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PLAN DE NEGOCIOS:
La va rpida hacia la planeacin inteligente de negocios, para ejecutivos y empresarios independientes.

LA ESTRATEGIA INTELIGENTE
Richard Stutely

Richard Stutely ha logrado profundizar como nadie en los aspectos de la planeacin estratgica, operativa y financiera. Como colaborador del Tesoro de su Majestad (el Ministerio britnico de Finanzas), miembro de la Bolsa de Valores de Londres, director de un banco comercial internacional, y director administrativo de compaas multinacionales de tecnologa, ha ejercido la planeacin de diversos negocios dirigida a explorar los cambios rpidos. Tambin ha publicado The Economist Guide to Economic Indicators, obra que ayuda a comprender el ambiente ms general que rodea al negocio; The Economist Numbers Guide, que se ocupa de las principales tcnicas para facilitar la toma de decisiones administrativas, y Advanced Desktop Publishing, una gua prctica para el manejo de los programas de edicin por computadora.

"Plan de Negocios..." se basa en la experiencia adquirida por el autor. Las tcnicas descritas en estas pginas ofrecen una va rpida para la redaccin de un plan estratgico de negocios; y tambin explica con detenimiento cmo obtener la aprobacin de un plan, cmo financiar sus ideas y cmo aprovechar ese logro para su negocio. La lectura ser provechosa tanto para el principiante como para el experimentado. No se necesitan conocimientos previos especiales. Est dirigido a todos aquellos que necesiten generar, aprovechar y hasta aprobar planes de negocios. Un plan estratgico de negocios es una herramienta de primer orden para con-

ducir un negocio. Este libro ayudar a cumplir con los objetivos y a producir un plan que sea un documento vivo, funcional, que le ayude a usted y a su negocio a triunfar.

Indice
De qu trata este libro? . . . . . . . . .Pag. 2 Paso 1: Emprender el proceso de planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2 Paso 2: Situacin actual del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2 Paso 3: Competidores y posicionamiento en mercado . . . . .Pag. 3 Paso 4: La estrategia: columna vertebral de su plan . . . . . . . . . . . .Pag. 3 Paso 5: Los nmeros que necesita conocer . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 4 Paso 6: Camino a la utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 4 Paso 7: Rumbo a la utilidad neta .Pag. 4 Paso 8: El financiamiento para su negocio . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 5 Paso 9: Manejo de los riesgos . . . .Pag. 6 Paso 10: La aprobacin . . . . . . . . .Pag. 6 Paso 11: Ahora ponga todo en prctica . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 7 Comentario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 7

De qu se trata el libro?
Elaborar un plan estratgico de negocios es como un viaje. El plan es su punto de partida. ste seala en el mapa una ruta hacia su destino, e identifica los principales peligros que deber advertir en su viaje. Seala las estrategias para lidiar con las inclemencias y los obstculos. Muestra seales en el camino para que usted confirme su avance. Le ayuda a esperar lo inesperado. Con un buen plan estratgico de negocios, usted sabe de dnde parti, hacia dnde se dirige y cmo llegar. Un plan ofrece un marco de referencia para administrar un negocio, pues expone un mtodo que abarca desde la estrategia general hasta las actividades cotidianas. No hay una frmula nica para elaborar un plan de negocios; no hay extensin perfecta; ni una lista mgica de contenidos. No hay siquiera una forma nica y perfecta de ordenar el contenido. Aun as, al comprender a qu tipo de pblico se destina el plan, cules son los usos esperados y los objetivos generales, es posible que cualquier persona competente integre un plan de negocios bastante satisfactorio.

P aso 1: Cmo emprender el proceso de planeacin?

Antes de comenzar la redaccin del plan hay que algo ms que debe saber: identificar qu fuerzas o prioridades le motivan a redactarlo e identificar a los posibles lectores, o sea el pblico objetivo. Hasta donde sea posible, debe conocer qu esperar este y cmo interpretar cuanto lea. Cuando haya definido por qu escribe el plan de negocio, esboce una lista de contenidos y escriba un primer borrador del resumen ejecutivo. Este es el plan en miniatura, no una mera introduccin. Lo ideal es que capture en una sola pgina todos los puntos relevantes. Es de importancia fundamental volver al resumen ejecutivo una vez concluido el resto del plan y rescribirlo. Por otro lado piense cules sern las conclusiones y elabore una lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Ficha tcnica
Ttulo: Plan de Negocios: La estrategia inteligente. Autor: Richard Stutely. Editorial: Pearson Educacin. Pginas: 304. ISBN: 970-17-0370-7.

