UNIVERSIDAD SEOR DE SIPN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

INFORME FINAL DE INVESTIGACIN DENOMINADO:

PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO COMO MEDIO EFICAZ PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTROL DE LA GESTIN CONTABLE DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a mi querida madre, a mi adorada novia y a mi recordada abuelita, que gracias a sus esfuerzos y nimos me han ayudado a convertirme en un profesional. GRACIAS

AGRADECIMIENTO
Agradezco ante todo a Dios por permitirme terminar mis estudios profesionales. A mis padres y familiares que en todo momento me ayudaron y animaron en los momentos ms difciles. A mis profesores que gracias a sus sabias enseanzas me han permitido forjarme como profesional. A los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Ferreafe por permitirme realizar el presente trabajo. A todos aquellos que de una manera u otra han colaborado conmigo en la realizacin del presente trabajo. A todos GRACIAS.

RESUMEN

RESUMEN
El presente trabajo denominado: PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO COMO MEDIO EFICAZ PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTROL DE LA GESTIN CONTABLE DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE; es una investigacin que nos ha permitido establecer un estudio profundo sobre la realidad estudiada en la citada localidad, nos ha permitido estar en contacto con la realidad, abordar as mismo un tema de esta naturaleza es de suma importancia para cualquier organizacin o institucin gubernamental, ya que la temtica de control interno es un tema actual y de carcter dinmico. Con respecto al trabajo realizado podemos decir las polticas utilizadas en el Control Interno son coherentes, observndose las normas y procedimientos en todas las actividades del proceso de abastecimientos, influyendo favorablemente en el trabajo que se efecta; sin embargo se amerita un manual para su ejecucin. Por otro lado tambin resumimos que los objetivos que se establecen para el Control Interno, se alcanzan en forma satisfactoria lo cual permite que la gestin en la Direccin de Control Interno sea la adecuada conforme a lo esperado. As mismo el planeamiento que se desarrolla en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe, viene ayudando a la gestin en esta organizacin, teniendo gran influencia en la obtencin de resultados, ya que se tiene pleno conocimiento del organismo y se evita que ocurran distorsiones en el sistema; por consiguiente es la etapa ms importante del proceso de control. Tambin que las estructuras existentes para ejecutar el Control Interno se encuentran establecidas a nivel del Departamento de Ejecucin Presupuestal, siendo los resultados medianamente favorables, lo que influye en la gestin administrativa que se realiza debido principalmente al ambiente de control, recursos materiales y humanos. Cabe sealar que los estndares deseados en la administracin del Departamento de Ejecucin Presupuestal, respecto al Control Interno que se viene aplicando de acuerdo a las normas y procedimientos para tal fin, ha 5

permitido establecer criterios y polticas que fomentan prcticas y condiciones uniformes que optimizan dicha tarea; significando que los estndares de trabajo y rendimiento son similares a la de otros organismos del sector pblico encargado de realizar el control interno, igualmente dentro de la institucin existente correlacin con el de otras dependencias. Por la inmediatez las acciones correctivas en el control interno, se subsana rpidamente superando las deficiencias que existieran, lo cual permiten que la gestin administrativa no tenga inconvenientes durante su desarrollo. En el trabajo realizado se ha arribado a que como recomendaciones inmediatas, se elabore un Manual de Control Interno donde se seala las polticas a seguir en el proceso de adquisiciones y las responsabilidades funcionales en cada etapa de ellas, determinndose en forma precisa la racionalizacin de las adquisiciones de conformidad a lo presupuestado. Por otro lado tambin se propone que, se formule una Directiva de Procedimientos Operativos de Control Interno, detallndose las acciones que deben desarrollar cada uno de los elementos que conforman esta rea de accin de conformidad a las normas que rigen en ese momento, incidiendo principalmente en el cumplimiento de la prelacin de pagos que se hayan fijado para el cumplimiento de las obligaciones; siendo necesario la implementacin del Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF-SP). Palabra Clave: Control Interno

ABSTRACT

ABSTRACT
This paper entitled: PROPOSAL OF A MODEL OF INTERNAL CONTROL AS EFFECTIVE MEANS FOR DECISION-MAKING IN THE CONTROL OF MANAGEMENT ACCOUNTS OF THE PROVINCIAL MUNICIPALITY OF FERREAFE; It is an investigation that has enabled us to establish a thorough study on the reality studied in that location has enabled us to be in touch with reality, addressing himself a subject of this nature is critical to any organization or government institution, as the subject of internal control is a topic of current and dynamic character. With regard to the work we can say the policies used in the Internal Control are consistent, with the standards and procedures in all activities of the process of supplies, positively influencing the work being done; However warrants a manual for its implementation. On the other hand it also summarized the objectives set for Internal Control is achieved in a satisfactory manner which allows management at the Directorate of Internal Affairs is adequate as expected. Likewise planning taking place in the Directorate of Internal Affairs of the City of Ferreafe, is helping the management in this organization, having great influence on the results, as it is fully aware of the body and avoids the occurrence distortions in the system; therefore it is the most important stage of the monitoring process. Also that the existing structures for implementing the internal control are carried out at the Department of Budget Execution, being moderately favorable results, which affects the administration that is mainly due to environmental control, material and human resources. It should be noted that the desired standards in the administration of the Department of Budget Implementation, regarding the Internal Control which has been in place in accordance with the rules and procedures for this purpose, has helped establish criteria and policies and practices that promote uniform conditions that optimize this task ; meaning that the standards of work and performance are similar to that of other public sector bodies to undertake internal control, also within the existing institution correlation with the other units. For the immediate corrective actions in the internal control remedied quickly overcoming the 8

weaknesses that exist, which allow the administration has no problems during its development. The work that has been arrived at as recommendations immediate devising an Internal Control Manual which states policies to be followed in the procurement process and the functional responsibilities at each stage of them, determining a precise streamlining of acquisitions in accordance with budgeted. Moreover it is also proposed that, to formulate a directive Operating Procedures for Internal Control and specify the actions that must develop each of the elements that make up this area of action in accordance with the rules governing that time, which impacted mainly on compliance with the priority of payments that have been set for the fulfillment of obligations; being required the implementation of the Integrated Financial Management System (SIAFSP). Keyword: Internal Control

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INDICE
Pg. Dedicatoria Agradecimiento Resumen Abstrac Introduccin 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. CAPITULO I: PROBLEMTICA DE LA INVESTIACIN REALIDAD PROBLEMTICA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIN DEL PROBLEMA PREGUNTAS DE INVESTIGACIN JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN 1.6.1. OBJETIVO GENERAL 1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN MAPA DE UBICACIN CAPITULO II: MARCO TERICO ANTECEDENTES DE ESTUDIOS GENERALIDADES SOBRE EL CONTROL INTERNO MARCO GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE INTERNO PARA EL SECTOR PBLICO DEFINICIONES DE CONTROL INTERNO ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO AMBIENTE DE CONTROL INTERNO EVALUACIN DEL RIESGO ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN ACTIVIDADES DE MONITOREO RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN 19 22 24 25 25 26 26 26 27 28 30 31 36 37 39 39 40 40 41 41 42 43 43 44 45 45 46 47 47 53 53 53 11

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. 2.10. 2.11. 2.12. 2.13. 2.14. 2.15. 2.16.

CONTROL

EN

LA

IMPLEMENTACIN DEL CONTROL INTERNO APOYO INSTITUCIONAL A LOS CONTROL INTERNOS RESPONSABILIDAD CLIMA DE CONFIANZA EN EL TRABAJO TRANSPARENCIA EN LA GESTIN GUBERNAMENTAL SEGURIDAD RAZONABLE SOBRE EL LOGRO DE

LOS

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 2.17. LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO 2.18. NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO 2.19. DEFINICIN DE TERMINOS 3.1. 3.2. 3.3. CAPITULO III: MARCO METODOLGICO TIPO DE INVESTIGACIN DISEO DE LA INVESTIGACIN HIPOTESIS

3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 4.1. 4.2.

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES TAREAS DE LA INVESTIGACIN LOS MTODOS DE INVESTIGACIN QUE SE EMPLEARN TCNICAS UTILIZADAS EN LAS FASES ANALISIS ESTADISTICOS DE LOS DATOS CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS PROBLEMTICA DE LOS GOBIERNOS LOCALES PRINCIPALES ACTORES DE INTERES EN LA AUDITORIA A LOS GOBIERNOS LOCALES 4.2.1. REAS ESPECFICAS EN LA FISCALIZACIN A LOS

53 54 54 55 56 59 60 60 65 74 74 75 75 78 78 81 84

4.3. 4.4.

GOBIERNOS LOCALES INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO PROPUESTAS PARA MEJORAR LOS ACTUALES PROCESOS OPERATIVOS: PROPUESTAS INMEDIATAS 4.4.1. FORMULACIN DE UN MANUAL PRESUPUESTAL 4.4.2. ELABORACIN DE UNA DE EJECUCIN DE

DIRECTIVA

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS DE CONTROL INTERNO 4.4.3. CAPACITACIN TCNICA DE LOS RECURSOS HUMANOS CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. CONCLUSIONES 5.2. RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS

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INTRODUCCIN

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INTRODUCCIN
La funcin principal de la Municipalidad Provincial de Ferreafe es la de mantener y establecer el orden interno dentro de la provincia a fin de que las diversas actividades que se realizan, se efecten en forma normal y pacfica; para lograr este propsito se requiere que los miembros que integran la Institucin as como las Unidades que la conforman cuenten con los recursos materiales y servicios que permitan su logro. El incremento cada vez ms creciente de la poblacin hace que la mantencin del orden y sobre todo su restablecimiento sean cada vez ms complejos y su atencin inmediata, encontrndose con las limitaciones presupuestales que muchas veces no permiten una obtencin ptima o en otros se tengan que adquirir bienes sin contar con la disponibilidad presupuestal, siendo esto motivo de observaciones por los rganos de Control. La Institucin materia de estudio padece de un mal crnico, al igual que otros Organismos del Estado, siendo estas las limitaciones presupuestales para la atencin de sus requerimientos, por lo que la mayor parte de las veces esto tiene que priorizarse, originando con esto que no se cumple a plenitud con la misin encomendada en la Constitucin del Estado. Al desarrollar el tema PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO COMO MEDIO EFICAZ PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTROL DE LA GESTIN CONTABLE DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE, la principal motivacin ha sido verificar si el Control Interno que se viene realizando responde a los objetivos que dieron origen a su implementacin y si este est a su vez de acuerdo a las Normas Tcnicas de Control para el Sector Pblico; el cual a su vez se ha desarrollado su anlisis en el 2007; aunque este ejercicio contable aun termina en marzo del 2008: sin embargo se ha recopilado informacin de los ejercicios contables que corresponden al 2005 y 2006 como puntos comparativos para la ejecucin de la presente investigacin.

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Esta inquietud ha sido determinante para tomar la firme decisin de realizar un estudio que permita detectar los problemas latentes de control, para que la investigacin pretenda explicar cules son las dificultades que actualmente tiene la Direccin de Control Interno de la Municipalidad provincial de Ferreafe materia de estudio. En el desarrollo del trabajo para una mejor comprensin del presente informe de investigacin, se detalla a continuacin el esquema al cual corresponde la distribucin capitular: Captulo I: El Problema de Investigacin: en el cual se detalla un anlisis de la problemtica que se vive en la Municipalidad de Ferreafe: comprende la descripcin y caracterizacin bsica del presente estudio; as mismo la justificacin de la investigacin y las limitaciones por las cuales hemos atravesado. Captulo II: El Marco Terico; que comprende el sustento terico de la investigacin y la terminologa empleada en la misma. Captulo III: El Marco Metodolgico, que contempla el tipo de investigacin desarrollada, el modelo abordado, la hiptesis propuesta las variables, las fases y los mtodos empleados en el presente trabajo y la forma como se han analizado los grficos. Captulo IV: Anlisis e Interpretacin de los Resultados; en cual se analiza las propuestas para mejorar los Actuales Procesos Operativos. Presentando las propuestas inmediatas y las propuestas para una mejor administracin de los recursos, cuyos contenidos son muy importantes. Finalmente tal como se aprecia las Conclusiones y Recomendaciones, estn de acuerdo a los objetivos planteados que permiten establecer en forma consciente que el Control Interno a nivel de cualquier organizacin que se aplique es importante, sin embargo juega un rol primordial la calidad del factor humano. Es meritorio resaltar que el principal mtodo que se realiz en la elaboracin del trabajo es el descriptivo y se complementa adems con tcnicas 15

para el recojo de informacin sobre todo en los rganos de Control Sistmico. Asimismo se ha utilizado una bibliografa adecuada a la investigacin, ubicadas en las bibliotecas de las Universidades y autores nacionales e internacionales; as como de la Escuela Nacional de Control. Por ltimo las propuestas presentadas para la toma de decisiones tienen la caracterstica de ser practicables, adaptables y realizables, conforme lo establecen las normas de la entidad para su ejecucin. El perodo de investigacin fijado como base del trabajo se circunscribe al ao 2007 como punto referencial; haciendo nfasis en los ejercicios contables del 2005 y 2006 como puntos ya culminados y analizados de ejercicios contables terminados.

