MGCB 1

UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual
GESTIN ESTRATGICA
TEMA
INTRODUCCIN A LA GESTIN ESTRATGICA
ALBERT DE GREGORIO PRIETO. LICENCIADO EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES (UNIVERSITAT DE BARCELONA). MASTER EN GESTIN PBLICA (UNIVERSITAT AUTNOMA DE BARCELONA). PROFESOR ASOCIADO. DEPARTAMENTO DE ECONOMA POLTICA Y HACIENDA PBLICA (UNIVERSITAT DE BARCELONA). COORDINADOR DEL MASTER EN GESTIN CULTURAL (UNIVERSITAT DE BARCELONA). TCNICO DE LA SECCIN DE ESTUDIOS DEL SERVICIO DE PROMOCIN ECONMICA LOCAL DE LA DIPUTACI DE BARCELONA.
de esta edicin: UB Virtual, 2003
GESTIN ESTRATGICA T1 INTRODUCCIN A LA GESTIN ESTRATGICA
NDICE DEL TEMA
Introduccin .............................................................................................. Objetivos .................................................................................................. Ideas clave ................................................................................................ Caso ........................................................................................................ Cuestiones para reflexionar ........................................................................ 1. La gestin estratgica en las organizaciones culturales .................... 1.1. Gestin estratgica ................................................................ 1.2. Las especificidades de las organizaciones culturales ................ El proceso de gestin ...................................................................... 2.1. La determinacin de las finalidades ........................................ 2.1.1. Capacidades de la organizacin .................................... 2.1.2. Anlisis del entorno ...................................................... 2.1.3. De las finalidades a las estrategias ............................... 2.2. Planificacin estratgica ......................................................... 2.3. Definicin de servicios ............................................................ 2.4. Estructura de gestin ............................................................. 2.4.1. Estructura tecnolgica .................................................. 2.4.2. Estructura organizativa ................................................. 2.4.3. Estructura financiera y presupuestaria ........................... 2.4.4. Estructura de recursos humanos ................................... 2.4.5. Estructura legal ............................................................ 2.5. Implementacin ...................................................................... 2.6. Control de gestin .................................................................. 2.7. Evaluacin y rediseo .............................................................
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2.
Sntesis .................................................................................................... 31 Bibliografa ................................................................................................ 33
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INTRODUCCIN
Este tema puede ser considerado un prembulo a buena parte de los contenidos que se desarrollan en el resto del programa del Master en Gestin Cultural. En este sentido, el tema de Introduccin a la gestin estratgica enlaza los contenidos del mdulo 1 (Marcos conceptuales de la gestin cultural) con el desarrollo, en el resto de mdulos, de los contenidos especficos de los diversos mbitos de la gestin cultural. El tema pretende ofrecer una visin general del proceso de gestin estratgica en el mbito de la cultura. Para ello se recorrern las diferentes etapas del proceso de gestin, mostrando una visin general de ste que sirva como introduccin a su desarrollo posterior en el resto de temas. En primer lugar, se analizar el proceso de definicin de las finalidades de la organizacin cultural en funcin de sus capacidades y de las oportunidades del entorno. Seguidamente se pasar a la etapa de definicin de los servicios que presta la organizacin y su estructuracin. En este punto se ofrecer una primera introduccin a organizacin de los recursos: tecnolgicos, organizativos, financieros y presupuestarios, humanos, y legales. Una vez organizado el servicio y estructurados los recursos, es necesario planificar su implementacin. El anlisis de su funcionamiento se tratar en el apartado dedicado al control de gestin. Finalmente, la evaluacin de los resultados ha de proporcionar la informacin necesaria para el rediseo de la estructura de funcionamiento, la redefinicin de servicios y el replanteamiento de las finalidades. En la prctica, la importancia de cada una de estas fases depender, en buena parte, del tipo de organizacin cultural y de qu papel desempee el gestor en ella. Por ello, en este tema cada apartado se enmarcar en el conjunto del proceso de gestin y se valorar su importancia relativa en funcin del tipo de organizacin cultural, de su situacin y del papel del gestor cultural.
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OBJETIVOS
Ofrecer al alumno una introduccin que sirva como perspectiva general del conjunto de elementos que forman parte del proceso de gestin estratgica de una organizacin cultural. Aplicar los conocimientos del mdulo anterior (Marcos conceptuales de la gestin cultural) a la gestin estratgica. Definir un esquema general de diseo de la gestin estratgica que permita al alumno situar los mdulos de Tcnicas y recursos para la gestin cultural. Ofrecer al alumno las herramientas que le ayuden a decidir en cada caso cules son las tcnicas especficas de la gestin estratgica en funcin de las especificidades de la organizacin cultural y del nivel de responsabilidad del gestor cultural.
El desarrollo del mdulo pretende plantear al lector cules son las cuestiones bsicas de la gestin estratgica en las organizaciones culturales. Por tanto, no se ofrece un manual de respuestas, sino un instrumental de anlisis del proceso de gestin. Las cuestiones planteadas se dirigen al equipo de gestin de una organizacin cultural. En consecuencia, se realiza un mayor nfasis en los aspectos relacionados con el conjunto de la organizacin que en los relacionados con las habilidades del gestor cultural, las cuales se desarrollan en otros mdulos.
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IDEAS CLAVE
La gestin estratgica debe entenderse como un proceso continuo de toma de decisiones y de interacciones entre las capacidades de la organizacin cultural y de su entorno. La estructuracin del servicio que presta la organizacin cultural a partir de su posicionamiento. Introduccin al diseo e implementacin de los diversos elementos de la estructura de las organizaciones culturales. La toma de decisiones en el proceso de gestin: el control de gestin en las organizaciones culturales informacin necesaria, relevancia y estructura de la informacin. La evaluacin y el rediseo de la estructura del servicio, del propio servicio y de las finalidades de la organizacin.
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CASO
A continuacin, se presentan dos ejemplos relacionados con la gestin de organizaciones culturales. El debate sobre las cuestiones propuestas puede ayudar a comprender la aplicacin de los contenidos del mdulo. 1. El director de un museo se reuni con los responsables de los departamentos para anunciarles el nuevo presupuesto como consecuencia de la disminucin de las subvenciones recibidas. El nuevo presupuesto estableca la necesidad de reducir los gastos de cada departamento. Tres meses despus, fue necesario un comunicado escrito recordando la necesidad de dicha reduccin. Por qu cree que debi ser necesario este comunicado escrito? Es de esperar que los responsables de los departamentos no respetaron el recorte. Cree que ello pudo tener relacin con la falta de participacin de dichos directores en la elaboracin del nuevo presupuesto? Considera que stos disponen de autonoma y responsabilidad en la ejecucin presupuestaria? 2. Este caso est basado en uno de los ejemplos de Mintzberg (1993). La seora Raku se dedicaba a la cermica en el stano de su casa. Ello le supona realizar una serie de tareas diversas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas, hornearlas, etc. La coordinacin de todas estas actividades no le supona problema alguno: lo efectuaba todo ella. A) El problema surgi por su ambicin y por el atractivo de sus piezas. Los encargos que reciba excedan a su capacidad de produccin, as que contrat a la seorita Bisque, que quera aprender el oficio de ceramista. Para ello, se vio obligada a dividir el trabajo. La seorita Bisque haca las porciones de barro y preparaba los esmaltes, y el resto lo continuaba haciendo ella. B) El sistema funcion hasta que la ceramista se encontr, nuevamente, desbordada de pedidos y decidi contratar a tres alumnos de la escuela de cermica. El nuevo sistema sigui su curso hasta que volvieron a surgir pequeos problemas. Un da tropez con un cubo de esmalte y rompi cinco piezas. Otro da abri el horno y se encontr con que el color del esmalte no era el previsto. Adems, la seora Raku se vea obligada a prestar cada vez ms atencin a los clientes, lo cual le restaba tiempo para dedicarse a su labor de ceramista, as que decidi nombrar a la seorita Bisque como directora de estudio, pasando ella a ocuparse exclusivamente de la supervisin y la coordinacin. C) La empresa sigui creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomend que cada persona realizara una nica tarea en una de las lneas de productos. Cada uno segua una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas, con miras a coordinar todo el trabajo. D) La ambicin de la seora Raku no conoca lmites, por lo que, en cuanto pudo, diversific sus actividades. La empresa pas a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construccin e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cermica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la accin cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados.
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CUESTIONES PARA REFLEXIONAR
Indique, para cada una de las etapas sealadas en el texto, cul fue el sistema de comunicacin, control y coordinacin utilizados.
Etapa A B C D
Comunicacin
Control
Coordinacin
Han variado en cada fase los sistemas de comunicacin, control y coordinacin?
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1.
LA GESTIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES CULTURALES
El calificativo estratgica aplicado a la gestin aade a sta la necesidad de obtener informacin y tomar decisiones sobre cmo la organizacin cultural se relaciona con su entorno y de qu modo garantiza su supervivencia, viabilidad y crecimiento.