P aso 2: Descripcin precisa del negocio

Una de las primeras actividades al planear es hacer inventario de la situacin actual. Elabore una lista de informacin bsica del negocio, y una vez identificado el objetivo fundamental, se debe manifestar qu intenta lograr (la misin),hacia dnde va (la visin), y cmo se comportar (la filosofa y los valores). Una breve historia de la empresa, acompaada de una descripcin de la organizacin actual, de la infraestructura y de los productos y servicios, debe realizarse antes de identificar las competencias fundamentales. De esta forma se traza un panorama del negocio en la actualidad, pero la misin especial en este paso es identificar las competencias fundamentales del negocio: aquellas reas en las que es realmente bueno, tiene aptitudes, conocimientos, experiencia, etc., es decir, verdaderas fortalezas en las que puede apoyarse.

C ategorizacin
APLICABILIDAD: 8 ACTUALIDAD: 8 INOVACION: 7 LECTURA AMENA: 7

P aso 3: Anlisis crtico de los competidores y el posicionamiento en el mercado

Comience por analizar los sucesos en todo el mundo, y en cmo influyen o podran influr en el negocio. En lo que toca al proceso de planeacin mismo, es necesario que logre conocer lo mejor posible su ambiente externo; la medida en la que pueda controlarlo; cmo influye en usted y de dnde podran provenir las sorpresas. Analice tambin su base de clientes, conozca su mercado y piense cmo podra ampliarlo. Debe definir el mercado al que se dirige con tanta concisin como sea posible. Su definicin debe incluir una perspectiva geogrfica y segmentos del mercado. Su principal objetivo en esta etapa de planeacin consiste en identificar si ya existe algn tipo de segmentacin, y pensar en cmo podra mejorarse. Una vez que haya segmentado el mercado, debe estimar el tamao de los segmentos que se persigue. Aunque, en realidad, necesita calcular la demanda, que es el volumen que se adquirir en un segmento especfico al que se quiere llegar, en un perodo de tiempo definido. Por otro lado, identifique y analice a las principales compaas que operan en su sector de mercado; luego evale sus productos y servicios; polticas de fijacin de precios; participacin en el mercado, rentabilidad y estrategias. Adems, debe resumir su evaluacin de la industria, incluyendo una tabla que liste a sus competidores y la participacin que cada uno tiene en el mercado. As como en el paso anterior identific sus competencias esenciales, al trabajar en este paso busque reas en las que tenga ventajas competitivas sobre sus rivales. Si conoce su negocio y ya analiz con detenimiento su mercado y a sus competidores, debe tener como resultado un claro entendimiento de los aspectos en los que aventaja a estos ltimos. Las ventajas competitivas son relativas. Surgen de los lazos ms fuertes que unen la escalera de valor de sus competidores. No son lo mismo que sus competencias fundamentales, ya que sus competidores podran ser ms competentes en las mismas reas. Es claro que las mejores ventajas competitivas son las que pueden perdurar en el tiempo. Una vez que ha identificado sus ventajas competitivas, tiene casi todo lo que necesita para formular una estrategia de competencia.

P aso 4: La columna vertebral de su plan: Cmo generar una estrategia

Ya logr conocer la naturaleza de su negocio y el ambiente operativo que lo rodea. Ya identific sus competencias fundamentales y las ventajas competitivas. Ahora debe idear una estrategia, estableciendo objetivos, convirtindolos en un plan operativo y documentado . En este paso, su misin especial consiste en identificar y elaborar una lista de sus factores crticos de xito: todo aquello que posee para triunfar. Documente luego esta lista en su plan de negocios y sela para no desviarse de sus propsitos. Antes de formular la estrategia de negocios e identificar los recursos que necesita, analice su cartera de negocios y la de productos. Los cincos pasos para documentar una estrategia: 1. Identifique el dominio que busca: nicho de mercado; productos nicos en su gnero; etc. 2. Explique sus ventajas competitivas para perseguir ese dominio. 3. Presente la estrategia que formul. 4. Explique sus objetivos. 5. Identifique las recompensas potenciales. Una vez que ha escogido una estrategia de negocios, el siguiente paso lgico es ampliarla desarrollando una serie de estrategias departa-

y convertirla en planes y objetivos?

mentales. Una estrategia de producto es un excelente puente que une la estrategia de negocios con las departamentales. Le permite formular estrategias de investigacin y desarrollo y de marketing perfectamente integradas. As, pues, se ha decidido por una estrategia. Ha llegado el momento de especificar los objetivos estratgicos. Estos identifican adnde habr de llevarlo la estrategia y qu habrn de lograr sus planes.

