INTRODUCCIONinge Economica

Trabajo De Investigacin Sobre El Estudio De Tiempos Y Movimientos Ingeniera De Procesos
TRABAJO DE INVESTIGACIN SOBRE LOS INICIOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
INSTITUTO TECNOLOGICO DE MOREILA
Alumno: Karina Guadalupe Torres Hernndez. Profesor: Cat. Ing. Marco Antonio vila Requena. Carrera: Ingeniera en gestin empresarial.
Morelia, Michoacn; Agosto del 2013.
NDICE
Introduccin... 3 1.- El estudio de los tiempos4-6 1.1.- Antecesores a Taylor.7-10 1.2.- Frederick Winslow Taylor y el estudio de los tiempos.11-13 1.3.- Trabajos de Taylor sobre el estudio de tiempos14-17 2.- El estudio de movimientos.1921 2.1.- Frank Gilbreth y el estudio de movimientos.21-30 2.2.- Lilian Gilbreth y el estudio de movimientos.30-32 2.3.- trabajos de ambos sobre el estudio de movimientos33-34 Conclusin.35 Bibliografa36
INTRODUCCION
En este trabajo se aborda la investigacin sobre los inicios del estudio de tiempos y movimientos, para lo cual se ha hecho una bsqueda en diferentes referencias bibliogrficas proporcionadas por el profesor asignado para esta materia Cat. Ing. Marco Antonio vila Requena, y de las cuales se ha seleccionado informacin de temas especficos los cuales comprenden: el estudio de tiempos, antecesores a Taylor, Frederick Winslow Taylor y el estudio de tiempos, trabajos de Taylor sobre el estudio de tiempos, el estudio de movimientos, Frank Gilbreth y el estudio de movimientos, Lilian Gilbreth y el estudio de movimientos. De manera muy general explicare en el desarrollo de esta introduccin a que se refiere el estudio de tiempos y movimientos en la industria. El estudio de tiempos y movimientos hace su aparicion desde el inicio de la revolucin industrial, los tcnicos industriales, la ingeniera industrial y otros grupos de la administracin han tratado de contribuir a la manufactura gil; es decir, que todo el personal que interviene en la produccin debe colaborar para eliminar desperdicios de recursos renovables o no renovables, como es el dinero, esfuerzo y el tiempo. Taylor, los Gilbreth y sus antecesores han hecho grandes contribuciones, gracias a estudios realizados a travs de la historia de la industria, y es por ellos que en la poca actual la gerencia moderna de la manufactura puede implementar formas de eliminar estos desperdicios y aprovechar los recursos dando a los empleados tcnicas y herramientas que se aprenden en un curso de estudio de tiempos y movimientos. Los estudios de tiempos y movimientos sirven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser tiles a la gerencia en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, a fin de allanar el flujo del mismo. Por ejemplo, toda gerencia de planta manufacturera necesita estndares de tiempo, incluso antes de que se inicie la produccin, para determinar cuntas personas contratar, cuantas maquinas comprar, con qu rapidez se van a mover las bandas transportadoras, como dividir el trabajo entre los empleados y cuanto costara el producto; una vez iniciada la produccin, con los estndares de tiempo se determina cual es la reduccin en costo que se obtiene, quien trabaja con ms empeo y, quizs, quien debera ganar as dinero. Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, as como motivar a las personas. El estudio de tiempos y movimientos equipa a ingenieros y gerentes con propsitos, actitudes, mtodos y tcnicas de estudio, para que sus plantas sean ms agiles, en conclusin a esta vista general, los estudios de tiempos y movimientos corresponden a diversas tcnicas que mejoran el mundo del trabajo y reducen el despido.
1.- El ESTUDIO DE TIEMPOS

Generalidades.
El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin.1) En relacin con la maquinaria, para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc. 2) En relacin con el personal, para determinar el n de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc. 3) En relacin con el producto, para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.4) Otros, para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de : adquisicin de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.
Estndar de tiempo.
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos, debemos entender lo que queremos decir con el trmino estndar de tiempo. De acuerdo con su definicin es: el tiempo requerido para elaborar un producto en una estacin de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) Un operador calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea especfica. Estas tres condiciones son esenciales para comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario un anlisis adicional. La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y este bien capacitado, y el tiempo es nuestro mejor indicador. El tiempo requerido para convertirse en calificado vara segn la persona y el trabajo. En trabajos o tareas nuevas, se utilizan estndares de estudio de tiempo predeterminados. A primera vista, estos estndares parecen exigentes o estrictos (difciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores calificados bien capacitados. El ritmo normal es un estndar de tiempo para cada trabajo aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados distintos, un ritmo normal es cmodo para casi todos. Una tarea especfica es una descripcin de lo que debe ejecutarse. Concepto estructurado del estudio del tiempo: El estudio de tiempos es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo en que se lleva a cabo una operacin, actividad o proceso desarrollados, por un trabajador, mquina u otro segn una norma o mtodo establecido. El estudio de tiempos est ntimamente ligado con el estudio del trabajo (El
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estudio de Trabajo es un mtodo sistemtico para el incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental para el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial").
Propsito de la Medicin del Trabajo.

Tal como se puede observar en el mdulo de Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseo del producto, un mal funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la direccin o a los trabajadores.
Constitucin del tiempo total de un trabajo.

En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor determinante. Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario, mquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta la siguiente constitucin: a) contenido bsico del trabajo del producto o la operacin, lo absolutamente necesario, A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseo: el producto puede estar diseado de manera que requiera un nmero de piezas no estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de ensamblaje de las mismas; b) contenido del trabajo adicional a causa de un mal diseo del producto o de una mala utilizacin de los materiales, B.1 Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de otroLa correcta planificacin, programacin y control de las actividades de produccin de los diferentes lotes, corridas o series garantizan una optimizacin de los tiempos improductivos de maquinaria y personal.; c) contenido de trabajo adicional a causa de mtodos de manufactura u operativos ineficientes; d) Tiempo improductivo el cual se imputa a los recursos humanos. El contenido bsico del trabajo representa el tiempo mnimo irreductible que se necesita determinsticamente (tericamente y en condiciones perfectas) para la obtencin de una unidad de produccin. Llegar a optimizar el tiempo de produccin hasta el contenido bsico quiz sea utpico sin embargo el objetivo regular es lograr aproximaciones considerables. Los trabajadores de una organizacin pueden incidir voluntaria y/o involuntariamente en el tiempo de ejecucin de las operaciones en un sistema productivo. C.1 Absentismo y falta de puntualidad: Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable, inseguro, insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten voluntariamente los trminos y condiciones de responsabilidad. C.2 Mala ejecucin de las labores: Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la falta de capacitacin sobre el trabajador regular. Adems la mala ejecucin de las operaciones tiene una mayor incidencia en el sistema productivo dado que puede generar la existencia de prdidas y los efectos que esto conlleva.C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales: Las garantas en materia de seguridad e higiene son fundamentales para el sostenimiento de un sistema productivo, no solo porque de ello depende la integridad de seres humanos sino que como un factor de improductividad la falta de garantas redunda en absentismo. El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estn correctamente resueltas y esto de pender de la bondad de los tiempos de trabajo calculados. Adems los tiempos calculados han de ser justos porque: a) De su duracin depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de
pagar la empresa. b) Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el nacimiento de la mayora de los problemas laborales. El error ms grande que comete el personal que se inicia en los estudios de tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien. Una buena regla prctica es comenzar con una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de tiempo.
Conceptos Bsicos.
El tiempo de reloj (TR): Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. (No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio trabajo) . El factor de ritmo (FR): Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos, en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollara un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea. El tiempo normal (TX): Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del estudio. Su valor se determina al multiplicar TR por FR: TN = TR x FR = Cte. Y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su ejecucin. Los suplementos de trabajo (K): Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos perodos de inactividad, calculados segn un K% del TN se valoran segn las caractersticas propias del trabajador y de las dificultades que presenta la ejecucin de la tarea. En la realidad, esos perodos de inactividad se producen cuando el operario lo desea. Suplementos = TN x K = TR x FR x K. El tiempo tipo (Tp): Segn la definicin anteriormente establecida, el tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos. Es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.
1.1.- ANTECESORES A TAYLOR
Ren Descartes.
La mayora de los especialistas en la materia han considerado que hubo ya a mediados del siglo XVII un precursor. Este es el filsofo Rene Descartes, que en su famoso Discurso del Mtodo, donde enunci las cuatro reglas bsicas de estudio del trabajo por la racionalidad: 1) Regla de evidencia: No debe admitirse como cierto nada que no haya sido demostrado y debe evitarse la precipitacin, liberando la razn de las pasiones para emplearla bien., 2) Regla de anlisis: Cada trabajo o problema debe descomponerse en una serie de trabajos o problemas menores, cuya resolucin sea ms sencilla., 3) Regla de sntesis: Se deben agrupar las diferentes soluciones encontradas a cada uno de los pequeos problemas para llegar de esta forma a la solucin total., 4) Regla de control: El control tiene por objeto verificar la certeza de nuestras deducciones y comprobar los resultados obtenidos.
Walter of Henley.
Se considera como el primer profesional del anlisis de madicion del trabajo en Inglaterra. Vivi en la primera mitad del siglo XII. Por el ao de 1240, el escribi una serie de manuscritos para el trabajo que se llevaba a cabo en sus tierras; en dicho manuscritos le aconsejaba a su hijo qu vigilaran sus tierras, su ganado, sus siembras y a sus trabajadores. Le insista en poner mucha atencin a los sirvientes y seleccionar a aquellos que fueran ms eficientes y sealarles como hacer sus trabajos de tal modo que segn las instrucciones, pudieran arar un determinado nmero de hectreas al da, con un numero determinado de bueyes y poner mucho cuidado segn el tipo de tierra en arar, pues en unas se tenan que contemplar caballos en vez de bueyes y de ah es de donde se aprovechan los que el consideraba labriegos maliciosos que no araran una superficie mayor con caballos de la que araran con bueyes, y que era muy necesario reprobar dicha conducta o estar precavido contra ella. A Walter se le menciona como un entusiasta medieval del anlisis y la medicin del trabajo.
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Leonardo de Vinci
Existen algunos manuscritos que sealan que tambin en el campo de la medicin del trabajo particip Leonardo y uno de los ejemplos mas claros es aquel en el que menciona ciertos movimientos tiempos y medidas. Leonardo se dedico a observar el acto de usar una pala o palear y anoto lo siguiente: un buen trabajador transfiere en una accin continua 500 palas de tierra suelta por hora, estando bien parado entre el lugar del que toma la tierra y el lugar donde se deposita. Transfiere la tierra a una distancia de seis brazos, tomndola frente a el y arrojndola a sus espaldas por encima de su hombro colocar la tierra en la pala mediante dos o tres movimientos de impulso, el prepararse para hacer el esfuerzo necesario para arrojar la tierra, el arrojarla y volver a su posicin original, requiere de un total de seis tiempos armnicos; esto es: dos tiempos para impulsar la pala, utilizando dos o tres impulsos segn sea lo necesario; un tiempo para levantar y girar con la pala hacia el lugar donde se quiere arrojar la tierra, el arrojarla y volver a su posicin original. El ejemplo anterior se puede considerar como el primer ejemplo de medicin de trabajo humano.
Jean R. Perronet
Se considera como la primera persona en intentar llevar a cabo la medicin del tiempo de las operaciones de manufactura de empresa. Trabajo en una fbrica de alfileres, y aproximadamente por el ao de 1760 llevo a cabo el anlisis de cada una de las operaciones de la fabricacin de alfileres. Las actividades las dividi en 18 elementos u operaciones distintas, y posteriormente, esta divisin permiti que se aumentara la produccin de 10 obreros, de 30,000 a 48,000 alfileres por da.
Charles Babbage.
Naci en Tothes, Devon, el 26 de diciembre de 1791, e ingreso a Trinity Collegue de Cambridge en 1810; se le considera como el matemtico mas distinguido, y de 1828 a 1839 fue catedrtico de matemticas en Cambridge. Aprovech las ideas de Adam Smith y se dedico mas que ningn otro autor de su tiempo, a la indicacin y perfeccionamiento del enfoque cientfico del estudio de la administracin. Tuvo especial inters en el uso de maquinas y en su manejos por seres humanos; sabia que los principios de organizacin podran aplicarse en todos los campos en los cuales la coordinacin del esfuerzo humano era esencial para lograr algn propsito en comn. Visito muchos talleres y maquinas para poder familiarizarse con los procesos de manufactura. Sugiri que la adinistracion debera averiguar cuantas veces por hora se realizaba cada operacin, y que cada tarea debe de dividirse en esfuerzo menta y esfuerzo fsico, que era necesario determinar el costo preciso de cada porceso y que el trabajador debera de recibir una bonificacin proporcional a su propia eficiencia y al xito de su trabajo.
Adam Smith.
El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls Adam Smith (1723-1790), quien describe las ventajas de la divisin del trabajo. Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias de la divisin del trabajo:1) El aumento de la destreza de cada trabajador.2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de trabajo a otro.3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el trabajo.Completa sus ideas sobre la divisin de trabajo, con estos principios:1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades exactamente a lo que una tarea(principio de la especializacin total) requiere."2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral de hierro o carbn, es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en dinero. Este principio de Smith, tiene importancia vital en las
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operaciones industriales y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestin de inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las empresas japonesas, asume una expresin de mxima eficiencia, con el llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo)3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es particularmente importante tanto desde el punto de vista de las operaciones comerciales como las de fabricacin se aprecia como sigue: "Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y qumicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces excelentes del carcter humano."
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1.2 FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

