Chapter - 1 Introduction To Supply Chain Management - Tradu

CAPTULO 1
Introduccin a la Supply Chain Administracin

1.1 QU ES LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO?
Figura 1-1
La feroz competencia en el mercado global de hoy en da, la introduccin de productos con ciclos de vida ms cortos y las crecientes expectativas de los clientes han obligado a las empresas a invertir y centrar la atencin en, sus cadenas de suministro. Esto, unido a los continuos avances en las tecnologas de comunicaciones y transportes (por ejemplo, las comunicaciones mviles, Internet, y la entrega al da siguiente), ha motivado la continua evolucin de la cadena de suministro y de las tcnicas para gestionar de manera eficaz. En una tpica cadena de suministro, las materias primas se compran y se producen elementos en una o ms fbricas, envan a los almacenes para el almacenamiento intermedio, y luego enviados a los minoristas o los clientes. Por lo tanto, para reducir costos y mejorar los niveles de servicio, estrategias eficaces de la cadena de suministro deben tener en cuenta las interacciones de los distintos niveles de la cadena de suministro. La cadena de suministro, que tambin se conoce como la red logstica, se compone de proveedores, centros de produccin, almacenes, centros de distribucin y puntos de venta, as como materias primas, inventario de trabajo en proceso y los productos acabados que fluyen entre las instalaciones (vase la figura 1-1). En este libro, presentamos y explicamos conceptos, conocimientos, herramientas prcticas y los sistemas de apoyo a las decisiones importantes para la gestin eficaz de la cadena de suministro. Pero qu es exactamente gestin de la cadena? Se define de la siguiente manera:
Gestin de la cadena de suministro es un conjunto de mtodos utilizados para integrar de manera eficiente con los proveedores, manucantes, almacenes y tiendas, por lo que la mercanca es producida y distribuida en las cantidades adecuadas, a los lugares adecuados y en el momento adecuado, con el fin de minimizar los costos de todo el sistema, mientras que los requisitos de nivel de servicio satisfactorio.
Esta definicin conduce a varias observaciones. En primer lugar, la gestin de la cadena de suministro tiene en cuenta todas las facilidades que tiene un impacto en el precio y tiene un papel en la elaboracin del producto se ajusta a las necesidades del cliente: desde el proveedor y manufacturing instalaciones a travs de los almacenes y centros de distribucin a minoristas y tiendas. De hecho, en algunos anlisis de la cadena de suministro, es necesario tener en cuenta "los proveedores y los clientes de los proveedores de los clientes, ya que tienen un impacto en suministrar rendimiento de la cadena. En segundo lugar, el objetivo de la gestin de la cadena de suministro es ser eficiente y
O ESI G NI NG ANO G ESTI N DE LA CADENA DE SUMI NI ST RO
Proveedores
Fabricantes
Almacenes y centros de distribucin
Clientes
Costos de fabricacin Los costos de Los costos de transporte material Los costos de transporte Los costos de inventario FIGURA 1-1 La red logstica.
minimizada. Por lo tanto, el nfasis no est en simplemente reducir al mnimo los costos de transporte o la reduccin de inventarios sino, ms bien, en la consideracin de un enfoque de sistemas para abastecer la cadena de hombregestin. Finalmente, debido a la gestin de la cadena de suministro gira en torno a la integracin eficiente de proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, que abarca las actividades de la empresa en muchos niveles, desde el nivel estratgico a travs de la tctica de la operacinnivel acional. Qu pasa con la gestin logstica o gestin de la cadena de valor, o la gestin de la cadena de la demanda? Varias empresas, consultores y acadmicos han desarrollado una variedad de trminos y conceptos para recalcar lo que creen son las cuestiones ms destacadas en la gestin de la cadena de suministro. Aunque muchos de estos conceptos son tiles e interesantes, a los efectos de este texto, vamos a utilizar la gestin de la cadena de suministro como el nombre genrico para el conjunto de conceptos, enfoques, estrategias e ideas que estamos discutir. Lo que hace difcil la gestin de la cadena de suministro? Aunque vamos a discutir una variedad de razones lo largo de este texto, todos ellos pueden estar relacionados con algunas o todas de las siguientes observaciones: 1. Estrategias de la cadena de suministros que no se pueden determinar de forma aislada. Ellos se ven directamente afectados por otra cadena que la mayora de las organizaciones tienen la cadena de desarrollo que incluye el conjunto de actividades relacionadas con la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, las estrategias de la cadena de suministro tambin deben estar alineados con los objetivos especficos de la organizacin, tales como la maximizacin de la cuota de mercado o el aumento de los beneficios. 2. Es un reto para el diseo y operacin de una cadena de suministro para ese total de todo el sistema los costos se reducen al mnimo, y se mantienen los niveles de servicio de todo el sistema. En efecto, es con frecuencia difcil de operar una sola instalacin por lo que los costes se reducen al mnimo y
CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Se est considerando sistema. El proceso de encontrar la mejor de todo el sistema estrategia es conocido como optimizacin global. 3. La incertidumbre y el riesgo son inherentes a cada cadena de suministro; demanda de los clientes no se pueden predecir con exactitud, los tiempos de viaje nunca ser cierta, y las mquinas y los vehculos se descomponen. Del mismo modo, las tendencias recientes de la industria, incluyendo la externalizacin, la deslocalizacin y la manufactura esbelta que se centran en la reduccin de costos de la cadena de suministro, sigaumentar significativamente el nivel de riesgo en la cadena de suministro. Por lo tanto, las cadenas de suministro deben ser diseadas y gestionadas para eliminar tanto la incertidumbre y el riesgo como sea posible, as como hacer frente eficazmente a la incertidumbre y el riesgo que quedan. En las tres secciones siguientes, se discuten estas cuestiones con ms detalle.
1.2 LA CADENA DE DESARROLLO
Figura 1-2
La cadena de desarrollo es el conjunto de actividades y procesos asociados a la introduccin de nuevos productos. Incluye la fase de diseo del producto, las capacidades y los conocimientos asociados que deben ser elaborados de forma interna, las decisiones de aprovisionamiento y proplanes de produccin. En concreto, la cadena de desarrollo incluye las decisiones como la arquitectura del producto, qu hacer internamente y qu comprar a proveedores externos, es decir, hacer / comprar decisiones, seleccin de proveedores, la participacin temprana del proveedor y estratgica asociaciones. Las cadenas de desarrollo y el suministro se cruzan en el punto de produccin, como se ilustra En la Figura 1-2. Est claro que las caractersticas y las decisiones adoptadas en la cadena de desarrollo tendrn un impacto en la cadena de suministro. Del Ejemplo 1 - 1 mismo modo, es intuitivamente evidente que las caractersticas de la cadena de suministro deben tener un impacto sobre la estrategia de diseo Hewlett Packard fue una de las primeras empresas en reconocer la interseccin de las cadenas del productoy y por lo tanto en la cadena deladesarrollo. de desarrollo suministro. Un ejemplo de ello es introduccin de la impresora de inyeccin de
tinta, donde las decisiones sobre producto architura se hace tomando en cuenta no slo el trabajo y el material de los costos, sino tambin la oferta total costo de la cadena en todo el ciclo de vida del producto. Ms recientemente, HP se ha centrado en la toma de decisiones tales como qu actividades de diseo a externalizar y las estructuras organizativas correspondientes necesarias para gestionar el proceso de diseo externalizar considerando las caractersticas tanto del desarrollo y las cadenas de suministro.
Por desgracia, en la mayora de las organizaciones, los diferentes administradores son responsables de las diferentes actividades que forman parte de estas cadenas. Normalmente, el VP de la ingeniera es responsable de la cadena de desarrollo, el vicepresidente de fabricacin de la parte de produccin de las cadenas, y el vicepresidente de la cadena de suministro o logstica para el cumplimiento de demanda de los clientes. A no ser tratado con cuidado, el impacto tpico de esta organizacinestructura zacional es una desalineacin de diseo de productos y estrategias de la cadena de suministro. Por si fuera poco, en muchas organizaciones, cadenas adicionales se cruzan con el desarrollo y las cadenas de suministro. Estos pueden incluir la cadena logstica inversa, es decir, la cadena asociada con rendimientos de productos o componentes, as como la cadena de piezas de repuesto. En este libro se exploran las diversas caractersticas de cada una de estas cadenas de suministro con el fin de comprender mejor el impacto de estos productos en oferta y estrategias de la cadena. Nos ilustran cmo el examen de estas caractersticascas conducen a la elaboracin de marcos para
ayudar en la adecuacin de los productos con estrategias.
Plan / diseo
Arquitectura Producto Marca / comprar Participacin temprana del proveedor Asociaciones estratgicas Seleccin de proveedores Los contratos de suministro Distribuir
Fuente
Sumini strar
Producir
Ven der
Cadena de suministro FIGURA 1-2 El desarrollo de empresas y cadenas de suministro.
1.3 OPTIMIZACIN GLOBAL
Lo que hace que la bsqueda de la mejor solucin para todo el sistema, o globalmente ptima e integrada para difcil? Una variedad de factores que hacen de este un problema difcil: 1. La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones dispersa sobre una gran geografa, y, en muchos casos, todo el mundo. El siguiente ejemplo ilustra una red que es bastante tpico de las empresas globales de hoy.
Ejemplo 1-2 National Semiconductor, cuya lista de competidores incluye a Motorola Inc. e Intel Corporation, es uno de los mayores fabricantes del mundo de dispositivos analgicos y subsistemas que se utilizan en las mquinas de fax, telfonos celulares, computadoras y automviles. En la actualidad, la empresa cuenta con cuatro plantas de fabricacin de obleas, dos en los Estados Unidos y uno en Gran Bretaa, y tiene sitios de prueba y ensamblaje en Malasia, China y Singapur. Despus del montaje, los productos terminados se envan a cientos de instalaciones de fabricacin en todo el mundo, incluidos los de Apple, Canon, Delphi, Ford, IBM, Hewlett-Packard y Siemens. Dado que la industria de los semiconductores es altamente competitivo, la especificacin de un plazo breve y la capacidad de entregar en la fecha de vencimiento comprometidos son capacidades crticas. En 1994, el 95 por ciento de los clientes de National Semiconductor recibi sus rdenes dentro de 45 das desde que el pedido se ha realizado, mientras que el 5 por ciento restante recibi sus rdenes en el plazo de 90 das. Estos plazos de entrega ajustados requiere la empresa para involucrar a 12 compaas areas diferentes con cerca de 20.000 rutas diferentes. La dificultad, por supuesto, era que ningn cliente saba con antelacin que iban a formar parte del 5 por ciento de los clientes que ha recibido su orden en 90 das o el 95 por ciento que recibi su orden dentro de 45 das [69], [www.national.com].
2. Los diferentes servicios de la cadena de suministro con frecuencia tienen diferentes objetivos en conflicto. Por ejemplo, los proveedores normalmente quieren los fabricantes se comprometen a comprar grandes cantidades de volmenes estables con las fechas de entrega flexibles. Por desgracia, aunque la mayora de los fabricantes les gustara implementar ciclos de produccin largos, tienen que ser flexibles a las necesidades de sus clientes y los cambios de la demanda. Por lo tanto, los proveedores objetivos estn en conflicto directo con los fabricantes deseo de flexibiity. En efecto, ya que las decisiones de produccin se hacen tpicamente sin informacin precisa acerca de la demanda del cliente, la capacidad de los fabricantes para que coincida con la oferta y la demanda depende en gran medida de su capacidad para cambiar el volumen de suministro como informacin
sobre la demanda llega. Del mismo modo, el objetivo de los fabricantes hacer grandes lotes de produccin normalmente entra en conflicto con los objetivos tanto
almacenes y centros de distribucin para reducir el inventario. Para empeorar las cosas, este ltimo objetivo de reducir los niveles de inventario normalmente implica un aumento de la los costos de transporte. 3. La cadena de suministro es un sistema dinmico que evoluciona con el tiempo. En efecto, no slo la demanda del cliente y capacidades de los proveedores cambian con el tiempo, pero las relaciones de la cadena de suministro tambin evolucionan con el tiempo. Por ejemplo, al aumentar la potencia de los clientes, hay una mayor presin sobre los fabricantes y proveedores para producir una gran variedad de productos de alta calidad y, en definitiva, para producir personalizada productos. 4. Variaciones del sistema a travs del tiempo son tambin una consideracin importante. Aun cuando la demanda se conoce con precisin (por ejemplo, debido a los acuerdos contractuales), el proceso de planificacin debe tener en cuenta la demanda y el costo parmetros varan con el tiempo, debido al impacto de las fluctuaciones estacionales, tendencias, publicidad y promovimientos, estrategias de precios de la competencia, etc. Estos parmetros variables en el tiempo y la demanda y los costos hacen difcil determinar la estrategia de la cadena de suministro ms eficaz, el que minimiza los costos de todo el sistema y se ajusta a los clientes requisitos. Por supuesto, la optimizacin global slo implica que no slo es importante para optimizar en las instalaciones de la cadena de suministro, sino tambin en los procesos asociados a las cadenas de desarrollo y suministro. Es decir, es importante identificar los procesos y estrategias que optimizan, o, alternativamente, se sincronizan, ambas cadenas simultneamente.
1.4 GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Optimizacin global se hace an ms difcil debido a las cadenas de suministro deben ser diseados para, y operado en ambientes inciertos, por lo tanto la creacin de ocasiones enormes riesgos para la organizacin. Una variedad de factores que contribuyen a esto: 1. Oferta y la demanda a juego es un gran desafo: ineficiencias. . . "[161]. un. Boeing Aircraft anunci una rebaja $ 2.6 mil millones en octubre de 1997 b. "Las ventas del segundo trimestre en de EE.UU. Surgical Corporation disminuyeron 25 por a ciento, lo que en primas, una prdida dey$ millones. Las ventas y el debido la "escasez deresulta materias interna la22 escasez de piezas de dficit de los y ingresos se atribuye a la mayor de los inventarios previstos en los proveedores la productividad estantes de los hospitales "[162]. c. "EMC Corp. dijo que perdi a su gua de ingresos de $ 2.66 bilion para el segundo trimestre de 2006 por alrededor de $ 100 millones, y dijo que la discrepancia se deba a superior a las rdenes que se espera para los nuevos DMX-3 sistemas a travs de DMX-2, lo que result en un bodrio inventario "[C11]. d. "Hay tantas maneras diferentes de inventarios puede entrar en nuestro sistema es un reto constante para mantenerla bajo control" [Johnnie Dobbs, cadena de suministro de Wal-Mart y Logstica Ejecutivo]. e. "Intel, el mayor fabricante de chips del mundo, report una cada del 38 por ciento en sus ganancias trimestrales el mircoles en el rostro de la dura competencia de Advanced Micro Devices y una desaceleracin general en el mercado de computadoras personales que causaron la a hincharse "[C12]. Obviamente, esta dificultad se deriva del hecho de que meses antes de que se dio cuenta de la demanda, los fabricantes tienen que comprometerse con los
niveles de produccin especficos. Estos compromisos anticipados implican enormes riesgos financieros y de suministro.
400 350 300 250 200 150 100 50 0
Distribuidor rdenes a fbrica
2.
Enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
400 350 300 250 200 150 100 50 0
Pedidos al por menor a distribuidor
FIGURA variaciones Solicitar 1-3 en la cadena de suministro.
Enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
2. Los niveles de inventario y de respaldo para fluctan considerablemente en toda la cadena de suministro, aun cuando la demanda de los clientes de productos Figura 1-3 especficos no varan mucho. Para ilustrar esta cuestin, considere la figura 1-3, lo que sugiere que en un suministro tpico cadena, pedidos del distribuidor a la fbrica fluctan mucho ms que la demanda minorista subyacente. 3. Forecasting no resuelve el problema. De hecho, nosotros sostenemos que el primer principio de la previsin es que "las previsiones son siempre mal." Por lo tanto, es imposible predecir la demanda exacta de un artculo especfico, incluso con un primer plano ms avanzadolas tcnicas de fundicin. 4. La demanda no es la nica fuente de incertidumbre. Los plazos de entrega, Manurendimientos facturing, tiempos de transporte y la disponibilidad de los componentes tambin pueden tener impacto de la cadena de suministros significativo. 5. Las tendencias recientes, como la manufactura esbelta, la externalizacin y la deslocalizacin que se centran en el aumento de riesgos de la reduccin de costes significativa. Por ejemplo, considere un fabricante de automviles cuyas partes son proveedores en Canad y Mxico. Con un poco de incertidumbre en el transporte y un horario de alimentacin estable, las piezas pueden entregarse a las plantas de ensamblaje "just-in-time", basada en los programas de produccin fijos. Sin embargo, en caso de un desastre imprevisto, como los atentados del 11 terroristas, huelgas portuarias, o las calamidades relacionadas con el clima, la adhesin a este tipo de estrategia podra resultar en el cierre de las lneas de produccin debido a la falta de piezas. Del mismo modo, la externalizacin y la deslocalizacin implica que las cadenas de suministro son ms geogrficamente diversos y, como consecuencia, las catstrofes naturales y de origen humano pueden tener un tremendo impacto.
Ejemplo 1-3 El 29 de agosto de 2005, el huracn Katrina devast Nueva Orleans y la costa del Golfo. Proctor &
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coffee anillo manufactu Gamble, con marcas como Folgers que reciben ms de la mitad de su suministro de sitios en Nueva Orleans, fue gravemente afectados por el huracn. Seis meses ms tarde, haba, como
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Ejemplo 1-3 Seguido