El Autor.

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CAPITULO I PROBLEMTICA DE LA INVESTIGACIN

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CAPITULO I: PROBLEMTICA DE LA INVESTIGACIN

1.1. REALIDAD PROBLEMTICA: Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en el denominado informe COSO 1. La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de polticas, leyes y normas. El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin. La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrnseco a la administracin de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como
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Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS).

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tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeo porcentaje de incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratacin de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores ticos as como la correcta asignacin de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada persona es un eslabn que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicacin del control interno en la organizacin debe estar siempre en cabeza de la administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin independiente del sistema con el fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es conveniente mantener una correcta documentacin con el fin de analizar los alcances de la evaluacin, niveles de autorizacin, indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias encontradas, estos anlisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las polticas en funcin de la consecucin de los objetivos para su correcta evaluacin. La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad pblica o privada a obtener logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas. En Colombia se ha institucionalizado la aplicacin del control interno en las entidades y organismos del Estado mediante la Ley N 87 de 1993, esta ley establece 19

los objetivos que busca la administracin se cumplan en aras del bienestar comn buscando una adecuada gestin y control ciudadano conforme a las caractersticas estudiadas y analizadas en el informe COSO para su adecuado diseo, interpretacin, implementacin y evaluacin; ley de gran trascendencia para el cumplimiento de objetivos pblicos en el desarrollo de las actividades propias de cada entidad, as como tambin facilita el accionar de los organismos de control del estado como la contralora general de la nacin en sus procesos de evaluacin, recientemente la Contadura General de la Nacin en la Resolucin N 196 del 23 de julio del 2001 (caso Colombia) se pronuncio sobre el diseo y operacin del control interno para las entidades publicas especificando que este debe garantizar la supervisin permanente y continua de los procesos y operaciones esta Resolucin modifica la N 373 de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado por la entidad que demuestra como los sistemas de control interno siguen siendo dbiles en el sector publico. A modo de ejemplo en la Repblica de Colombia tenemos que el Consejo Tcnico de la Contadura Pblica en su pronunciamiento N 7 sobre Revisora Fiscal tambin adopta el nuevo concepto y modelo del control interno, ayudando de esta forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente de informacin ayudan a complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en el cumplimiento de las expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y preventivo que son indispensables para las compaas, mas hoy en da debido a las condiciones cambiantes del mercado a las cuales se pueden ver enfrentadas. Aunque la tecnologa y la informacin representan un gran factor para el desarrollo empresarial existen muchas compaas en las cuales estos nuevos enfoques de control y administracin son desconocidos totalmente, ya sea por motivos de cultura gerencial y contable o por falta de formacin tcnica profesional de sus dueos o administradores lo que deja al pas rezagado frente a la competitividad mundial que se exige permanentemente. 20

Siendo el contador publico un gran participe en la administracin de las compaas como asesor o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso de propender el desarrollo empresarial con la implementacin de nuevos conceptos, concepto como el de control interno moderno que seria de gran utilidad en la consecucin de objetivos y metas institucionales sobretodo de las pequeas y medianas empresas que son las mas urgidas de una adecuada asesora operativa, financiera y normativa, categoras que rene en su estructura conceptual y aplicativa el control interno. Para finalizar este acpite es necesario mencionar adems de lo ya manifestado que la seccin de la Contraloria General de la Repblica, est compuesto por un total de 2445 entidades, de ellos, los gobiernos locales ascienden a 1813, entre Municipalidades Provinciales (194) y distritales (1619) representando el 74,15% del universo de entidades sujetas a auditora. La Contralora General de la Repblica supervisa la labor de los rganos de auditora interna, dicta las pautas de conductas a las autoridades locales para mantener un ambiente de control interno saludable, as como autoriza el control de servicios de auditora y cautela la rendicin de cuentas sobre la gestin administrativa y contable de los ingresos y egresos. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: La cuidad de Ferreafe, es la capital de la provincia y distrito de Ferreafe, ciudad de rico pasado, el nombre completo que le dieron los espaoles es Santa Lucia de Ferreafe. Ferreafe es una de las tres provincias de la regin Lambayeque, se encuentra ubicado en la regin noreste del Per; su capital es Santa Lucia de Ferreafe. Esta ubicada a 79 47 43 longitud oeste y 06 38 24 latitud sur; a una altitud de 37 metros sobre el nivel del mar (Ferreafe capital) 4062 metros sobre el nivel del mar (cerro de Yanahuanca en Canchachala), mayor altura de la regin. Tiene una extensin de 1732 km 2 . Limita por el norte: con el distrito de Jayanca y Salas y la regin de Piura; por el sur: con 21

el distrito de Chongoyape y regin de Cajamarca; por el este: con el distrito de Picci y distrito de Lambayeque; por ltimo por el oeste: con el distrito Lambayeque, Mochumi, Tcume, Illimo y Pacora. Cuenta con seis distritos y son: Ferreafe, Pueblo Nuevo, Ptipo, Mesones Muro, Kaaris e Incahuasi; dos pobladores menores: Batangrande y Psope Alto. Est unido por Chiclayo por carretera asfaltada. El tramo en automvil se hace en 15 minutos, en microbs en 25 minutos. La provincia de Ferreafe cuenta con una poblacin de 36037 habitantes. Esta constituida por urbanizaciones, pueblos jvenes, centros poblados, rurales, caseros y clubes de madres. Pasando a hora a detallar la problemtica de la Municipalidad Provincial de Ferreafe; esta no cuenta con un Plan de Accin Municipal, instrumento de gestin que consolida y orienta el esfuerzo de los diferentes rganos de la Municipalidad a la consecucin de objetivos y metas. Adems de ello hace falta una estructuracin de los siguientes documentos normativos: Manual de Procedimientos Administrativos; Manual de Polticas de Gestin Institucional. Es as que de acuerdo a la evaluacin efectuada a las reas administrativas de la Municipalidad de Ferreafe se ha determinado como reas crticas las de Tesorera, Contabilidad, Rentas, Obras Pblicas y Abastecimientos. As mismo tenemos que como punto de anlisis contable y financiero la Municipalidad Provincial de Ferreafe al 31 de diciembre del 2006 segn Balance General presenta un dficit de S/. 21 344 796. As mismo se tiene que la Municipalidad tiene compromisos pendientes de atencin como son: datos del balance al 31 de diciembre del 2005; cuentas por pagar por un total de S/. 19139 612; que incluyen obligaciones pendientes por remuneraciones y pensiones por pagar; otras cuentas por pagar y provisiones para beneficios sociales. La Municipalidad para el cumplimiento de sus metas y objetivos a la fecha no ha formulado el Presupuesto Institucional de Apertura para el 2007. Estos datos descritos anteriormente son importantes para que se tenga en cuenta la problemtica econmica existe en la Municipalidad. 22

La auditoria a los estados financieros y examen especial a la informacin presupuestaria ejercicio 2005 2006; no se ha desarrollado plenamente; debido a que no se cuenta con personal, sta ser efectuada por una Sociedad de Auditoria Externa (SOA); a la fecha la Contralora General, ha publicado las bases para la convocatoria a concurso pblico para la auditoria correspondiente de estos dos aos. A todo esto se suma la limitada capacidad operativa del personal asignado al rea de control interno. El personal con que se cuenta (uno) es insuficiente para cumplir con las acciones y actividades programadas; de acuerdo al Cuadro de Asignacin de Personal (CAP) aprobado con Ordenanza N 023 2006 del 24 de octubre del 2006, considera para la oficina de Control Institucional dos auditores adems del jefe y una secretaria; sin embargo se cuenta solamente con el apoyo de un auditor, motivo por el que se requiere de un contador con mayor experiencia en Auditoria Gubernamental. Se carece de mayor capacitacin en Auditoria Gubernamental. Hace falta el apoyo logstico en proporcin suficiente, se requiere de una computadora ms, un ventilador, lnea directa de telfono y servicio permanente de Internet. No se cuenta con infraestructura adecuada. El rea donde funciona la oficina es muy reducida y carece de seguridad. Por todo lo anteriormente mencionado cabe la necesidad de reestructurar y organizar esta unidad para beneficio directo de todos los contribuyentes de este municipio. 1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA Es por ello que nuestro problema de investigacin queda formulado en los siguientes trminos: Cul es el diseo que debe de establecerse para realizar una Propuesta de un Modelo de Control Interno como medio eficaz para la toma de decisiones en el control de la gestin contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe? 1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN 23

En qu medida las polticas que se utilizan en el Control Interno, influyen en el trabajo que se realiza a nivel de la Gestin Contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe?

De qu manera los objetivos que se establecen en esta forma de control inciden en la gestin contable que se lleva a cabo en este nivel?

En qu medida el planeamiento que se realiza en esta forma de control influye en la Gestin Contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe?

De qu manera las estructuras que se verifican en el Control Interno, permite determinar el nivel de gestin contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe?

De qu manera el Control Interno permite alcanzar los estndares deseados en la gestin contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe?

De qu manera las acciones correctivas que se establecen en el Control Interno, permiten optimizar la gestin contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe?

1.5.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN En lo referente al desarrollo de este trabajo, se lleva a cabo tomando en cuenta la conveniencia e importancia que tiene el Control Interno en la verificacin de las actividades que se realizan a nivel organizacional; por lo cual teniendo en cuenta dicha problemtica ste estudio busca determinar tcnicamente si el Control Interno puede optimizar la Gestin Contable en la Municipalidad Provincial de Ferreafe. As mismo presenta relevancia social, ya que es un tema asociado con la poltica que desarrolla en la provincia de Ferreafe, teniendo en consideracin que los partidos, slo entran a enriquecerse y no tener un programa de control permanente por parte de quienes dirigen la comuna, y

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que de una o otra manera slo pagan los favores polticos adquiridos en campaas. La implicacin prctica de la presente investigacin se constituye en un referente para ser tomado por otros gobiernos provinciales o distritales y de estar forma ser trasparente en la gestin y administracin de las municipalidades. La presente investigacin, tiene por finalidad constituirse en un aporte importante en la gestin que se lleva a cabo a nivel del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Municipalidad de Ferreafe; por lo tanto presenta aportes importantes y de aplicabilidad en la Institucin 1.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1.6.1. OBJETIVO GENERAL Disear y elaborar una Propuesta de un Modelo de Control Interno como medio eficaz para la toma de decisiones en el control de la gestin contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe. 1.6.2. OBJETIVOS ESPECFICOS: Identificar las principales polticas que se utilizan en el Control Interno y como influye en el trabajo que se realiza en la Gestin Contable de la Municipalidad de la Provincia de Ferreafe. Determinar si los objetivos que se establecen en esta forma de control inciden en la Gestin Contable que se lleva a cabo en la Municipalidad de la Provincia de Ferreafe. Determinar si las estructuras que se utilizan en el Control Interno, permiten establecer el nivel de Gestin Contable en la Municipalidad de la Provincia de Ferreafe.

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Analizar si el Control Interno que se lleva a cabo permite alcanzar los estndares deseados en la Gestin Contable de la Municipalidad de la Provincia de Ferreafe.

1.7.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN Las dificultades por las cuales ha atravesado nuestro trabajo son muchas pero pasaremos a detallar las ms resaltantes, es as que la de mayor dimensin es: La renuente participacin del personal que trabaja en rea ya que consideran que la presente investigacin no les traer ningn resultado positivo para sus intereses. Por otro lado la falta de participacin de las autoridades para el desarrollo de rea en estudio, lo que trae como consecuencia una gestin deficiente, que atraviesa por muchos problemas. La falta de experiencia de los investigadores para el desarrollo del presente trabajo, ya que se necesita de conocimientos en la metodologa de la investigacin cientfica. La falta de compromiso de los agentes involucrados, ya que no consideran de importancia el presente trabajo realizado.