Naci en marzo de 1856 en Germastown, cerca de Filadelfia, Pensilvania, en el seno d una familia culta y bien arraigada a la clase media. Hizo estudios en la Phillips Exeter Academy. Posteriormente se preparo y paso a paso los exmenes de admisin de Harvard, con el deseo de estudiar leyes; durante un tiempo llevo a cabo sus estudios con bastante ahinc, pero la lectura y el estudio demasiado intensivos afectaron de tal modo su vista que, por prescripcin mdica tuvo que abandonar sus estudios de la carrera universitaria. En 1878 ingreso a una pequea empresa fabricante de bombas de vapor llamada Ferrel y Jones, entrando como aprendiz de maquinista y trazador de patrones. Poco despus su vista mejoro y en 1878 ya era maquinista y oficial de patrones. Ms adelante solicito trabajo en Midvale Steel, empresa de buena reputacin y le dieron el empleo de obrero de taller de maquinas, durante ocho aos trabajo escalando puestos de tomador de tiempos, de maquinista, encargado ayudante del ingeniero jefe. El 1887 ascendi a ingeniero jefe. Continuo con sus estudios en el Stevens Institute donde obtuvo la maestra en ingeniera. El funcionamiento de la empresa, segn Taylor, tena muchos defectos y cuando l pas a formar parte de la administracin, entre 1890 y 1891, como jefe d cuadrilla, not que la administracin no tena un concepto muy claro en cuanto a sus responsabilidades con los trabajadores, pues no haba normas de trabajo efectivas, lo cual daba como resultado que la responsabilidad del rendimiento descansara en los trabajadores, quienes para conservar su trabajo y sus salarios, practicaban una restriccin deliberada de su rendimiento. Se dio cuenta tambin que eliminando lo que llamaban "traer corto" o "rgimen militar" podra drsele ms aliciente a los trabajadores, ya que l como obrero, al inicio de su trabajo, vivi en carne propia el que no hubiera algo que lo motivara para mejorar su rendimiento, ya que slo haba amenazas o despidos, que no lograban remediar la situacin. Encontr tambin que no se haban hecho estudios globales para formular un concepto de paso por los distintos departamentos, y que a los trabajadores se les asignaban tareas: forma inadecuada, ya que con frecuencia no eran aptos para el tipo de trabajo que se asignaba; Taylor se dio cuenta tambin de que, lo que ahora conocemos como planeacin y control de la produccin, no existan en lo absoluto. Ante todo lo anterior, lleg a la conclusin de que la administracin hacia caso omiso de la verdad obvia de que excelencia en el funcionamiento y en la ejecucin, proporcionan beneficios tanto a administracin como a los trabajadores. Taylor, como parte de la administracin, emple todos los mtodos usuales de su poca para tratar de obtener alguna mejora, como la persuasin y la fuerza, pero solo obtener rencor y resentimientos de los trabajadores, y entonces cambi de tctica y cre un nuevo concepto de la administracin que lleg a ser conocido como administracin cientfica. Taylor se dio cuenta de que la causa fundamental del procedimiento era realmente la ignorancia de lo que constitua el trabajo razonable de un da. Comenz a tratar del determinar cunto tiempo debera tardar una mquina un trabajador para realizar un
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determinado proceso, para fabricar una parte usando materiales que ya se haban, determinado y bajo condiciones ya establecidas. Busc diversas formas de llevar esta informacin, hasta que decidi llevar a cabo la toma de tiempos de las operaciones con u cronmetro; conforme se lleva a cabo cada una de stas, y as obtener una norma relativamente precisa y confiable en la cual basar el rendimiento esperado. Al llevar a cabo stos estudios, Taylor reconoci que el tiempo total requerido para efectuar la operacin, n proporcionaba en realidad informacin suficiente, y por lo tanto, opt por dividir la tarea en un nmero determinado de partes, mismas que poda cronometrar separadamente. Tambin se dio cuenta que una sola medicin del tiempo no era suficiente, y que deb: medir un nmero considerable de ciclos para poder llegar a una cifra en la cual sintiera que poda confiar y a la cual los trabajadores pudieran ajustarse, Sin embargo, debe tomarse en cuenta que Taylor escogi trabajadores competentes para realizar sus mediciones de tiempo, por lo que sus niveles pueden considerarse como basados en operarios superiores al trmino medio, siendo sta caracterstica la que finalmente dio origen a la oposicin y a la hostilidad. Sin embargo es aqu donde definitivamente se encuentra la gnesis del anlisis y medicin de trabajo, considerando la descomposicin de la tarea en sus elementos y medicin del tiempo en un nmero satisfactorio de ciclos. Taylor continu con un sistema y despus de muchas pruebas que duraran aproximadamente un ao, se demostr que su sistema tena xito. Fue entonces cuando estableci el departamento de estudi de tiempos y de fijacin de tarifas. Conforme ascenda en la escala de la administracin, Taylor pudo introducir otros aspectos complementarios de sus primeros esfuerzos; Estaba convencido de que algunas personas son mejores que otras para determinados trabajos, elabor mtodos mediante los cuales pudo determinar qu hombre era ms adecuado para determinado trabajo, teniendo en mente su destreza inicial y su capacidad de aprender; Esa nueva idea sobre administracin de los talleres, generaron la necesidad de contar con un tipo diferente de supervisin, por lo que Taylor introdujo sus ideas en lo que l llamo superintendencia funcional, empleando especialistas en cada fase de la supervisin para asegurar un elevado nivel de ejecucin y por lo tanto de rendimiento. Esta idea estaba en franca contra posicin con la prctica prevaleciente de que un solo superintendente era responsable de todos los aspectos de ejecucin. Conforme realizaba esto Taylor tambin empez a introducir ideas sobre el pago de incentivos; Estaba consciente de que la mejor administracin se daba con un sistema de salarios elevados junto con un bajo costo laboral debido a la buena productividad del trabajador. Estaba convencido de que persuadir a un operario de primera para que sirviera al mximo, en aquellos casos en que la caracterstica principal de la tarea era destreza, requera el pago de un salario superior en aproximadamente treinta por ciento al salario promedio. En los casos en que la tarea requiriera fuerza y un severo esfuerzo corporal, Taylor pens que era necesario pagar de cincuenta a sesenta por ciento ms. Aquellos trabajadores que necesitaban el uso de la destreza e inteligencia adems de una estrecha atencin, sin esfuerzo corporal, necesitaban un mejoramiento del sesenta al ochenta por ciento arriba del promedio, Y s adems de lo anterior, se necesitaba esfuerzo corporal, como por ejemplo el manejo de un martillo de vapor, sera necesario una mejora del ochenta al cien por ciento arriba del promedio. Para cada tarea Taylor determin el tiempo mnimo en el cual un operario de primera poda realizar, y lo llamo el tiempo ms rpido tiempo normal. Y de acuerdo con su sistema diferencial, el trabajador recibira un gran premio adicional si realizaba el trabajo total de la
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tarea que se le asignaba, y s no alcanzaba a realizar el total de su tarea, perda el premio adicional, as como el precio del destajo por cada pieza que hubiera hecho. Si nos inclinamos a considerar lo anterior como un tipo muy severo de sistema de incentivos en comparacin con las practicas actuales, no debemos de pensar que Taylor careca de los sentimientos humanos, que son hoy caracterstica de anlisis y medicin del trabajo. Taylor saba que sus trabajadores restringan su rendimiento a una tercera parte, aproximadamente, de lo que l y ellos saban que podan rendir. En algunas ocasiones Taylor se quito el saco y les mostr a los trabajadores lo que se poda hacer. Su actitud puede juzgarse por su observacin de que estaba totalmente en contra de la poltica de espiar al trabajador al efectuar las mediciones de tiempos para el anlisis y medicin de trabajo. No cabe duda de que el trabajo de Taylor en Midvale tuvo xito y del que finalmente pudo lograr aumentos muy significativos en la produccin. Debe mencionarse que el inters principal que despert su trabajo fue respecto al sistema de destajo, y que no se le dio mucha importancia a sus ideas sobre la administracin del taller. PUBLICACIONES DE TAYLOR. Alentado por el xito, cuando menos en su trabajo en la Bethlehem Steel, Taylor se dirigi de nuevo a la American Society of Mechanical Engineers en 1903, present su segundo, trabajo titulado "Administracin del Taller". En este trabajo haca resaltar su filosofa sobre la administracin en vez de sus ideas sobre el pago de salarios. Hizo hincapi en los diversos factores que, segn sus conclusiones, eran esenciales para una accin exitosa: Resumi su filosofa argumentando que el objetivo de toda buena administracin es pagar salarios elevados y poder hacerlo al obtener bajos costos unitarios de produccin, para poder formular principios y procesos, patrn con el cual controlar adecuadamente las operaciones de la fabricacin. Recalcaba la necesidad de adiestrar y colocar cuidadosamente a los empleados y asegurarse de las condiciones de trabajo y los materiales fueran especificados, para poder ajustarse a los niveles fijados. Debe reconocerse, lamentablemente que el auditor, al igual que en 1895, no entendi el verdadero significado del trabajo de Taylor, pero l no era de los hombres que se pudiera desalentar disuadir. Expuso ampliamente sus ideas en su libro "The principle of Scientific Management" publicado en los primeros meses de 1911. Taylor haba presentado el manuscrito de su libro a la ASME en 1909, pero esta sociedad lo mantuvo renegado durante casi un ao. En su desesperacin Taylor retir el manuscrito y lo publico por su cuenta en una edicin privada y le envi un ejemplar a cada uno de los miembros de la ASME. Tambin dio autorizacin a Harper and Brother para publicar una edicin que se puso en venta. Tal vez podemos entender al hombre y lo que trataba de hacer y decir si le permitimos describir la administracin cientfica con las mismas palabras que lo hizo ante el comit espacial de investigacin de la House of Representatives en el ao de 1912 y que dice: "La administracin cientfica no es un dispositivo de eficiencia, ni tampoco un manejo grupo de dispositivos de eficiencia. No es un nuevo sistema de calcular costos; no en un sistema de trabajo a destajo; no es un sistema de reparticin de premios; no es un esquema para el pago de salarios a trabajadores, no es la sper intendencia dividida la sper intendencia funcional; no es ninguno de los dispositivos que se le vienen a la mente del hombre cuando escucha hablar de la administracin cientfica. El hombre comn piensa en una varias de estas cosas cuando oye mencionar las palabras administracin cientfica, pero no es ninguno de stos dispositivos; No me estoy burlando de los sistemas de costos, ni de
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estudios de tiempos, de la sper intendencia funcional, ni de ningn esquema nuevo mejorado de pago a los trabajadores de algn dispositivo de eficiencia, si realmente son dispositivos que producen eficiencia. Yo creo en ellos, pero lo que quiero recalcar es que estos dispositivos en conjunto en parte, no son para la administracin cientfica; Son coadyuvantes tiles de ellas, as como tambin son coadyuvantes tiles de otros sistemas de administracin". "Ahora, en su esencia, la administracin cientfica entraa una completa revolucin mental de parte del hombre trabajador ocupando en cualquier establecimiento industria en particular, una completa revolucin mental de parte de estos hombres, en cuanto a sus deberes hacia su trabajo, hacia sus compaeros y hacia sus patrones. Y entraa igualmente una revolucin mental completa, de parte de los que estn el lado administracin, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, y del consejo directivo; Una revolucin mental completa de su parte en cuanto a sus deberes hacia los compaeros de trabajo en la administracin, hacia sus trabajadores y hacia todos sus problemas diarios. Sin esta revolucin mental completa en ambas partes, la administracin cientfica no existe". "Tambin en relacin a lo anterior, se ha objetado muy seriamente el uso de la palabra ciencia". Me divierte saber que esta objecin proviene principal mente de los profesores de este pas, Les molesta el uso de la palabra para una cosa tan trivial corno los diarios asuntos ordinarios de la vida. Creo que la respuesta adecuada a estas crticas es citar la definicin que recientemente dio un profesor, quien es tal vez, reconocido generalmente y que es el cientfico ms encumbrado de ste pas, el Presidente Me Lurin del Institute of Technology de Boston: Recientemente se defini la palabra "ciencia" como "El conocimiento organizado clasificado de cualquier naturaleza" y seguramente el acopio de conocimiento que, como se ha dicho anteriormente, existe, pero no se ha clasificado en las mentes de los trabajadores. As como la ordenacin de stos conocimientos en leyes y reglamentos, y frmulas, cientficamente representa la organizacin y clasificacin del conocimiento an cuando el llamar "ciencia" no merezca la aprobacin de alguna gente."
1.3.- TRABAJOS DE TAYLOR SOBRE EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento ms bajo. El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. La incorporacin personal de estos criterios en Taylor, como en otros clsicos, fue una consecuencia de su origen, ideologa, formacin, y experiencia en esta etapa, dentro del contexto en que actu. Pero la obra que dara la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se publica en 1911, cuatro aos antes de su muerte a los 59 aos. En "Principios de Administracin Cientfica", Taylor, sobre las bases de sus experiencias anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario", deba complementarse con un proceso organizativo y