P & G dijo que el ejecutivo New York Times, "Agujeros an en los estantes", donde las marcas de P & G, debera ser [C1 3]. Una huelga puerto 2002 West Coast cerr los puertos de Seattle a San Diego. Los economistas estiman que la huelga le cost a la economa de hasta US $ 1 mil millones al da, ya que las tiendas no pueden ser almacenados, frutas y verduras podridas, y las fbricas fueron cerradas debido a la falta de piezas de [C14]. En 01 de septiembre 999, un terremoto devast Taiwan. Inicialmente, el 80 por ciento de la energa de la isla se perdi. Compaas como Hewlett-Packard y Dell, que fuente de una variedad de comcomponentes de los fabricantes taiwaneses, se vieron afectados por la interrupcin del suministro [7]. Envos tela de la India se retrasaron como consecuencia del terremoto de 26 de enero 2001, en el Estado indio de Gujarat, que afectan muchos fabricantes de ropa de EE.UU. [49].
A pesar de la incertidumbre y el riesgo no puede ser eliminado, wil explorar una variedad de ejemplos que ilustran cmo el diseo de productos, modelado de redes, tecnologa de la informacin, adquisiciones y estrategias de inventario se utilizan para minimizar la incertidumbre, y para construir flexibilidad y redundancia en la cadena de suministro con el fin de reducir los riesgos.
1.5 LA EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En la dcada de 1980, las empresas descubren nuevas tecnologas y estrategias que les permitieron reducir costos y competir mejor en los diferentes mercados de fabricacin. Estrategias como la fabricacin justo a tiempo, Kanban, eficiencia en la fabricacin, el hombre de la calidad totalgestin, y otros llegaron a ser muy populares, y grandes cantidades de recursos fueron invertidos en la implementacin de estas estrategias. En los ltimos aos, sin embargo, ha quedado claro que muchas empresas han reducido los costes de fabricacin tanto como es posible en la prctica. Muchas de estas empresas estn descubriendo que la gestin eficaz de la cadena de suministro es el siguiente paso que deben tomar con el fin de aumentar los beneficios y cuota de mercado. De hecho, la logstica y los costos de la cadena de suministro juegan un papel importante en la economa de EE.UU.: el "Estado del Informe de Logstica", anual, patrocinado por el Consejo de Profesionales de Supply Chain Management, Figura 1-4 publicado por primera vez en 1989, ofrece una explicacin de logstica total de la nacin tendencias de facturas y pistas en los costos de transporte, los gastos de inventario y los costos logsticos totales. Como se puede ver en la Figura 1-4, los costos logsticos de Estados Unidos eran ms del 12 por ciento del PIB a principios de los aos 80, cada vez menor hasta el ao 2003. Las cifras absolutas son bastante alarmantes: enLos 1998 el monto fue de costos logsticos de Estados
14 13 12 11 10 9 8 1984 1988 1992 1996 2000 2005 Unidos como porcentaje del PIB
Compartir FIGURA 1-4 Logstica costes de la economa de EE.UU.. Fuente: Basado en www.dcvelocity.com/articles/20060801/news.cfm.
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La realizacin
Transporte
Administracin
Total
Figura 1-5 Total de costos logsticos de Estados Unidos entre 1984 y 2005. Fuente: Basado en www.dcvelocity.com/articles/20060801/news.cfm.
898 mil millones dlares, mientras que en 2005 era $ 1,180,000,000,000. Esto representa $ 1,18 billn un aumento de $ 156 bilion con respecto a 2004, lo que es an ms sorprendente si se tiene en cuenta que, si bien la economa de EE.UU. se desaceler en 2005, los costos de logstica aument en un 15 por ciento. Este incremento se debi, segn el "Informe del Estado de Logstica", por los "altos costos del combustible, conductor de camin y la escasez de capacidad ferroviaria, la deslocalizacin y la subcontratacin y los costes de seguridad." Figura 1-5 Tambin es interesante entender la magnitud de los distintos componentes de los costes que constituyen los costes logsticos de Estados Unidos. Estos datos se presentan en la Figura 1-5 (tomado de nuevo desde el "State of Logistics Informe"), donde el costo de transporte es, con mucho, el mayor componente de costo, el costo del inventario es ligeramente superior a la media de los costes de transporte. Tanto los costos han aumentado constantemente en los ltimos aos, con la excepcin de que, hasta el ao 2003, los costos logsticos totales crecieron ms lento que el crecimiento de la economa, mientras que han aumentado ms rpidamente que la economa en los ltimos dos aos. Desafortunadamente, esta gran inversin por lo general incluye muchas com costo innecesariocomponentes debido a la accin redundante, estrategias de transporte ineficientes, y otras prcticas derrochadoras de la cadena de suministro. Por ejemplo, los expertos creen que la industria de la alimentacin, una industria notoriamente bajos mrgenes, puede ahorrar cerca de $ 30 mil millones, o el 10 por ciento de su costo de operacin anual, mediante el uso de las estrategias ms eficaces de la cadena de suministro [69]. Para ilustrar este problema, tenga en cuenta los siguientes dos ejemplos: 1. Se necesita una caja tpica de cereales ms de tres meses en llegar desde la fbrica a
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2. Se necesita un tpico coche nuevo, en promedio, 15 das para viajar desde la fbrica hasta el concesionario. Este tiempo de espera debe ser comparado con el tiempo de recorrido real, que es no ms de cuatro o cinco das. As, en la dcada de 1990 muchas empresas se centr en las estrategias para reducir sus costos, as como los de sus socios de la cadena de suministro.
Ejemplo 1-4 Procter & Gamble estima que salv clientes al por menor $ 65 millones en una reciente iniciativa de la cadena de suministro de 8 meses 1. "De acuerdo con Procter & Gamble, la esencia de su enfoque radica en fabricantes y los proveedores de trabajo en estrecha colaboracin .. . crear conjuntamente planes de negocio para eliminar la fuente de las prcticas derrochadoras en toda la cadena de suministro "[160].
Como indica el ejemplo, un elemento importante de las estrategias eficaces de la cadena de suministro es asociaciones estratgicas entre proveedores y compradores, las asociaciones que pueden ayudar a ambas partes a reducir sus costos. De hecho, los fabricantes como Procter & Gamble y Kimberly-Clark y grandes minoristas como Wal-Mart han utilizado asociacin estratgica como un elemento importante en sus estrategias de negocio. Empresas como 3M, Eastman Kodak, Dow Chemical, Time Warner, y General Motors entregaron gran parte de sus operaciones de logstica de terceraproveedores de logstica. Al mismo tiempo, muchos socios de la cadena de suministro se involucran en intercambio de informacin para que los fabricantes puedan utilizar hasta al da los datos de ventas minoristas de predecir mejor la demanda y reducir los plazos de entrega. Este intercambio de informacin tambin permite a los fabricantes para controlar la variabilidad en las cadenas de suministro (conocido como el efecto ltigo, consulte el Captulo 5), y al hacerlo reducir inventario y suavizar la produccin.
Ejemplo 1-5 Entre las primeras empresas en utilizar la informacin en tiempo real de Milliken and Company, una industria textil y empresa de productos qumicos. Milliken ha trabajado con varios proveedores de ropa y grandes almacenes, todos ellos estuvieron de acuerdo en utilizar los datos de punto de venta de los grandes almacenes para "sincronizar" sus planes de fabricacin de pedidos y. El tiempo de espera de la recepcin del pedido en las plantas textiles de Milliken lmite de recepcin de ropa en las tiendas por departamentos se redujo de 18 semanas a 3 semanas [136].
La enorme presin durante los aos 90 para reducir los costos y aumentar las ganancias empuj muchos fabricantes industriales hacia la externalizacin; empresas consideran la externalizacin de todo, desde la funcin de adquisiciones a la produccin y fabricacin. De hecho, en los aos 90 hubo un aumento significativo en el volumen de compra como un porcentaje de las ventas totales de la empresa tpica. Ms recientemente, entre 1998 y 2000, la subcontratacin en la industria electrnica ha aumentado de 15 por ciento de todos los componentes de 40 por ciento [137]. Por ltimo, a finales de los aos 90, la Internet y la relacionada Modelos de empresa electrnica dirigido a las expectativas que muchos problemas de la cadena de suministro se resolvera simplemente utilizando estas nuevas tecnologas y modelos de negocio. Estrategias de e-business se supona reducir costos, aumentar el nivel de servicio y aumentar la flexibilidad y, por supuesto, aumentar los beneficios, aunque en algn momento en el futuro. En realidad, estas expectativas freconsiguiente no se cumplieron, ya que fallaron muchos negocios electrnicos. En muchos casos, la cada de algunos de los negocios de Internet de ms alto perfil se puede
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atribuir a su logstica estrategias.
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EEJEMPLO 1-6 Furniture.com, Lanzado en enero de 1999, ofreci miles de productos de muchos fabricantes de muebles, aunque slo unos pocos nombres de marca. La compaa tena $ 22 millones en ventas en los primeros nueve meses de 2000 y un milln de visitas mensuales a su sitio Web. Su cada en noviembre de 2000 se debi a los detalles de logstica, y, en particular, los procesos de entrega ineficientes. Inicialmente, Furniture.com soportes utilizados para enviar sus productos desde un almacn central a los clientes. Dado que los costos de transporte eran muy altos, la empresa form una alianza con seis distribuidores regionales. Por desgracia, estas relaciones fueron difciles de mantener y dej muchos problemas sin resolver, incluyendo el manejo de las reparaciones y devoluciones.
Por supuesto, en muchos casos, el Internet presenta nuevos canales y ayud para que el modelo de negocio directo al consumidor. Estos nuevos canales necesarios a muchas empresas a aprender nuevas habilidades, y ha aadido complejidad a las cadenas de suministro existentes.
EEJEMPLO 1-7 De acuerdo con la base de datos Stewart Stern, EVA 1000, Dell Computers superaron a la competencia en ms de 3,000 por ciento en trminos de crecimiento de los accionistas en el perodo de ocho aos desde 1988 hasta 1996. El xito de Dell en este perodo puede atribuirse a su integracin virtual, una estrategia que desdibuja los lmites tradicionales entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. La decisin de Dell de vender ordenadores construidos a partir de componentes de otros fabricantes alivia la firma de las cargas de la posesin de activos, haciendo la investigacin y el desarrollo y la gestin de una gran fuerza de trabajo. Al mismo tiempo, el modelo de Dell de ventas directas al consumidor y de la produccin a fin virtualmente eliminado inventario de productos terminados. Estas decisiones permitieron Dell crezca mucho ms rpido que su competencia y mantener slo ocho das de inventario.
El paisaje ha cambiado en los ltimos aos. Industria reconoce que las tendencias, incluyendo outsourcing, offshoring, manufactura esbelta, y justo a tiempo, que se centran en la reduccin de la fabricacin y cadena de suministro cuesta aumentar significativamente el nivel de riesgo en la cadena de suministro. Como resultado, en los ltimos aos, las empresas progresistas han comenzado a centrarse en estrategias que encontrar el equilibrio adecuado entre la reduccin de costes y la gestin de riesgos. Una serie de enfoques se han aplicado por la industria para la gestin de riesgos en su cadenas de suministro: La construccin redundancia en la cadena de suministro de modo que si una parte falla, por ejemplo, un incendio en un almacn o un puerto cerrado, la cadena de suministro puede todava satisfacer la demanda. Uso de la informacin para mejorar la deteccin y respuesta a los eventos perturbadores. La incorporacin de la flexibilidad en los contratos de suministro para adaptarse mejor a la oferta y la demanda. Mejorar los procesos de la cadena de suministro mediante la inclusin de medidas de evaluacin del riesgo. Por supuesto, muchos de estos enfoques se basan en gran medida de la tecnologa. En efecto, la puestacin de los sistemas ERP, motivado en muchas empresas por los aos 2000, se refiere, as como las nuevas tecnologas como herramientas para las evaluaciones del desempeo de los proveedores, han creado oportunidades para mejorar la resistencia de la cadena de suministro y capacidad de respuesta. Del mismo modo, los sistemas de planificacin de inventarios avanzados ahora se utilizan para mejorar la posicin de inventario en la cadena de suministro, y para ayudar a las
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empresas a entender mejor el impacto del diseo de los productos alteranativos de costos de la cadena de suministro y los riesgos, facilitando as la integracin de la cadena de desarrollo y de la cadena de suministro.
EEJEMPLO 1-8 United Technologies Corp. (UTC) mide continuamente y se evala el desempeo de los proveedores con el proveedor de software de terceros. El software no slo se basa en los datos histricos de entrega, sino tambin en los datos financieros externos de cada proveedor para crear alertas de riesgo de los proveedores. UTC complementa la
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Ejemplo 1-8 Seguido