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PLANO DE UBICACIN DE LA PROVINCIA DE FERREAFE

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CAPITULO II MARCO TERICO

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CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIOS De acuerdo a lo investigado hemos podido encontrar algunos antecedentes de investigacin en el rubro de tesis, que pasaremos a detallar a continuacin: CAMPOS GUEVARA, Csar Enrique (2003); desarrollo una investigacin a la cual denomino: Los Procesos de Control Interno en el departamento de ejecucin presupuestal de una institucin del estado; con el fin de optar el grado acadmico de magster en contabilidad con mencin en auditoria superior; en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; en la cual se establece en su objetivo general de la investigacin: Conocer si la aplicacin del Control Interno constituye un instrumento eficaz en la Ejecucin Presupuestal con la finalidad de establecer la forma en que incide en la Administracin de las Adquisiciones; es por ello que arriba a las siguientes conclusiones: a) con relacin a la Ejecucin Presupuestal las polticas utilizadas en el Control Interno son coherentes, observndose las normas y procedimientos en todas las actividades del proceso de abastecimientos, influyendo favorablemente en el trabajo que se efecta; sin embargo se amerita un manual para su ejecucin; b) los objetivos que se establecen para el Control Interno, se alcanzan en forma satisfactoria lo cual permite que la gestin en el Departamento de Ejecucin Presupuestal sea la adecuada conforme a lo esperado; y c) el planeamiento que se desarrolla en el Departamento de Ejecucin Presupuestal, viene ayudando a la gestin en esta organizacin, teniendo gran influencia en la obtencin de resultados, ya que se tiene pleno conocimiento del organismo y se evita que ocurran distorsiones en el sistema; por consiguiente es la etapa ms importante del proceso de control. Nuestro punto de vista con respecto a este trabajo es que creemos que si se ha logrado lo que se ha establecido en el objetivo general de la investigacin; adems el estado es un ente difcil ya que en el confluyen diferentes estamentos y normativas que hay

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que tener en cuenta al momento de desarrollar gestin administrativas y contables. 2.2. GENERALIDADES SOBRE EL CONTROL INTERNO: En esta seccin se describen los aspectos generales de las normas de control interno para el Sector Pblico emitidas por la Contralora General de la Repblica. Se define los conceptos ms importantes, objetivos, mbito de aplicacin, caractersticas y en general aquellos criterios que sern necesarios utilizar para su emisin e implantacin a cargo de las entidades pblicas sujetas al Sistema Nacional de Control. Las Normas de Control Interno para el Sector Pblico son guas generales dictadas por la Contralora General de la Repblica, con el objeto de promover una sana administracin de los recursos pblicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las entidades del sector pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones. Los titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo beneficio de los controles y procedimientos implantados. Las normas de control interno se fundamentan en principios y prcticas de aceptacin general, as como en aquellos criterios y fundamentos que con mayor amplitud se describen en el marco general de la estructura de control interno para el sector pblico que forma parte de este documento. Las Normas de Control Interno para el Sector Pblico tienen los objetivos siguientes:

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Servir de marco de referencia en materia de control interno para las prcticas y procedimientos administrativos y financieros;

Orientar

la

formulacin

de

normas

especficas

para

el

funcionamiento de los procesos de gestin e informacin gerencial en las entidades pblicas; Proteger y conservar los recursos de la entidad, asegurando que las operaciones se efecten apropiadamente; Controlar la efectividad y eficiencia de las operaciones realizadas y que stas se encuentren dentro de los programas y presupuestas autorizados; Permitir la evaluacin posterior de la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones, a travs de la auditoria interna o externa, reforzando el proceso de responsabilidad institucional; y, Orientar y unificar la aplicacin del control interno en las entidades pblicas. Las Normas de Control Interno para el Sector Pblico se aplican en todas las entidades comprendidas dentro del mbito de competencia del Sistemas Nacional de Control, bajo la supervisin de los titulares de las entidades y de los jefes responsables de la administracin gubernamental o de los funcionarios que hagan sus veces. En caso que estas normas no sean aplicables en determinadas situaciones, ser mencionado especficamente en el rubro limitaciones al alcance de cada norma. La Contralora General de la Repblica establecer los procedimientos para determinar las excepciones a que hubiere lugar. Las Normas de Control Interno para el Sector Pblico no interfieren con las disposiciones establecidas por la legislacin, ni limitan las normas dictadas por los sistemas administrativos, as como otras normas que se encuentren vigentes. La aplicacin de estas normas contribuye al 31

fortalecimiento de la estructura de control interno establecida en las entidades. Es competencia de la Contralora General de la Repblica, en su calidad de organismo rector del Sistema Nacional de Control la emisin y/o modificacin de las normas de control interno aplicables a las entidades del sector pblicas sujetas a su mbito. Las Normas de Control Interno para el Sector Pblico tienen la siguiente estructura: Cdigo: contiene cinco dgitos, los tres primeros indican el rea/subreas y, los dos ltimos, la numeracin correlativa Ttulo: es la denominacin breve de la norma. Sumilla: Es la parte dispositivo de la norma o el enunciado que debe implementarse en cada entidad. Comentarios: Es la explicacin sintetizada de la norma que describe aquellos criterios que faciliten su implantacin en las entidades pblicas. Limitaciones al alcance: Precisa en los casos que sean aplicables a aquellas entidades eximidas de su cumplimiento, por factores especficos. Las normas de control interno para el Sector Pblico tienen las caractersticas siguientes: Concordantes con el marco legal vigente, directivas y normas emitidas por los sistemas de presupuesto, tesoro, endeudamiento pblico y contabilidad gubernamental, as como con otras disposiciones relacionadas con el control interno. Compatibles con los principios del control interno, principios de administracin y las normas de auditoria gubernamental emitidas por la Contralora General de la Repblica. 32

Sencillas y claras en su presentacin y referidas a un asunto especfico.

Flexibles, permiten su adaptacin y actualizacin peridica de acuerdo con las circunstancias, segn los avances en la modernizacin de la administracin gubernamental. Las normas de control interno para el Sector Pblico se encuentran

agrupadas por reas y subreas. Las reas de trabajo constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios afines. Las reas previstas son las siguientes: A. Normas generales de control interno : Comprenden las normas que promueven la existencia de un control interno slido y efectivo en las entidades pblicas, cuya implementacin constituye responsabilidad de los niveles de direccin y gerencia en stas. La combinacin de estas normas establecen el contexto requerido para un control interno apropiado en cada entidad pblica. B. Normas de control interno para la administracin financiera gubernamental: Comprende: Normas de control interno para el rea de presupuesto . Regulan los aspectos claves del control interno relacionado con el sistema de gestin presupuestaria. Consideran como marco de referencia, la legislacin en materia presupuestaria y las directivas emitidas por el rgano rector del sistema Normas de control interno para el rea de tesorera . Estn orientadas a identificar los controles bsicos en el proceso de tesorera, a fin de que su aplicacin proporcione a la administracin financiera gubernamental, seguridad razonable sobre el buen manejo de fondos y valores, asegurando la eficiencia en el logro de objetivos institucionales y minimizando los riesgos en la gestin.

33

Normas de control interno para el rea de endeudamiento pblico . Se orientan, bsicamente, a cautelar la validez y contabilidad de la informacin que administra el endeudamiento pblico, buscando el procesamiento coordinado de operaciones y acciones administrativas efectuadas en sus diferentes etapas

Normas de control interno para el rea de contabilidad . Estn orientadas a lograr que la informacin financiera sea vlida y contable y elaborada con oportunidad. Tales normas buscan que la contabilidad sea un elemento integrador de las operaciones propias de administracin financiera, produciendo reportes y estados financieros apropiados y tiles, tanto para la gerencia, como para otros usuarios.

C.

Normas de control interno para el rea de abastecimiento y activos fijos: Regulan los aspectos relativos al proceso de abastecimiento, as como respecto a los mecanismos de proteccin y conservacin de activos fijos.

D.

Normas de control interno para el rea de administracin de personal: Estn referidas a los mecanismos que utilizan las entidades gubernamentales para la administracin integral de los recursos humanos, a efecto de lograr eficiencia y productividad en el desempeo funcional de sus servidores

E.

Normas de control interno para sistemas computarizados : Se dirigen a promover la eficiencia en la organizacin, mantenimiento y seguridad de los sistemas computarizados que procesan la informacin, que requieren las entidades para el desarrollo de sus actividades.

F.

Normas de control interno para el rea de obras pblicas : Se refieren a los aspectos relacionados con la ejecucin de obras pblicas, las mismas que se orientan a promover la eficiencia en las actividades propias de proceso de contratacin, ejecucin, recepcin y liquidacin de obras y control de las obras por administracin directa 34

Corresponde

al

Sistema

Nacional

de

Control

formular

recomendaciones para mejorar la eficiencia de las entidades en la toma de decisiones y en el manejo de sus recursos, as como los procedimientos y operaciones que utilizan en su accionar, con el fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestin y de control interno. Todas las normas internas y procedimientos administrativos que se dicten en el sector pblico, deben ser concordantes con las normas de control interno emitidas por la Contralora General de la Repblica, conforme a lo dispuesto en el Artculo 16 inciso b) del Decreto Ley N 26162, Ley del Sistema Nacional de Control. El titular de cada entidad debe adoptar las acciones orientadas a la implementacin progresiva de las normas de control interno, mediante la aprobacin de procedimientos y cualquier otro instrumento normativo. La Contralora General de la Repblica, los rganos de Auditoria Interna de las entidades pblicas y los auditores externos, deben evaluar el cumplimiento de las normas de control interno para el sector pblico como parte de su examen, independientemente, de la autoevaluacin que cada entidad debe practicar con determinada periodicidad para identificar aquellas reas susceptibles de ser mejoradas. 2.3. MARCO GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PBLICO El Marco general de la estructura de control interno define los conceptos bsicos, tanto de la estructura de control interno, como de sus componentes que se encuentran integrados en el proceso administrativo en las entidades pblicas. Tambin determina la responsabilidad de los niveles de direccin y gerencia, incluyendo la actitud de la alta direccin, para el establecimiento, mantenimiento y evaluacin continua del control interno institucional. La combinacin de estos conceptos determina el mbito necesario para un efectivo sistema de control interno en cada

35

entidad que incrementar su efectividad y eficiencia. El marco general de la estructura de control interno comprende: 2.4. Definicin de control interno. Estructura del control interno. Responsabilidad de la direccin en la implementacin del control interno. Limitaciones de la efectividad del control interno.