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administrativo de la empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un poco ms, hacia la visin de la organizacin como un todo . Antes de formular su sistema de administracin cientfica Taylor efecta un diagnstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que atribuye los problemas de las empresas de la poca entre otros, a la "holgazanera sistemtica de los trabajadores." Sustentaba as sin saberlo, la concepcin tradicional de la Administracin inspirada por la "Teora X", sobre la naturaleza humana, que explicara brillantemente el psiclogo Douglas Mc Gregor en aos mucho ms recientes (1960) y que el mismo contrapona con su "Teora Y" o concepcin moderna y humanstica en Administracin. Ningn hombre puede producir una aportacin filosfica importante para el proceso de la humanidad de la noche a la maana, pero la aportacin de Taylor a la administracin, se llev a cabo casi durante la totalidad de su vida adulta. Su filosofa fundamental puede dividirse en tres fases fundamentales: Primera: Las mejoras en la administracin de la produccin que surgieron de la aplicacin de su metodologa. Segunda: Los sistemas de pagos diseados para producir "un trabajo diario justo" y despus el cambio de la unidad dividida a la escala global. Tercera: Un gran diseo para una sociedad industrial que producira mejores niveles de vida. Logr la primera fase mediante sus anlisis detallados y cuidadosos de todas las tareas y funciones, incluyendo los estudios de tiempos. Despus la fabricacin de cualquier maquina herramientas necesarias, y despus el establecimiento de las rutinas apropiadas para los controles de produccin, de existencia y de los procedimientos de trabajo de oficina. La segunda fase comprende la eleccin y adiestramiento de los trabajadores apropiados, y la creacin de sus sistemas de pago para asegurar un trabajo diario justo, conjuntamente con la cuidadosa planeacin y coordinacin de todo el trabajo, y hacer ajustes cuando los resultados demostraban que eran necesarios. En cuanto a la tercera fase, Taylor nos dice lo siguiente: "El adoptar en general la administracin cientfica, realmente duplicara la productividad, en un futuro del trabajo promedio ocupado en algn trabajo industrial, Pensemos en el aumento tanto de los artculos necesarios como de los artculos de lujo qu habra disponible para toda la poblacin, en posibilidad de acortar las horas de trabajo cuando sea deseable, y en las oportunidades crecientes de educacin cultural y recreacin, que esto implica. Pero en tanto en todo el mundo se beneficiaran por este aumento de la produccin, el fabricante y el trabajador estaran ms interesados en la ganancia local (Especial), que recibiran ellos y quienes los rodean. La administracin cientfica significa para el fabricante y para quienes sean los primeros en adoptarla, la eliminacin de prcticamente todos los motivos de disputa y desacuerdo entre ellos. La determinacin de lo que constituye un trabajo diario justo, corresponder a la investigacin cientfica y dejar de ser objetivo de discusiones y regateos. El rgimen militar dejara de existir porque ya no habr motivo para que exista. El gran aumento de salarios que acompaa a este tipo de administracin eliminar en gran parte el asunto de salarios que acompaa como fuente de disputas. Pero ms que cualquier otra cosa, la cooperacin estrecha, intima, el contacto personal constante entre los dos bandos, har que disminuyan las fricciones y descontento. Es difcil y anticuado el que dos personas que tienen los mismos intereses, que trabajan juntos todos los das para lograr el mismo objetivo, continen peleando.
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"El bajo costo de produccin como resultado de la duplicacin del rendimiento, permitir a las compaas que adopten este tipo de administracin especialmente las que sean las primeras en adoptarlo, competir en condiciones mucho ms ventajosas que las anteriores, lo cul agrandar tanto sus mercados, que sus trabajadores tendrn trabajo an en tiempos difciles y tendrn siempre utilidades mayores. Esto redundar en aumento de la prosperidad y la disminucin de la pobreza, no solamente para sus trabajadores sino para toda la comunidad que nos rodea". Cuando se reflexiona sobre la relevancia de estos sentimientos tienen en el medio industrial de nuestros das, se comprende porque Frederick Winslow Taylor es llamado y merece indiscutiblemente el ttulo de "Padre de la administracin cientfica". Vivi lo suficiente para ver su sistema convertido en tema de discusiones interminables, copiado por innumerables imitadores, muchos de los cules al no apreciar realmente su filosofa fundamental, dieron a su idea original una reputacin no merecida. Algunos empresarios tambin usaron el sistema exactamente como Taylor insista que no deba usarse; Como un arsenal de dispositivos para simplificar y mejorar la manipulacin de los trabajadores. Taylor recibi el invaluable honor de llegar a ser Presidente de la American Society of Mechanical Engineers. Sus amigos fundaron en 1911 una sociedad en su honor paraperpetuar sus ideas. Taylor ingres a la Bethlehem Steel Works en el ao de 1898 y continu ah, difundiendo sus ideas. An cuando se le reconoce haber sentado los fundamentos del anlisis y medicin del trabajo, no debe pensarse que Taylor no se preocup por los mtodos. Sus encomiables estudios sobre paleo los hizo en Bethlehem Steel Works, ellos ilustran su preocupacin por que se usarn mejores mtodos. En un trabajo presentado en Saratoga, New York, en una reunin de SAIM, en junio de 1903, Taylor describe su trabajo sobre cmo mejorar el manejo de los materiales de patio. En la primavera de 1899 los materiales de patio los manejaban unas cuadrillas de 400 a 600 trabajadores divididos en varios grupos encabezados por sobres tantees que haban sido obreros de patio. El pago promedio era de 1.15 Dlares por da; el trabajo consista en descarga de los carros de ferrocarril; y despus llevar a los Altos hornos, hornos abiertos, etc. El carbn suave y duro, y cargar nuevamente los lingotes de hierro producido, en los carros de ferrocarril. Taylor seleccion en primer lugar, para su estudio, la carga de los lingotes de hierro y recarg de ellos a un universitario, ensendole la manera de componer la tarea en sus elementos y despus cmo medir el tiempo. Despus de un anlisis, decidieron que los elementos eran: 1) Levantar el lingote del suelo de la pila. 2) Caminar con l en el terreno plano. 3) Caminar con el lingote por la pendiente hasta la plataforma. 4) Dejar caer el lingote colocarlo en la pila. 5) Regresar con las manos vacas y tomar otro lingote. Midieron el tiempo de estas operaciones en un nmero adecuado de veces, cuando esta tarea la realizaba lo que Taylor consideraba "Un trabajador de primera". Despus seleccionaron a un solo trabajador de primera y se le asign la tarea media. Su tarea requera que hiciera de 3 a 4 veces lo que previamente se haca como promedio, sea de 12 a 13 toneladas de lingotes de hierro por hombre al da, en cuadrillas de 5 a 20 trabajadores. Consider que esto era justo y desde el principio gan 1.85 Dlares por da, es decir aproximadamente sesenta por ciento ms de lo que ganaba antes. Mientras que efectuaba el trabajo, Taylor llev a cabo su estudio especfico del paleo. Observ que se usaba el mismo tamao de pala para cualquier de los materiales manejados verific los pesos de cada pala de los diversos materiales. Encontr que estos fluctuaban cerca de los 2 Kg.; cuando se paleada cierto tipo de carbn; hasta 17 Kg.; cuando se raleada
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mineral de hierro. Hizo pruebas con varias palas de distintas capacidades. Y decidi que la carga ptima sera de 10 Kg. Y entonces encarg que le fabricaran palas de Eferentes tamaos para los distintos materiales, de tal forma que en cada palada se cargaran aproximadamente 10 Kg. de material. E1 xito de esta mejora del mtodo se puede juzgar por el hecho de que se movieron un promedio de 59 toneladas por da, en comparacin con las 16 toneladas aproximadas que se movan anteriormente y los trabajadores ganaron 1.88 dlares por da en vez de los 1.15 dlares que ganaban antes. "Todo el estudio se llev aproximadamente dos aos y los resultados pueden juzgarse por las cifras que Taylor da en su libro que se denomina Shop Management en la forma siguiente: Toneladas manejadas a destajo durante el ao cerrado al 30 de Abril de 1901 ACTUAL ANTES Costos de manejo de estos materiales $30 $798 Costo anterior por ao $67 $215 Ahorro neto $37 $583 Est generalmente admitido que el estudio de tiempos tuvo sus comienzos en el taller mecnico de la Midvale Steel Company, y que Federico W. Taylor fue su creador. La definicin y explicacin que da Taylor del estudio de los tiempos es como sigue: El estudio de tiempos es, de los elementos de organizacin cientfica del trabajo, el que hace posible la "transmisin de conocimientos desde la direccin a los hombres"... "El estudio de tiempos" se realiza en dos amplias fases: la primera comprende un trabajo analtico y la segunda uno constructivo. El trabajo analtico se desarrolla como sigue: a) Dividir el trabajo de un hombre que realiza una tarea en movimientos elementales sencillos. b) Descubrir todos los movimientos intiles y prescindir de ellos. c) Estudiar, uno tras otro, cmo hacen cada movimiento elemental varios trabajadores calificados y, con la ayuda de un cronmetro, seleccionar el mtodo mejor y ms rpido para hacer los movimientos conocidos en la profesin. d) Describir, registrar y clasificar cada movimiento elemental con su tiempo correspondiente, de forma que pueda ser hallado rpidamente. e) Estudiar y registrar el porcentaje que sobre el tiempo de trabajo de un buen trabajador debe ser aadido para incluir retrasos inevitables, interrupciones, pequeos accidentes, etc. f) Estudiar y registrar el porcentaje que debe aadirse para cubrir el perodo de adaptacin de un buen trabajador a una tarea que hace por primera vez. (Este porcentaje es bastante elevado en trabajos compuestos por un nmero grande de elementos diferentes, que dan lugar a una secuencia larga que se repite con poca frecuencia. Dicho porcentaje disminuye cuando el trabajo consiste en un nmero ms pequeo de elementos diferentes que se repiten con mayor' frecuencia.). g) Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe concederse para descanso, as como los intervalos en que debe tomarse ese descanso, con objeto de eliminar la fatiga. El trabajo constructivo se desarrolla del modo siguiente: h) Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en el mismo orden que se suceden en la prctica y registrar y clasificar estos grupos de forma que puedan ser encontrados rpidamente. i) De estos registros es relativamente fcil seleccionar la serie de movimientos ms apropiados para realizar un trabajo determinado y, sumando los tiempos de estos movimientos y aadiendo los porcentajes de suplementos adecuados, obtener el tiempo en que debe hacerse cualquier tipo de trabajo. j) La descomposicin de una tarea en sus elementos casi siempre revela el hecho de que muchas de las condiciones en que se
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desarrolla dicho trabajo son defectuosas; Por ejemplo, que las herramientas empleadas son inadecuadas, que las mquinas utilizadas necesitan perfeccionamientos, que son malas las condiciones sanitarias, etc. El conocimiento obtenido de esta forma conduce frecuentemente a realizar un trabajo constructivo de orden superior, a la normalizacin de las herramientas y las condiciones y a la invencin de mquinas y mtodos ms perfectos. De la definicin anterior se deduce que Taylor hizo algn uso del estudio de movimientos, como una parte de su tcnica del estudio de tiempos. Sin embargo, se preocup ms de los materiales, las herramientas y las instalaciones en relacin con el perfeccionamiento de los mtodos. Queda para los Gilbreth el desarrollo del estudio de los movimientos, tal como lo conocemos en la actualidad. Siendo importante la contribucin de Taylor como creador del estudio de tiempos, este solo representa, una de sus mximas aportaciones. A l se debe tambin la invencin de los aceros rpido descubrimiento y valoracin de las variables que influyen en el corte de los metales, la creacin del sistema funcional de organizacin y el desarrollo del sistema o filosofa comnmente conocido como organizacin cientfica del trabajo. Estos resultados no fueron accidentales, sino la consecuencia de un estudio sistemtico de los factores que afectaban a un problema en cada caso. La contribucin real de Taylor a la industria fue su mtodo cientfico, sustituyendo procedimientos primarios por otros deducidos de un anlisis previo. Su actitud crtica y su constante investigacin de las causas le proporcionaron un lugar preferente, que todava mantiene, como precursor de la ciencia de la direccin; fue al mismo tiempo un descubridor de la aplicacin del planteamiento sistemtico a aquella fase de la produccin que afecta al trabajador que trataba con problemas "Humanos tanto como con materiales y mquinas, y en sus investigaciones tuvo muy en cuenta los aspectos psicolgicos al estudiar el elemento humano. No se pueden leer los experimentos de Taylor sobre el arte de cortar los metales, su estudio sobre las pausas en la manipulacin de lingotes de hierro y sus investigaciones sobre el traspaleo sin darse cuenta inmediatamente de que era un cientfico de gran categora. Para Taylor, como para el director de fbrica en la actualidad, el estudio de tiempos era un instrumento utilizable para aumentar la eficiencia global de la fbrica, haciendo posibles salarios mayores para la man de obra y precios ms bajos de los productos acabados para el consumidor.
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2.- EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Generalidades.
La observacin y el estudio de los movimientos se conocen desde tiempos remotos. Los griegos decan Ignorar el movimiento es ignorar la naturaleza, y con ello que reflejaban la importancia capital que se le otorgaba al tema. Luego, cientficos y filsofos medievales observaron los movimientos de los cuerpos y especularon sobre sus caractersticas. Los propios artilleros de la poca manejaron de una forma prctica el tiro de proyectiles de modo que supieron inclinar convenientemente el can para conseguir el mximo alcance de la bala. Sin embargo, el estudio propiamente cientfico del movimiento se inicia con Galileo Galilei. A l se debe una buena parte de los conceptos que se refieren al movimiento.
Definicin del estudio de movimientos