rendimiento y riesgo de los proveedores del sistema de alerta con equipos que ayudan a los proveedores de nivel 1 a mejorar su cadena de suministro y la reduccin de los riesgos con sus propios proveedores. Segn UTC, estas iniciativas sigsignificativamente aumento de la rotacin de inventarios y el costo reducido de no calidad (extra no planificado, la chatarra, etc) [C15].
Como vimos en la figura 1-4, la urgencia de los desafos de la cadena de suministro no ha disminuido en los ltimos aos con el reciente aumento en los costos de la cadena de suministro. Con la complejidad derivados de la globalizacin, los altos costos de transporte, la infraestructura deficiente, los desastres relacionados con el clima, y las amenazas terroristas, la gestin de la cadena de suministro se ha convertido en an ms desafoslenging. A lo largo de este texto, se demuestra cmo la nueva tecnologa y la cadena de suministro estrategias pueden ayudar a las empresas hacer frente a estos desafos.
1.6 LA COMPLEJIDAD
La seccin anterior describe una serie de historias de xito de gestin de la cadena de suministro: Procter & Gamble, Wal-Mart, UTC, y otros. Los autores sugieren que, en algunos sectores, la gestin de la cadena de suministro es tal vez el factor ms importante que determina el xito de la empresa. De hecho, en las industrias de la informtica y de la impresora, donde la mayora de los fabricantes utilizan los mismos proveedores y tecnologas idnticas, las empresas compiten en los niveles de costos y servicio, los dos elementos clave en nuestra definicin de la gestin de la cadena de suministro. Los ejemplos tambin plantean una pregunta importante. Si estas empresas han mejorado el rendimiento de la cadena de suministro, centrndose en las asociaciones estratgicas, mediante el intercambio de informacin y la tecnologa, o mediante la aplicacin de estrategias de reduccin del riesgo, lo que inhibe otras empresas de la adopcin de las mismas tcnicas para mejorar su rendimiento de la cadena de suministro? El anlisis anterior sugiere que la respuesta implica tres habilidades crticas que las empresas exitosas deben poseer: La capacidad para que coincida con las estrategias de la cadena de suministro con las caractersticas del producto. En efecto, se Est claro que la estrategia de la cadena de suministro de productos y sectores donde la tecnologa cambia con frecuencia, los llamados productos de velocidad de reloj rpido, debe ser divertidofundamentalmente diferente de la de los productos de velocidad de reloj lento. Del mismo modo, la estrategia de diseo del producto no slo depende de las caractersticas de la cadena de desarrollo no tambin de las caractersticas de la cadena de suministro. Por lo tanto, la interseccin de la cadena de desarrollo y de la cadena de suministro tiene un impacto en el diseo de productos y la estrategia de la cadena de suministro. La capacidad de reemplazar las estrategias tradicionales de la cadena de suministro, en el que cada faciity o partido en la cadena de toma decisiones sin tomar en cuenta su impacto en otra fuente socios de la cadena, por los que producen una optimizado a nivel mundial la cadena de suministro. La capacidad de gestionar eficazmente la incertidumbre y el riesgo. Como se observ anteriormente, initivas tales como la externalizacin y la deslocalizacin y la fabricacin de estrategias como la inclinacin y justo a tiempo han aumentado significativamente el nivel de riesgo de la empresa. Esto se complementa con el aumento significativo en el
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nivel de incertidumbre de la demanda. En efecto, en las industrias de alta tecnologa, los ciclos de vida de los productos son cada vez ms corto y ms corto. En particular, muchos modelos de impresoras ordenador y tienen ciclos de vida de slo unos pocos meses, por lo que el fabricante puede tener slo una orden o prooportunidad produccin. Por desgracia, ya que estos son productos nuevos, no hay datos histricos disponibles que permiten al fabricante predecir con exactitud la demanda del cliente. Al mismo tiempo, la proliferacin de los productos en estas industrias hace
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cada vez ms difcil predecir la demanda de un modelo especfico. Por ltimo, significativa cada de los precios en estas industrias son comunes, lo que reduce el valor del producto durante su ciclo de vida [112].
Ejemplo 1-9 Un fabricante coreano de productos elctricos tales como rels industriales se enfrenta a un nivel de servicio del 70 por ciento, es decir, slo el 70 por ciento de todos los pedidos se entregan a tiempo. Por otro lado, el inventario sigue acumulando, la mayora de los productos que no son de la demanda. ndice de rotacin de inventario del fabricante, que se define como la relacin entre el flujo anual promedio de inventario en el manuel principal almacn de cante, se trata de cuatro. Sin embargo, en la industria de la electrnica, las principales compaas de rotacin de inventario ms de alrededor de nueve veces al ao. Si el fabricante coreano puede aumentar su gira a este nivel de inventario, que ser capaz de reducir significativamente los niveles de inventario. El fabricante est buscando por lo tanto para nuevas estrategias que aumentarn los niveles de servicio durante los prximos tres aos a aproximadamente 99 por ciento y, al mismo tiempo, disminuye significativamente los niveles de inventario y el costo.
Hace apenas unos aos, la mayora de los analistas han dicho que estos dos objetivos, los niveles de inventario y mejorar el servicio, no se podra lograr al mismo tiempo. En efecto, teora inventario tradicional nos dice que para aumentar el nivel de servicio, la empresa debe aumentar el inventario, por lo que costar. Sorprendentemente, la evolucin reciente de las tecnologas de informacin y comunicacin, as como una mejor comprensin de las estrategias de la cadena de suministro, han dado lugar a enfoques innovadores que permitan a la empresa a mejorar ambos objetivos al mismo tiempo. A lo largo del resto de este libro, nos esforzamos por presentar estos enfoques y estrategias en detalle. Nos centraremos en demoniotrando por qu se adoptan ciertas estrategias, cules son las ventajas y desventajas son entre diferentes estrategias, y cmo las estrategias especficas se aplican en la prctica.
1.7 ASPECTOS CLAVES EN LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En esta seccin, presentamos algunos de los problemas de gestin de la cadena de suministro que discutimos con ms detalle en los captulos restantes. Estos problemas abarcan un amplio espectro de actividades de una empresa, desde la estratgica a travs de la tctica de la operacinnivel acional: La nivel estratgico trata de decisiones que tienen un efecto duradero en la empresa. Esto incluye decisiones sobre el diseo del producto, qu hacer internamente y qu externalizar, seleccin de proveedores y alianzas estratgicas, as como las decisiones sobre el nmero, la ubicacin y la capacidad de los almacenes y plantas de fabricacin y las flujo de material a travs de la red logstica. La nivel tctico incluye las decisiones que se actualizan normalmente en cualquier lugar entre una vez cada trimestre y una vez al ao. Estos incluyen la compra y la produccin de decisiones, polticas de inventario, y las estrategias de transporte, incluyendo la frecuencia con el que se visitan los clientes. La nivel operativo se refiere a las decisiones del da a da, tales como la programacin, el tiempo de entrega citas, enrutamiento y carga de camiones. A continuacin tela presentamos y discutimos algunas de las cuestiones clave, Configuracin de red de distribucin Considere la posibilidad de varias plantas de preguntas y compensaciones asociado con diferentes decisiones. produccin de productos para servir a una serie de minoristas geogrficamente dispersos. El conjunto actual de los almacenes se considera inadecuado y
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administracin quiere reorganizar o redisear la distribucin
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red. Esto puede deberse, por ejemplo, a los cambios en los patrones de demanda o la terminacin de un contrato de arrendamiento por un nmero de almacenes existentes. Adems, el cambio de los patrones de demanda puede requerir un cambio en los niveles de produccin de la planta, una seleccin de nuevos proveedores, y un nuevo modelo de flujo de mercancas en toda la red de distribucin. Cmo debe gestin seleccionar un conjunto de ubicaciones de almacn y capacidades, determinar los niveles de produccin para cada producto en cada planta, y establecer los flujos de transporte entre las instalaciones, ya sea desde la planta hasta el almacn o depsito hasta el minorista, de tal manera que se minimice la produccin total, el inventario y los costos de transporte y satisfacer los requisitos de nivel de servicio? Se trata de un problema de optimizacin complejos, y la tecnologa y los enfoques avanzados son necesarios para encontrar una solucin. Control de inventario Considere la posibilidad de un minorista que mantiene un inventario de un producto en particular. Desde cambios en la demanda de los clientes a travs del tiempo, el comerciante slo puede usar sulos datos histricos para predecir la demanda. El objetivo de la minorista es decidir en qu punto de reordenar un nuevo lote del producto, y la cantidad de la orden, as como para minimizar el inventario de pedidos y la celebracin de los costos. Ms importante an, por qu el vendedor mantener el inventario en el primer lugar? Es debido a la incertidumbre en la demanda de los clientes, la incertidumbre en el proceso de suministro, o alguna otra razn? Si es debido a la incertidumbre en la demanda del cliente, hay algo que se puede hacer para reducirla? Cul es el impacto de la herramienta de pronstico para predecir la demanda del cliente? En caso de que el orden minorista ms que, menos que, o exactamente el pronstico de la demanda? Y, por ltimo, se debe utilizar lo que ndice de rotacin de inventario? Cambia de industria a industria? Aprovisionamiento Produccin En muchas industrias, hay una necesidad de equilibrar cuidadosamente transporte y los costes de fabricacin. En particular, la reduccin de los costes de produccin tpicamente implica que cada faciity de fabricacin es responsable de un pequeo conjunto de productos de modo que se producen grandes cantidades, por lo tanto reduciendo los costes de produccin. Por desgracia, este puede dar lugar a mayores costos de transporte. Del mismo modo, la reduccin de los costos de transporte tpicamente implica que cada instalacin es flexible y tiene la capacidad de producir la mayora o todos los productos, pero esto conduce a lotes pequeos y por lo tanto aumenta los costes de produccin. Encontrar el equilibrio adecuado entre los dos componentes de los costes es difcil, pero hay que hacer mensualmente o trimestralmente. Contratos de Suministro En las estrategias tradicionales de la cadena de suministro, cada parte de la cadena se centra en su propio beneficio y por lo tanto toma decisiones sin tomar en cuenta su impacto en otros socios de la cadena de suministro. Las relaciones entre los proveedores y los compradores se establecen por medio de contratos de suministro que especifiquen descuentos en el precio y el volumen, los plazos de entrega, calidad, devoluciones, etc. La pregunta, por supuesto, es si los contratos de suministro tambin se pueden utilizar para reemplazar la estrategia tradicional de la cadena de suministro con uno que optimiza todo el rendimiento de la cadena de suministro. En particular, cul es el impacto de los descuentos por volumen y de los contratos de reparto de ingresos en el rendimiento de la cadena de suministro? Existen estrategias de fijacin de precios que pueden ser