DEFINICIN DE CONTROL INTERNO Con la finalidad de asegurar una adecuada comprensin de la naturaleza y alcance del Control Interno, en el sector pblico se establece su definicin: Es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y, el personal de la entidad; para proporcionar seguridad razonable, respecto a si estn logrndose los objetivos siguientes: Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en los servicios que deben brindar cada entidad pblica; Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales; y, Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad. Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y la calidad en los servicios que debe brindar cada entidad pblica. Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones, de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones en los programas, as como los sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas. La efectividad tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas programadas; la eficiencia se refiere a la relacin existente entre los 36

bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos; en tanto que, la economa, se refiere a los trminos y condiciones bajo los cuales se adquieren recursos fsicos, financieros y humanos, en cantidad y calidad apropiada y al menor costo posible. El control de calidad en el sector pblico debe permitir promover mejoras en las actividades que desarrollan las entidades y proporcionar mayor satisfaccin en el pblico, menos defectos y desperdicios, mayor productividad y menores costos en los servicios. Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal. Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o, apropiaciones para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidad o uso ilegal de recursos. Los controles para la proteccin de activos no estn diseados para cautelar las prdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por ejemplo, adquirir equipos innecesarios o insatisfactorios. Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas

gubernamentales. Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales, mediante el dictado de polticas y procedimientos especficos, aseguran que el uso de los recursos pblicos sea consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos, y concordante con las normas relacionadas con la gestin gubernamental. Elaborar informacin financiera vlida y confiable. Presentada con oportunidad. Este objetivo tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos dispuestos por la administracin para asegurar que la informacin financiera elaborada por la entidad es vlida y confiable, al igual que sea revelada razonablemente en los informes. Una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser considerada como tal; en 37

tanto que una informacin confiable es aquella que brinda confianza a quien la utiliza. 2.5. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que estn logrndose los objetivos del control interno. El concepto moderno del control interno discurre por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Esto permite que los directores de las entidades se ubiquen en el nivel de sus supervisores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los responsables del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el logro de sus objetivos. Para operar la estructura de control interno se requiere la implementacin de sus componentes, que se encuentran interrelacionados e integrados al proceso administrativo. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para el medir el control interno y determinar su efectividad, los que se describen a continuacin: 2.6. Ambiente de Control Interno Evaluacin del Riesgo Actividades de Control Gerencial Sistemas de informacin y comunicaciones Actividades de Monitoreo

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas de las personas con respecto al control de sus actividades. Como el personal resulta ser la esencia de cualquier actividad, sus 38

atributos constituyen el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo. Son elementos del ambiente de control, entre otros, integridad y valores ticos, estructura orgnica, asignacin de autoridad y responsabilidad y polticas para la administracin de personal. 2.7. EVALUACIN DEL RIESGO El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o accin afecte adversamente a la entidad. Su evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de los riesgos relacionados con la elaboracin de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias internas o externas que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de informacin financiera, as como las representaciones de la gerencia en los estados financieros. Son elementos de la evaluacin del riesgo, entre otros, cambios en el ambiente operativo del trabajo, ingreso de nuevo personal, implementacin de sistemas de informacin reorganizacin en la entidad. La evaluacin de riesgos debe ser responsabilidad de todos los niveles gerenciales involucrados en el logro de objetivos. Esta actividad de auto-evaluacin que practica la direccin debe ser revisada por los auditores internos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han sido apropiadamente realizados. Tambin esta autoevaluacin debe ser revisada por los auditores externos en su examen anual. 2.8. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL nuevos y

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Se refieren a las acciones que realizan la gerencia y otro personal de la entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en s mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, as como tambin porque el dictado de polticas y procedimientos y la evaluacin de su cumplimiento, constituyen medios idneos para asegurar el logro de objetivos de la entidad. Son elementos de las actividades de control gerencial, entre otros, las revisiones del desempeo, el procesamiento de informacin computarizada, los controles relativos a la proteccin y conservacin de los activos, as como la divisin de funciones y responsabilidades. 2.9. SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN Est constituido por los mtodos y procedimientos establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad. La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad. En el sector pblico el sistema integrado de informacin financiera debe propender al uso de una base de datos central y nica, soportada por tecnologa informtica y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las reas de presupuesto, tesorera, endeudamiento pblico y contabilidad gubernamental, en el nivel central y en el nivel operativo y, para los administradores gubernamentales. La comunicacin implica proporcionar un apropiado entendimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la informacin financiera dentro de una entidad. 2.10. ACTIVIDADES DE MONITOREO Representan al proceso que evala la calidad del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias as lo requieran. Se orienta a la identificacin de

40

controles

dbiles,

insuficientes

innecesarios

y,

promueve

su

reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: Durante la realizacin de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las actividades, incluidas las de control; y, Mediante la combinacin de ambas modalidades.

2.11. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN EN LA IMPLEMENTACIN DEL CONTROL INTERNO El control interno es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades importantes. Los directivos, la gerencia y los auditores internos y otros funcionarios de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno funciones con efectividad, eficiencia y economa. Una estructura slida del control interno es fundamental para promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economa en las operaciones de cada entidad. Por ello, la direccin es responsable de la aplicacin y supervisin del control interno. La legislacin puede establecer la definicin del control interno y sus objetivos, as como prescribir las polticas que se deben aplicar para supervisar la estructura de control interno e informar sobre su idoneidad. La direccin de una entidad gubernamental debe adoptar una actitud positiva frente a los controles internos, que le permita tener una seguridad razonable, en cuanto a que los objetivos del control interno han sido logrados. Para contribuir al fortalecimiento del control interno han sido logrados. Para contribuir al fortalecimiento del control interno en el sector pblico, la direccin debe asumir el compromiso de implementar los criterios que se enumeraron a continuacin: Apoyo institucional a los controles internos; 41

Respondabilidad sobre la gestin; Clima de confianza en el trabajo; Transparencia en la gestin gubernamental; y, Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno.

2.12. APOYO INSTITUCIONAL A LOS CONTROLES INTERNOS Los directivos y todo el personal de la entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo a los controles internos. La actitud es una caracterstica de la alta direccin de cada entidad y se refleja en todos los aspectos relativos a su actuacin. Su participacin y apoyo favorece la existencia de una actitud positiva. Esta actitud puede lograrse mediante el compromiso de la direccin por implementar controles internos apropiados en la entidad y asignarles la debida prioridad. Los directivos deben demostrar su apoyo a los controles internos efectivos, destacando la importancia a una auditoria interna objetiva e independiente, que identifica las reas en que puede mejorarse el rendimiento y, reaccionando favorablemente ante la informacin que incluye sus informes. Los funcionarios y empleados de la entidad deben aplicar los controles internos y adoptar medidas que promuevan se efectividad. El respaldo de la alta direccin sobre los controles internos repercute sobre el nivel de rendimiento y favorece la calidad de stos. 2.13. RESPONDABILIDAD Respondabilidad (accountability), se entiende como el deber de los funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el pblico por los fondos o bienes pblicos a su cargo y/o por una misin u objetivo encargado y aceptado. Este proceso se sub-divide en respondabilidad financiera y respondabilidad gerencial.

42

La respondabilidad financiera, es aquella obligacin que asume una persona que maneja fondos o bienes pblicos de responder ante su superior y pblicamente ante otros, sobre la manera cmo se desempe sus funciones. La respondabilidad gerencial, se refiere a las acciones de informar que realizan los funcionarios y empleados sobre cmo gastaron los fondos o manejaron los bienes pblicos, si lograron los objetivos previstos y, si stos, fueron cumplidos con eficiencia y economa. Corresponde a la direccin de cada entidad promover el proceso de respondabilidad institucional. Para su implementacin se requiere de la existencia de una administracin financiera moderna, acompaada de una estructura de control interno slida. 2.14. CLIMA DE CONFIANZA EN EL TRABAJO La direccin y gerencia deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de informacin entre los empleados de la entidad. La confianza tiene su base en la seguridad en otras personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su responsabilidad. La confianza mutua entre empleados crea las condiciones para que exista un buen control interno. La confianza apoya el flujo de informacin que los empleados necesitan para tomar decisiones, as como tambin la cooperacin y la delegacin de funciones contribuyen al logro efectivo de los objetivos de la entidad. La comunicacin abierta depende del nivel de confianza existente dentro de la entidad. Un alto nivel de confianza anima a las personas a tener la seguridad de conocer todo lo que sea de su competencia. Compartir tales informaciones refuerza el control, al reducir la dependencia y la presencia continuada, respecto de una persona con buen juicio y habilidad. La fluidez de las comunicaciones entre los servidores y la voluntad para delegar funciones son indicadores del nivel de confianza existente 43

entre ellos. Los cambios en la entidad tales como su reorganizacin indefinida o reduccin de personal en forma peridica, puede impactar sobre una atmsfera de confianza, particularmente, si tales cambios son implementados de manera inconsistente con los valores de la organizacin. Corresponde a la direccin y gerencia de cada entidad establecer los mecanismos que fomenten un clima de confianza que asegure el adecuado flujo de informacin entre las unidades y los servidores de su entidad. 2.15. TRANSPARENCIA EN LA GESTIN GUBERNAMENTAL La demanda de mayor informacin sobre el funcionamiento de las entidades, programas, proyectos y otros servicios gubernamentales es cada vez ms notoria. Tanto los legisladores, como los gerentes gubernamentales y el pblico en general, tienen inters en conocer si los fondos fiscales se administran correctamente, de acuerdo a ley y, si los fines para los cuales fueron autorizados los recursos se estn cumpliendo. La transparencia en la gestin de los recursos del Estado comprende, de un lado, la obligacin de la entidad pblica de divulgar informacin sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines y, de otro lado, la facultad del pblico de acceder sin restricciones a tal informacin, para conocer y evaluar en su integridad, el desempeo y la forma de conduccin de la gestin gubernamental. Corresponde a la direccin de cada entidad establecer polticas generales para promover la transparencia en la gestin de los recursos pblicos y permitir el acceso del pblico a las informaciones que genere. Igualmente, corresponde a los rganos del Sistema Nacional de Control examinar e informar sobre la calidad de la informacin que las entidades pblicas brindan al pblico. 2.16. SEGURIDAD RAZONABLE SOBRE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

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La estructura de control interno debe proporcionar seguridad razonable de que los objetivos del control interno han sido logrados. La seguridad razonable se refiere a que el costo del control interno, no deba exceder el beneficio que se espera obtener de l. La direccin de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las operaciones y, estimar el margen de riesgo aceptable en trminos cuantitativos y cualitativos, de acuerdo con las circunstancias. Establecer controles internos rentables que permitan minimizar el riesgo, requiere de una adecuada comprensin por parte de la direccin de los objetivos que desea lograr, en vista que podran disearse sistemas con controles excesivos en reas concretas, con el consecuente efecto negativo sobre otras operaciones. 2.17. LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO Ninguna estructura de control interno, por muy ptima que sea, puede garantizar por s misma, una gestin efectiva y eficiente, as como registros en informacin financiera ntegra, exacta y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes, especialmente, cuando aquellas tareas competen a cargos de confianza. Los controles internos que dependen de la segregacin de funciones, podran resultar no efectivos si existiera colusin entre los empleados. Los controles de autorizacin podran ser objeto de abuso por la misma persona que adopta la decisin de implementarlos o mantenerlos. Como en ciertos casos, la propia direccin podra no observar los controles internos que ella misma ha establecido, mantener una estructura de control interno que elimine cualquier riesgo de prdida, error, irregularidad o fraude, resultara un objetivo imposible y, es probable que, ms costoso que los beneficios que se esperan obtener. Cualquier estructura de control interno depende del factor humano y, consecuentemente, puede verse afectada por un error de concepcin, criterio o interpretacin, negligencia o distraccin.

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Aunque pueda controlarse la competencia e integridad del personal que concibe y opera el control interno mediante un adecuado proceso de seleccin y entrenamiento; estas cualidades pueden ceder a presiones externas o internas dentro de la entidad. Es ms, si el personal que realiza el control interno no entiende cual es su funcin en el proceso o decide ignorarlo, el control interno resultar ineficaz. Los cambios en la entidad y en la direccin pueden tener impacto sobre la efectividad del control interno y sobre el personal que opera los controles. Por esta razn, la direccin debe evaluar peridicamente los controles internos, informar al personal de los cambios que se implementen y, dar buen ejemplo a todos respetndolos. 2.18. NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO En esta seccin se presentan las normas de control interno que conjuntamente con el marco general de la estructura de control interno para el sector pblico, constituyen los criterios y las guas que deben utilizar las entidades del sector pblico para implantar y fortalecer la estructura de control interno en sus diferentes actividades. Las normas generales han sido redactadas teniendo en cuenta los conceptos modernos que sobre control interno han publicado diversos organismos profesionales y, recogen fundamentalmente, aquellos principios y prcticas sanas de control interno de aplicacin general utilizadas para promover la administracin eficiente de los recursos pblicos. 2.19. DEFINICIN DE TERMINOS: Administracin del Riesgo: definicin de estrategias que a partir de los recursos (fsicos, humanos y financieros) busca, en el corto plazo minimizar las prdidas ocasionadas por la ocurrencia de dichos riesgos y, en el largo plazo, cumplir con la misin y visin asignada. Autocontrol: actitud del funcionario pblico para asumir el control de sus funciones.

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Auditora Interna: actividad de evaluacin independiente dentro de una organizacin, destinada a la revisin de las operaciones administrativas y financieras de una Entidad, de las polticas, planes y procedimientos que utiliza, de los controles establecidos en ella y del sistema de informacin vigente, con el propsito de asesorar y efectuar recomendaciones a la alta direccin para el fortalecimiento de la gestin.

Controles: medidas encaminadas a evitar la materializacin de amenazas. Control Interno: se entiende por Control Interno el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos (Art.1 Ley 87 de 1.993).