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Con el estudio de movimientos el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Estudia al operario en su lugar o mesa de trabajo aplicando principios y procedimientos para un mejor uso de la maquinaria y herramientas existentes. Determina si una tarea es realmente necesaria y se ejecuta de la manera correcta. Un estudio de movimientos permite darse cuenta de los elementos susceptibles de ser mejorados o eliminados en el desarrollo de la operacin. Estos elementos innecesarios generan costos ocultos que el cliente termina pagando hasta que encuentra un proveedor con el que pueda adquirir el mismo producto a un mejor precio. Sin embargo no se debe subestimar el efecto que tendr sobre toda la operacin, la modificacin o eliminacin de un elemento en particular, ya que en ocasiones el lugar de obtener una mejora se genera un problema mayor.
Conceptos.
El estudio de movimientos tiene 2 grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de los movimientos y el estudio del micro movimientos. El estudio visual de movimientos se aplica con mucha mayor amplitud, ya que no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo, aplicndose en la observacin cuidadosa de la operacin al estar trabajando. El estudio de micro movimientos este se aplica con menor amplitud debido a su mayor costo, resulta generalmente prctico solo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son grandes. Estas dos tcnicas se emplean junto con los principios del anlisis de la operacin cuando se tiene un volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y anlisis. Las dos clases de estudios pueden compararse a la observacin de un objeto con una lupa o mediante un microscopio. La mayor cantidad de detalles que proporciona el microscopio slo tiene aplicacin en trabajos de alta produccin.
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Las cinco clases generales de movimientos

Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan. Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y mximas con las siguientes clases de movimientos: 1) Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la mano. 2) Movimientos en los que slo se emplean los dedos y la mueca.3) Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca y el antebrazo. 4) Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo y el brazo. 5) Movimientos en los que se emplean los dedos, la mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo. Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operacin pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrn mayores ventajas. Economa de movimientos y disminucin de fatiga. Encontrar mejores y ms fciles mtodos de hacerlo. Mediante el estudio de movimientos se pueden observar errores que contribuyen a que un empleado aumente la fatiga y el tiempo que invierte en un trabajo. Ejemplo: 1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas. El tema de anlisis y medicin del trabajo es uno de los comparativamente raros ejemplos en la evolucin del conocimiento humano, en que, al mencionarlo, mucha gente puede nombrar a las personas que casi universalmente son nombradas como fundadores. No
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existen muchas reas del conocimiento en las cuales vienen a la mente tan rpidamente los nombres de los iniciadores. Posiblemente el nombre de Michael Faraday, similar asociado con la electricidad sea uno de esos pocos. El nombre de Taylor ya recibi reconocimiento aqu y naturalmente el otro nombre es Gilbreth. Los nombres de Gilbreth y Taylor son sinnimos de la creacin de lo que se ha convertido en el anlisis y medicin del trabajo. En este caso, sin embargo, el nombre no est asociado con una persona, sino con dos, el equipo de los esposos Gilbreth, donde la esposa logr una fama internacional posiblemente mayor al continuar con la labor realizada por su esposo y por ella, despus de la muerte prematura de l, a una edad relativamente temprana. Ciertamente el trabajo de toda la vida, de Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, muestra un paralelo casi misterioso con el de otro equipo de esposos que logro aplauso internacional, y en el que la esposa tambin continu con el trabajo, despus de la muerte de su esposo, hasta alturas aun mayores y ellos fueron Pierre y Marie Curie. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. A ellos se debe tambin la tcnica cinematogrfica para realizar estudios detallados de movimientos, conocidos por "estudios de micromovimientos", que han demostrada su gran utilidad en el anlisis de operaciones manuales repetidas. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo.
2.1.- FRANK GILBRETH Y EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Frank Bunker Gilbreth naci en 1868 en Fairfield Maine. En dicho lugar su padre tena una tienda, era agricultor y criaba caballos, su nombre era John Hiram Gilbreth; muri en 1871 dejando a su viuda, un hijo de tres aos y a dos nias mayores. No habiendo nada que los detuviera en Maine, se trasladaron a Andover, Massachussets para que las hijas pudieran inscribirse a la academia de Abbot. Pero posteriormente, cuando la mayor de las hijas mostr talento para la msica, se trasladaron nuevamente, ahora a Boston, que estaba considerado como el centro educacional de ms fama. Gilbreth tena la ambicin de ser ingeniero civil y cuando su madre plane que l se inscribiera en el Instituto Tecnolgico de Massachussets, sucedi que cuando l termin la preparatoria, ya haba decidido que esto sera una atencin carga demasiado grande para los recursos de su familia, y por lo tanto, sin consultarlo a su madre, tomo un trabajo como pen de albail y de esta forma sello su lugar en la historia Industrial. La firma a la cual ingreso Gilbreth era la Whidden and Company y desde su puesto de pen de albail, observaba el trabajo de los colocadores de tabiques y muy pronto ya estaba haciendo sugerencias al maestro de obras. Le hizo ver que los enladrilladores tenan tres
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formas de hacer el trabajo como lo describa posteriormente, tres juegos distintos de movimientos para desempear su tarea. Utilizaban un juego de movimientos para trabajar rpidamente, otro para trabajar lentamente y el tercero para ensear al aprendiz. Gilbreth sealo lgicamente, que una de estas tres maneras, que una combinacin de ellas debera ser la mejor manera de hacer el trabajo y que esta debera usarse siempre. En el transcurso de un ao, haba diseado un andamio; que lo convirti en el colocador de tabiques ms rpido de toda la obra. Gan un premio por esto, del Mechanics Institute. Y muy pronto fue ascendido a maestro de obras de su propia cuadrilla. Los trabajadores alcanzaron tal velocidad en su trabajo, que Gilbreth fue nombrado superintendente y posteriormente se convirti en contratista independiente, lo cual haba sido su eterna ambicin. Gilbreth construyo puentes, canales, ciudades, industrias y fabricas. Algunas veces, despus de terminar el trabajo contratado, Se le peda que permaneciera en la obra para instalar sus mtodos en la propia fbrica, y cuando lleg a la edad de 27 aos, Gilbreth tena oficinas en Nueva Cork, Boston y Londres. Al igual que Taylor, su xito en los negocios, creado por los mtodos que haba introducido, comenzaron a influir en l para hacer de la propagacin de estos mtodos el trabajo principal de su vida. El Estudio De Movimientos. La senda que Gilbreth se fij fue la de encontrar la mejor forma de hacer su trabajo y junto con su esposa, en un principio se dedic a su trabajo original de colocar tabiques, e ide un mtodo para colocarlos, que redujo los movimientos necesarios de 18 a 5 y en algunos casos a 2, al mismo tiempo que aumentaba el rendimiento individual de 120 a 350 tabiques por hora. Cuando se gradu de ingeniero civil le llam la atencin el desperdicio de esfuerzos, as como algunas de las prcticas ilgicas acostumbradas y tomo medidas positivas para eliminarlas, posteriormente se aventur en el campo de la consultara e ide en muchas industrias los procedimientos que nos son familiares en nuestros das. Su mtodo consista en: 1.- Definir la situacin existente, anotando todo lo que poda tener un defecto posible sobre la tarea y su ejecucin. 2.- Analizar la tarea utilizando el equipo especial que haba inventado adaptado para este propsito y aplicar uno de los varios sistemas que haba creado. 3.- Examinar los resultados de stos anlisis, eliminando las partes del trabajo que encontr innecesarias, combinando distintas partes cuando era posible, y si lo consideraba prctico, diseando equipo, que reducira an ms los movimientos para realizar las tareas. 4.- Tomar lo que quedaba de la tarea, para sintetizarlo en un nuevo mtodo de la tarea, que era, para l, la mejor forma de realizar la tarea en las condiciones existentes. Aqu encontramos seguramente, el gnesis de los procedimientos bsicos del anlisis de mtodos. Sin embargo adems del procedimiento que dise, la aportacin de Gilbreth consiste en las prcticas y dispositivos que invent perfeccion para que ste procedimiento pudiera ponerse en marcha. Aparatos Para El Estudio De Movimientos. Gilbreth se dio cuenta que para hacer un anlisis preciso de una tarea era necesario hacer algn tipo de registro de la ejecucin de la misma. Indudablemente que la cmara fotogrfica tena un gran valor en este caso, y Gilbreth fue el primer en utilizarla con el propsito de analizar y mejorar secuencias de movimientos. Sin embargo an cuando poda
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estudiar la pelcula y analizar los movimientos realizados, no le era posible determinar la duracin de estos movimientos, por que las cmaras de esa poca no operaban a una velocidad constante, puesto que eran accionadas en forma manual, para superar sta desventaja, Gilbreth invent el micronmetro contador de centelleo, que consista en un reloj con una aguja grande capaz de registrar tiempo de 1/2000 de segundo. Con este tipo de reloj situado en el campo de trabajo que estaba estudiando, pudo determinar en la pelcula la duracin de cada movimiento que estaba en el estudio, an en nuestros das, a no ser que se utilice una cmara dotada con motor elctrico de velocidad constante, se emplea el contador de centelleo de Gilbreth en fotografa para estudiar los patrones de movimiento. Mediante el uso de estas pelculas, los Gilbreth construyeron modelos tridimensionales de los movimientos para poder estudiarlos y analizarlos mejor. Para poder delinear ms claramente una secuencia de movimientos en la pelcula, se sujetaba a la mano del operario una lmpara elctrica pequea y se tomaban varias fotografas de tiempo, la impresin resultante mostraba, en trazos luminosos, el patrn de movimientos empleados en la realizacin de una tarea determinada, y a esto Gilbreth le dio el nombre de ciclgrafo. Consecuentemente Gilbreth le agreg al circuito elctrico un interruptor, de tal manera que la lmpara se prendiera y apagara de forma intermitente, mediante un dispositivo que llam cronociclografo. Gilbreth pudo determinar la aceleracin, la desaceleracin y la direccin del movimiento, por el largo creciente decreciente de la raya de la luz, por la direccin del movimiento, por la direccin de la "cola" formada por la luz en movimiento. Este mtodo se us bastante en varias secciones de las industrias, y especialmente en las que tenan produccin en masa. Anlisis Y Registro Del Trabajo. Gilbreth invent varios sistemas para analizar el trabajo en sus diferentes y distintos elementos, uno de ellos era conocido como grfica diagrama de flujo del proceso que descompona la materia en base a cinco elementos bsicos: Operacin, Inspeccin, Traslado, Demora Y Almacenamiento. Invent varios smbolos para este diagrama y para representar estos elementos, y no fue hasta 1947 que la ASME recomend una flecha en lugar del crculo que representaba el traslado, la D para representar las demoras en vez de los tringulos, y el cuadrado para representar las inspecciones de cantidad y calidad. El anlisis del trabajo se ampli cuando se incrementaron los elementos bsicos del trabajo manual, los cules l llamaba movimientos bsicos fundamentales, y despus de un anlisis de todos ellos concluy que eran demasiados, y logr reducirlos a 17 y se le ocurri llamarlos a cada uno de ellos therblig (su propio apellido al revs, cambiando la h de lugar) y son los siguientes: 1.- Buscar. Es el elemento bsico en la operacin de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el anlisis debe tratar d eliminar siempre. Las estaciones de trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento.
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Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo prctico de eliminar el elemento de busca en una estacin de trabajo. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto. 2.- Seleccionar. Este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o ms semejantes. Este therblig sigue generalmente al de buscar y es difcil determinar exactamente un mediante el mtodo detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y empieza la seleccin a veces la seleccin puede existir sin la bsqueda sobre todo cuando se trata de un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspeccin La seleccin puede clasificarse tambin entre los therblig indeficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribucin en la estacin de trabajo y un mejor control de las piezas. 3.-Tomar (O Asir). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operacin. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de l, y termina en el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido de "mover". 4.- Alcanzar. Corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia un objeto o retirndola de l. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende tambin, en cierto grado, del tipo de alcance. Alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos. Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mnimo el tiempo de alcanzar. 5.- Mover. Es la divisin bsica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta ltima puede ser en forma de presin. "Mover" se denomin en un principio "transporte con carga". Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover est precedido casi siempre de asir y seguido de soltar o de colocar en posicin. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento.
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Mover es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecucin acortando las distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localizacin general se efectan ms rpidamente que las de mover a un sitio exacto. 6.- Sostener. Esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. "Sostener" es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseando una plantilla o dispositivo de sujecin que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Adems, difcilmente es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignacin de trabajo. El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener ocurrir cuando la mano izquierda sostiene un perno o un esprrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig "sostener". 7.- Soltar. Este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el ms breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este tnerblig objetivo. El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar en posicin y seguido por alcanzar. 8.- Colocar En Posicin. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especifico. El therblig "colocar en posicin" tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo puede ejecutarse con ms facilidad, de hecho, colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos. El situar una pieza en un dado o matriz seria un ejemplo tpico de colocar en posicin. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto.