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aplicados por los proveedores para ofrecer incentivos a los compradores para pedir ms productos y, al mismo tiempo que aumenta la ganancia proveedor? Estrategias de distribucin Un desafo importante que enfrentan muchas organizaciones es cunto deberan centralizar (o descentralizacin) de su sistema de distribucin. Cul es el impacto de cada estrategia en los niveles de inventario y costos de transporte? Y el impacto en los niveles de servicio? Y, por ltimo, cuando los productos deben ser transportados por va area desde ubicaciones centralizadas a los distintos puntos de vista? Estas preguntas no slo son importantes para una nica empresa determinar su estrategia de distribucin, sino tambin para competir
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minoristas que necesitan para decidir cunto pueden colaborar entre s. Por ejemplo, en caso de distribuidores compiten vendiendo el mismo inventario cuota de marca? Si es as, cul es su ventaja competitiva? Supply Chain Integration y asociacin estratgica Como se ha observado anteriormente, es el diseo e implementacin de una cadena de suministro global ptima bastante difcil debido a su dinmica y los objetivos contradictorios empleados por las diferentes instalaciones y socios. Sin embargo, Dell, Wal-Mart y Procter & Gamble xitos demostrar no slo que una cadena de suministro integrada, ptima a nivel mundial es posible, pero que pueden tener un gran impacto en el rendimiento de la compaa y cuota de mercado. Por supuesto, se puede argumentar que estos tres ejemplos se asocian con empresas que se encuentran entre las ms grandes compaas en sus respectivos sectores, estas empresas pueden implementar tecnologas y estrategias que muy pocos pueden permitirse. Sin embargo, en los mercados competitivos de hoy en da, la mayora de las empresas no tienen otra opcin, sino que se ven obligados a integrar su cadena de suministro y participar en alianzas estratgicas. Esta presin se debe a sus clientes y sus socios de la cadena de suministro. Cmo se puede lograr la integracin con xito? Claramente, el intercambio de informacin y la planificacin de las operaciones son las claves de una cadena de suministro integrada con xito. Pero, qu informacin debe ser compartida? Cmo se debe usar? Cmo afecta a la informacin de diseo y operacin de la cadena de suministro? Qu nivel de integracin es necesaria dentro de la organizacin y con socios externos? Por ltimo, qu tipo de alianzas ser de implementadas, Outsourcing y Offshoring Estrategias Repensando la pueden estrategia la cadena de y el tipo se deben implementar para una situacin dada? suministro no slo implica la coordinacin de las diferentes actividades de la cadena de suministro, sino tambin de decidir qu hacer internamente y qu comprar de fuentes externas. Cmo puede una empresa identificar qu actividades de fabricacin se encuentran en el conjunto de las competencias bsicas, por lo que debe ser completado internamente, y qu productos y componentes deben ser adquiridos de proveedores externos, ya que estas actividades de fabricacin no son las competencias bsicas? Hay alguna relacin entre la respuesta a esa pregunta y arquitectura del producto? Cules son los riesgos asociados con la externalizacin y cmo se pueden minimizar estos riesgos? Cuando usted subcontratar, cmo se puede garantizar el suministro oportuno de nuestros productos? Y cuando la empresa debe mantener dos fuentes para el mismo componente? Por ltimo, incluso si la empresa decide no externalizar actividades, cuando tiene sentido para mover facilidades para el Lejano Oriente? Cul eficaz es eldesempea impacto de la funciones deslocalizacin de los niveles Producto Diseo Diseo varias importantes en la cadena de inventario y el costo de capital? Cules son los riesgos? suministro. La ms obvia, algunos diseos de productos pueden aumentar los inventarios de retencin o de los costos de transporte relave a otros diseos, mientras que otros diseos pueden facilitar un plazo de ejecucin de fabricacin ms cortos. Desafortunadamente, el rediseo de productos es a menudo costosa. Cundo es que vale la pena volver a disear productos con el fin de reducir los costos de logstica o de suministro de los plazos de entrega de la cadena? Es posible aprovechar el diseo de productos para compensar la incertidumbre en la demanda de los clientes? Se puede cuantificar el monto de los ahorros derivados de esta estrategia? Qu cambios deben hacerse en la cadena de suministro para aprovechar el diseo de nuevos productos? Por ltimo, los nuevos conceptos como la personalizacin en masa son cada vez ms popular. Qu papel tiene latoma oferta juego de de gestin de la en la Tecnologa implementacin La tecnologa y la de Soporte Sistemas decadena Informacin de la exitosa de estos conceptos? informacin es un elemento clave en la gestin eficaz de la cadena de suministro. De hecho, gran parte de la
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Tabla 1-1
inters actual en la gestin de la cadena de suministro est motivado por las oportunidades que surgieron debido a la abundancia de datos y los ahorros que se pueden lograr mediante sofisticaanlisis ticada de estos datos. La principal preocupacin en la gestin de la cadena de suministro no es si se pueden recibir datos, pero lo que los datos deben ser transferidos, es decir, datos que son significativos para la gestin de la cadena de suministro y que los datos de forma segura se puede ignorar? Con qu frecuencia deberan datos sern transferidos y analizados? Cul es el impacto de la Internet? Cul es el papel del comercio electrnico? Qu infraestructura se requiere tanto a nivel interno y entre los socios de la cadena de suministro? Por ltimo, dado que los sistemas de soporte de decisiones y la tecnologa de la informacin se encuentran disponibles, estas tecnologas pueden ser vistas como las principales herramientas que se utilizan para lograr una ventaja competitiva en el mercado? Si pueden, entonces, qu impide que otros utilicen la misma tecnologa? Valor al Cliente El valor del cliente es la medida de la contribucin de la empresa a sus clientes, en base a toda la gama de productos, servicios e intangibles que conconstituyen la oferta de la empresa. En los ltimos aos, esta medida ha superado medidas tales como la calidad y la satisfaccin del cliente. Obviamente, el hombre eficaz de la cadena de suministrogestin es fundamental para que una empresa desea satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar un valor. Pero lo que determina el valor del cliente en los diferentes sectores? Cmo se mide el valor del cliente? Cmo se utiliza la tecnologa de la informacin para mejorar el valor del cliente en la cadena de suministro? De qu manera la gestin de la cadena de suministro contribuye al valor para el cliente? Cmo las nuevas tendencias en el valor del cliente, como el desarrollo de las relaciones y experiencias, afectan Supply Chain Management? Cul es la relacin entre el precio del producto y el nombre de la marca en el mundo convencional y en el mundo online? Smart Pricing Las estrategias de gestin de ingresos se han aplicado con xito en industrias tales como lneas areas, hoteles y coches de alquiler. En los ltimos aos, un nmero de fabricacinfracturas, minoristas y transportistas han solicitado una variacin de estas tcnicas para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. En este caso, la empresa integra los precios y el inventario (o capacidad) para influir en la demanda del mercado y mejorar el resultado final. Cmo es este hecho? Pueden las estrategias de fijacin de precios "inteligentes" pueden utilizar para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro? Cul es el impacto de las estrategias de descuentos en la cadena de suministro? Cada uno de estos temas y estrategias se discute en detalle en los captulos restantes. Como se ver, el enfoque en cada caso es ya sea en la cadena de desarrollo o de la cadena de suministro y la atencin se centra en el logro de un optimizado a nivel mundial la cadena de suministro o gestin del riesgo y la incertidumbre en la cadena de suministro, o ambas cosas. Un resumen se presenta en la Tabla 1-1.
T AB L A 1 - 1 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE GESTIN
Cadena
Optimizacin Global
Gestin del riesgo y la incertidumbre
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Configuracin de la red de distribucin Control de inventario Abastecimiento de Produccin Los contratos de suministro Estrategias de distribucin Asociacin estratgica La subcontratacin y la deslocalizacin Diseo del producto Tecnologa de la informacin El valor del cliente Precio inteligente
Suministrar Suministrar Suministrar Ambos Suministrar Desarrollo Desarrollo Desarrollo Suministrar Ambos Suministrar
Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
Y Y Y
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1.8 OBJETIVOS DEL LIBRO Y RESUMEN