Control Interno Contable: proceso mediante el cual se determina el estado del Sistema de Control Interno en el proceso contable, con el propsito de determinar su calidad, nivel de confianza y si sus actividades de control son eficaces, eficientes y econmicas en la prevencin y neutralizacin del riesgo inherente a la gestin contable y financiera.

Control de Calidad: grado de satisfaccin de la comunidad por los bienes y servicios que se les prestan.

Control disciplinario: es el poder jurdico de que est dotada la administracin pblica para investigar hechos que atenten contra la probidad administrativa en orden a identificar a los responsables y aplicarles la sancin que legalmente les corresponde.

Control de Gestin: es el examen de la eficiencia y eficacia en las entidades de la administracin de los recursos pblicos, determinada mediante la evaluacin de sus procesos administrativos, la utilizacin de 47

indicadores de rentabilidad pblica y desempeo, y la identificacin de la distribucin del excedente que stas producen, as como de los beneficiarios de su actividades (Art. 12 Ley 42/93). Control de Legalidad: es la comprobacin que se hace de las operaciones financieras, administrativas, econmicas y de otra ndole de una Entidad para establecer que se hayan realizado, conforme a las normas que le son aplicables (Art. 11 Ley 42/93). Control de Resultados: es el examen que se realiza para establecer en qu medida los sujetos de la vigilancia logran sus objetivos y cumplen los planes, programas y proyectos adoptados por la administracin, en un perodo determinado (Art. 13 Ley 42/93). Control Financiero: es el examen que se realiza, con base en las normas de auditora de aceptacin general, para establecer si los estados financieros de una entidad reflejan razonablemente el resultado de sus operaciones y los cambios en su situacin financiera, comprobando que en la elaboracin de los mismos y en las transacciones y operaciones que los originaron, se observaron y cumplieron las normas prescritas por las autoridades competentes y los principios de contabilidad universalmente aceptados o prescritos por el Contador General (Art. 10 Ley 42/93). Control Fiscal: funcin pblica a cargo de la Contralora para vigilar la gestin fiscal de la administracin y de los particulares o entidades que manejan fondos o bienes del Estado en todos sus rdenes y niveles. El control fiscal ser de carcter posterior y selectivo. Se fundamenta en determinar la eficiencia, la economa, la eficacia, la equidad y la valoracin de los costos ambientales (Art. 267 y 268 C.P.N. y Art. 4 Ley 42/93). Control Posterior: evaluar los resultados, cumplimiento de objetivos, eficiencia, eficacia, economa, equidad, razonabilidad de estados e informes y efectividad del Control Interno. Control Previo: examen anticipado a la ejecucin de las operaciones, actos o documentos que las originan o respaldan, para comprobar el 48

cumplimiento de las normas, leyes, reglamentaciones y procedimientos establecidos. Control Selectivo: es la seleccin, mediante un procedimiento tcnico, de una muestra representativa de recursos, cuentas, operaciones o actividades para obtener conclusiones sobre su gestin. El Control Penal: lo ejerce la Fiscala General de la Nacin cuando tiene conocimiento de algn hecho ilcito; le corresponde iniciar las investigaciones correspondientes cuando un funcionario pblico incurre en la comisin de un delito, con excepcin de los delitos cometidos por los miembros de la Fuerza Pblica derivados del ejercicio de la funcin militar o policial que le es propia. Dentro de la institucin esta es desarrollada por la Justicia Penal Militar. Efectividad: concepto que involucra la eficiencia y la eficacia, consistente en alcanzar los resultados programados a travs de un uso ptimo de los recursos involucrados. Eficacia: grado de optimizacin en que una persona, organizacin, programa, proyecto, actividad o funcin logra los objetivos previstos en sus polticas, las metas operativas establecidas y otros logros esperados. Se refiere a hacer lo necesario para obtener el resultado deseado, con el mnimo esfuerzo. Eficiencia: se refiere al logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Examen de los costos con que las entidades pblicas encargadas de la produccin de bienes y la prestacin de servicios alcanzan sus objetivos y resultados. Gestin: proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo.

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Impacto: el impacto corresponde a la medicin de los efectos en trminos financieros, ambientales, magnitud de la interrupcin operacional o de las desviaciones en el logro de objetivos y metas.

Organismo de Control: son entidades que por facultad legal ejecutan actividades de control sobre otros organismos del Estado o sobre los particulares que manejan recursos de ste. Los objetivos bsicos y el alcance de dichas actividades son especficamente definidos por la Ley y por la misma Constitucin para cada uno de dichos organismos.

Participacin Ciudadana: se refiere al sistema, formas y mecanismos para que el ciudadano participe en la vigilancia de la gestin pblica, en los diversos niveles administrativos y sus resultados (Art. 41, 152, 270, 318, 342 C.P.N.).

Puntos de Control: se refiere a la identificacin especfica de acciones de control en un proceso determinado. Son actividades tpicas de control inmersas en los procedimientos, las cuales tienen un responsable de su ejecucin en el desarrollo normal de las operaciones.

Unidad u Oficina de Control Interno: es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar en forma independiente la eficiencia, eficacia y economa del Sistema de Control Interno.

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CAPITULO III MARCO METODOLGICO

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CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN Dada la naturaleza de la investigacin, sta es de tipo diagnstica propositiva porque en primer lugar investigaremos en que nivel se encuentra la gestin institucional de la Municipalidad Provincial de Ferreafe. Obtenidos los resultados formularemos un programa para mejorar la realidad en estudio. 3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN: Para los propsitos de la presente investigacin, el diseo ms apropiado que se utilizar es el que se representa en el siguiente diagrama; el cual es un diseo de carcter no experimental; tal como se observa a continuacin.

3.3.

HIPTESIS:
Si el Control Interno se lleva a cabo en forma integral y coherente,

entonces influye favorablemente en la toma de decisiones en el control de la gestin contable de la Municipalidad Provincial de Ferreafe. 3.4.
-

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES:
Variable Independiente: Control Interno en la Municipalidad Provincial de Ferreafe.

Variable Dependiente: Toma de decisiones en la gestin contable de la

Municipalidad Provincial de Ferreafe. 52

3.5.

TAREAS DE LA INVESTIGACIN Las tareas a realizar se especifican en las siguientes fases:

FASE DE DIAGNSTICO O FACTOPERCEPTIBLE; que involucra el estudio histrico del objeto y campo de accin, la caracterizacin actual de la realidad en estudio desde una manera general y especfica y el anlisis del problema especfico.

FASE DE CONSTRUCCIN DEL MODELO TERICO: Fase donde se disea el Modelo a utilizar en la solucin de la situacin problemtica, resultado de las teoras que tratan el planeamiento estratgico.

FASE DE DISEO DEL PROGRAMA, en la que se proponen las actividades, contenidos, objetivos, estrategias y evaluacin que permitirn el desarrollo del planeamiento estratgico.

FASE DE SISTEMATIZACIN DE RESULTADOS: Fase en la que se dar a conocer toda la informacin de la investigacin.

3.6.

LOS MTODOS DE INVESTIGACIN QUE SE EMPLEARAN: Considerando las Fases del proceso de investigacin los mtodos y tcnicas que se utilizarn son:

EN LA FASE DE DIAGNSTICO O FACTOPERCEPTIBLE; se utilizar como mtodos tericos el mtodo histrico lgico, que nos permitirn conocer los antecedentes en las distintas etapas cronolgicas para conocer la evolucin y desarrollo del objeto de investigacin. Es necesario conocer la historia, las etapas principales del desenvolvimiento y las conexiones histricas fundamentales, poniendo de manifiesto la lgica interna de desarrollo que luego implica la modelacin. Dentro de los mtodos empricos, en esta fase se utilizar el mtodo de observacin. Tambin se utilizar el mtodo analtico sinttico que permitir relacionar todos los

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elementos del objeto en estudio como un todo y a la vez dar a conocer un resultado fruto del anlisis. EN FASE DE CONSTRUCCIN DEL MODELO TERICO: Se utilizar el mtodo de la modelacin mediante el cual se crearn abstracciones para explicar la realidad, ser el sustituto del objeto de investigacin. Este modelo operar en forma prctica y terica EN FASE DE DISEO DEL PROGRAMA, se utilizarn mtodos tericos como el mtodo de modelacin, el mtodo sistmico estructural para modelar el objeto mediante la determinacin de componentes, as como la relacin entre ellos y de esta manera estaramos determinando la estructura y la dinmica del objeto en estudio. EN LA FASE DE SISTEMATIZACIN DE RESULTADOS: se utilizar, mtodos tericos como el mtodo analtico sinttico y el mtodo hipottico deductivo, ya que el anlisis de un objeto se analiza a partir de la relacin que existe entre los elementos del objeto como un todo y a su vez se produce la sntesis sobre la base de los resultados del anlisis. Adems, se establecern hiptesis que luego se sometern a pruebas. 3.7. TCNICAS UTILIZADAS EN LAS FASES: La metodologa y tcnicas que se estn utilizando y van a ser utilizadas son: A) En la Fase Diagnstico situacional y tendencias, se realizarn dos acciones importantes: el diagnstico situacional global y el diagnstico del problemas, acciones en las que se utilizar los siguientes tcnicas: En el diagnstico situacional global: para identificar los problemas se utilizar la tcnica de campo cuya ficha ser la gua de observacin para anotar la caracterizacin de la realidad en estudio; la tcnica Brainstorning para listar una serie de problemas encontrados y la tcnica del diagrama de afinidad para identificar determinar causas y consecuencias 54

En el anlisis del problema se utilizar la tcnica de mapa de problemas y la sistematizacin.

En el diagnstico del problema, se analizar los involucrados para lo cual se utilizar la tcnica mapa de involucrados y cuadro de involucrados; y en al anlisis propio del problema se utilizar la tcnica del diagrama de Ishikawa y el rbol de problemas.

B) En la Fase de construccin del modelo, en la que se realizarn las siguientes actividades: Planteamiento de los antecedentes de estudio con respecto del objeto de investigacin, para la cual se utilizar la tcnica del fichaje. Anlisis documental en el cual se utilizar la tcnica del anlisis crtico. Ordenamiento y redaccin del material emprico y terico en la que se utilizar la tcnica de sistematizacin. Construccin del modelo terico: se usar la tcnica de abstraccin y modelacin. Elaboracin de las bases de la investigacin, se usar la tcnica de concrecin y sistematizacin. Redaccin del glosario para lo cual se utilizar la tcnica de abstraccin y sistematizacin. C) En la Fase del Diseo de un Programa, se utilizar tambin la tcnica de gabinete y la ficha donde se registrar la informacin pertinente para el planteamiento de un programa de intervencin. D) En la Fase de sistematizacin, tambin se utilizar la tcnica de gabinete a travs de la ficha, la cual permitir dar conclusiones y presentar el informe respectivo.

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3.8.

ANALISIS ESTADSTICOS DE LOS DATOS: Los datos se analizaran por medio de un paquete estadstico especializado que es el SPSS en su versin para Windows xp.