En las concepciones clsicas de la gestin, el papel del gestor se basa en la ordenacin de los recursos para la obtencin de los fines bajo los criterios de eficiencia y eficacia. Esta concepcin racionalista de la gestin ya ha sido superada, incluso en las organizaciones empresariales. La concepcin del beneficio econmico como objetivo nico de la empresa ha sido complementada por otros objetivos, como el posicionamiento en el mercado, la cultura organizativa o la imagen social. La gestin no puede entenderse nicamente como un conjunto de tcnicas racionales al servicio de un objetivo nico, sino que se concibe como una adaptacin de la organizacin a un entorno complejo y dinmico tanto en los medios de que dispone como en la forma de conseguir y compatibilizar los diversos objetivos. Asimismo, el papel del directivo ha evolucionado, ya que a ste no se le considera simplemente un especialista en las tcnicas directivas, sino un gestor con capacidad multidisciplinar, adaptable y negociador. La complejidad de la gestin es an mayor en las organizaciones culturales como consecuencia de sus especificidades. Tal y como se analiza en la segunda parte de este apartado, las especificidades de la gestin cultural se derivan de la necesidad de responder a lgicas diversas: la privada, la pblica, la no lucrativa y la artstica. De la habilidad del gestor depender la posibilidad de compatibilizar estas lgicas.
1.1.
GESTIN ESTRATGICA
En las concepciones clsicas de la organizacin, el directivo es un especialista en unas tcnicas de gestin (organizativas, financieras, tecnolgicas, etc.) que pone al servicio de una concepcin racionalista de la produccin para conseguir un objetivo de un modo eficiente y eficaz. El dominio de las tcnicas permite al directivo estructurar los recursos disponibles para conseguir el objetivo fijado. Los principios que guan sus decisiones son los de eficacia obtener el mximo resultado posible y de eficiencia minimizar los recursos utilizados. Esta concepcin clsica y racionalista se ha visto superada por la del enfoque estratgico de la gestin: las organizaciones basan su supervivencia en su capacidad para adaptarse a su entorno y a las modificaciones que en ste se producen.
El principio que gua la gestin estratgica de la organizacin es el de maniobrar en el espacio delimitado por las oportunidades que facilita el entorno y las capacidades de la organizacin. El margen de maniobra incluye tanto la adaptacin de la organizacin a su entorno como la capacidad de la organizacin para modificarlo.
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1.2.
LAS ESPECIFICIDADES DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES
Por organizaciones culturales entendemos aquellas que producen productos o servicios culturales tanto con finalidad lucrativa como no lucrativa. Nos referimos a las organizaciones pertenecientes a los siguientes sectores: Las industrias culturales (editorial, discogrfica, audiovisual). Las artes escnicas (teatro, msica, danza, pera, etc.). El patrimonio cultural (artstico, histrico, monumental, arqueolgico, documental). La cultura tradicional. (Castaer, 1997).
Se trata, por tanto, de un amplio conjunto de organizaciones que actan en mbitos diversos que, sin embargo, presentan caractersticas comunes especficas de la gestin cultural en cuanto a su resultado, la influencia de la actuacin del sector pblico, el papel de profesionales y artistas, y el hecho de producir servicios. El resultado de las organizaciones culturales, que no debe confundirse con sus finalidades, es un conjunto de productos y/o servicios dirigidos a satisfacer las necesidades en el mbito del ocio. En este sentido, la especificidad de las organizaciones culturales consiste en dar respuesta a dichas necesidades. Por tanto, la organizacin cultural no slo compite con el resto de organizaciones del mbito de la cultura, sino tambin con otros productos y servicios no culturales dirigidos a satisfacer las necesidades de ocio. La gestin cultural no se dirige tan slo a la produccin de bienes y servicios culturales, sino que tambin incluye la capacidad de competir con los sustitutivos de su oferta y la de incidir sobre su pblico potencial para modificar sus preferencias.
Ejemplo
Tomemos, por ejemplo, la gestin de una compaa teatral que se limitase a asegurar la calidad de sus representaciones. La compaa puede encontrarse con dificultades derivadas de la existencia de otras compaas que operan en el mismo mbito, o porque su lnea de trabajo no se adecua a las preferencias del pblico. La gestin de la compaa ha de incluir aquellas acciones que, en la medida de sus posibilidades, puedan diferenciar su oferta de la de otras compaas y aquellas que frecuentemente en colaboracin con otras compaas y agentes culturales incidan en la modificacin de las preferencias del pblico.
La produccin cultural, especialmente en el contexto europeo, est influenciada por las actuaciones del sector pblico. La intervencin del sector pblico en el mbito cultural se justifica por cuanto a la cultura se la considera como un bien de mrito con un valor simblico en la construccin de la identidad colectiva de las naciones (Bonet, 1988). Esta intervencin puede utilizar diversos instrumentos: la regulacin de los bienes y actividades culturales, las medidas incentivadoras de la produccin cultural, la creacin de infraestructuras y equipamientos pblicos, y la provisin pblica de productos y servicios culturales. As, la gestin de las organizaciones culturales se ve influenciada por el entorno legal y fiscal, por la poltica cultural de las administraciones pblicas y por la competencia o complementariedad con la oferta pblica.
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La gestin cultural est condicionada por la necesidad de competir por el prestigio y el reconocimiento profesional de la comunidad artstica o cultural. En este sentido, la gestin cultural muestra rasgos de similitud con la gestin de las organizaciones educativas o cientficas.
La produccin de las organizaciones culturales ha de satisfacer las necesidades del pblico y responder a los objetivos marcados por sus propietarios, sean stos pblicos o privados, pero, tambin, ha de conseguir el reconocimiento de los profesionales del sector que, en buena medida, son los que definen los estndares de calidad. Entre otras, cabe destacar dos consecuencias de esta especificidad: 1. 2. La necesidad de contar con los profesionales de la organizacin en su gestin La necesidad de asegurar una relacin fluida con los creadores de opinin.
Finalmente, conviene destacar las especificidades derivadas de la produccin de servicios por parte de las organizaciones culturales, aspecto que se aborda con mayor profundidad en el mdulo de marketing.
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2.
EL PROCESO DE GESTIN
La gestin de una organizacin es un proceso complejo de toma de decisiones en el que participan todos sus miembros en constante interaccin con el entorno. Las organizaciones, en general, existen porque responden a unas finalidades especficas: son stas las que guan el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, la complejidad de la gestin de las organizaciones se deriva, en buena parte, de la dificultad para definir cules son dichas finalidades y de la imposibilidad de garantizar, de forma absoluta, que todas las decisiones se tomen en funcin de stas. Superada la visin racional de la organizacin, ya tratada en el tema anterior, el hecho de considerar la gestin como un proceso conduce a analizar las finalidades y su desarrollo. Si tomamos como ejemplo las organizaciones empresariales, vemos cmo la aparente claridad de su finalidad la maximizacin del beneficio no es tan sencilla. Analicemos dos ejemplos para ilustrar la dificultad que existe para definir sus finalidades. Por una parte, es difcil traducir operativamente el objetivo del beneficio. Con toda seguridad, existirn discrepancias en el seno de cualquier empresa sobre cules son las estrategias ms adecuadas para conseguir el mximo beneficio de los recursos invertidos. Por otra, existirn intereses propios de los miembros de la organizacin o de sus equipos que ser necesario compatibilizar. Tradicionalmente, las organizaciones han solucionado estos problemas aplicando el principio de jerarqua. La persona o grupo de personas que ostentan el poder son las que deciden cules son las finalidades, la forma de conseguirlas y la organizacin de los recursos. Sin embargo, esta forma de organizacin acaba mermando las capacidades internas, puesto que resta riqueza a las potenciales aportaciones de sus miembros y desincentiva su implicacin en la consecucin de las finalidades. (Esta idea ser desarrollada en otros temas, como el de la estructura de la organizacin o la gestin de los recursos humanos.)
Las organizaciones competitivas no tan slo en el sentido de mercado destacan por su capacidad para definir con claridad sus finalidades y por implicar a todos sus miembros en su consecucin.
Cuando esto sucede, se facilita la estructuracin de la organizacin y su gestin. Cuanto mayor sea el grado de indefinicin de las finalidades, mayores sern los conflictos en el seno de la organizacin y las dificultades que encontrarn los gestores.
2.1.
LA DETERMINACIN DE LAS FINALIDADES
La determinacin de las finalidades es una etapa clave en la gestin de las organizaciones, ya que sobre ellas recae todo el entramado de gestin y estructura de la organizacin. En algunos manuales de gestin se utiliza el concepto de misin. Su enunciado ha de permitir conocer cules son los propsitos de la organizacin. "El enunciado debe centrarse en lo que esa entidad realmente intenta hacer y, luego, debe ejecutarse de forma tal que todos sus miembros puedan decir: sta es mi contribucin al logro del objetivo" (Drucker, 1992).
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La gestin estratgica de una organizacin exige que sta sea capaz de sintetizar de forma clara cules son sus finalidades, a partir del conocimiento de sus capacidades y del anlisis de su entorno. Su enunciado debe ser operativo, de forma que sus miembros la entiendan, la compartan y perciban su propio trabajo como una aportacin a su consecucin. En caso contrario, nos encontraremos ante meras declaraciones de intenciones, sujetas a diversas interpretaciones, que sern germen de conflictos entre sus miembros.