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9.- Precolocar En Posicin. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite. La precolocacin en posicin ocurre frecuentemente junto con otros therbligs, uno de los cuales suele ser mover. Es la divisin bsica que dispone una pieza de manera que quede en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difcilmente puede ser aislado. La precolocacin se efecta al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar. 10.- Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin. Se lleva a cabo una inspeccin cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrn o estndar. Generalmente no es difcil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una dilacin entre movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestin. El tiempo necesario para la inspeccin depende primariamente de la rigurosidad de la comparacin con el estndar, y de lo que la pieza en cuestin se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en una caja, perdera muy poco tiempo en decidir lo que tendra que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica prpura habra una vacilacin ms larga en decidirse a aceptarla o rechazarla. 11.- Ensamblar. El elemento "ensamblar" es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posicin o mover, y generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unin. 12.- Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Esta divisin bsica generalmente va precedida de asir y suele estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig. El desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos tienen control del objeto despus de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar. 13.- Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" ser el therblig que indique la accin de ambas manos. Despus de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento "usar"comenzar en el instante en oque el tornillo comience a moverse en su alojamiento. La duracin de este therblig depende de la
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operacin, as como de la destreza del operario. El usar se detecta fcilmente, ya que este therblig hace progresar la operacin hacia su objetivo final. 14.- Demora (O Retraso) Inevitable. La dilacin inevitable es una interrupcin que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentara un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminacin del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma. 15.- Demora (O Retraso) Evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensin se clasifica como evitable porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el mtodo de hacer el trabajo. 16.- Planear. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fcilmente en forma de una vacilacin o duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de la actuacin de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal. 17.- Descansar (O Hacer Alto En El Trabajo). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duracin del descanso para sobrellevar la fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas del operario que lo ejecuta. Los Principios De La Economa De Movimientos. Una vez que la tarea haba sido registrada para su anlisis, Gilbreth trabaj bastante en descubrir la manera de realizar una tarea mejor. Estableci reglas para determinar cules de los movimientos utilizados por una persona eran necesarios para terminar la tarea y cules lo eran; stos ltimos descritos como "movimientos desperdiciados" deberan de desecharse de inmediato. Los primeros deban examinarse detalladamente de nuevo, para decidir s algunos movimientos podran combinarse, cambiarse, eliminarse, etc. Cuando ya se haba combinado, cambiado, eliminado, etc. el mayor nmero de movimientos, los restantes se juntaban para formar el nuevo mtodo para la tarea. Gilbreth formul una serie de reglas bsicas para ayudar a sintetizar los elementos restantes mencionados anteriormente, a estas reglas se les dio el nombre de "reglas para la economa eficacia de movimientos" "principio de la economa de movimientos" estas leyes las aplic a diversos aspectos como: el cuerpo humano, distribucin y condiciones del lugar de trabajo, diseo del herramental y equipo, etc. Como se presenta a continuacin:
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I.- Uso Del Cuerpo Humano. a) Ambas manos tienen que comenzar y terminar simultneamente sus divisiones bsicas de trabajo y no deben de estar ociosas, en el mismo instante, con excepcin de los periodos de descanso. b) Los movimientos de las manos deben de hacerse en forma simtrica y simultneamente al alejarse y acercarse del centro del cuerpo. c) Siempre que sea posible, utilice el impulso para ayudar al operario, y redzcase al mnimo cuando sea necesario efectuarlo con esfuerzo muscular. d) Los movimientos curvos y continuos son preferibles a los rectilneos, que requieren cambios de direccin rpidos y forzados. e) Deber emplearse el menor nmero de divisiones bsicas y stas debern sujetarse a las clasificaciones menores posibles. Estas clasificaciones resumidas en orden ascendente del tiempo y fatiga consumidas en su ejecucin, son; 1. Movimiento de los dedos. 2. Movimiento de los dedos y mueca. 3. Movimiento de los dedos, mueca y antebrazo. 4. Movimiento de los dedos, mueca, antebrazo y el brazo. 5. Movimiento de los dedos, mueca, antebrazo, brazo y el hombro (cuerpo). f) Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mnimo de tiempo que se hace con las manos, hay que reconocer sin embargo que estos movimientos simultneos de los pies y de las manos, son difciles de ejecutar. g) Los dedos mas fuertes son el cordial, el pulgar y nada ms; el ndice, el anular y el meique, no son capaces de manipular pesos considerables por largo tiempo. h) Los pies no pueden operar en forma eficiente los pedales cuando los operarios estn de pi. i) Los movimientos de torcer el cuerpo deben de hacerse con los codos doblados. j) Use para sujetar herramientas los segmentos ms cercanos a la palma de la mano. k) Corolarios importantes: 1. Deben de establecerse hbitos de la mejor secuencia de los therblig. 2. Debe investigarse y determinarse la causa de cualquier variacin sustancial del tiempo requerido para ejecutar un therblig. 3. Las dudas, deben de investigarse y analizarse para determinar sus causas a fin de eliminarlas reducirlas. 4. Debe tenerse por meta, el ejecutar en el espacio de tiempo ms corto posible, cada ciclo cada parte del mismo. II- Distribucin Y Condiciones Del Lugar De Trabajo. a) Deben destinarse sitios fijos para cada herramienta y material, a fin de permitir la mejor secuencia, y reducir eliminar los therblig de bsqueda y seleccin. b) Hay que utilizar depsitos alimentadores por gravedad y descarga por cada para reducir tiempos de alcanzar y mover; tambin deben proveerse, siempre que sea posible, de expulsores para remover automticamente las piezas acabadas. c) Todos los materiales y herramientas deben colocarse dentro del rea de alcance normal, tanto en el plano horizontal como en el plano vertical.
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d) Proporcinese un asiento cmodo al operador y tngase cuidado de que la altura del mismo, sea mejor, para que trabaje eficientemente, sentndose y ponindose de pi en forma alternativa. e) Se debe proporcionar al operador: ventilacin, iluminacin y temperatura adecuadas. f) Deben estudiarse las condiciones de visibilidad de la estacin de trabajo, para eliminar hasta donde sea posible, la fijacin de la vista. g) El ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin, y el trabajo, debe organizarse de modo que pueda hacerse con ritmo natural y fcil. h) Las herramientas y los materiales deben colocarse de manera que pueda seguirse la mejor secuencia de therbligs, de este modo, se obtiene un ritmo automtico, de los movimientos de tipo balstico, que resultan ms rpidos, y ms exactos.
III.- Diseo Del Herramental Y El Equipo. a) Se deben emplear conductos secciones mltiples en los dispositivos alimentadores. b) Todas las palancas, manivelas y volantes, as como otros instrumentos de control deben ser operados fcilmente por el operador, debiendo disearse de tal manera que proporcionen la mxima ventaja mecnica posible y que pueda utilizarse el grupo muscular mas fuerte. c) El sostener la parte en posicin deber efectuarse por medio de dispositivos. d) Investigue siempre la posibilidad de emplear herramientas elctricas semiautomticas, tales como: Aprieta tuercas, desatornilladores elctricos, etc. La Aportacin De Frank Gilbreth. La base de la administracin de Gilbreth era el concepto de una sola forma mejor; un trabajador que entraba a una organizacin en la cual un sistema estaba en operacin, era examinado y clasificado, principalmente desde el punto de vista mental y fsico, para determinar cul era el trabajo ms adecuado para l. Despus s le adiestraba para realizar el trabajo que s le haba asignado en la mejor manera posible y se le pagara por ello un salario elevado, an durante su adiestramiento, este salario sera mucho ms elevado que el que poda esperar bajo un sistema de administracin tradicional; eso era posible porque estaba realizando una tarea de la mejor manera posible y consecuentemente, estaba trabajando ms eficientemente. La administracin cientfica segn Gilbreth, insista en que el trabajador debera de beneficiarse por el aumento de su eficiencia. La cantidad exacta, de su salario, cuando era posible, sera decidida por un sistema a destajo. Si no poda alcanzar un nivel esperado de ganancia, usando la materia de la mejor forma que se haba enseado, sera reeducado, si su falla era debida a su deficiencia personal, se le reclasificaba y colocaba en un trabajo ms adecuado. A los trabajadores que haban cumplido con lo estipulado, s les conservara, y aquellos que alcanzaran rendimientos sobresalientes, seran ascendidos a encargados instructores. Se alentaba la iniciativa personal de los trabajadores; especialmente en forma de sugerencias para mejorar los mtodos, an de los mejores en uso, y se daban premios por aquellas sugerencias que se adoptaban ponan en prctica. Gilbreth consideraba que ste tipo de cooperacin entre los trabajadores y la administracin era muy importante. Era ferviente partidario de la disciplina pero respetaba al trabajador, y hasta donde s sabe
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nunca sufri la enemistad de los trabajadores, lo cual si sufri Taylor. Estaba seguro del absoluto derecho tico de lo que haca. Imagin una sociedad en la cual todas sus tareas se realizaban en la mejor forma. Aseguraba que las ventajas de esta sociedad eran enormes afirmando que cuando menos la mitad de todo el trabajo que s realizaba consista en movimientos innecesarios y desperdiciados. Al hacer el trabajo en la mejor forma posible, se duplicara el rendimiento y se elevara gradualmente los niveles de vida. Estaba seguro que la aplicacin plena de los principios de la administracin cientfica, produciran buenos efectos en la sociedad; reconociendo que no podra hacer eso por si mismo, se dedic a persuadir al prjimo para que lo ayudaran realizar su trabajo. Se convirti en el gran agente de Relaciones Publicas de la administracin cientfica, tanto por escrito, como de palabra y predic siempre con el ejemplo. Sus perspectivas sobrepasan por mucho los lmites del taller y sus intereses lo llev al perfeccionamiento del hombre hasta su potencial mximo, mediante el adiestramiento eficaz, mtodos de trabajo, mejora de condiciones y de herramientas, y una sana visin de psicologa, en pocas palabras, la plenitud del hombre y de su ambiente. Estas convicciones no hicieron que Gilbreth desestimara algunas complicaciones sociales de su filosofa de hacer ms simple el trabajo y ms cortos los tiempos de los ciclos. No trat de evadir stas consecuencias y discuti ampliamente sobre el tema de s la administracin cientfica convertira a los trabajadores en mquinas. Renaci el problema y describi los sistemas par mover a los trabajadores ocupados en trabajadores repetitivos de ciclos cortos, entre distintas tareas con los periodos apropiados de descanso. Pero posiblemente el ltimo legado de Gilbreth al avance del pensamiento de la administracin, es haber inculcado en las mentes de los administradores que cualquier y cada cosa debera ponerse aprueba en cuanto a su practibilidad y aplicacin; y que an las cosas nuevas deben desecharse si se encuentra algo mejor.
2.2.- LILIAN MOLLER GILBRETH.