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CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

57

CAPITULO IV: ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

Este captulo tiene por propsito analizar los diversos problemas planteados en los Objetivos Especficos, para determinar la forma de solucionar y alcanzar los mismos. Asimismo tiene como finalidad presentar el proceso que conduce a la demostracin de la Hiptesis. El estudio pretende alcanzar el cumplimiento del Objetivo General y Objetivos Especficos. 4.1. PROBLEMTICA DE LOS GOBIERNOS LOCALES: En el ao 2004, se abri el debate respecto a diversos temas vinculados con la gestin de los gobiernos locales. Uno de ellos fue lo concerniente a fiscalizacin y control de gestin. Las Municipalidades constituyen por su heterogeneidad y alto nmero, un aspecto complejo y especial de la gestin pblica. A continuacin se considera importante mencionar en esta presente investigacin, lagunas de las reflexiones sobre la problemtica que caracteriza la Auditora de los Gobiernos Locales, y as consecuentemente exponer desde una perspectiva la tcnica, el rol que le corresponde a la Auditora Gubernamental en la supervisin de la gestin que cumplen estos rganos de Gobierno Local y a partir de all exponer las respectivas sugerencias. Consideramos importante puntualizar que la propia organizacin de los Gobiernos Locales, tal como se configuran actualmente se presta a la generacin de prcticas no acordes a los puntos de transparencia y prioridad necesarias para su mejor gestin. Es decir como esta regulado actualmente, presenta caracteres de este modelo, en la medida en que las atribuciones de las administraciones municipales son en su mayor parte exclusivas, sus autoridades mantienen altos niveles de discrecionalidad para la toma de decisiones en el mbito de sus competencias,

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amparndose en la autonoma y as el nivel de transparencia viene a estar librado a la voluntad de sus mximos dirigentes. Segn nuestro criterio, consideramos que es en este ltimo elemento se debe incluir para erradicar la corrupcin de los gobiernos locales; aumentando los niveles de responsabilidad asociados a la transparencia para reducir la accin de los actos impropios en la Administracin Municipal, introduciendo mecanismos entre disposiciones y practicas que refuercen los controles internos, fortaleciendo la transparencia y responsabilidad de sus actos, as como tales: 4.2. Apoyo institucional al funcionamiento de los controles internos. Responsabilidad sobre la gestin. Clima de confianza en el trabajo. Transparencia en la gestin gubernamental. Seguridad razonable sobre el logro de los objetivos del control interno. PRINCIPALES ASPECTOS DE INTERES EN LA AUDITORA A LOS GOBIERNOS LOCALES: Los principales aspectos de inters en la auditora a los gobiernos locales, se centra en lo siguiente: la problemtica de la gestin municipal, refleja caractersticas adversas a un mejor desempeo de sus labores, la heterogeneidad existentes, en trminos de su infraestructura disponible en tamao y manejo de recursos, as mismo la dbil capacidad institucional que exhiben, la dispersin geogrfica, el limitado acceso a las comunicaciones e informacin, todo lo cual origina dificultad en el cumplimiento de los fines y objetivos de gestin e igualmente desviaciones administrativas y de control interno. 4.2.1. REAS ESPECFICAS EN LA FISCALIZACIN A LOS

GOBIERNOS LOCALES Entre los rubros especficos, la fiscalizacin de la gestin de los gobiernos locales se identifica fundamentalmente tres puntos de inters en los que emplean sus recursos: 59

a) El Programa de Vaso de Leche (PVL): El programa de vaso de leche se cre el 21 de diciembre del ao 1984, mediante ley N 24058, con la finalidad de aportar un complemento nutricional a la poblacin beneficiara, destinada a la disminucin de los efectos de la desnutricin conforme al artculo primero de la citada ley, contando con fuentes de financiamiento provenientes del tesoro pblico, donaciones la misma ley. La mayora de las municipalidades infringen lo dispuesto en la directiva para el proceso presupuestario de los gobiernos locales, en cuyo artculo 33 inciso tercero seala que los montos transferidos para el programa, financian nicamente el valor de la racin alimentaria, el costo de los dems insumos sern cubiertos con ingresos de los recursos directamente recaudados o con donaciones. Las municipalidades, ya sean provinciales o distritales planifican y ejecutan la coordinacin con las organizaciones de la base de la implementacin del programa en todas sus fases: seleccin de beneficiarios, programacin, distribucin y evaluacin, incluyendo los beneficiarios de las municipalidades de centros poblados menores, conformndose para su operatividad en comit aprobado mediante resolucin de alcalda con acuerdo de consejo de conformidad con el artculo 33 inciso a y b de la directiva presupuestaria. Adems las municipalidades cuentan con un comit de de cooperacin internacional, aportes de las propias municipalidades y donaciones; as como lo establece el artculo tercero de

administracin, conformado por el alcalde, quien lo preside, el presidente, el director de administracin (Administrador) o quien haga sus veces, dos representantes de los comits; o pudiendo el alcalde delegar la presidencia en un regidor, mediante resolucin tal como lo establece el artculo 33 inciso 6 de la misma directiva.

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En

cuanto

la

operatividad

misma

del

programa,

las

municipalidades organizan y determinan los clubes de madres o comits de vaso de leche, encargados de la atencin del mismo, sealando los comedores u otros ambientes donde se brinden los servicios. As mismo, efectuando el estudio de costos de insumos y de operacin (gastos de funcionamiento) que generan su atencin precisando las fuentes de financiamiento, de acuerdo con lo precisado en el artculo 33 inciso e. De otro lado con relacin al inters bancario generados por los recursos del programa, stos pueden ser transferidos a una cuenta de ahorros, siempre que los intereses que se generen, se incorporen al presupuesto municipal, previamente a su aplicacin y slo en la adquisicin de insumos y gastos de operacin del mismo tal como lo seala la ley anual del presupuesto. Los beneficiarios del programa de vaso de leche son: los nios de 0 a 6 aos de edad, las madres gestantes, las madres lactantes de conformidad con la ley 24059 dando las municipalidades cobertura a los beneficiarios del programa con prioridad a quienes presenten estados de desnutricin o se encuentren afectados por tuberculosis, en la medida que se cumpla en ellos, se extender la atencin a nios de 7 a 13 aos, ancianos afectados por tuberculosis en general, de conformidad con el articulo15 de la ley 27013 ley de presupuesto de la repblica del ao 1999. En lo que respecta a su supervisin y control de programas de Contralora General de la Repblica, supervisa y controla el gasto de programas a nivel nacional de los mbitos provinciales y distritales, debiendo las municipalidades, bajo responsabilidad, rendir cuentas del gasto efectuado dentro de los 15 das siguientes de vencido el mes, segn el artculo 150 de Presupuesto de la Repblica 1999 Ley 27013, remitiendo a las Municipalidades y a la Contralora General, el formulario: Informacin Mensual del Programa Vaso de Leche.

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De otro lado promoviendo el consumo de productos e insumos naturales, el Programa de Vaso de Leche con el Ministerio de Agricultura, estn organizados a celebrar convenios o contratos de futuro directamente con los productores agrarios organizados o con la participacin de las empresas agroindustriales del pas, hasta por el 100% de sus requerimientos programados por periodos superiores a los ejercicios presupuestales anuales por departamento. De conformidad con el artculo 2 del Derecho Legislativo N 841 y la cuarta disposicin transitoria y final de la Ley de Presupuesto 1999. b) Las Dietas y remuneraciones: Por tratarse de un aspecto que en algunos casos es un tanto controversial, es mejor ordenar la exposicin en dos periodos: Primer Periodo: Del 31 de mayo de 1992 al 29 de mayo de 1994, segn el decreto supremo N 0802-92-PCM, establece que la dieta es la retribucin econmica que toma derecho a percibir los alcaldes y regidores distritales, hasta 30000 electores, es as: Alcaldes distritales con menos de 30000 electores: 1,5 remuneracin mnima vital (RMV). Consejo provincial de Lima: 02 remuneraciones mnimas vitales y consejos distritales 1,5 remuneraciones mnimas vitales. Otros consejos provinciales: regidores 0,6 remuneraciones mnimas vitales y de los consejos distritales remuneraciones mnimas vitales. El monto resultante de multiplicar el valor de la RMV por factor a cada tipo de alcalde o regidor cantidad mxima a percibir por asistencia efectiva a cuatro sesiones. Segundo Periodo Del 30 de mayo de 1994 a la fecha, segn lo establecido en la ley N 26317. En este periodo se modificaron los artculos 21, 22 y 132 de la 62

ley orgnica de municipalidades, varindose el rgimen de dietas. Todos los alcaldes tiene derecho a percibir una remuneracin mensual y los regidores tiene derecho a gozar de dietas por sesin, tanto las remuneraciones mensuales de alcaldes y dietas de regidores, se fija por acuerdo del consejo, una vez al ao hasta el 31 de marzo de cada ejercicio presupuestal, teniendo en cuenta el presupuesto y la disponibilidad de los recursos propios de cada municipalidad, siendo el acuerdo del consejo publicado obligatoriamente en el diario oficial El Peruano, en el caso de las municipalidades de Lima Metropolitana y el Callao, o en el diario encargado de las publicaciones judiciales o mediante bandos pblicos y carteles impresos en el local municipal en las dems municipalidades, de conformidad con el artculo 3 de la ley 26317. c) Fondo de Compensacin Municipal: Los recursos asignados al Fondo de Compensacin Municipal se crean por Ley segn los tributos municipales, determinados por decreto supremo. De conformidad con el artculo 193 inciso 4 de la Constitucin Poltica del Estado, los mismos que se encuentran conformados por el rendimiento de los impuestos de promocin municipal, al rodaje de las embarcaciones de recreo, al 25% de la aplicacin de impuestos a las apuestas, segn lo establecido en los artculos 86 y 44 del Decreto Legislativo N 776 y en el articulo 1 del Decreto Supremo N 06-94-EF. Las municipalidades estn facultadas para solicitar recurso de la cuenta especial transitoria creada por el artculo 1 del decreto de urgencia N 01-94; cuyo presupuesto para 1993 se hubiera sustentado en el mas del 80% en el impuesto de promocin municipal, y en el impuesto al rodaje y cuya atencin de gastos corrientes, no puede ser cubierta mediante la aplicacin de lo establecido en el artculo 1 del reglamento que norman los criterios para la asignacin de los recursos a las municipalidades aprobadas por resolucin ministerial N 106-94-EF/76 del 03 de junio del ao 1994.

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4.3.

INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO: A la pregunta Existe coordinacin con la Direccin de Economa para la adquisicin y control de los Bienes y Servicios solicitados por las diversas Dependencias de la Municipalidad? En relacin a la coordinacin que debe realizar el Departamento de Ejecucin Presupuestal con la Direccin de Economa del Municipio, para la adquisicin de los bienes y servicios requeridos por las diversas dependencias a nivel nacional, se obtuvo que el 41% de los investigados manifiesten que siempre se realiza esta coordinacin. Un porcentaje tambin bastante elevado del 36% seala igualmente que frecuentemente se realiza este tipo de coordinaciones. Los dems aspectos representan porcentajes poco significativos lo cual indica la preocupacin de una coordinacin sostenida. (Ver grfico N 01).

A la pregunta El Departamento de Control Interno de la Municipalidad, cuenta con Manuales o Normas de Procedimientos? Respecto al conocimiento que tienen sobre las normas del Departamento de Control Interno, el 77% manifiesta tener conocimiento de la existencia de normas y/o manuales, y el 14% restante por el puesto que desempea no sabe o no conoce de la existencia de estas normas, lo cual es preocupante porque este alto porcentaje que puede tener consecuencias 64

inesperadas para la Divisin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe. (Ver grfica N 02).

A la pregunta En qu frecuencia el Direccin de Control Interno de la Municipalidad difunde o publica normas para conocimiento del personal o las Jefaturas? En cuanto a la publicacin o difusin de normas para una mejor gestin en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe, as como los procedimientos a emplearse en las diversas fases del proceso de control, y la informacin que se proporciona a los rganos en sus diversos niveles, se tiene que un 64% de las encuestados manifiesta que estos se hace ocasionalmente, lo cual es bastante preocupante ya que esto incide en el rendimiento del personal que labora en esta rea, con perjuicio de conocimiento que deben tener los diversos elementos sobre la real situacin existente. (Ver grfico N 03).

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A la pregunta Cree que es importante asignar responsabilidad en el proceso de adquisicin y control de bienes y servicios? Sobre la importancia que tiene la asignacin de responsabilidad en el proceso de adquisicin y control de bienes y servicios, en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad el 73% de los entrevistados considera, que es muy importante este aspecto ya que de esta manera se podra precisar el nivel o personal que incurre en la no aplicacin correcta de las normas. De esta manera se podr contar con personal capaz y eficiente en sus respectivos puestos de trabajo. Es necesario sealar que ninguno de los encuestados considera sin importancia esta asignacin de responsabilidad. (Ver grfica N 04).

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A la pregunta Recibi Ud.; capacitacin tcnica durante su permanencia en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe? La capacitacin del personal es importante en cualquier Institucin. El 60% del personal manifiesta haber recibido capacitacin, mientras que el 40% de los entrevistados manifiestan no haber recibido capacitacin. Esta falta de capacitacin origina que se cometan muchas veces errores por la falta de conocimientos de estas normas, los cuales por su tendencia dinmica hacen necesario actualizarse frecuentemente. (Ver grfico N 05).

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A la pregunta Considera usted, que la Direccin de Control Interno de la Municipalidad provincial de Ferreafe cumple con las metas y objetivos establecidos? En cuanto al cumplimiento de las metas y objetivos de la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe, el 46% de los entrevistados manifiesta que se cumplen con cierta frecuencia y slo el 4% del personal consideran que nunca se cumplen. Es necesario resaltar que un elevado porcentaje indica que las metas y objetivos se alcanzan ocasionalmente en un 40%, lo que preocupa; ya que de no alcanzarse estas afectan el cumplimiento de las asignadas a los niveles superiores. (Ver grfico N 06).