Ejemplo
Drucker (1992) utiliza el ejemplo de la sala de guardia de un hospital para ilustrar la necesidad de que el enunciado est formulado con claridad. Frecuentemente, los hospitales consideran que su finalidad es cuidar de la salud, y esa es justamente la definicin errnea, por cuanto un hospital no cuida de la salud, sino de la enfermedad. Son las personas quienes cuidan de su salud, y el hospital interviene, precisamente, cuando ese cuidado falla. Este enunciado adolece de otro defecto: nadie puede decir qu accin o conducta se infiere de "cuidar de la salud". Enunciados del tipo "infundir confianza al afligido" o "tranquilizar al posible enfermo" se acercan ms a la necesidad de entender de forma operativa la finalidad, puesto que buena parte de las tareas de una sala de guardia se limitan a tranquilizar al paciente sobre los temores que experimenta acerca de la posible gravedad de sus sntomas. El objetivo primordial es atender a todos inmediatamente, porque es el nico modo de infundirles confianza. En una segunda etapa, cuando se decide el ingreso del paciente, su examen mdico, etc., la misin se hace operativa. Frecuentemente, la misin es abrumadoramente obvia, nace del conocimiento de lo que hace realmente la organizacin.
La definicin de las finalidades es una tarea dinmica. El desarrollo de las capacidades de la organizacin y los cambios en su entorno determinan la necesidad de su adaptacin. Las finalidades forman parte del ncleo de la organizacin, y las metas que sta se fija para alcanzarlas se adaptan a las nuevas realidades.
Ejemplo
As, por ejemplo, en la poca de la dictadura, en Espaa muchas organizaciones realizaron una tarea supletoria de la de la administracin pblica en el terreno cultural. Con el advenimiento de la democracia, las nuevas administraciones pblicas desarrollaron programas culturales que, frecuentemente, fueron percibidos como competitivos por las organizaciones culturales tradicionales. Veinte aos despus, buena parte de las que han sobrevivido son las que han sabido adaptar sus metas a nuevos mbitos diferentes o complementarios de los cubiertos por el sector pblico.
Las finalidades, por tanto, han de ser claras, simples, operativas y dinmicas. Asimismo han de recoger las especificidades culturales de la organizacin, como mnimo en tres mbitos: 1. El objetivo que la organizacin cultural se propone como resultado de su interaccin con el entorno. Desde la modificacin del comportamiento cultural promocin, hasta la produccin de los bienes y servicios que exige la demanda satisfaccin, pasando por la intermediacin entre la oferta y demanda cultural difusin. El posicionamiento de la organizacin cultural en relacin con su objetivo estar condicionado por la propiedad. As, en la satisfaccin de la demanda cultural predominan las organizaciones lucrativas, mientras que en el mbito de la promocin cultural destacan las fundaciones y asociaciones sin nimo de lucro.
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2.
El mbito de la expresin cultural, estar en funcin de las capacidades de la organizacin y de los intereses de sus miembros, promotores y propietarios. Pese a su aparente sencillez, la determinacin del mbito de expresin cultural va ms all de decidir si ste es el teatro o la msica. La posibilidad de utilizar diversos soportes tcnicos y la interdisciplinariedad exigen una mayor concrecin. La organizacin debe concretar su mbito de actuacin en relacin con el pblico a quien van dirigidos sus productos y con el territorio en el que los ofrecer. Los intereses de los promotores de la organizacin y la presencia de otras organizaciones delimitarn este mbito.
3.
El xito de la gestin de una organizacin cultural radica en su capacidad de haber sabido definir unas finalidades claras, simples, operativas y dinmicas, que recojan sus especificidades de resultados, mbito de expresin cultural y de actuacin.
La organizacin capaz de enunciar sus finalidades lograr con ms facilidad implicar a sus miembros, podr determinar con claridad su estrategia de imagen y comunicacin, y se diferenciar del resto de organizaciones que acten en mbitos similares, etc. Esta afirmacin es especialmente cierta en organizaciones culturales y no lucrativas, en las que las ideas, los valores, el compromiso son elementos bsicos en la definicin de sus finalidades. stas han de fijarse en funcin de las capacidades y las oportunidades, pero no pueden olvidarse aquellos valores que definen el compromiso de sus miembros.
2.1.1.
CAPACIDADES DE LA ORGANIZACIN
La consecucin de las finalidades exige de una participacin comprometida de sus ejecutantes, especialmente en las organizaciones no lucrativas y en las culturales. En las primeras, el salario la retribucin econmica no es un factor bsico en el compromiso de sus miembros. Por el contrario, la confianza en la organizacin y la idea de sentirse miembro de un proyecto comn actan como incentivos del compromiso: quienes forman parte de la mayora de organizaciones culturales necesitan compartir unos valores, una determinada concepcin de la expresin cultural para desarrollar al mximo sus capacidades, participando al mismo tiempo en la consecucin de las finalidades. Por ello, en la determinacin de las finalidades es necesario realizar un diagnstico interno, un anlisis de las capacidades de la organizacin. La cuestin que deben plantearse los gestores culturales es la de qu elementos especficos diferencian a su organizacin de las que actan en el mismo sector. La respuesta a esta pregunta indicar cules son los puntos en los que la organizacin presenta una ventaja relativa un factor interno que se encuentra en condiciones de ser utilizado para conseguir sus finalidades (fortalezas), y en cules presenta una desventaja relativa un defecto o problema que supone un obstculo a su consecucin (debilidades). Si el equipo de gestin no es capaz de determinar dichas fortalezas y debilidades, la organizacin estar actuando en un mbito donde es muy probable que no pueda diferenciarse respecto de otras ofertas, lo cual dificultar el que pueda definir sus finalidades as como su propia gestin. Los factores que constituyen fortalezas o debilidades son dinmicos. Una misma caracterstica de la organizacin constituir una fortaleza o una debilidad en funcin de la evolucin del entorno y de la actuacin del resto de las organizaciones del sector. La gestin de la organizacin puede plantearse como objetivo aumentar sus fortalezas y desarrollar las capacidades necesarias para minimizar sus debilidades.
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Ejemplo
La actuacin conjunta de las organizaciones culturales privadas de un sector para conseguir un aumento de las ayudas pblicas puede constituir una oportunidad para paliar los crnicos problemas financieros existentes, pero puede devenir una debilidad si, por ejemplo, reduce su capacidad de conseguir fondos privados y somete la gestin de las organizaciones a los vaivenes de la vida poltica.
El diagnstico interno, el anlisis de las capacidades, debe adaptarse a las especificidades de cada organizacin cultural. Sin embargo, pueden sealarse algunos puntos que necesariamente debern ser tenidos en cuenta: Los conocimientos tecnolgicos y artsticos de que dispone la organizacin son uno de dichos puntos, sea porque los fundadores disponen de ellos o porque son delimitados por la capacidad financiera de la organizacin para retribuirlos. Los valores organizativos y la cultura de la organizacin determinarn, en buena medida, su modo de estructurarse e inspirarn la gestin de los recursos humanos. Por ejemplo, una estructura basada en los procedimientos puede ser adecuada para organizaciones como museos o determinados servicios pblicos en los que exista un amplio acuerdo sobre las actividades a desarrollar, sin embargo, limitar las capacidades de gestin en aquellos mbitos en los que la innovacin sea un requisito imprescindible. La estructura directiva que adopte la organizacin. Frecuentemente, las organizaciones culturales nacen al entorno de un lder que acta como un elemento de cohesin entre sus profesionales y un como interlocutor y referente respecto a su entorno: promotores, organizaciones competitivas y colaboradores, etc. En una segunda etapa, las organizaciones culturales deben definir cul es su estructura directiva. Tal y cmo se expondr ms adelante, deber responderse a cuestiones como cul es el grado de autonoma y responsabilidad de los profesionales, cmo se toman las decisiones, etc. El grado de dependencia de las organizaciones culturales es tambin un elemento definidor de sus fortalezas y debilidades. En el mbito de las organizaciones lucrativas, dicho elemento suele medirse por su capacidad financiera. Con todo, las organizaciones culturales no slo dependen de las fuentes de financiacin, sino que el prestigio de los artistas que formen parte de ellas tambin aumentar su capacidad de incidir en su mbito de actuacin; sin embargo, al mismo tiempo ello puede suponer una debilidad, por cuanto se condiciona la gestin a las veleidades del artista. La composicin de los rganos rectores de algunas instituciones, como los museos o fundaciones, les permite contar con el apoyo de otras, pero tambin les obligar a tener en cuenta los intereses propios de los miembros de estos rganos o de las entidades a las que representan. La imagen de la organizacin cultural, construida a partir de las relaciones con el entorno social, y el prestigio de la institucin y de sus actividades. Por una parte, una imagen asociada al prestigio facilitar el potencial de la organizacin para movilizar recursos externos, pero por otra puede limitar su capacidad de aumentar su pblico si su imagen resulta excesivamente elitista. Las capacidades de la organizacin cultural estn determinadas por la disposicin de los recursos infraestructurales y materiales en un doble sentido. Por un lado, cuestiones como la localizacin de las instalaciones o su calidad permiten a la organizacin diferenciarse del resto. Por otro, el tipo de actividades estar condicionado por el margen de maniobra que permitan las instalaciones y recursos. Una gran instalacin exigir que la organizacin destine una buena parte de sus recursos a su mantenimiento, y una instalacin polivalente permitir la realizacin de diversas actividades, pero limitar el grado de especializacin.