P aso 5: Cuestin de nmeros:Cmo pensar en los nmeros

que necesita conocer?
Ha llegado el momento de ocuparse de los asuntos financieros de su plan estratgico de negocios. Comience por recordar que los profesionales del mundo de los negocios estn familiarizados con tres tipos de transacciones financieras: las ventas, el gasto de capital y los costos de operacin. En consecuencia, revise cmo se relacionan estos tres tipos de transacciones con los tres estados financieros: el balance general, el estado de resultados y el estado de flujos de efectivo. Recuerde que se enfrenta al pasado, el presente y el futuro. Por lo regular la informacin de que dispone respecto al presente es limitada, como cuando prepara el plan estratgico para el ao financiero actual. Cuando recurra al historial para conciliar las cuentas del presente y hacer pronsticos para el futuro, procure asegurarse que los nmeros sean presentados de manera consistente. Cuando los cambios en los criterios de contabilidad produzcan confusin en los nmeros, incluya una lnea ms en la que se muestre en detalle las cantidades anteriores sobre la misma base del pronstico, y explique lo sucedido. Producir un solo pronstico financiero no es el paso final. Es necesario hacer un anlisis de sensibilidad. Si usted hace varias suposiciones acerca de su negocio, es una forma sencilla de mostrar el grado de confianza que confiere a los diversos resultados.

P aso 6: Camino a la utilidad bruta: Cmo proyectar las ventas

y la utilidad bruta?
El objetivo principal de este paso es determinar la utilidad bruta. En casi todos los planes de negocios, los pronsticos de los ingresos por ventas son la clave para entender el futuro. Los negocios y los productos existentes tienen registros que auxilian y que a veces confieren una falsa credibilidad a los pronsticos. Si est emprendiendo un nuevo negocio o lanzando un nuevo producto, debe comenzar desde cero. En cada caso el enfoque es similar. Empiece por pronosticar las tendencias econmicas en general. Respecto al panorama general es necesario que sepa dos cosas: qu rumbo sigue la economa y qu efectos tendr esto sobre usted. Identifique qu factores importantes influyen en sus ventas. En especial, quiz observe ciertas relaciones estrechas que le ayuden a prever cmo variar la demanda de cierto producto o de una categora de productos. Pronostique la manera en que las tendencias afectarn la clase a la que pertenece su producto o la categora. Regla para pronosticar: si los datos sobre ventas con los que cuenta cubren un buen trecho de tiempo, puede desglosarlos en una tendencia a largo plazo, un componente cclico y un patrn estacional. Con base en los tres componentes, podra concluir un pronstico razonable por extrapolacin. El pronstico que resulte es en cierta medida preciso, sobre todo si no se dispone de tanto tiempo y dinero. Sin embargo, un enfoque mucho mejor consiste en observar las relaciones estrechas que guardan las series y algunos indicadores principales. Una vez pronosticados los volmenes y valores de venta, determine sus costos y calcule la utilidad bruta.

P aso 7: Rumbo a la utilidad neta: cmo estimar los costos operativos y

pronosticar la utilidad neta?
En este paso se revisan sobre todo los costos que corresponden a la operacin de su negocio, los cuales pueden dividirse en gastos de capital y gastos generales. Primero, observe los gastos de capital, que son aquellos en activos con una vida de ms de un ao. Su importancia radica en que se trata de efectivo gastado hoy con expectativas de una recompensa futura. Por esta razn, los gastos de capital

se toman por separado para su consideracin detenida. Elabore una lista del gasto de capital que requieren sus planes. Para cada categora de bienes habr de demostrar la fecha esperada de adquisicin, los costos totales de adquisicin, y un programa de depreciacin. Determine el perodo y mtodo de depreciacin por aplicar a cada artculo de la lista. Elabore un programa de depreciacin. Convierta la lista y el programa en un pronstico detallado de gastos de capital. Segundo, ocpese de los gastos generales, lo cual ser sencillo si los

desglosa en reas funcionales. Por cada una de las reas funcionales, separe los costos por personal y otros ajenos. Por cada tipo de costos, separe los gastos en categoras respectivas. Divida los costos de personal y otros en renglones de gasto. Trabaje en cada rengln de gasto pronosticando los que requieren sus planes. Integre la depreciacin del gasto de capital en los renglones de gasto correspondientes. Tercero, integre todo su trabajo, elabore un estado de resultados y llegue al resultado final: la utilidad o la prdida neta. Despus de ha-

ber trabajado con los costos generales, combine las cifras con la utilidad bruta para determinar la utilidad neta. Pero an falta considerar otros ingresos y gastos. Existen 4 categoras: contingencias, ingreso por inversiones, intereses, e impuestos. Una vez que haya creado reservas para las categoras anteriores ya tiene detallado el estado de resultados. Ahora slo basta tratar de asignar los nmeros para generar un balance general y la proyeccin de flujos de efectivo.