Lillian Moller Gilbreth naci en Oakland, California, el 24 de Mayo de 1878, siendo sus padres Annie Degler Moller y William Moller, primera generacin de americanos de ascendencia alemana. Lillian muy pronto asumi responsabilidades para ayudar a su frgil madre. Inicialmente recibi muy pronto educacin de su madre, y ms tarde estudi en la universidad de California donde se gradu en psicologa en una poca en que las mujeres graduadas eran una rareza. Se encontraba camino a Europa en su primer viaje a ultramar cuando conoci a Frank Gilbreth. Carey en su famoso libro "Cheaper by the Dozen" muy conmovedoramente describe los sucesos del sbado 14 de Junio de 1924 y de los das siguientes cuando Frank Gilbreth muri de un ataque al corazn, dentro de una cabina telefnica mientras hablaba con Lillian sobre las ideas que l haba tenido para simplificar el embasado de jabn; ella se diriga a Nueva York para embarcarse rumbo a Europa para asistir a la Conferencia Internacional de la
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Administracin, en Checoslovaquia, y como en ese mismo momento Lillian decidi continuar su trabajo, se embarc y se present a ambas conferencias. La combinacin del trabajo de Frank Gilbreth, l innovador de ideas para la administracin mejor, y de la psicologa de Lillian Moller, result ser muy provechosa y no de los casos de los que se puede decir realmente, que el total es mas la suma de las partes, ya que los dos se complementaban en sus respectivas aportaciones para que el producto fuera aceptable, habiendo sido templado, por la naturaleza humana de la psicologa. La elaboracin de estudio de movimientos es la labor de ambos y la aportacin conjunta al pensamiento de la aportacin al pensamiento de la administracin. Sin embargo, sucede que con frecuencia no siempre se reconoce el mrito de inmediato y probablemente sea cierto decir que Frank Gilbreth se hizo mucho ms famoso a los aos siguientes a su muerte; Llilian continu con su brillante trabajo y al continuar con lo de su esposo Frank, se internacionaliz, y por su promocin continua de los principios de la administracin cientfica, se convirti sin duda en la mujer mas famosa del mundo en el campo de la administracin. EL TRABAJO DE LILLIAN M. GILBRETH. Sus primeros trabajos con Frank se publicaron conjuntamente en libros tales como: Applied Motion Study publicado en 1914. Fatigue Study que apareci en 1916, en el cual comenz a mostrarse el inters especial de Lillian en las personas inhabilitadas invalidas con la que empleo los estudios de movimientos para ayudarlos en todo lo posible. En 1919 public Motion Study for the Hand Capped y en los aos siguientes a la muerte de Frank continu con este trabajo. Hizo estudio de las enormes distancias que las amas de casa recorren en sus cocinas y dise en 1929 una cocina cientfica para la Brooklyn Gas Company, junto con una grfica de procesos y un diagrama de hilo. Despus emprendi la fabricacin de una cocina para el peridico Werald-Tribune, con funciones agrupadas y coordinadas que constituy el punto focal para el Home Institute de dicho peridico. Ya establecidos los principios bsicos, los departamentos de economa domestica de las Universidades, continuaron con la elaboracin de sus inventos. Combin este inters domstico con su inters por los discapacitados para producir la "Cocina Heart" para la asociacin Hert de Nueva York en este proyecto, adems de contar con la colocacin ms ventajosa del equipo y los suministros, las reas de movimientos seguros se pintaron de verde, en tanto que las reas inferiores y superiores en las que Alcanzar y Levantar eran peligrosas, se pintaron de rojo como advertencia. Su ayuda para los incapacitados no se limit a disear nuevos patrones de trabajo que hicieran ms accesibles las tareas. Analizaba el trabajo con mdicos para inventar ejercicios de balanceo de los msculos en los casos que las tareas requeran uso excesivo de los mismos. Tambin fij lmites de tiempo, pasados los cuales, el trabajador no poda seguir sin haber tomado un descanso. Entre otros libros que describen este trabajo mencionaremos: Psychology of Management; Liveing with Children; Homemaker and Her Job; y con coautores: Normal Lives for the Disabled; The Foreman and Manpower Management; y Management in the Home. Conforme pasaron los aos se reconoci cada vez ms el verdadero valor del trabajo de los Gilbreth; ms y ms honores le fueron otorgados al miembro sobresaliente de la sociedad, Lillian Gilbreth que recibi ms de veinte grados acadmicos honorarios, adems de su bien ganado doctorado en filosofa de la Universidad de Brown, y sus ttulos previos de
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bachiller en Literatura y Maestra en Literatura recibidos en la Universidad de California. Fue nombrada miembro Honorario de unas treinta sociedades tcnicas y ms de veinte medallas y premios, entre los que se encuentran los siguientes: Medalla Washington, Medalla Gantt, premio Guayans Clark, la medalla de oro del Comit Internacional de Organization Scientifique (CIOS), federacin de 41 asociaciones nacionales de administracin. Adems de stas, en 1963 el CIOS le concedi un pergamino especial por su sobresaliente liderazgo en el movimiento de la administracin. En 1966 fue elegida miembro de la National Academy of Engineering, uno de los ms altos honores de la Ingeniera Estadounidense y el 29 de noviembre de 1966, a la edad de 88 aos le fue concedida la Medalla Hoover, el mas elevado de los premios de la Ingeniera, reconocindole servicios Pblicos distinguidos, as como una distribucin especial en ingeniera que le fueron entregados por las cuatro sociedades Estadounidenses de Ingeniera: La American Society of Civil Engineers, La American Society of Mechanical Engineer, El Institute of Electrical and Electronic Engineers y el American Institute of Mining Metallurgical and Petroleoum Engineers. Al otorgarle este premio, la Atahecha resume magnficamente de la manera siguiente: "Ingeniero renombrado, respetado internacionalmente por sus aportaciones al estudio de movimientos y al reconocimiento de los principios de que la ingeniera de la administracin y las relaciones humanas estn entrelazadas. Esposa y madre valiente, maestra, autora y conferencista destacada, miembro de varios comits presidenciales durante el gobierno de Herbert Hoover y cuatro sucesores. As mismo la aplicacin desinteresada de su energa y de sus esfuerzos creativos en la modificacin de los ambientes industriales y domsticos, en beneficio de los incapacitados, ha tenido como resultado el empleo total de sus capacidades y la elevacin de su auto estimacin. " Lillian Moller Gilbreth, sin duda alguna la ms famosa mujer cientfica en la administracin, que jams haya existido, muri el 2 de enero de 1972 en Phoenix Arizona a la edad de 93 aos.
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2.3.- TRABAJOS DE AMBOS SOBRE EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