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No obstante, no debe confundirse el hecho de que se pueda disponer de infraestructuras y recursos con su propiedad. Las experiencias de equipamientos compartidos o de acuerdos entre entidades culturales privadas y administraciones pblicas nos muestran que es posible disponer de mayores recursos sin necesidad de hipotecar la gestin de la organizacin en su mantenimiento. Los recursos no materiales los recursos intangibles son un elemento de diferenciacin que aporta una mayor capacidad a la organizacin cultural. Por ejemplo, el hecho de disponer de una obra artstica exclusiva o formar parte de una red internacional son recursos que favorecen la consecucin de las finalidades de la organizacin, al tiempo que contribuyen a delimitarlas.
El diagnstico interno de la organizacin permite analizar cules son las capacidades de la organizacin cultural. Los factores clave son aquellos que sern considerados como diferenciales respecto al resto de organizaciones, es decir, las fortalezas y debilidades. El contraste entre las capacidades de la organizacin y el anlisis del entorno delimitar el espacio donde se debern determinar las finalidades.
2.1.2.
ANLISIS DEL ENTORNO
La interaccin entre las capacidades de la organizacin y las oportunidades y tendencias del entorno establece el espacio en el que se clarificarn sus finalidades. En el anlisis del entorno, el objetivo es definir aquellos factores que se considerarn oportunidades y amenazas. Las oportunidades sern aquellas caractersticas del entorno que favorezcan la consecucin de las finalidades de la organizacin, y las amenazas aquellas que la dificulten. La estrategia de la organizacin tender a aprovechar las oportunidades que le proporciona el entorno y a minimizar el efecto de las amenazas. Al igual que en el anlisis interno, podemos encontrarnos con factores que devengan oportunidades o amenazas.
Ejemplo
La poltica cultural de un equipamiento municipal puede considerar como una oportunidad el hecho de colaborar con las asociaciones culturales presentes en el territorio. Sin embargo, los recelos que en dichas asociaciones despierte la oferta municipal pueden convertirse en una amenaza en trminos de contestacin social.
Aunque el anlisis del entorno ser especfico de cada organizacin cultural, pueden destacarse algunos mbitos que debern ser considerados. Bsicamente, este anlisis deber considerar aquellos factores relevantes para la organizacin, es decir, los que condicionan o condicionarn el desarrollo de las finalidades. Podemos agrupar los factores del entorno en cuatro mbitos: El anlisis del entorno social tiene por objetivo determinar aquellos factores sociolgicos, demogrficos, econmicos, polticos, legales y tecnolgicos que pueden suponer oportunidades o amenazas para la organizacin. Factores como los de las previsiones sobre la estructura demogrfica de la poblacin en la que actuamos, sobre los valores sociales predominantes o sobre la evoluPGINA
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cin de la situacin econmica. Tambin el entorno poltico y legal por su especial relevancia en el mbito cultural, y la vertiginosa evolucin de las innovaciones tecnolgicas condicionan aspectos como los recursos humanos necesarios o la forma de expresin artstica. El anlisis del entorno sectorial ha de explicar cul ha sido la evolucin del mbito de actuacin de la organizacin cultural y determinar los factores explicativos de dicha evolucin. La delimitacin del entorno sectorial es consecuencia de las finalidades de la organizacin. En ocasiones, se definen mbitos que resultan excesivos y poco relevantes para la organizacin. Por ejemplo, el sector de la cultura no puede considerarse como entorno sectorial, por lo que es necesario delimitar este ltimo con mayor precisin. El entorno competitivo est formado por aquellas organizaciones y agentes que operan en nuestro mismo mbito de actuacin. El objetivo de su anlisis es determinar sus fortalezas y debilidades, as como sus estrategias. Es tambin importante prever sus reacciones ante las actividades de nuestra organizacin, as como la posibilidad de adoptar estrategias competitivas o de colaboracin en mbitos como los de la captacin de profesionales, el pblico al que debe ir dirigido o la captacin de recursos econmicos. El anlisis del sector social ha de permitir determinar los factores clave de la demanda de las actividades de la organizacin. Entre otras, la organizacin ha de dar respuesta a cuestiones como cules son las necesidades que pretende satisfacer, cmo stas son cubiertas y cmo pueden ser modificadas. Estas respuestas permitirn iniciar el proceso de segmentacin de la demanda, una de las etapas bsicas del marketing.
2.1.3.
DE LAS FINALIDADES A LAS ESTRATEGIAS
La capacidad de la organizacin cultural para sintetizar de forma clara cules son sus finalidades, a partir del conocimiento de sus capacidades y del anlisis de su entorno, determina su capacidad estratgica.
La supervivencia de la organizacin depende de su capacidad para transformar sus finalidades en estrategias que respondan a las oportunidades del entorno y a sus propias fortalezas.
Como apuntbamos en la introduccin a este tema, en este mbito es frecuente utilizar el trmino misin; sin embargo, hemos preferido utilizar el de finalidades debido a la complejidad que implica la gestin de las organizaciones culturales. Las organizaciones culturales suelen nacer como consecuencia de la confluencia de intereses entre promotores, profesionales y artistas y las oportunidades del entorno. En esta etapa, la capacidad de los distintos agentes para cooperar constituye la garanta de su supervivencia. A medida que la organizacin crece, se incorporan nuevos intereses y nuevas oportunidades, y la organizacin se va adaptando a los cambios de su entorno. Frecuentemente, en esta etapa, el lder promotor, la persona en torno a la que se ha conformado la organizacin, es sustituido por un nuevo gestor o por una estructura directiva. La gestin ideal es aquella que consigue definir con claridad su misin. Sin embargo, las inercias de la etapa anterior y las nuevas necesidades confluyen en una visin pluralista de cada uno de los agentes implicados en lo que denominamos las finalidades de la organizacin.
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Optar por el concepto de finalidades es, tambin, consecuencia del conjunto de agentes con los que se relaciona la organizacin cultural. Sus finalidades se sitan en el espacio definido, como mnimo, por cuatro lgicas: La de la demanda. La poltica, La del patrocinio. La artstica y profesional.
Por medio de su actuacin, la organizacin cultural ha de ser capaz de dar respuesta a las exigencias de sus destinatarios, a la captacin de recursos pblicos o de patrocinadores privados, y a las exigencias de calidad de la comunidad artstica y profesional. La habilidad del equipo de gestin consiste en definir estrategias que compatibilicen al mximo las interacciones entre las cuatro lgicas, de forma que una misma organizacin pueda ser percibida de forma diferente por los diversos agentes de su entorno. El anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) permite acercarse grficamente al espacio en el que se definen las finalidades de la organizacin cultural. En esta figura se recogern aquellos factores del diagnstico interno y del anlisis del entorno que suponen un mayor impacto sobre las capacidades de la organizacin.
Debilidades 3 Diagnstico interno Fortalezas 2 1
Amenazas Anlisis del entorno
Oportunidades
Figura 1. Anlisis DAFO.
El espacio definido por las fortalezas y oportunidades (1) es aquel en el que la organizacin cultural debe concentrar las estrategias tendentes a la consecucin de sus finalidades. Es el espacio en el que confluyen los deseos de la organizacin, junto con sus capacidades y las expectativas de su entorno. Los factores del entorno que actan como amenazas, pero en los que la organizacin detecta fortalezas internas (2), definen el espacio de las estrategias tendentes a la modificacin del entorno. La coordinacin con otras organizaciones culturales con el objetivo de conseguir un entorno legal ms beneficioso, o las actuaciones tendentes a la modificacin del comportamiento del pblico son ejemplos de estas estrategias. Los factores del entorno que actan como oportunidades, pero en los que la organizacin no puede desarrollarse plenamente debido a insuficiencias de su capacidad de actuacin (3), nos indican las reas donde se pueden mejorar los aspectos internos.
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La definicin de las estrategias de la organizacin ha de entenderse de una forma dinmica. Las mejoras en las capacidades de la organizacin y los cambios en su entorno han de ser incorporados en la consecucin de las finalidades.
2.2.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica supone un segundo paso en la concrecin de las finalidades de la organizacin. Se sita entre estas ltimas y la definicin de los servicios que prestar la organizacin. La cuestin bsica a responder es qu hacer.
La organizacin cultural debe dotarse de un sistema propio de anlisis de cada uno de los factores, internos y externos, que le permita obtener la informacin relevante para la toma de decisiones encaminadas a aprovechar sus capacidades internas y las oportunidades de su entorno.
Una vez identificados los factores clave para desarrollar las finalidades de la organizacin cultural, sta debe contar con un sistema de planificacin que aporte informacin sobre la evolucin de estos factores y con un sistema de decisin que adapte la organizacin a esta evolucin. Recordemos que los factores clave del xito son aquellos que suponen un mayor impacto sobre el desarrollo de las finalidades de la organizacin y que derivan del anlisis interno y del entorno. Se trata, por tanto, de un nmero limitado de factores, tales como el prestigio artstico, la centralidad del equipamiento, el apoyo poltico, la capacidad de innovacin o la ausencia de competencia. Asimismo, la identificacin de estos factores ha de permitir conocer cmo afectar su evolucin al desarrollo de las finalidades. Por tanto, la planificacin estratgica debe ser dinmica y adaptativa, puesto que, como hemos visto, las oportunidades pueden convertirse en amenazas, y viceversa. Pese a la aparente sencillez de este esquema de anlisis, su implementacin suele ser dificultosa en las organizaciones culturales. Frecuentemente, la planificacin estratgica se ve sustituida por la intuicin de los responsables de la organizacin. La intuicin es, sin duda, un elemento clave de planificacin, especialmente en el mbito artstico. Sin embargo, un sistema de informacin para la toma de decisiones estratgicas requiere contar con unos inputs proporcionados por todos los miembros de la organizacin.