Por muchas razones, el inters por la logstica y la gestin de la cadena de suministro ha crecido explosivamente en los ltimos aos. Este inters ha llevado a muchas empresas a analizar sus cadenas de suministro. En la mayora de los casos, sin embargo, esto se ha hecho basndose en la experiencia y la intuicin; muy pocos modelos analticos o herramientas de diseo se han utilizado en este proceso. Mientras tanto, en las ltimas dos dcadas, la comunidad acadmica ha desarrollado varios modelos y herramientas para ayudar a la gestin de la cadena de suministro. Por desgracia, la primera generacin de esta tecnologa no era robusta o lo suficientemente flexible para ser utilizado con eficacia por la industria. Sin embargo, esto ha cambiado en los ltimos aos. Anlisis y visin han mejorado, y modelos eficaces y sistemas de soporte de decisiones se han desarrollado, pero estos pueden no estar familiarizados con la industria. Este libro viene a llenar este vaco mediante la presentacin de los modelos de estadoof-the-art y mtodos de resolucin importantes en el diseo, control, operacin y gestin de los sistemas de la cadena de suministro. Pretendemos que este libro sea til tanto como libro de texto para la logstica de MBA de nivel y cursos de la cadena de suministro y como referencia para los profesores, consultores y gestores que participan en cualquiera de los procesos que conforman la cadena de suministro. Cada captulo incluye estudios de casos, numerosos ejemplos y preguntas de discusin. Adems, cada captulo es sobre todo independiente, y las secciones de matemticas y tcnicas se puede omitir sin prdida de continuidad. Por lo tanto, creemos que el libro es accesible a cualquier persona con un inters en algunos de los muchos aspectos de la gestin de la cadena de suministro. Por ejemplo, los gestores de transporte decidir qu medios de transporte a utilizar, los gerentes de control de inventario que quieran asegurar una produccin sin problemas con el menor inventario como administradores es posible, compra / suministro de diseo de los contratos con los proveedores y clientes de su empresa, y los directores de logstica a cargo de la oferta de su empresa cadenas, pueden beneficiarse de los contenidos de este libro. El libro incluye captulos que abarcan los siguientes temas: La gestin del inventario. Planificacin de la red logstica. Los contratos de suministro de estratgica, as como componentes de los productos bsicos. El valor de la informacin y el uso eficaz de la informacin en la cadena de suministro. Integracin de la cadena de suministro. Estrategias de distribucin centralizados y descentralizados. Alianzas estratgicas. Subcontratacin y estrategias de adquisicin. Internacionales de logstica y de manejo del riesgo. Gestin de la cadena de suministro y diseo de productos. El valor del cliente. La gestin de ingresos y estrategias de precios. Tecnologa de la informacin y procesos de negocio. Las normas tcnicas y su impacto en la cadena de suministro. Adems, tres paquetes de software, la Juego Beer computarizada, la Riesgo Pool Game, y el Juego de Adquisiciones, as como un conjunto de hojas de clculo, estn incluidos en el libro. El juego de la cerveza computarizada es una versin avanzada de la tradicional cadena de gestin de juego de simulacin de alimentacin, desarrollado por primera vez en el MIT. Adems de replicar el tradicional juego de mesa basado en
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juego. Esto incluye el valor de intercambio de informacin, el impacto de los plazos de entrega largos y cortos, y la diferencia entre la decisin centralizada y descentralizada de decisiones sobre el desempeo de la cadena de suministro. Este juego complementa mucho de lo que se discute en el texto, en particular, ayuda a aclarar muchas de las cuestiones planteadas en el captulo 5. Del mismo modo, la piscina Juego de riesgo se ha desarrollado para ilustrar cuestiones importantes en la gestin de inventario y, en particular, un concepto importante en el hombre cadena de suministrogestin denominado distribucin de los riesgos, un concepto que se discute en el captulo 2. En el juego, el jugador maneja simultneamente tanto una cadena de suministro con un nico almacn y una cadena de suministro sin ningn tipo de almacn. En este ltimo caso, el jugador lanza productos terminados directamente desde los proveedores a los puntos de venta. A lo largo del juego, el software registra las ganancias de ambas cadenas de suministro, por lo que el jugador puede comparar el desempeo de los sistemas centralizados y descentralizados. El Juego de Adquisiciones fue desarrollado para ilustrar el impacto de (opcional) contratos flexibles y la competencia entre proveedores en el comportamiento tanto de los proveedores y del comprador. El juego presenta una situacin realista en la industria de alta tecnologa, donde la incertidumbre es alta y la demanda de los compradores tienen que reservar la capacidad de anticipacin de la temporada de ventas con uno o ms proveedores. El juego se complementa el material de proestrategias de adquisiciones en el Captulo 9. Los tres paquetes de software se describen en detalle en el apndice. Por ltimo, una serie de hojas de clculo se incluye con el libro. Estas hojas de clculo ilustran los diversos conceptos de inventarios y contratos de suministro se describe en los captulos 2 y 4.
PREGUNTAS PARA DIALOGAR
1. Considere la posibilidad de la cadena de suministro para un automvil nacional. a. Cules son los componentes de la cadena de suministro para el automvil? b. Cules son las diferentes empresas que participan en la cadena de suministro? c. Cules son los objetivos de estas empresas? d. Dar ejemplos de objetivos en conflicto en esa cadena de suministro. e. Cules son los riesgos de que los eventos raros o inesperados representan para esta cadena de suministro? 2. Considere una hipoteca al consumo ofrecidos por un banco. a. Cules son los componentes de la cadena de suministro de la hipoteca? b. Hay ms de una empresa que participan en la cadena de suministro? Cules son los objetivos de la empresa o empresas? c. Cules son las similitudes entre los productos y el servicio de las cadenas de suministro? Cules son las diferencias? 3. Cul es un ejemplo de una cadena de suministro que ha evolucionado con el tiempo? 4. Una empresa integrada verticalmente, es una empresa que posee, administra y opera todas sus funciones de la empresa. Una empresa integrada horizontalmente es una corporacin que consta de una serie de empresas, cada una de las cuales est actuando de forma independiente. El corporacin ofrece la marca, la direccin y la estrategia general. Compare y contraste las estrategias de la cadena de suministro de los dos tipos de empresas. 5. Si una empresa est totalmente integrada verticalmente, es la gestin eficaz de la
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8. Considere la posibilidad de una empresa de seleccin de un proveedor de servicios de transporte? Cules son las ventajas de utilizar una empresa de transporte? Una empresa de mensajera y paquetera como UPS? 9. Cules son las ventajas de una empresa de altos niveles de inventario? Cules son las desventajas? Cules son las ventajas de los bajos niveles de inventarios? Las desventajas? 10. Cules son algunas formas en que la redundancia se puede construir en una cadena de suministro? Cules son las ventajas y desventajas de la construccin de redundancia en la cadena de suministro? 11. Considere la Figura 1-5. Cules son las razones para el aumento en los costos de transporte? Los costos de inventario? Se afecta realizar una operacin. Como resultado, los la otra? Cmo? procedimientos que utilizan tcnicas endoscpicas a menudo proporcionan sustancial beneficios para el paciente, tanto fsica como financieramente. Los procedimientos suelen acortar la recuperacin del C SE Meditech paciente, lo que puede traducirse en la reduccin de los gastos de ciruga general. A pesar de los quirrgica Tres aos despus de Meditech se separ de su beneficios y la mulhistoria tidecade de la tecnologa endoscpica, los procedimientos slo empresa matriz, Meditech capturado la mayor parte se han hecho populares en los ltimos 10 aos. del mercado de instrumento quirrgico endoscpico. Hace slo tres aos, se espera que el mercado para Su principal competidor, National Medical los instrumentos quirrgicos endoscpicos para Corporation, tena prcticasticamente inventado el duplicar su tamao en cinco aos. Crecimiento mercado de $ 800 millones hace poco ms de una ms all de cinco aos, tambin pareca dcada. Pero Meditech competa agresivamente el prometedor. Largo Healthcare Company, empresa desarrollo de nuevos instrumentos innovadores y matriz de Meditech, decidi girar Meditech fuera venta a travs de una fuerza de ventas de primera como una compaa independiente centrada clase. La comcombinacin dio sus frutos, y exclusivamente en la produccin y venta de Meditech haba convertido en un fenmenonomenal instrumentos quirrgicos endoscpicos. Gestin Largo espera que la nueva compaa prosperar sin xito en un corto perodo de tiempo. A pesar del posible. de otrosms negocios Largo de seis aos,y Desde su creacin xito, Dan Franklin, gerente de Servicio al Cliente la pantallatracciones cuota de ha mercado de captura de los instrumentos simplemente creado productos innovadores y de bajo y Distribucin, estaba preocupado por la creciente Meditech endoscpicos lo ms rpidamente Nuevos productos fueron trados al mercado de insatisfaccin de los clientes. Meditech haba costo. forma rpida y empujados por una fuerza de ventas introducido recientemente varios nuevos productos agresiva. Productos antiguos se han actualizado con que son fundamentales para toda la lnea de caractersticas innovadoras y presentados al mercado productos Meditech. Introduccin de nuevos de los nuevos productos. Por lo tanto, la productos, que eran fundamentales para la competencia entre Meditech y National Medical estrategia de desarrollo rpido de productos de centra en el desarrollo continuo y la introduccinMeditech, tenan que ser introducidos sin la produccin de nuevos productos de ambas problemas para proteger la reputacin y las ventas compaas. Una docena de nuevos productos se de otros productos de Meditech. Pero Meditech suelen introducir por Meditech en un ao fallado en cumplir con la demanda durante la determinado. inundacin de las rdenes iniciales. La capacidad de produccin se volvi tensa ya que los clientes esperaron ms de seis semanas para que sus Fuente: Copyright 1995 por el Massachusetts Institute of pedidos entregados. Servicio de entrega pobre, que Technology. Este caso fue preparado por LFM Fellow Bryan Gilpin bajo la direccin del profesor Stephen C. Graves como base para la es mortal en la industria del cuidado de la salud, discusin en clase. fue jeopardizing reputacin de Meditech.
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ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Tcnicas quirrgicas endoscpicas caen bajo una clase de procedimientos quirrgicos descritos como mnimamente invasiva. La ciruga mnimamente invasiva, en contraposicin a los tradicionales La ciruga abierta, requiere slo pequeas incisiones para