La historia del trabajo de los Gilbreth es larga y fascinadora. Mistress Gilbreth, con sus conocimientos psicolgicos, y mister Gilbreth, con su formacin en ingeniera, se complementaron de un modo nico para llevar a cabo un trabajo en el que est incluida la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas e instalacin. Sus actividades cubren un amplio campo, en el que se incluyen inventos dignos de mencin y perfeccionamientos en el trabajo de construccin y edificacin , estudio sobre la fatiga , monotona , capacitacin, trabajo para los mutilados y el desarrollo de tcnicas, tales como el diagrama de proceso, el estudio de micromovimientos y el cronociclgrafo. Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin. Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en "accin lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfco para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. Como los Gilbreth fueron los primeros en estudiar los movimientos manuales, ellos formularon las leyes bsicas de la economa de movimientos que hoy en da tienen gran importancia. Adems de crear unos principios para economizar movimientos tambin estudiaron la disposicin y condiciones adecuadas del lugar de trabajo. Para los Gilbreth todo el material y herramientas deban tener un sitio fijo, ubicados dentro del permetro normal de trabajo. El sitio de trabajo deba contar con el alumbrado, ventilacin y temperatura adecuada para cumplir con los requisitos de visibilidad. Los trabajadores deban llevar un ritmo permanente para que la operacin fuera ms suave y casi automtica. Para mejorar la efectividad, se deba efectuar el trabajo con operaciones mltiples de las herramientas siempre y cuando fuera posible, todas las palancas, manijas, volantes y dems deban estar fcilmente accesibles a los operarios, y siempre se deba estar abierto a la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomticas.
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Los Gilbreth insistieron en la aplicacin del mtodo de la administracin cientfica en su trabajo afirmando que esta no puede determinar normas de lo justo o injusto pero si determina normas de eficiencia para la cual la administracin debe primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero, prever y planear el futuro. Es decir, considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. A partir de ah de las necesidades de los trabajadores, empez el estudio de los movimientos, teora el cual no solo beneficia a la industria aumentando su productividad (eficiencia + eficacia), si no al trabajador al no tener que gastarse fsicamente innecesariamente. Adems de logra una mayor productividad al estudiar movimientos de los obreros, tambin disearon una estrategia que mejorara an ms el inters de las industrias; crearon un organigrama donde le asignaban a cada trabajador sus tareas de acuerdo a sus aptitudes, y al pensar y realizar todos estos cambios en la industria concluyeron que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona descontento al trabajador, sino la falta de inters de la administracin por los trabajadores. .
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CONCLUSIN
El estudio de tiempos y movimientos tomo muchos aos de estudio y dedicacin, si bien es algo que siempre ha estado presente desde que el hombre hace uso del trabajo, fue necesario tener una metodologa para comprender y poner en prctica el conocimientos de esta parte importante del trabajo: tiempo y movimiento. El estudio del trabajo en la actualidad se centra en la interaccin Hombre-Mquina, el estudio de tiempo y movimiento, con el propsito de conocer y evaluar la situacin actual de los procesos, de tal forma de obtener un marco de referencia sobre el cual se pueda actuar, para brindar mejoras continuas. Con el objetivo fundamental de determinar los tiempos reales de estos procesos se realiz una recoleccin de datos, y de las condiciones de los mismos, esta recoleccin abarc el estudio de diversas fuentes, as como entrevistas y la realizacin de mediciones en campo de los tiempos reales, estos servirn de apoyo al departamento de planificacin y control en el proceso de seleccin del nmero de personal asignado a cada nivel. Para el objetivo propuesto se sigui la metodologa a travs del diseo experimental, de campo y aplicativa, que permiti describir, documentar y analizar el grado de eficiencia en la actividad. Estos resultados permitieron la elaboracin de estndares de tiempos para las diferentes actividades y sugerencias para su mejora.
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BIBLIOGRAFA: Estudios de tiempos y movimientos para la manufactura gil Fred E. Meyers segunda edicion EDITORIAL PEARSON EDUCACION Estudios de tiempos y movimientos Ralf Barnes PDF: http://ingenieriadeltrabajo042010.wikispaces.com/file/view/Presentaci%C 3%B3n+de+Clase+Estudio+de+Movimientos+y+Tiempos.pdf Estudio de tiempos y movimientos UNEXPO Ing. Ana Sofa R Ing. Germn S. Ing. Manuel S. Estudio del trabajo http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/cated ra/libro_ET.pdf http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/estudio-del-trabajo/ http://www.google.com.mx/?gws_rd=cr#fp=aff23219c5a33f2a&q=estudio +de+movimientos+CONCEPTOS Teora y problemas resueltos de estudio del trabajo. Ing. Marco Antonio vila Requena Tercera edicin 2005
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Trabajo De Investigacin Sobre El Estudio De Tiempos Y Movimientos Ingeniera De Procesos

TRABAJO DE INVESTIGACIN SOBRE LOS INICIOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MOREILA

Morelia, Michoacn; Agosto del 2013.

Trabajo De Investigacin Sobre El Estudio De Tiempos Y Movimientos Ingeniera De Procesos

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1.- El ESTUDIO DE TIEMPOS

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Propsito de la Medicin del Trabajo.

Constitucin del tiempo total de un trabajo.

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1.1.- ANTECESORES A TAYLOR

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1.2 FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

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1.3.- TRABAJOS DE TAYLOR SOBRE EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

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2.- EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Definicin del estudio de movimientos

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Las cinco clases generales de movimientos

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2.1.- FRANK GILBRETH Y EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

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2.2.- LILIAN MOLLER GILBRETH.

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2.3.- TRABAJOS DE AMBOS SOBRE EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

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