Ejemplo
Los profesionales que desarrollan las actividades en un centro cultural de barrio son una fuente de informacin bsica sobre la evolucin de la demanda de los usuarios, pero ser la direccin la que deber preocuparse por aspectos como las perspectivas de evolucin demogrfica o los cambios en el entorno poltico y legal.
Tambin es necesario que la organizacin sea capaz de adaptarse a los cambios en los factores clave. Vencer las resistencias al cambio es uno de los principales retos del gestor cultural. Frecuentemente, los cambios en la estrategia son percibidos como amenazas por los miembros de la organizacin. La gestin estratgica exige convertirlos en oportunidades para el desarrollo de sus capacidades profesionales.
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La planificacin estratgica ha de incluir un ejercicio de previsin sobre la evolucin de los factores clave de xito.
Ejemplo
Un buen ejemplo de ello es la estrategia financiera de asociaciones y fundaciones culturales espaolas. En la dcada de los ochenta, el desarrollo de las polticas culturales de las administraciones pblicas espaolas propici un aumento de las subvenciones destinadas a estas organizaciones, lo cual supuso una oportunidad extraordinaria para el crecimiento de muchas de ellas. Sin embargo, dicha oportunidad pas a ser una amenaza cuando se inici el recorte de fondos pblicos. En este contexto, las organizaciones que haban desarrollado previamente programas de captacin de fondos privados tuvieron una mayor capacidad de adaptacin al nuevo entorno que las que dependan excesivamente de las subvenciones pblicas.
La toma de decisiones de planificacin conduce a definir estrategias adaptativas tendentes a la consecucin de las finalidades. La operatividad de las estrategias depende de la capacidad de la organizacin para dotarse de lneas estratgicas de gestin. stas se establecen a partir de dos siguientes criterios bsicos: Cada lnea de gestin debe responder a una estrategia propia diferenciada de las del resto de la organizacin. Cada lnea de gestin debe estar formada por un conjunto integrado de servicios en funcin de la estrategia, lo cual permitir la especializacin de sus miembros. Estos servicios tendrn como finalidad satisfacer una necesidad definida de los usuarios.
Ejemplo
As, una fundacin de promocin de la msica tradicional puede definir unas lneas estratgicas centradas en la sensibilizacin y difusin, en la promocin de grupos musicales, o en el apoyo a la investigacin en la materia.
La planificacin estratgica exige integrar las diversas lneas no slo en su diseo, sino tambin en su implementacin y gestin. La suma de los servicios desarrollados por cada una de ellas ha de contribuir de forma complementaria a la consecucin de las finalidades de la organizacin. Asimismo, ser necesario disponer de un sistema de informacin que permita evaluar los resultados de cada una de las lneas estratgicas de gestin y analizar los cambios que se produzcan en su demanda. Adems, peridicamente ser necesario evaluar la contribucin de cada una de ellas a la consecucin de las finalidades y priorizar el destino de los recursos en funcin de este anlisis.
2.3.
DEFINICIN DE SERVICIOS
Las lneas de gestin se concretan en servicios. Para ello es necesario identificar cules son stos en relacin con las demandas existentes, con los elementos diferenciales que caracterizan a la oferta de la organizacin y con su complementariedad respecto de la lnea de gestin. Un desarrollo ms amplio de este proceso se ofrece en el mdulo de marketing, donde se presentan aspectos como la segmentacin de la demanda, la definicin del servicio, su precio, etc.
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Tan slo a modo de introduccin, apuntamos en este apartado la necesidad de establecer cules son los elementos diferenciales de los servicios que presta la organizacin. El conocimiento de estos elementos vendr dado por el anlisis del entorno y de las capacidades internas que se haya realizado. Puesto que cada lnea de gestin puede concretarse en diferentes servicios, el anlisis estratgico priorizar aquellos en los que la organizacin cuente con una mayor ventaja en funcin de sus fortalezas, de las oportunidades y de su contribucin a la consecucin de las finalidades.
Ejemplo
En el ejemplo de la fundacin para la promocin de la msica tradicional citado en el apartado anterior, la entidad podra promocionar grupos de msica tradicional mediante ayudas econmicas, cesin de locales e instrumentos, la formacin de sus miembros, etc. En cuanto a la sensibilizacin y difusin, sta podra concretarse en una revista, en la organizacin de un festival, etc.
2.4.
ESTRUCTURA DE GESTIN
Una de las cuestiones que supone mayor dificultad para la gestin cultural es la de convertir las lneas estratgicas en estructura de gestin. sta es una de las cuestiones que suelen preocupar a los profesionales y artistas cuando la organizacin consigue un cierto tamao o volumen de actividad. Con frecuencia, se tiende a creer que la estructura puede ser diseada por un experto en organizaciones a partir de criterios racionales. Sin embargo, los apartados anteriores muestran cmo la estructura de gestin es una consecuencia del proceso de planificacin estratgica. Por tanto, dicha estructura es un instrumento al servicio de la consecucin de las finalidades y no un objetivo en s misma. Un mismo servicio o lnea de gestin puede ser desarrollado por estructuras de gestin diferentes en funcin de los factores sociales, tecnolgicos, legales o econmicos.
La estructura de gestin es un conjunto integrado de reas, sistemas y procedimientos adaptados a las necesidades de la organizacin cultural.
La organizacin cultural definir sus estructuras tecnolgicas, organizativas, financieras y presupuestarias, de recursos humanos y legales. Estas estructuras se coordinarn mediante sistemas de toma de decisiones, comunicacin y control, que se concretarn en procedimientos. En las concepciones tradicionales de la organizacin, la toma de decisiones se concentra en su vrtice. Este sistema es vlido en aquellas organizaciones que actan en entornos estables y que desarrollan actividades mecnicas y repetitivas, por lo que los procedimientos son claros. Sin embargo, difcilmente podemos considerar que las organizaciones culturales pertenezcan a este contexto. La gestin estratgica en las organizaciones culturales ha de basarse en un sistema de toma de decisiones adaptado a sus necesidades. Ser necesario contar con un vrtice estratgico la parte de la organizacin que toma las decisiones de carcter estratgico. El resto de decisiones, es decir, las que definen los servicios, su estructura y su desarrollo se distribuirn entre los miembros de la organizacin en funcin de determinados criterios, como el grado de especializacin, de delegacin y asuncin de responsabilidades, etc. Cada miembro o rea de la organizacin tendr un cierto grado de discrecionalidad en la ejecucin de sus actividades, que depender de la responsabilidad que les haya sido otorgada. Las organizaciones que trabajan con profesionales o en entornos cambiantes suelen exigir un mayor grado de discrecionalidad, aunque sta sea diferente entre los diversos miembros y reas.
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Ejemplo
Volviendo a nuestro ejemplo, un representante de la fundacin puede realizar conferencias sobre la msica tradicional en escuelas. Probablemente, el contenido de stas habr sido fijado previamente, pero la forma de adaptarlo a los estudiantes ser una cuestin sobre la que l decidir, puesto que la fundacin confa en su criterio y experiencia.
La toma de decisiones ha de ser complementaria del sistema de comunicacin y control. Uno de los problemas ms frecuentes en las organizaciones culturales radica en el hecho de que la comunicacin es tan slo vertical: la direccin toma las decisiones y las comunica al resto de la organizacin. Sin embargo, la gestin estratgica exige que existan tambin canales de comunicacin en sentido contrario. Cada una de las reas y miembros ha de contar con la posibilidad de hacer llegar su informacin o sus propuestas a la direccin. El sistema de comunicacin vertical no slo ha de existir, sino que tambin debe funcionar. Por ejemplo, en las administraciones pblicas es frecuente que, debido a la abundancia de niveles y centros de decisin existente, la informacin se vaya distorsionando en cada uno de ellos. La gestin estratgica exige, tambin, contar con un sistema de comunicacin horizontal. En las pequeas organizaciones, la comunicacin horizontal se fundamenta en la confianza y en el contacto frecuente entre sus miembros. No obstante, este mecanismo pierde eficacia a medida que la organizacin aumenta su volumen de actividades o de miembros. La posibilidad de disponer de medios de comunicacin internos facilita la superacin de estos problemas. Los boletines internos o las redes informticas son instrumentos que pueden ser utilizados cuando los miembros de la organizacin confan en ellos y la direccin lo facilita. En este sentido, debe tenerse en cuenta que la comunicacin horizontal siempre existir. En consecuencia, si la direccin no consigue que se canalice a travs de la estructura formal de la organizacin, pasar a integrarse en la estructura informal y, por tanto, escapar de las capacidades de la direccin. El sistema de control derivar del estilo de directivo que se haya adoptado. En los procesos productivos, el control suele establecerse mediante procedimientos. En las organizaciones culturales, los procedimientos pueden ser adecuados para las actividades administrativas (contabilidad, recepcin), pero difcilmente lo sern para las artsticas puesto que limitaran la creatividad. Es importante que la organizacin cuente con sistemas de control que proporcionen a la direccin la informacin necesaria para la toma de decisiones y que al mismo tiempo permitan que el profesional y el artista puedan sentirse seguros y confiados en la medicin de sus resultados. Finalmente, debemos recordar que la estructura de gestin ha de ser capaz de adaptarse a las necesidades de la planificacin estratgica. El coste de reversibilidad es un factor clave de la gestin estratgica. Una excesiva especializacin de los profesionales puede permitir aprovechar al mximo las oportunidades de un entorno, pero puede limitar las capacidades de adaptacin cuando ste cambie, convirtiendo la oportunidad en amenaza.