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Mientras que las estrategias de desarrollo fueron similares, las estrategias de venta difieren dramticamente. Mdico Nacional concentra en la venta a los cirujanos. Las ventas de Meditech fuerza concentrada en la venta de hospitales gerentes materiales, as como a los cirujanos. Gerentes materiales tienden a estar ms preocupados por el costo y el rendimiento de entrega. Los cirujanos, por otra parte, se centraron en las caractersticas del producto. Como las presiones de aumento en los costos de atencin de la salud, tambin aument la importancia de la posicin del gerente de compras de material. Meditech estaba bien posicionada para tomar ventaja de este importante cambio. El xito de la estrategia de Meditech hizo evidente. Seis aos despus, Meditech haba capturado la cuota de liderazgo en el mercado de instrumentos quirrgicos endoscpicos. Esta era una verdadera hazaa para los estndares de cualquier mercado, pero con instrumentos quirrgicos esto fue especialmente impresionante. Cambios en las cuotas de mercado en la industria profesional de la salud tienden a llevarse a cabo de forma gradual. Los cirujanos y los mdicos a menudo se aferr a los fabricantes preferidos. Los hospitales utilizan con frecuencia las organizaciones de compras de grupo (GPO) que se aprovecharon de los contratos largos con los proveedores. El proceso de "convertir" a un hospital a un nuevo proveedor menudo tom meses de negociaciones y convincente. La mayora de los instrumentos quirrgicos endoscpicos son pequeos lo suficiente como para caber en la palma de la mano de un cirujano. Ellos son de naturaleza mecnica, que tiene tpicamente varios mecanismos complejos para proporcionar la funcionalidad requerida. Los materiales utilizados para producir el instrumentomentos incluyen piezas de plstico moldeadas por inyeccin, hojas de metal, muelles, etc. En todos los casos de uso, los cirujanos utilizan el instrumento para una operacin y luego disponer de inmediato de la misma. Los instrumentos nunca se esterilizarse y reutilizarse para otro paciente. Con todo, la lnea de productos Meditech consta de ms de 200 separada productos finales.
DISTRIBUCIN
Meditech distribuye todos sus bienes en un almacn central, con dos principales distribuidores de canales nacionales y las filiales internacionales-para distribuir su productos del almacn central para poner fin aclientes (es decir, los hospitales). El primer canal, para las ventas nacionales slo utiliza los distribuidores nacionales, o distribuidores, para enviar a los hospitales. El orden de los distribuidores y recibir productos de diversos fabricantes, incluyendo Meditech, suelen almacenar cientos de productos diferentes. Productos almacenados van desde
artculos de consumo, tales como guantes quirrgicos y la aspirina, los instrumentos quirrgicos endoscpicos. Mediante el uso de los distribuidores que suministren productos, los hospitales no tienen que comprar directamente a los fabricantes para sus diversas necesidades. Adems, dado que los distribuidores mantienen almacenes regionales en todo los Estados Unidos, la distancia entre los almacenes del distribuidor y la mayora de los hospitales tiende a ser bastante pequea. La corta distancia permite frecuentes reposiciones de existencias del hospital, y en algunos casos, los camiones de los distribuidores abandonan el suministro de una o dos veces por da. Hospitales disfrutan de la replen frecuentesishments, que reducir el inventario del hospital y, conconsecuencia, reducir los costes de material. Los almacenes distribuidores regionales actan como entidades independientes, determinar autnomamente cundo pedir nuevos suministros y la cantidad de la orden. Por lo tanto, mientras Meditech slo utiliza cuatro o cinco empresas de distribucin ms importantes, todava recibe rdenes y barcos a centenares de almacenes regionales, dirigidos individualmente. Cada almacn a su vez, enva a alrededor de una docena de hospitales, lo que resulta en miles de hospitales que reciben productos Meditech. El canal de distribucin de ventas internacionales utiliza filiales internacionales de Largo Salud. Los socios internacionales son subsidiarias en propiedad absoluta de Largo sanitaria que residen fuera de los Estados Unidos. Al igual que con distribuidores nacionales, afiliados distribuyen a los hospitales de su rea regional. Sin embargo, en contraste con los distribuidores nacionales, que pueden localizar en tan slo unos pocos kilmetros de los hospitales de clientes, un envo de productos de afiliados a lo largo de todo un pas. Desde el punto de vista de Meditech, las rdenes de los afiliados no se diferencian esencialmente de dealers' inter-afiliadas nacionales presenten rdenes de Meditech y Meditech los llena de producto disponible.
OPERACIONES INTERNAS
Los procesos de produccin para la fabricacin de instrumentos endoscpicos se componen de tres
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pasos principales: en el montaje de las partes componentes individuales o en "A granel" instrumentos, embalajes uno o ms instrumentos a granel en un buen empaquetado, y la esterilizacin de los productos envasados. Cada uno de estos pasos se describe a continuacin.
Montaje
El proceso de montaje es de forma manual intensivo. Piezas de equipo llegan a la zona de montaje de los proveedores tras una breve inspeccin de la calidad
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O ESI GNI NG ANO GESTI N DE L A CADENA DE SUM INI ST RO
Assurance (QA). Las piezas se colocan en el inventario hasta que est listo para su uso por una de varias lneas de montaje. Cada lnea de montaje est dirigido por un equipo de crosslos trabajadores de produccin entrenados que pueden producir cualquiera de varios instrumentos dentro de una familia de productos. Los cambios de la lnea dentro de una familia son rpidos y inexpensativo, slo requiere una advertencia del jefe del equipo de produccin y el suministro de los componentes adecuados. El tiempo de ciclo tpico para el montaje de un lote de instrumentos-el tiempo necesario para programar montaje de un lote de instrumentos y luego ensamblarlos en realidad, suponiendo que las partes componentes estn disponibles en el inventario de partes componentes-es del orden de dos semanas. El plomo tiempo para partes componentes es del orden de 2-16 semanas. Instrumentos ensamblados se mueven de la zona Embalaje de montaje en el inventario instrumento mayor, El proceso de envasado hace uso de varios grandes donde esperan a embalar. mquinas de embalaje. Las mquinas de instrumentos directos a granel en contenedores de plstico y luego se adhieren una lmina flexible de material sobre la parte superior del recipiente. El recipiente de plstico entera se coloca entonces en un recipiente de cartn 16-acabado y enviado inmetamente al esterilizador. Capacidad en el rea de envasado no ha restringido de salida.
El proceso de esterilizacin utiliza una gran esterilizador de la radiacin de cobalto. Despus de lotes de instrumentos empaquetados (envase de cartn, envase de plstico, y los instrumentos) se colocan en el esterilizador, el esterilizador est encendido durante aproximadamente hora. La la radiacin penetrauna en cartn y plstico para destruir los contaminantes potencialmente dainos. El esterilizador se puede esterilizar tanto el producto como quepan dentro de sus paredes. Las limitaciones decuatro capacidad no han sido un problema hasta el momento. Instrumentos esterilizados son inmediatamente movido en el inventario de productos terminados. La organizacin de las operaciones de toda informa a vicepresidente de Operaciones, Kenneth a travs del Strangler (vase la Figura 1-6 para un organigrama Figura 1-6 de Operaciones). Funciones de reportar inmediatamente a Strangler incluye varios gerentes de planta (una para cada uno de cuatro de Meditech de un director de gestin fabricacin instalaciones), de proveedores, y un director de planificacin, distribucin y servicio al cliente. Existen otros vicepresidentes (no mostrado) para marketing y ventas, desarrollo de productos y financiacin. Todos los vicepresidentes informe el a la ms alta de Meditech. oficial de la compaa, presidente Los gerentes de la planta en la organizacin tienen responsabilidaddad para el personal de produccin, ingeniera
La Organizacin Operaciones
Esterilizaci n
Gerente de Planta #1 Negocios Unidad Negocios Unidad Calidad Apoyar Svcs. Material
V.P. Operaciones, (K. estrangulador) Director Gerente de Planta Proveedor #2 Administraci n
La directora y de Planificacin, Servicio al cliente Distribucin,
Central de Planificacin (J. Bolbrede) Servicio al cliente y Distribucin (D. Franklin) Inventari o (C. Stout) Logstica (B. Slokoski)
FIGURA 1-6 El organigrama Meditech para las operaciones.
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tcnicos, control de calidad, servicios de apoyo y suministro de material para sus respectivas instalaciones. En dependencia directa de los gerentes de las plantas son varias unidades de negocio. Cada unidad de negocio tiene toda la responsabilidad, ya sea para el montaje de un parfamilia particular producto o, en el caso de los envases y la esterilizacin, para un proceso de produccin. El trabajo ms importante de cada unidad de negocio conjunto es cumplir con el programa de produccin cada semana. Reunido el calendario asegura un suministro constante de los instrumentos a granel para el proceso de envasado / esterilizacin. El proceso de determinacin de los horarios de montaje y envasado / esterilizacin se discutir a continuacin. Rinden tambin informe al vicepresidente de Operaciones de Gestin de Proveedores son y Planificacin, Distribucin y Servicio al Cliente. Gestin de Proveedores funciona en las relaciones con los proveedores, incluyendo estableque se establece contratos de compra y la bsqueda de nuevos proveedores si es necesario. La planificacin, distribucin y servicio tcnico hace todo lo posible para garantizar que los clientes reciban el producto cuando sea necesario. Las posiciones en el departamento de Servicio al Cliente incluyen el gerente de Servicio al Cliente y Distribucin, Dan Franklin, el director de Planificacin Central, el director de inventario, y un gerente de Logstica. Cliente ofertas de servicio con todo, desde la com cliente ocasionalquejas a establecer estrategias para mejorar la prestacin de servicios a los clientes. Servicio al Cliente represensentantes trabajan con distribuidores y afiliados para mantenerlos actualizada sobre los horarios y los problemas de entrega de productos. A menudo esta responsabilidad coloca el representante de servicio al cliente en contacto directo con el personal del hospital. Mientras que el servicio al cliente se encarga de las cuestiones relativas a el movimiento del producto fuera del inventario de productos terminados, Central de Planificacin asegura que los productos acabados adecuados estn disponibles para atender los pedidos entrantes. Se desarrollan planes de produccin mensuales que son utilizados por las unidades de negocio para determinar los horarios semanales y diarios. Charles Stout, gerente de inventario, determina
eliminado varios millones de dlares de inventarios obsoletos y de lento movimiento.