A la pregunta Con qu frecuencia la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe, supervisa las acciones de la gestin municipal y todos sus componentes? El 89% del personal entrevistado manifiesta que el rgano de Control Interno de la Municipalidad, supervisa ocasionalmente a este a la gestin municipal y todos sus elementos que la conforman cuando existe graves problemas en el proceso de adquisiciones y de control o que esta supervisin se encuentra en su Plan de Control Anual; 10% considera que las visitas son con cierta frecuencia y slo el 1% considera que la supervisin es siempre. (Ver grfico N 07).

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A la pregunta Qu tipo de Control es el que debe realizar la Direccin de Control Interno de la Municipalidad? El 38% considera que debe realizarse el Control Previo, para evitar incidentes, como lo es la oportuna difusin de normas, reglas y otros; 36% considera que el Control Interno debera ser de tipo concurrente, mientras que el 26% considera que debera realizarse posterior a cualquier apreciacin. En la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe se realiza con mayor oportunidad el Control Previo, en perjuicio de los otros tipos de controles por falta de personal y medios. (Ver grfico N 08).

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A la pregunta Qu aspectos debe corregirse en el Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe? Una de las preguntas que tiene trascendencia es sta, ya que de alguna manera va a colaborar en mejorar y corregir ciertos aspectos de inters en la Direccin de Control Interno de Municipalidad de Ferreafe. El 32% del personal considera que debera dejarse de lado los intereses personales que existen en el otorgamiento de la Buena Pro a algunos proveedores en las adquisiciones directas, corregir las Polticas del ente el 27%, inmoralidad el 16% y el 25% considera que debera reducirse al personal no calificado. (Ver grfico N 09).

A la pregunta Cree usted que la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe planifica sus actividades? En cuanto a la Planificacin existente en la Direccin de Control Interno de Municipalidad, el 55% de los entrevistados manifiesta no saber o no opinar sobre la manera como se est realizando la planificacin en este Departamento, 38% ignoran la forma de planificacin y slo el 7% de los entrevistados conoce como se est realizando la planificacin. (Ver grfica N 10).

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A la pregunta Cmo percibe la Organizacin en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe? Referente a la percepcin que tiene el personal en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad sobre la Organizacin el 74% lo percibe de manera regular, porque no cumple a plenitud sus funciones por la falta de personal y medios, el 22% lo considera como buena y un 2% como muy buena; por otra parte el 2%, de los entrevistados consideran a la organizacin como mala. (Ver grfico N 11).

A la pregunta Considera usted que las polticas establecidas en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe son las 71

correctas? Respecto a las polticas establecidas, el 65% considera que son las correctas, el 23% no saben no opinan, debido quizs a que por tratarse de una Institucin jerarquizada, debe observarse la disciplina en cualquier circunstancia. Sin embargo el 12% indica que la poltica que se est desarrollando no es la correcta. (Ver grfico N 12).

A la pregunta Cmo considera usted la Administracin en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad provincial de Ferreafe? En general segn la opcin del Personal de la Divisin de Control Interno el 58% considera que es regular y el 33% que es buena. Sumando estos dos porcentajes se tiene que el 91% de los entrevistados tiene una visin favorable de la administracin que se realiza en el rgano analizado, al cual debe adicionarse el 6% de Muy Buena; con lo que se eleva al 97% de opcin favorable, slo un 3% la considera mala. (Ver grfica N 13).

72

4.4.

PROPUESTAS

PARA

MEJORAR

LOS

ACTUALES

PROCESOS

OPERATIVOS: PROPUESTAS INMEDIATAS 4.4.1. FORMULACIN DE UN MANUAL DE EJECUCIN CONTABLE Esta propuesta tiene relacin con la Poltica Institucional respecto a la necesidad del planeamiento, previsin y anticipacin a los hechos que afecten el normal desarrollo de las funciones que se ejecuten en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad Provincial de Ferreafe. Como se indica existe el Manual de Organizacin y Funciones y el Manual de Procedimientos muy genricos, lo cual origina muchas veces interpretaciones errneas o distorsiones en su aplicacin, por este motivo se considera de gran utilidad la formulacin de un Manual de Ejecucin Contable que seala los procedimientos en forma detallada de todos los procesos que se realizan. El manual propuesto debe estar permanentemente actualizado y servir de gua a todo el personal que labora en sta rea y ser a su vez como un elemento de instruccin para los que se incorporen a este organismo. Este manual contendr principalmente lo siguiente: La misin de la Direccin de Control Interno de la Municipalidad. 73

Las fases del Control Interno en el proceso de gestin municipal. Los procedimientos especficos en cada una de estas formas. Las responsabilidades de los elementos de Ejecucin y de Control. La coordinacin entre el personal que interviene en este proceso. La supervisin del elemento directriz. 4.4.2. ELABORACIN DE UNA DIRECTIVA DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS DE CONTROL INTERNO El contar con una Directiva de Procedimientos Operativos de Control Interno est vinculado a la Poltica de Control y Supervisin y en cuanto a la gestin que se realiza en dicho departamento. Las normas dadas sobre Control Interno se encuentran en diversos dispositivos separados y muchas veces no son concordantes. El propsito de la directiva es resumir en un solo documento en forma precisa y detallada lo que debe realizar cada rgano de Control en sus diversas fases. La ventaja de una Directiva, adems de ser gil; puede ser variada y actualizada en cualquier momento que se requiera por el Jefe de Departamento de Ejecucin Presupuestal, sin tener que recurrir a una Resolucin Directoral, lo que s ocurre en el caso de los manuales por ser aprobados stos en ese nivel. Esta directiva contendr lo siguiente:

Del objeto de la directiva para que el personal conozca sus funciones. La finalidad que se persigue. El alcance para determinar quines estn obligados a cumplirla. La base legal en que se sustenta. La situacin del departamento. Disposiciones generales, en la que se dicten normas comunes a todos los rganos. Disposiciones especficas para cada accin de control en particular. Disposiciones complementarias en caso de ser necesarias. 4.4.3. CAPACITACIN TCNICA DE LOS RECURSOS HUMANOS 74

La capacitacin sealada es necesaria ya que el elemento humano es el ente que ejecuta todas las acciones de control planeadas con anticipacin. El rendimiento del personal ser mayor cuando juntamente a los conocimientos tcnicos que se impartan, proporcione los medios necesarios para el incremento de su productividad. Esta capacitacin deber efectuarse obligatoriamente en forma anual y en cualquier momento cuando exista cambio de normas y se efecte rotacin del personal por necesidad del servicio; asimismo debe ser impartida por elementos ajenos a la Institucin; pero que formen parte de los rganos Directrices de Control.

75

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES: Despus de haber realizado todo el trabajo propuesto es que apuntamos las conclusiones a las cuales arribamos como investigadores de la temtica desarrollada: Con relacin a la Ejecucin Contable las polticas utilizadas en el Control Interno son coherentes, observndose las normas y procedimientos en todas las actividades del proceso de abastecimientos, influyendo favorablemente en el trabajo que se efecta; sin embargo se amerita un manual para su ejecucin. Los objetivos que se establecen para el Control Interno, se alcanzan en forma satisfactoria lo cual permite que la gestin en la Direccin de Control Interno sea la adecuada conforme a lo esperado. El planeamiento que se desarrolla en la Direccin de Control Interno de la Municipalidad de Ferreafe, viene ayudando a la gestin en esta organizacin, teniendo gran influencia en la obtencin de resultados, ya que se tiene pleno conocimiento del organismo y se evita que ocurran distorsiones en el sistema; por consiguiente es la etapa ms importante del proceso de control. Las estructuras existentes para ejecutar el Control Interno se encuentran establecidas a nivel del Departamento de Contabilidad, siendo los resultados medianamente favorables, lo que influye en la gestin administrativa y Contable ya que se realiza debido control de los recursos materiales y humanos. 5.2. RECOMENDACIONES: Se recomienda elaborar un Manual de Control Interno donde se seala las polticas a seguir en el proceso de adquisiciones y las responsabilidades

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funcionales en cada etapa de ellas, determinndose en forma precisa la racionalizacin de las adquisiciones de conformidad a lo presupuestado. Por otra parte se debe de formular una Directiva de Procedimientos Operativos de Control Interno, detallndose las acciones que deben desarrollar cada uno de los elementos que conforman esta rea de accin de conformidad a las normas que rigen en ese momento, incidiendo principalmente en el cumplimiento de la prelacin de pagos que se hayan fijado para el cumplimiento de las obligaciones; siendo necesario la implementacin del Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAFSP). As mismo se deben de implementar planes de contingencia ante la presentacin de necesidades de casos imprevistos, racionalizando las adquisiciones de conformidad a lo presupuestado; el Control Interno debe tener en cuenta estas variaciones en la evaluacin posterior de los resultados. A fin de dar mantenimiento y aplicacin a las acciones correctivas se capacite al personal que ingrese a laborar en la Direccin de Control Interno antes de iniciar sus funciones y peridicamente a todo el personal con la finalidad de optimizar su rendimiento para beneficio de la Institucin, evitando as que se tomen medidas correctivas durante el desempeo de sus labores; en especial al personal profesional.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
ALVARADO MAIRENA, Jos. (2000). Gestin Presupuestaria del Estado. Editorial Valcas. Edicin Primera. Lima Per. AVELINO SNCHEZ, Esteban. (2000). Gestin Financiera del Sector Pblico. Editorial Limusa. Tercera Edicin. Lima Per. Colombia. Colombia. PER: CONGRESO CONSTITUYENTE DEMOCRTICO. (1993). Constitucin Poltica del Per. PER: CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. Decreto Ley N 26162 del Sistema Nacional de Control. Estado. PER: CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. Manual de Auditoria Gubernamental. MAGU PER: CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. RC N 072-98-CG, donde aprueban Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico. PER: CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. RC N 123-2000-CG. Modifica las Normas Tcnicas de Control. PER: CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. RC N 162-95 CG del 26SET95, Normas de Auditoria Gubernamental. 80 PER: CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA. DS N 039-98-PCM Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del MANTILLA BLANCO, Samuel Alberto. (2000). Control Interno Estructura Conceptual Integrada. Editorial: Santa Fe de Bogot. Bogot BLANCO LUNA, Yanel. (1998). Normas y Procedimientos de la Auditoria Integral. Editorial Santa Fe de Bogot. Primera Edicin. Bogot

PER: Manual de Organizacin y Funciones de la Divisin de Abastecimiento de la Direccin de Logstica.

PER: Manual de Procedimientos de la Divisin de Abastecimiento de la Direccin de Logstica.

PER: MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS. Ley N 27209. Ley de Gestin Presupuestaria.

PER: MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS. Ley N 27210, Ley del Equilibrio Financiero el Sector Pblico para el 2000.

PER: MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS. Ley N 27212, Ley del Presupuesto del Sector Pblico para el 2000.