2.4.1.
ESTRUCTURA TECNOLGICA
En muchas organizaciones la adopcin de la estructura tecnolgica adecuada es una decisin estratgica. Sin embargo, en las culturales no lo es tanto, como consecuencia de la importancia de profesionales y artistas. En la mayor parte de organizaciones culturales, la tecnologa entendida en un sentido amplio como la base de conocimientos que se requieren es sofisticada y, en ocasiones, exclusiva. Por el contrario, los instrumentos con los que la organizacin opera suelen ser sencillos y de uso corriente.
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Debido a ello, frecuentemente, la formacin del profesional y el artista es un proceso complejo tendente al dominio de unas tcnicas y al desarrollo de sus habilidades. Esta formacin es garanta del desarrollo adecuado de las actividades. A diferencia de otras organizaciones, en las culturales el dominio de las tcnicas y habilidades conlleva la autonoma del profesional y del artista, lo cual limita el poder de decisin de otras reas, como las de la direccin o los servicios administrativos. Ello exige una seleccin precisa que garantice la confianza que la organizacin depositar en el profesional. Asimismo, es necesario asegurarse de que el profesional comprenda y asuma los valores de la organizacin, pues, en caso contrario, su amplia autonoma generar conflictos. En cambio, la estructura de servicios de la organizacin cuenta con unos instrumentos claros y conocidos, es decir, fcilmente controlables y evaluables por el resto de la organizacin. La venta de entradas de un espectculo o su iluminacin son procesos sobre los que cualquier miembro de la organizacin se atrever a opinar. Adems, la estructura profesional exigir que se amolde a sus necesidades. Ello puede generar conflictos derivados de la existencia de una doble estructura en el seno de la organizacin. De un lado, la estructura profesional basada en la confianza en la formacin de sus miembros y dotada de amplia autonoma, y, de otro, la estructura tcnica y de servicios sometida a un rgido control y, frecuentemente, a las veleidades de los artistas y de la direccin. Las innovaciones tecnolgicas han introducido cambios en esta configuracin de la estructura. En muchos mbitos, especialmente en el de la creacin artstica, la profesionalidad no slo exige poseer unos conocimientos, sino tambin dominar los instrumentos necesarios. As sucede, por ejemplo, en las industrias audiovisuales o en las dedicadas a la edicin, en las que autor, editor, impresor o difusor forman parte de organizaciones diferentes que se comunican telemticamente.
2.4.2.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Existen diversos modelos de estructuras organizativas. No obstante, ninguno de ellos puede ser calificado como ptimo, puesto que la estructura organizativa debe ser diseada a medida en funcin de la capacidad de adaptacin a los requerimientos de la planificacin estratgica. En este apartado se presenta un breve resumen de los modelos ms usuales: funcional, matricial y por proyectos, que pueden completarse con la lectura de Mintzberg (1993). 1. La estructura funcional se caracteriza por la agrupacin de actividades basndose en la especializacin. La coordinacin vertical se ejerce de forma jerrquica, mientras que la horizontal se confa al propio proceso de gestin. Esta estructura se adopta en pequeas organizaciones, en las que cada uno de los miembros es especialista en su actividad, conoce de la actividad del resto y se coordina con ellos sin necesidad de una actuacin jerrquica. Por tanto, el papel de la direccin se limita a las decisiones estratgicas. Es frecuente, tambin, en organizaciones con entornos complejos y cambiantes, en las que la capacidad de adaptacin es un factor estratgico. La estructura funcional puede adoptarse en funcin de criterios de pblicos especficos, mbitos de actuacin territoriales, etc. La estructura matricial se caracteriza por una doble corriente de gestin. Coexisten una estructura funcional en funcin de la especializacin con una estructura de gestin responsable de actividades, tales como la administracin econmica, la gestin de recursos humanos o el mantenimiento de la infraestructura. Este modelo responde a la necesidad de agrupar las actividades que no estn directamente relacionadas con la prestacin efectiva del servicio. El funcionamiento de estas estructuras se basa en el equilibrio entre ambos sistemas de coordinacin, por lo que
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es frecuente que se produzcan conflictos entre estos ltimos. As, en los centros culturales polivalentes pueden surgir conflictos entre las necesidades de programacin de las actividades y los horarios del personal de recepcin y mantenimiento. 3. La estructura por proyectos se basa en la funcional, pero los servicios se agrupan segn el proyecto. La estructura est formada por proyectos que pueden adoptar criterios de coordinacin funcionales o jerrquicos. Cada proyecto incluye el conjunto de recursos de la organizacin necesarios para su desarrollo. Este modelo suele adoptarse para hacer frente a nuevos servicios, en cuyo caso se agrupan en un proyecto recursos pertenecientes a diferentes reas funcionales, mientras que se mantiene una reducida rea de direccin estratgica. Este modelo es similar al que suelen adoptar las grandes compaas cuando han de desarrollar un nuevo espectculo.
Cabe destacar que existe una tendencia general al achatamiento de las organizaciones frente a la tendencia clsica piramidal. La creciente presencia de entornos competitivos y cambiantes exige que la estructura de las organizaciones sea cada vez ms horizontal, reduciendo al mximo los niveles jerrquicos. Se consigue, as, una mayor especializacin de las reas que conforman la estructura y una reduccin de los costes de comunicacin y toma de decisiones verticales.
2.4.3.
ESTRUCTURA FINANCIERA Y PRESUPUESTARIA
Los gestores de las organizaciones culturales suelen dedicar una buena parte de sus esfuerzos a la captacin de los fondos necesarios para el desarrollo de sus actividades. Frecuentemente, ello es consecuencia de un incorrecto proceso de planificacin estratgica: la estructura financiera y presupuestaria debe estar al servicio de la organizacin y no al contrario. Un elemento clave en su determinacin es el de la postura que adopta la organizacin cultural. En el espacio definido entre los deseos de la organizacin y la demanda del pblico o de las instituciones, las organizaciones que se sitan ms cercanas a la demanda favorecen su financiacin, pero restringen su mbito de actuacin.
En cada caso, la organizacin cultural debe determinar cules son sus fuentes de financiacin y qu peso desea que tengan cada una de ellas: ingresos por prestacin de servicios, entradas de espectculos, subvenciones pblicas, aportaciones de los socios, ayudas de mecenazgo, etc. La estructura financiera depender de factores como la propiedad y los promotores de la organizacin, el mbito de actuacin (promocin, difusin o creacin), las posibilidades de financiacin que ofrezca su entorno institucional, la posibilidad de incidir el comportamiento de su pblico, el prestigio de sus profesionales y artistas, etc.
El estudio de todas estas cuestiones corresponde al conjunto de la organizacin y no puede dejarse exclusivamente en manos del rea de administracin. La tarea de sta es controlar que la estructura financiera se gestione y desarrolle tal como se ha planificado. En este sentido cabe destacar que la administracin econmica de una organizacin no se limita al control financiero: debe tambin proporcionar informacin que resulte comprensible para el resto de la organizacin a fin de facilitar el proceso de gestin y de toma de decisiones. Tal como se analizar en el mdulo de gestin presupuestaria y financiera, esta estructura debe adaptarse a la estructura organizativa adoptada. En ocasiones, ser suficiente con que haya un departamento de administracin responsable del control de la ejecucin de gastos e ingresos y de proporcioPGINA
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nar la informacin a la direccin. Sin embargo, las organizaciones culturales que hayan optado por una mayor autonoma de sus departamentos o secciones, debern contar con una estructura financiera y presupuestaria acorde. La autonoma puede ser tan slo en el gasto, pero puede extenderse tambin a la responsabilidad de obtener ingresos, por ejemplo, en las estructuras organizativas por proyectos. Una decisin estratgica de la estructura presupuestaria es cmo sta se distribuye entre gasto corriente e inversin. Como regla general, toda organizacin debe contar con un supervit entre sus ingresos y gastos corrientes que permita generar un ahorro destinado a la inversin. Por tanto, excepto en casos excepcionales, los ingresos extraordinarios, como pueden ser un premio o una subvencin no peridica, deberan destinarse a proyectos extraordinarios o a inversiones. El porcentaje de gastos que la organizacin dedica a inversin depender de los requerimientos tecnolgicos y de infraestructura de la actividad cultural que se desarrolle. Por ejemplo, no sern necesarias las mismas inversiones en un auditorio que en un grupo coral. La organizacin debe planear sus inversiones de forma que el ahorro generado y el previsto sean suficientes para cubrirlas. Asimismo, las inversiones suponen la aparicin de un nuevo gasto corriente, el de mantenimiento, por lo que si la organizacin desea mantener su volumen de actividades deber aumentar sus ingresos corrientes.
2.4.4.
ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS
La gestin de los recursos humanos es objeto de desarrollo en dos de los mdulos de este curso. En este apartado nos centraremos en aquellos aspectos ms relacionados con la gestin estratgica. En las organizaciones culturales, la presencia de profesionales y artistas es un factor estratgico bsico de su gestin. La gestin estratgica de los recursos humanos exige un planteamiento de estructura sistmico y coherente con el resto de estructuras. Los elementos que deben constituir el sistema de recursos humanos son: La planificacin La adquisicin La integracin La movilidad El desarrollo.