Planificacin y programacin de
La planificacin de la produccin y el proceso de programacin es dividido en dos partes: la planificacin, sobre la base de las previsiones mensuales, de reunin y de los pedidos de partes componentes y la programacin diaria de los envases y estrilcin basada en los niveles de inventario de bienes terminados. Durante el cuarto trimestre de cada ao fiscal, las organizaciones de marketing y finanzas determinan un pronstico anual. La previsin anual se desglosa proporcional, con base en el nmero de semanas en el mes, en las previsiones mensuales. A medida que avanza el ao, los planificadores centrales trabajan con la organizacin de marketing para que ustes pronstico adj acuerdo a las tendencias y los acontecimientos del mercado. Al principio de cada mes, las previsiones del mes se ajustan y acordados por la organizacin de marketing y los planificadores centrales. La planificacin del montaje de un instrumento en particular comienza con las previsiones de la demanda mensual. En base a las previsiones de la mes, los planificadores centrales determinan la cantidad de producto que debe ser transferido desde el inventario a granel en inventario de productos terminados a "satisfacer" la demanda esperada. Esta cantidad, denominada de productos terminados "transferencia requiriendoement ", se determina restando el nivel de existencias de productos terminados actual a partir de (1) la previsin de la demanda para el mes ms (2) las existencias de seguridad requerido. (La poltica de seguridad actual de las acciones es la de mantener el valor de la demanda de tres semanas). Los requisitos de transferencia, una vez completados para todos Los cdigos de productos ms de 200, se pasan toda la organizacin para su aprobacin. Este proceso generalmente se lleva a cabo una o dos semanas en el mes actual. Si bien no se utiliza realmente para programar montaje o de alterar los procesos de envasado y esterilizacin, los requisitos de transferencia proporcionan una estimacin de la produccin total requerida para el mes. Cualquier problema en ser capaz de ofrecer al plan pueden ser identificados y resueltos. Horarios de montaje y las rdenes de reposicin de partes se basan en las previsiones de demanda mensual y niveles de inventario actuales. A mediados de mes, los planes mensuales completos, que contienen las previsiones se envan la poltica de inventario de losmensuales, bienes terminados y a las unidades de negocio de montaje. Un planificador de la unidad de negocio de tapones de
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establece las piezas y las directrices de inventarios a granel para las unidades de negocio. Cuando el mandato de reducir el inventario se transmite de los niveles superiores de la administracin, el director de la debe determinar dnde inventario puede ser reducido y luego comenzar la aplicacin de esas reducciones. A travs de los esfuerzos recientes, Stout tuvo xito
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que determina los horarios semanales de produccin y rdenes mecanismos de construccin de cada producto acabado. El sistema MRP determina los horarios de montaje y solicitud de piezas en base a (1) los pronsticos mensuales, (2) los plazos de entrega para montaje, embalaje y sterlizacin, y (3) las piezas actuales, a granel y terminados los niveles de inventario de bienes. Aunque el MRP calclculo se puede ejecutar varias veces a la semana, el planificador tiene cuidado de no cambiar la produccin semanal horarios con menos de una semana de anticipacin. (A cambio de horario a menudo requiere reprogramar los trabajadores y la adquisicin de ms componentes. Aviso Uno de semana para responder a los cambios en la programacin, por lo tanto, se ha considerado adecuado por los directores de las unidades de negocio.) En contraste con la programacin de pronstico basado en la operacin de montaje, el envasado y estrilizacin operaciones se programan en base a la reposicin ASNEEDED de inventario de productos terminados. Para los fines de la programacin, el embalaje y sterlizacin de operaciones se consideran una sola operacin porque los instrumentos a granel de flujo a travs del envase, en el esterilizador, y en productos terminados y sin
Figura 1-7 siendo inventariada. (Vea la Figura 1-7 para ver un diagrama de
todo el proceso de produccin.) El proceso de envasado / esterilizacin se puede completar para un lote de instrumentos en aproximadamente una semana. La programacin de los envases / esterilizacin se realiza en un punto de orden / la cantidad base para (OP / OQ). [Es decir, cuando el inventario de productos terminados cae por debajo del punto de orden predeterminado (OP), una orden de reposicin para el producto envasado ms / esterilizado se inici. El tamao de la orden en cuanto a nmero de instrumentos es siempre igual a la cantidad de la orden predeterminado (OQ).] Otra forma de ver el proceso de programacin es pensar en el material como "empujado" a travs del montaje en el inventario instrumento granel y como est "tirado" a travs del envase / de esterilizacin en el inventario de productos terminados. El impulso a travs
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montaje se basa en la previsin mensual determinada antes de la demanda del mes llega realmente. La atraccin a travs del envase / esterilizacin slo repone lo que se vende a partir de productos terminados el da anterior.
INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS, altos niveles de DE INVENTARIO Y NIVEL DE SERVICIO DE LOS POBRES
En los ltimos aos, Meditech ha introducido docenas de nuevos productos en el mercado, sobre todo por la actualizacin de los productos existentes. Meditech previsto continuar esta estrategia de obsolescencia continua de sus propios productos mediante la constante introduccin de innovaciones. Mientras que los productos innovadores han sido bien aceptados por el mercado, cada uno de introduccin de nuevos productos se ha traducido en una pesadilla de problemas de abastecimiento. Dan Franklin sinti que los clientes estaban empezando a cansarse del mal servicio que resulta de cada presentacin. A travs de muchos encuentros con los responsables materiales del hospital, Dan comenz a darse cuenta de todo el alcance de las frustraciones de sus clientes. Franklin no poda entender por qu Meditech conconsistentemente tenido escasez con cada presentacin. Prediccin haba sido sin duda un problema, pero la determinacin de su extensin era difcil. Los datos para medir la precisin de las previsiones anteriormente no haban sido rastreados, ni haba previsiones y la demanda ha mantenido. La recoleccin de datos requiere un largo proceso de vuelta a travs de copias impresas de los planes mensuales anteriores y de introducir la informacin manualmente en un ordenador. Incluso si una mejor metodologa podra ser determinado, las previsiones slo se pueden mejorar por tanto. Adems de los nuevos problemas de introduccin de nuevos productos, terminados los niveles de inventario de bienes parecan ser muy alto. Un consultor haba sido recientemente contratado para estudiar el inventario de Meditech. Sus resultados indicaron que el inventario global se podra reducir en al menos un 40 por ciento sin un impacto sobre la entrega
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4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4-Jun La demanda semanal
Poltica de inventario actual 3 demanda-semana
Necesita esta cantidad de inventario (~ 2,240 unidades de venta = 1 Demanda semanas) al inicio del
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cada semana para permanecer fuera de nuevo
Promedio semanal demanda 13-agosto 27 hasta 08 10 -Sep 30-Jul Fecha 24-Sep
18-02 de junio-julio 16-Jul
FIGURA 1-8 patrn de demanda semanal de un demonio producto estable representantetrando niveles actuales de inventario contra la poltica de inventario recomienda la asesora.
Figura 1-8 Nota 1
nivel de servicio (vea la Figura 1-8). 1 A pesar de los altos niveles de inventarios, el nivel real del servicio durante el ao pasado fue decepcionante y por debajo de los objetivos corporativos. Gestin teme que la reduccin de inventarios podra daar an ms el nivel de rendimiento ya insatisfactoria. Otra posible causa del problema es "pnico pedido" de distribuidores y afiliados. Ordenamiento pnico se produce cuando un comerciante o afiliado no est seguro de si el producto ser recibido en el tiempo y por lo tanto aumenta el tamao de sus rdenes esperando que Meditech entregar al menos una parte de la orden. El aumento rdenes causaran la demanda aumente temporalmente, lo que ayuda a explicar los problemas de Meditech con una demanda superior a la oferta constantemente. Familiarizado con problemas de entrega anteriores, distribuidores y afiliadas tenan todas las razones para querer entrar en pnico orden. En una 1 conversacin con unde representante del distribuidor Nota sobre el supuesto reposicin: Para simplificar, este cuadro supone de que inventario de bienes terminados (FG) se ms grande Meditech,
repone una vez por semana con un tiempo de espera de una semana. Al comienzo de cada semana, suficiente producto es "ordenado" para que el "pipeline" plus inventario FG es igual a 2/3
semanas de la demanda de productos. La tubera en este caso se refiere a en-proceso del producto que an no ha alcanzado inventario FG. En promedio, el valor de una semana de la demanda residir en la tubera. Esto deja, una vez ms, en promedio, 22 3 1 12
~=
3demand semanas en el inventario FG al principio de cada semana.
el representante indic que ordenar el pnico era una posibilidad. Dada la naturaleza descentralizada de los almacenes regionales, el distribuidor tiene poco control sobre lo que es un almacn individuo en realidad rdenes. Por lo tanto, podran entrar en pnico Almacenes fin sin el conocimiento de la banca central. Por otro lado, la posibilidad de ordenar pnico no significa que lo que realmente se produce. Para empeorar las cosas, los datos que prueben o refutar su existencia haba sido difcil de encontrar. Dan le pregunt a uno de los miembros de su personal para investigar el nuevo problema de la introduccin de productos y el inventario / paradoja de nivel de servicio. El funcionario estuvo varios meses recopilando informacin sobre los patrones de demanda, las tasas de produccin, y las previsiones. En consonancia con la naturaleza descentralizada de Meditech, la informacin existente en muchos sistemas diferentes en diferentes reas de la organizacin. No haba manera rutinaria para ver la demanda entrante, inventario, o las tasas de produccin de un instrumento en particular. El desarrollo de un formato comn para los datos tambin ha sido difcil. Algunos datos se expresan en trminos de meses de calendario, otros datos en trminos de semanas, y an otros datos en trminos de la agenda financiera de las empresas (alterna de 4 semanas, 4 semanas y 5 semanas de mes). Una vez juntos, la informacin que transmiti el siguiente:
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Las rdenes netas semanales para un nuevo producto
9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 22 23 2 4 2 5 2 6 Seman a# Pedidos totales netos FIGURA 1-9 patrn de demanda tpica para una introduccin de nuevos productos. El producto fue presentado oficialmente cerca del final de la semana # 4.
2 3
4 5
Nueva demanda de productos despus de una Variacin de los programas de produccin a Figura 1-10 menudo supera la variacin de la demanda (ver introduccin seguida de un cuadro persistente Figura 1-11 Figuras 1-10 y 1-11). de alcanzar un pico alto durante las primeras semanas, pero cada vez relativamente estable Previsin mensual podra mejorarse subsustancialmente mediante un mtodo estadstico inmediatamente despus (vase la Figura 1-9). Figura 1-9 simple: generating una regresin lineal a travs de los datos del pasado. Con
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Mes -2000 -2 -4000 Las rdenes netas Produccin Planificacin FG Inventario Mes -1 Mes 0 Mes 1 Mes 2 Me s Me s (5) (A partir de) El estado estable (3) Inventario de FG se dispara 3 4 Mes 5 Mes 6 (4) La produccin disminuye la produccin (2) La produccin aumenta la produccin (1) El aumento de la demanda hace que volver para
FIGURA 1-10 Produccin reaccin a una introduccin de nuevos productos. El producto se introdujo en las 2 ltimas semanas del mes 0.
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7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 M es 5 Mes 6 meses 7 meses 8 meses 9 1000 2000 3000 -4000 Las rdenes netas Asamblea Actual FG Inventario FIGURA 1-11 reaccin Produccin de demanda inesperadamente alta (no es un nuevo producto de introduccinproduccin). La demanda inesperada durante el Mes 3 Mes 4 y 5 meses. Nota que slo se muestra la produccin mensual de montaje, la produccin de envases / esterilizacin no se obtuvo.
esta informacin en mente, Dan Franklin 2. Qu est impulsando estos problemas, tanto sistmica y de la organizacin? comenz a pensar en cmo arreglar la entrega de Meditech problemas. 3. Por qu el gerente de servicio al cliente de primera persona a reconocer los principales problemas? 4. Cmo solucionar estos CASOS DE PREGUNTAS PARA DIALOGAR problemas? 1. Cules son los problemas de Meditech en la introduccin de nuevos productos? En la fabricacin de todos los productos?