PER: PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS. (1999). Ley N 26850 de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

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ANEXOS

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FORMATO N 01: CUADRO PARA ASIGNACIN DE PERSONAL ENTIDAD : SECTOR :

1. 1.1. N ORDEN 001 002 003 004

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE GOBIERNOS LOCALES

DENOMINACIN DEL ORGANO: ALTA DIRECCION DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: ALCALDIA CARGO ESTRUCTURAL ALCALDE SECRETARIA III AUXILIAR DE SISTEMA ADMINISTRATIVO II CHOFER II TOTAL UNIDAD ORGANICA CODIGO 32ALD002 32ALD038 32ALD010 32ALD012 CLASIFICACIN FP SP-AP III SP-AP II SP-AP III TOT AL 1 1 1 1 4 SITUACI N DEL CARGO O P 1 1 1 1 4 0

1.2.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: GERENCIA MUNICIPAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 005 GERENTE MUNICIPAL 32AAD025 EC 1 1 006 SECRETARIA II 32AAD037 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 2 0 1.3. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE DEFENSA CIVIL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 007 ESPECIALISTA EN DEFENSA CIVIL I 32AAD016 SP-ES I 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 1 1 0 2. DENOMINACIN DEL ORGANO: CONTROL INTERNO DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE CONTROL 2.1. INSTITUCIONAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 008 JEFE DE OFICINA 32CIN028 SP-DS 1 1 009 AUDITOR II 32CIN009 SP-ES II 1 1

83

010 011

AUDITOR I SECRETARIA II TOTAL UNIDAD ORGANICA

32CIN008 32CIN037

SP-ES I SP-AP II

1 1 4

1 1 4

DENOMINACIN DEL ORGANO: ORGANOS DE APOYO A LA ALTA DIRECCIN DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE SECRETARIA 3.1. GENERAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 012 JEFE DE OFICINA 32AAD028 EC 1 1 013 RELACIONISTA PUBLICO II 32AAD035 SP-ES II 1 1 014 TECNICO EN ARCHIVO II 32AAD041 SP-AP II 1 1 015 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32AAD040 SP-AP II 1 1 AUXILIAR DE SISTEMA 016 32AAD010 SP-AP II 1 1 ADMINISTRATIVO II 017 TRABAJADOR EN SERVICIO I 32AAD052 SP-AP I 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 6 6 0 3. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: PROCURADURIA PBLICA MUNICIPAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 018 PROCURADOR PBLICO MUNICIPAL 32AAD033 SP-DS 1 1 019 SECRETARIA II 32AAD037 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 0 2 3.2. 4 4.1. 4.1.1. N ORDEN 020 021 DENOMINACIN DEL ORGANO: ORGANOS DE APOYO DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE ADMINISTRACIN DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA CARGO ESTRUCTURAL JEFE DE OFICINA SECRETARIA II TOTAL UNIDAD ORGANICA CODIGO 32DEA028 32DEA037 CLASIFICACIN EC SP-AP II TOT AL 1 1 2 SITUACI N DEL CARGO O P 1 1 2 0

4.1.2.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE TESORERIA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 022 TESORERO II 32DEA051 EC 1 1

84

023/02 4 025

TECNICO ADMINISTRATIVO II AUXILIAR DE SISTEMA ADMINISTRATIVO II TOTAL UNIDAD ORGANICA

32DEA040 32DEA010

SP-AP II SP-AP II

2 1 4

2 1 4 0

4.1.3.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE CONTABILIDAD SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 026 CONTADOR GENERAL 32DEA013 SP-EJ 1 1 027 ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO I 32DEA014 SP-ES I 1 1 028/02 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32DEA040 SP-AP II 2 2 9 TOTAL UNIDAD ORGANICA 4 3 1 4.1.4. N ORDEN 030 031/03 3 034 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE ABASTECIMIENTO CARGO ESTRUCTURAL ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO II TECNICO ADMINISTRATIVO II TECNICO ADMINISTRATIVO I TOTAL UNIDAD ORGANICA CODIGO 32DEA015 32DEA040 32DEA039 CLASIFICACIN EC SP-AP II SP-AP II TOT AL 1 3 1 5 SITUACI N DEL CARGO O P 1 3 1 5 0

4.1.5.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE PERSONAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 035 ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO II 32DEA015 EC 1 1 036 SECRETARIA I 32DEA036 SP-AP II 1 1 037 ASISTENTE SOCIAL II 32DEA007 SP-AP II 1 1 038 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32DEA040 SP-AP II 1 1 039/04 AUXILIAR DE SISTEMA 32DEA010 SP-AP II 2 2 0 ADMINISTRATIVO II TOTAL UNIDAD ORGANICA 6 6 0 5. DENOMINACIN DEL ORGANO: ASESORAMIENTO

85

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE ASESORIA JURDICA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 041 JEFE DE OFICINA 32ASE028 EC 1 1 042 ABOGADO II 32ASE001 SP-ES II 1 1 ASISTENTE EN SERVICIO JURIDICO 043 32ASE005 SP-AP II 1 1 II 044 SECRETARIA II 32ASE037 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 4 4 0 5.1.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA DE PLANEAMIENTO PRESUPUESTO Y COOPERACION TECNICA INTERNACIONAL 5.2.1. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: OFICINA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 045 JEFE DE OFICINA 32ASE028 EC 1 1 046 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32ASE040 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 2 0 5.2. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 047 ESPECIALISTA EN FINANZAS II 32ASE018 SP-ES II 1 1 048 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32ASE040 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 1 1 5.2.2. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE PROGRAMACIN DE INVERSIONES Y COOPERACIN TCNICA INTERNACIONAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P ESPECIALISTA EN PROYECTOS DE 049 32ASE022 SP-ES III 1 1 PROPIEDAD SOCIAL III ESPECIALISTA EN PROYECTOS DE 050 32ASE021 SP-ES I 1 1 PROPIEDAD SOCIAL I TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 1 1 5.2.3.

86

5.2.4. N ORDEN 051

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE RACIONALIZACION Y ESTADISTICA CARGO ESTRUCTURAL ASISTENTE ADMINISTRATIVO II TOTAL UNIDAD ORGANICA CODIGO 32ASE004 CLASIFICACIN SP-ES II TOT AL 1 1 SITUACI N DEL CARGO O P 1 1 0

5.2.5.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD DE INFORMTICA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P ANALISTA DE SISTEMA 052 32ASE003 SP-AP II 1 1 ADMINISTRATIVO PAD II 053 OPERADOR DE SISTEMA PAD II 32ASE031 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 1 1

6. 6.1. 6.1.1. N ORDEN 054 055

DENOMINACIN DEL ORGANO: ORGANOS DE LINEA DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Y DESARROLLO URBANO Y RURAL DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: GERENCIA CARGO ESTRUCTURAL GERENTE SECRETARIA II TOTAL UNIDAD ORGANICA CODIGO 32DEL024 32DEL037 CLASIFICACIN EC SP-AP II TOT AL 1 1 2 SITUACI N DEL CARGO O P 1 1 2 0

6.1.2. N ORDEN 056 057 058

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUB GERENCIA DE ESTUDIOS Y OBRAS CARGO ESTRUCTURAL INGENIERO II INGENIERO I TECNICO EN INGENIERIA I TOTAL UNIDAD ORGANICA CODIGO 32DEL027 32DEL026 32DEL045 CLASIFICACIN SP-ES II SP-ES I SP-AP I TOT AL 1 1 1 3 SITUACI N DEL CARGO O P 1 1 1 1 2

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUB GERENCIA DE URBANISMO Y CATASTRO N CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFI- TOT SITUACI ORDEN CACIN AL N DEL 6.1.3.

87

059 060 061/06 2

INGENIERO I TECNICO ADMINISTRATIVO II TECNICO EN INGENIERIA I TOTAL UNIDAD ORGANICA

32DEL026 32DEL040 32DEL045

SP-ES I SP-AP II SP-AP I

1 1 2 4

CARGO O P 1 1 2 2 2

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUB GERENCIA DE SERVICIO Y EQUIPO MECNICO SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 063 ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO II 32DEL015 EC 1 1 064 MECANICO II 32DEL029 SP-AP II 1 1 065/06 OPERADOR EQUIPO PESADO I 32DEL032 SP-AP I 2 2 6 067/07 CHOFER II 32DEL012 SP-AP II 5 5 1 072/07 CHOFER I 32DEL011 SP-AP I 2 2 3 074 TRABAJADOR EN SERVICIO I 32DEL052 SP-AP I 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 12 12 0 6.1.4.

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: UNIDAD FORMULADORA DE PROYECTOS DE INFRAEST. SOCIAL Y PRODUCTIVA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P ESPECIALISTA EN PROYECTOS DE 075 32DEL021 SP-ES I 1 1 PROPIEDAD SOCIAL I 076 TECNICO EN INGENIERIA I 32DEL045 SP-AP I 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 1 1 6.1.5. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISION DE TRANSITO VIALIDAD Y TRANSPORTES SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 077 ESPECIALISTA EN TRANSITO I 32DEL023 SP-ES I 1 1 078 SECRETARIA I 32DEL036 SP-AP I 1 1 TECNICO EN 079 32DEL050 SP-AP II 1 1 TRANSPORTE II 080 TECNICO EN TRANSPORTE I 32DEL049 SP-AP I 1 1 6.1.6.

88

TOTAL UNIDAD ORGANICA 6.2.

DENOMINACIN DEL ORGANO: DIVISIN DE DESARROLLO ECONOMICO LOCAL 6.2.1. DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 081 ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO II 32DEL015 SP-ES 1 1 082 SECRETARIA I 32DEL036 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 2 0 6.3. 6.3.1. DENOMINACIN DEL ORGANO: GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: GERENCIA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 083 GERENTE 32DEL024 EC 1 1 084 SECRETARIA II 32DEL037 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 2 0

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUG GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO 6.3.2.1 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN DE PROGRAMAS . SOCIALES SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P ESPECIALISTA EN PROGRAMAS 085 32DEL019 SP-ES II 1 1 SOCIALES II 086 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32DEL040 SP-AP I 1 1 087 TECNICO ADMINISTRATIVO I 32DEL039 SP-AP I 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 3 3 0 6.3.2. 6.3.2.2 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN DE ECOLOGA Y . MEDIO AMBIENTE SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P

89

088 089

ASISTENTE SERVICIOS DE RECURSOS NATURALES II TECNICO EN RECURSOS NATURALES II TOTAL UNIDAD ORGANICA

32DEL006 32DEL046

SP-ES II SP-AP I

1 1 2

1 1 2 0

6.3.2.3 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN DE EDUCACIN, . CULTURA, BIBLIOTECA, DEPORTES Y RECREACIN SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 090 ESPECIALISTA EN EDUCACIN II 32DEL017 SP-ES II 1 1 091 TECNICO EN BIBLIOTECA II 32DEL043 SP-AP II 1 1 092/09 TECNICO EN BIBLIOTECA I 32DEL042 SP-AP I 2 2 3 TOTAL UNIDAD ORGANICA 4 4 0 6.3.2.4 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN DE PARTICIPACIN . VECINAL SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P ESPECIALISTA EN PROMOCION 094 32DEL020 SP-ES I 1 1 SOCIAL I 095 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32DEL040 SP-AP II 1 1 TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 2 0

DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: SUB GERENCIA DE SERVICIOS PUBLICOS 6.3.3.1 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISION DE . COMERCIALIZACION Y POLICIA MUNICIPAL 6.3.3. N ORDEN 096 097 098/10 1 102 CARGO ESTRUCTURAL ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO II MEDICO VETERINARIO II TECNICO EN COMERCIALIZACIN I TECNICO ADMINISTRATIVO II CODIGO 32DEL015 32DEL030 32DEL044 32DEL040 CLASIFICACIN SP-ES II SP-ES II SP-AP I SP-AP II TOT AL 1 1 4 1 SITUACI N DEL CARGO O P 1 1 4 1

90

TOTAL UNIDAD ORGANICA

6.3.3.2 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN DE SEGURIDAD . CIUDADANA SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P TECNICO EN SEGURIDAD 103 32DEL048 SP-AP II 1 1 CIUDADANA II TECNICO EN SEGURIDAD 104 32DEL047 SP-AP I 1 1 CIUDADANA I TOTAL UNIDAD ORGANICA 2 0 2 6.3.3.3 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISIN DE LIMPIEZA . PBLICA, PARQUES Y JARDINES SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 105 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32DEL040 SP-AP II 1 1 106/16 TRABAJADOR EN SERVICIO I 32DEL052 SP-AP I 56 56 1 LIMPIEZA PUBLICA 162/17 TRABAJADOR EN SERVICIO I 32DEL052 SP-AP I 9 9 0 JARDINES TOTAL UNIDAD ORGANICA 66 66 0 6.3.3.4 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISION REGISTRO CIVIL . SITUACI N DEL N CLASIFI- TOT CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CARGO ORDEN CACIN AL O P 171 ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO II 32DEL015 SP-ES II 1 1 172 REGISTRADOR CIVIL I 32DEL034 SP-AP I 1 1 173/17 TECNICO ADMINISTRATIVO II 32DEL040 SP-AP II 2 2 4 TOTAL UNIDAD ORGANICA 4 4 0

6.3.3.5 DENOMINACIN DE LA UNIDAD ORGANICA: DIVISION DEMUNA . N CARGO ESTRUCTURAL CODIGO CLASIFI- TOT SITUACI ORDEN CACIN AL N DEL CARGO

91

175 176

ABOGADO II TECNICO ADMINISTRATIVO II TOTAL UNIDAD ORGANICA

32DEL001 32DEL040

SP-ES II SP-AP II

1 1 2

O 1 1 2

TOTAL GENERAL

17 6

16 13 3

92