La planificacin de los recursos humanos requiere decidir cules y cmo son los recursos que la organizacin requiere en tres mbitos: el de direccin o poltico, el profesional y el administrativo. Como hemos visto, una organizacin puede contar con estructuras organizativas diferenciadas en cada mbito. Para cada uno de ellos, la organizacin debe responder a dos cuestiones interrelacionadas: qu espera de sus colaboradores y qu les ofrece. La organizacin ofrece a sus colaboradores una determinada cultura organizativa, unas posibilidades de desarrollo profesional y de aprendizaje, una retribucin, etc., y espera de sus colaboradores un compromiso con sus valores, un determinado nivel profesional, una experiencia, etc. Por tanto, la oferta de la organizacin y las demandas que realiza a sus colaboradores han de ser equilibradas. En el caso de organizaciones en crecimiento, es frecuente contratar a expertos en gestin en funcin nicamente de sus aptitudes profesionales. Ello suele conducir a conflictos entre los valores tradicionales de la organizacin y los criterios de gestin del nuevo profesional.
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Una vez determinadas las necesidades de recursos humanos de la organizacin cultural, es necesario planificar su adquisicin. Una vez se conoce qu recursos son necesarios, la cuestin es cmo conseguirlos. La organizacin debe responder a cuestiones tales como dnde se encuentran los colaboradores que necesita, cmo conseguir contactar con ellos, cmo atraerlos, qu ofrecerles, etc. Las organizaciones que han desarrollado un proceso de planificacin estratgica saben identificar sus necesidades humanas y dnde captarlas. Es corriente, por ejemplo, que se ofrezcan prcticas retribuidas a estudiantes en programas culturales, aun cuando la aportacin de stos sea reducida. En este caso, la organizacin opta por realizar una inversin que le facilitar, posteriormente, la seleccin de nuevos recursos humanos. El proceso de seleccin debe ser entendido como una inversin en recursos humanos. En ocasiones, se acude a empresas de seleccin no slo por su experiencia, sino tambin para contar con una visin diferente que impida caer en la endogamia organizativa. La seleccin ha de ser clara y transparente. De esta forma se asegura que el candidato obtenga una imagen fiel de la organizacin, pero tambin que el resto de los miembros compartan las decisiones de los responsables de la seleccin.
El proceso de integracin de los recursos humanos en la organizacin puede haber sido normalizado o adaptarse a cada situacin. En todo caso, ha de haber sido planificado. El nuevo colaborador no puede iniciar inmediatamente sus actividades, sino que se requiere que pase por un periodo de adaptacin y que conozca la organizacin. Cabe recordar que, si no se planifica, este proceso se realizar de manera informal, con lo cual escapar a las decisiones de los gestores. Una de las especificidades de las organizaciones culturales, especialmente de las no lucrativas, es el alto grado de autonoma y responsabilidad de los profesionales y artistas que colaboran en ellas. Ello plantea el problema de mantener la lealtad a la organizacin (Mintzberg, 1993). La planificacin de los procesos de seleccin e integracin de estos colaboradores son claves para obtener su lealtad.
La gestin de recursos humanos requiere contar con polticas de movilidad y desarrollo. Las polticas de movilidad son especialmente necesarias en aquellas organizaciones que contratan a sus colaboradores con el objetivo de disponer de ellos durante un largo tiempo. La estrategia es clara: tras un periodo de integracin, aprendizaje y situacin en el contexto organizacional, las personas necesitan motivaciones nuevas; por tanto, es un error limitarlas a la retribucin econmica. Las expectativas de movilidad horizontal o vertical contribuyen a dinamizar la estructura de los recursos humanos. Al mismo tiempo su gestin exige planificar su desarrollo. Las actividades culturales no suelen ser repetitivas y montonas. Las personas necesitan desarrollar nuevos mbitos de intervencin, conocer nuevas tcnicas, revisar su formacin, etc. Los programas de desarrollo de los recursos humanos pueden realizarse en el seno de la organizacin o en otras. Por ejemplo, es frecuente que se promueva un intercambio de msicos entre distintas orquestas a fin de contribuir a su desarrollo. Asimismo, cada vez es ms frecuente que las organizaciones culturales incentiven a sus colaboradores para que actualicen su formacin en instituciones educativas.
2.4.5.
ESTRUCTURA LEGAL
Hemos visto cmo el entorno legal es un elemento bsico del anlisis estratgico. En consecuencia, cuestiones tales como las de la regulacin de los derechos de autor, las formas jurdicas que pueden adoptar las organizaciones o los incentivos fiscales condicionan la gestin cultural.
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La decisin sobre la forma jurdica que adopte la organizacin cultural condicionar determinados aspectos de sta, como la estructura de poder, las posibilidades de participacin o la captacin de recursos financieros. La organizacin cultural debera adoptar la forma jurdica que ms se adecue a lo que realmente desea ser, aunque su evolucin puede suponer la necesidad de introducir cambios e incluso de cambiar la forma jurdica.
El primer condicionante ser si la organizacin cultural opera en el mbito pblico o privado. En el primero, se puede optar entre formar parte de la estructura administrativa o disponer de cierta autonoma. En este caso, existen diversas formas, como los organismos autnomos o los institutos pblicos. Por otro lado, es cada vez ms frecuente que se adopten figuras jurdicas mixtas que permiten la participacin de representantes de la administracin pblica y de organizaciones privadas. Cuando la organizacin cultural pblica no forma parte de la estructura administrativa, se persigue, tambin, una mayor agilidad en la gestin. Si el mbito de actuacin es privado, la primera cuestin es la de decidir si la organizacin tendr nimo de lucro. Sin embargo, en este tema cabe recordar que los objetivos de las organizaciones culturales no se limitan al beneficio, ya que las capacidades de la organizacin o el mbito de expresin cultural adoptado tambin forman parte de las finalidades. La forma de sociedad annima, basada en el desembolso de capital, ser la ms adecuada cuando el beneficio sea el objetivo prioritario o cuando la inversin necesaria sea de un volumen tal que impida la adopcin de otras formas jurdicas. Existen diferentes variantes de la sociedad annima, pero todas ellas se caracterizan por concentrar el poder de decisin en funcin del capital aportado. La de la cooperativa puede ser una frmula interesante para las organizaciones cuyos sus miembros no slo realizan una aportacin de capital. En la cooperativa, los propietarios son los propios miembros de la organizacin, lo cual supone una mayor implicacin de todos ellos en la toma de decisiones y un compromiso por su parte con las finalidades de la organizacin.
En al mbito de las organizaciones no lucrativas, las formas ms usuales son las de la fundacin y la asociacin. En ambos casos, los objetivos que conformarn las finalidades de la organizacin no se centrarn nicamente en el beneficio. La fundacin se basa en una aportacin de capital destinada a una causa. El patronato es el rgano de gobierno de la fundacin. Esta forma suele adoptarse para gestionar legados artsticos o en el mbito de la promocin cultural. La asociacin se basa en la aportacin de capital y de voluntariado de sus socios. La asamblea es el rgano de gobierno. Es la forma ms democrtica y la que exige una mayor capacidad por parte del gestor para adaptarse a las necesidades de sus miembros. El potencial de desarrollo de una asociacin depender de su capacidad para implicar a todos sus socios tanto en sus objetivos como en su desarrollo.
Aunque en general se considere que la organizacin debera adoptar la forma legal ms cercana a lo que realmente desea ser, en ocasiones sta se condiciona a las posibilidades que ofrece la legislacin fiscal. En el caso espaol, las fundaciones y asociaciones de utilidad pblica disfrutan de beneficios fiscales. Por ello, en los ltimos aos varias organizaciones han adoptado una de estas dos formas, aunque, en realidad, no fuesen las que ms se adecuaban a su razn de ser.
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2.5.
IMPLEMENTACIN
Una concepcin exageradamente racionalista de la organizacin puede considerar que la gestin estratgica finaliza en la etapa de diseo de la estructura. La realidad contrastada es que siempre existir una mayor o menor diferencia entre la estructura diseada y la que realmente se desarrolle. Denominamos implementacin a la etapa de puesta en marcha, es decir, a la que transcurre entre el diseo de la estructura y su definitivo funcionamiento. Esta etapa forma parte, tambin, de la gestin estratgica y ha de haber sido planificada con anterioridad. Difcilmente un gestor cultural se enfrentar a la tarea de disear una organizacin desde su inicio. Lo ms probable es que haya de adaptarse a una organizacin ya existente, detectar los cambios necesarios y desarrollarlos. Por ello, es necesario elaborar una estrategia de cambio. Una vez conocidos los cambios a desarrollar, es necesario detectar cules sern las resistencias a estos cambios. Indudablemente, toda persona que va a verse afectada por un cambio experimenta una cierta inquietud. Sin embargo, y por razones muy diversas, los individuos reaccionan de modos muy distintos, que pueden ir desde la resistencia pasiva al proyecto hasta el intento agresivo de torpedearlo o hasta su aceptacin sincera (Kotler y Schlesinger, 1980). Entre las resistencias que pueden sealarse, cabe destacar la defensa de los propios intereses, la falta de comprensin y confianza, los diferentes modos de valorar el cambio y la escasa tolerancia a los cambios. Las estrategias para superar estas resistencias dependern del diagnstico realizado, de cmo se prev que los cambios a introducir sern percibidos por los distintos miembros o reas de la organizacin. La estrategia final ser resultado de la habilidad del gestor y de su capacidad para generar confianza en el cambio. Algunas estrategias que pueden adoptarse son las siguientes: a) b) Comunicar con claridad los cambios a introducir a todos los niveles de la organizacin. Asegurarse de que el cambio se ha comprendido, detectar las posibles resistencias y encontrar los argumentos que contribuyan a superarlas. En ocasiones, el cambio puede suponer una oportunidad para mejorar las capacidades de las personas. En este caso, ser importante contar con programas formativos. As sucede, por ejemplo, en las organizaciones en que se introduce una nueva tcnica, como, por ejemplo, un programa informtico. c) La implicacin de los profesionales y artistas es un factor bsico del xito del cambio. Por ello, ser necesario haber contado con su participacin en la fase de diseo y en la planificacin de su desarrollo. La habilidad del gestor consistir en recoger las aportaciones de dichos profesionales y en compatibilizar las exigencias de la gestin con las de la actividad cultural.