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CAPTULO 1

Introduccin a la Supply Chain Administracin

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Almacenes y centros de distribucin

CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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ayudar en la adecuacin de los productos con estrategias.

CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Cadena de suministro FIGURA 1-2 El desarrollo de empresas y cadenas de suministro.

1.3 OPTIMIZACIN GLOBAL

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Distribuidor rdenes a fbrica

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Pedidos al por menor a distribuidor

FIGURA variaciones Solicitar 1-3 en la cadena de suministro.

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Ejemplo 1-3 Seguido

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atribuir a su logstica estrategias.

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Ejemplo 1-8 Seguido

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administracin quiere reorganizar o redisear la distribucin

CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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Gestin del riesgo y la incertidumbre

CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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1.8 OBJETIVOS DEL LIBRO Y RESUMEN

CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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Los procesos de produccin para la fabricacin de instrumentos endoscpicos se componen de tres

CAPTULO 1: INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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La directora y de Planificacin, Servicio al cliente Distribucin,

FIGURA 1-6 El organigrama Meditech para las operaciones.

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Poltica de inventario actual 3 demanda-semana

cada semana para permanecer fuera de nuevo

Promedio semanal demanda 13-agosto 27 hasta 08 10 -Sep 30-Jul Fecha 24-Sep

18-02 de junio-julio 16-Jul

Figura 1-8 Nota 1