P aso 8:El financiamiento para su negocio: Cmo determinar los fondos

Al final de este paso tendr un balance general equilibrado, una idea clara de cul es su situacin en trminos de efectivo, y una base para valuar su negocio. Armado de estos elementos, puede determinar el financiamiento necesario o considerar cmo aprovechar de la mejor manera cualquier excedente. Elaborar balances generales y estados de flujo de efectivo es muy fcil. Para elaborar los estados copie los gastos en activo fijo y depreciacin en el balance general y las proyecciones de flujo de efectivo. Trabaje con el estado de resultados, integrando cualquier entrada no relacionada con efectivo al balance general y las proyecciones de flujo de efectivo. Asiente todo excedente de efectivo como efectivo en bancos, o todo dficit como prstamos bancarios o capital. Por un lado, hay dos formas de ver un supervit. Si el plan de negocios que elabora corresponde a una porcin de una gran empresa, es posible que su supervit se destine a financiar otra parte de la estrategia. Si se trata de toda la empresa surge un problema. Por qu? Todo supervit que resulte despus de pagar los dividendos o el retiro de fondos, afectar seriamente su rendimiento sobre la inversin a menos que lo invierta con inteligencia. Debe decidir tambin como financiar su dficit. La alternativa para financiar sus necesidades de efectivo es hacerlo mediante prstamos o incrementando el capital contable (patrimonio neto). Escoger entre la deuda y el capital contable depende de las circunstancias. Si cuenta con un buen historial, ofrece seguridad a un prstamo, cuenta con un flujo de efectivo adecuado y no arrastra el peso de deudas vencidas, quizs podra recibir ms prstamos. En caso contrario, podra verse obligado a buscar capital contable.

que necesita y valuar su negocio?

Vale el negocio con base al flujo de ingresos futuro que habr de pronosticar. Por cierto, valuar un negocio es una actividad muy parecida a valuar un proyecto, slo que algo ms vago. El principio es sencillo: se compra un negocio no en virtud de la utilidad actual, sino del valor del futuro flujo de ingresos que generar el negocio. La prctica es algo confusa dado que la visin que cada persona tiene del futuro es distinta. Sin embargo, hay dos reglas muy sencillas: el valor actual neto y la utilidad por accin de industrias similares. Por ltimo, determine si las cifras son aceptables; de no ser as vuelva a revisar su estrategia y su plan operativo.

P aso 9: Manejo de los riesgos: Cmo aprovechar la incertidumbre

en ventaja propia?
Al ocuparse de evaluar su negocio, elabor una lista que mencionaba sus debilidades y las amenazas posibles. Al plantear su estrategia, intent enfrentar ambas, e incluso tomar posiciones adecuadas para sacar ventaja de ellas. Sin duda, al tiempo de que se ocupaba de las cuestiones financieras del negocio, advirti un complejo de incertidumbres y riesgos. Por lo tanto debe reflexionar, identificar los riesgos con anticipacin y aplicar las tcnicas y procedimientos para manejar los riesgos: Aplique la curva normal para cuantificar los riesgos y las probabilidades. Use el anlisis del punto de equilibrio, el anlisis marginal, la planeacin de la capacidad y el control de inventarios. Use el valor presente neto, y las tasas crticas de rentabilidad para evaluar proyectos Use el anlisis de sensibilidad. Revise los escenarios alternativos. Elabore un pronstico basado en el peor de los casos y las estrategias para manejar los riesgos. Idee estrategias, planes, polticas, y procedimientos para manejar estos riesgos. En resumen, el objetivo de este paso es ayudarlo a considerar y evaluar los riesgos. Por desgracia, su anlisis pudo haberlo obligado a revisar su estrategia y sus planes operativos. En eso precisamente consiste planear un negocio. En encontrar la mejor ruta al futuro. Cuando haya cubierto dicho ciclo para lograr su estrategia mientras controla y reduce al mnimo los riesgos, habr terminado de planear su negocio. Entonces podr integrarlo todo, pulir su plan y lograr su aprobacin.

P aso 10: La aprobacin: Cmo obtener el visto bueno y conseguir

el financiamiento?
Revise mentalmente a los lectores a quienes dirige el plan. Cercirese de entender qu esperan para que su plan responda a las preguntas de manera tan completa y concisa como sea posible. Adems, planee con detenimiento antes de entregar el plan y preprese a fondo para la primera reunin, y para las subsecuentes. En ellas, ofrezca tanta ayuda como pueda a sus lectores para que entiendan el contenido del plan. D seguimiento de inmediato con ms informacin y revise el plan. Suponiendo que sabe quin va a recibir su plan, su primer reto es asegurarse de que lo lea, de ah la importancia de que la presentacin y el resumen ejecutivo sean apropiados. Es casi un hecho que nadie leer el plan entero. Las principales preguntas que los posibles agentes financieros van a plantear al ocuparse de su plan son: La validez de sus ideas de negocios, La calidad del equipo gerencial, La viabilidad comercial del negocio, Cunto dinero necesita, para qu lo necesita y cmo va a devolverlo. En cuanto a la propuesta de negocios, verifique que su estrategia presente atributos nicos, que no parezca que depende de un solo proveedor, producto o cliente y que no es vulnerable ante el ataque de un competidor mayor. En cuanto a las finanzas, verifique que ha insistido en el posible flujo de efectivo. A los inversionistas les interesa el rendimiento sobre el capital empleado o el rendimiento del activo total. Por fin su plan recibi el visto bueno pero an no termina su plan de negocios. Ha llegado el momento de considerar la manera en que ste puede aplicarse para manejar un negocio exitoso. Tiene que demostrar que su plan funcionar.

P aso 11: Ahora ponga todo en prctica. Cmo hacer buen uso del plan?
Comunique el plan. Asegrese de lograr el mayor entendimiento y compromiso posible en toda su empresa. Formule polticas, reglas y procedimientos que amplen el campo de accin del plan hasta los lmites de su negocio. Elabore las descripciones de los puestos y asigne responsabilidades. Establezca los objetivos de cada empleado. Uno de los pasos finales para poner en prctica el plan es asegurarse de que cada quien sepa de qu ocuparse. As como la estrategia se convierte en acciones, los objetivos estratgicos se convierten en los objetivos de cada empleado. Establezca los lmites respecto a los gastos y la toma de decisiones. Distribuya los presupuestos. Confirme o corrija segn convenga. Revise al estrategia y el plan de ser necesario. Retroalimente la planeacin con los resultados finales y comience a elaborar el siguiente plan de negocios. En un punto adecuado de su ciclo operativo, debe comenzar el siguiente plan. Debe ser fcil. La ejecucin de su presente plan incluye la vigilancia continua de todas las influencias internas y externas que afectan su estrategia. En conclusin, elaborar planes de negocio podra expresarse en la imagen de un perro tratando de cazar su propio rabo. El objetivo est a la vista pero nunca se alcanza. Un nuevo ciclo en la planeacin de negocios comienza apenas el anterior termina. Los objetivos se desplazan en este mundo siempre cambiante. Los planes estn siempre en revisin. Nunca se sabe de cierto si el plan original es exacto. Siempre se piensa que s lo fue, pues se confronta el presente con la revisin ms reciente, nunca con el plan original, que de todas maneras ya no es vlido. El plan es su punto de partida; los objetivos que este contiene, su punto de llegada. Cuanto suceda en el viaje depender de su buen don de mando sobre la nave... y de la ayuda de su equipo. Sin un buen punto de observacin podra naufragar. Creo que estas palabras pueden resumir todo atinadamente. Bon voyage et bonne chance.

Comentario
Aportando una gua para el proceso mismo de planeacin de negocios, el libro ayuda a los lectores a elaborar un plan estratgico de negocios. Brinda un proceso detallado para aquellas personas que desean realizar cambios en su organizacin o para quienes deseen emprender una nueva empresa. La lectura es accesible tanto para quien no tiene experiencia en el tema como para los experimentados. Detalla los conceptos bsicos de varias asignaturas como contabilidad, estadstica y finanzas, como as tambin tcnicas clsicas de anlisis, que pueden quitar innovacin a la obra, pero que son necesarias para su compresin, y resulta en general ameno gracias a los ejemplos que el autor desarrolla a lo largo del libro y sirven de gua para elaborar el plan. El principal aporte de esta obra es que no slo explica como realizar el plan estratgico de negocios, sino que tambin describe cmo lograr su aprobacin y cmo emplearlo. En sntesis, proporciona un esquema que posibilita su aplicabilidad en cualquier organizacin y que a su vez clarifica el proceso necesario para llevarlo a cabo.