La planificacin del cambio exige determinar un periodo de adaptacin. ste debe ser conocido por los afectados, a los que se comunicar qu se espera de ellos al final de dicho periodo. El gestor ha de ser bsicamente paciente: a menudo es preferible retardar el desarrollo del cambio para asegurar su xito. La negociacin es especialmente importante cuando los cambios a introducir afectan al mbito de actuacin cultural. En ocasiones, el gestor deber limitar sus objetivos de cambio para que stos sean aceptados. Tambin puede ser interesante introducir nuevas modificaciones, no previstas por el gestor, que ayuden a desarrollar el cambio. Una mejora de las condiciones salariales asociada a la introduccin de los cambios organizativos favorecer que estos se acepten.
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2.6.
CONTROL DE GESTIN
El control de gestin se centra en el mbito operativo de la organizacin. El desarrollo de las estrategias de la organizacin y la implementacin de su estructura han de ser gestionados en el da a da. Los diversos componentes de la organizacin toman, constantemente, decisiones que afectan tanto a su mbito de actuacin como al conjunto de la organizacin. La gestin operativa deriva de la gestin estratgica, aunque ello no le resta importancia. Las decisiones estratgicas han de ser implementadas cotidianamente. La diferencia sustancial entre ambas radica en el enfoque: la gestin operativa es reactiva, responde a los problemas que surgen; por su parte, la gestin estratgica es proactiva, y supone una actitud de atencin a los cambios en el entorno y a las capacidades de la organizacin. La interactividad de las diversas decisiones que se toman en el seno de la organizacin requiere disponer de un sistema de informacin sobre la evolucin de las diferentes estructuras. En este apartado se exponen algunas cuestiones generales sobre el sistema de control de gestin. No obstante, stas se desarrollarn en profundidad en cada uno de los mdulos correspondientes: gestin financiera, gestin de recursos humanos, etc. Un sistema de control de gestin se basa en una batera de indicadores sobre la evolucin de los aspectos relevantes para la toma de decisiones. La evolucin de las entradas a nuestros espectculos, las solicitudes de informacin sobre nuestros servicios, las encuestas de satisfaccin a los usuarios son ejemplos de informaciones que pueden ser necesarias para la toma de decisiones. Sin embargo, el control de gestin exige convertir las informaciones en indicadores. Un indicador es una representacin sinttica y cuantitativa de un fenmeno. La toma de decisiones exige sintetizar el conjunto de informacin que genera una organizacin. Es recomendable que esta sntesis sea numrica, aunque en ocasiones ello no sea posible. El indicador ha de presentar una relacin directa con el fenmeno que nos interesa conocer. En ocasiones, se detecta un excesivo esfuerzo de sntesis.
Ejemplo
Por ejemplo, un indicador consistente en el nmero de representaciones anuales de un espectculo puede ser indicativo del su xito, pero debera ser complementado con el promedio de espectadores y su tipologa. Asimismo, este indicador tendr utilidades diferentes para una produccin pblica o para una privada.
La toma de decisiones exige sintetizar el conjunto de informacin que genera una organizacin mediante indicadores: una representacin sinttica cuantitativa de un fenmeno. Por tanto, el control de gestin debe basarse en una batera un conjunto de indicadores especficos que permitan obtener informacin sobre el conjunto de la organizacin cultural en funcin de sus finalidades. Cada organizacin debe encontrar su propio equilibrio entre el esfuerzo de sntesis y la necesidad de contar con toda la informacin relevante para la toma de decisiones. Como ejemplos pueden apuntarse algunos de los indicadores que formarn parte de esta batera: Indicadores de demanda que aporten informacin sobre la adecuacin de los servicios de la organizacin a las demandas expresadas o potenciales. Indicadores de eficacia y eficiencia de la gestin de los servicios que incluyan aspectos tales como el grado de consecucin de los objetivos o el coste de los recursos utilizados por los servicios.
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Indicadores financieros relativos a aspectos como el grado de endeudamiento, la gestin de tesorera, la estructura del balance, etc.
Cabe destacar, especialmente en el mbito de las administraciones pblicas, la distincin entre control de gestin y fiscalizacin o verificacin. Con frecuencia, la rigidez administrativa degenera en un control de gestin que antepone los instrumentos de control a la consecucin de los objetivos. La fiscalizacin o verificacin de la prestacin del servicio, basada en un control estricto y a priori de la tarea a desarrollar, fomenta una cultura organizativa tendente al cumplimiento del procedimiento. La gestin estratgica de las organizaciones requiere un control de gestin basado en la evaluacin del resultado que fomente la implicacin y creatividad de sus miembros. No se trata tan slo de disponer de informacin, sino de utilizarla para actuar en la mejora de la gestin.
2.7.
EVALUACIN Y REDISEO
La evaluacin de la gestin y de los resultados es la ltima etapa del proceso que estamos analizando y, al mismo tiempo, la base del rediseo de la estructura y planificacin estratgica de la organizacin cultural.
La evaluacin es un proceso que permitir que la organizacin pueda valorar sus actividades y resultados, mejorar sus procedimientos y servicios, y fomentar el aprendizaje de todos sus miembros.
La complejidad de la evaluacin en las organizaciones culturales deriva de la propia complejidad de la gestin estratgica en estas organizaciones. La ausencia de una finalidad nica, como podra ser la obtencin de la mayor rentabilidad posible, dificulta su evaluacin. La mayor parte de las organizaciones culturales deben hacer frente a una diversidad de objetivos heterogneos, difusos, ambiguos y a veces contradictorios. Por tanto, la eficacia de la evaluacin depender, en buena parte, de si la organizacin ha sido capaz de determinar con claridad cules son sus finalidades y cul es la mejor forma de conseguirlas. Asimismo, ser necesario que en el proceso de planificacin se hayan fijado los procedimientos de evaluacin y sus indicadores. El compromiso de las reas y de los miembros de la organizacin en la consecucin de las finalidades requiere un conocimiento previo sobre cmo sern evaluados sus actividades y resultados. El sistema de evaluacin ha de ser coherente con el estilo de direccin y gestin de la organizacin. Una estructura jerrquica pondr un mayor nfasis en la evaluacin a priori mediante la fijacin de procedimientos que limiten la discrecionalidad de sus miembros. Por su parte, una organizacin participativa, que persiga el compromiso de sus miembros con las finalidades, basar su evaluacin en el sistema de comunicacin vertical y horizontal. El sistema de evaluacin se alimenta con la informacin aportada por los indicadores de evaluacin. En este apartado se presentarn algunas cuestiones generales, que sern desarrolladas en el mdulo dedicado al anlisis y la elaboracin de los indicadores de evaluacin. Podemos destacar tres tipos de indicadores de evaluacin: indicadores de impacto, de resultado y de proceso: Los indicadores de impacto miden el grado de contribucin de las actividades y servicios de la organizacin a sus finalidades. Si stas son complejas o poco definidas, ser difcil llegar a determinar sus indicadores de evaluacin. Un problema frecuente de estos indicadores es el de su
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dificultad para establecer una relacin causal entre el resultado de la organizacin y la consecucin de sus finalidades. As, por ejemplo, en una organizacin en la que se pretenda fomentar la sensibilizacin cultural a travs de programas formativos, la evaluacin del xito de sus programas no ser inmediata. Por otro lado, la sensibilizacin no depender tan slo de los programas formativos, ya que un mismo programa tendr impactos diferentes en funcin del pblico al que se dirige, la incidencia de otros programas ajenos a la organizacin o el entorno social y cultural. Los indicadores de resultado pretenden medir el grado de efectividad en el cumplimiento de los objetivos operacionales. En este caso, la dificultad para establecer los indicadores estar relacionada con el mbito de actuacin de la organizacin. En ocasiones, la comunidad artstica o profesional habr definido unos estndares de evaluacin, pero tambin ser frecuente que exista una pluralidad de opiniones, un desarrollo de programas innovadores, etc. Los indicadores de proceso son medidas de eficiencia y permiten evaluar operaciones previamente definidas. Ello hace que puedan obtenerse en un intervalo corto de tiempo y con mayor objetividad. Sin embargo, no aportan informacin sobre cmo estas operaciones contribuyen a los objetivos de la organizacin.
El conjunto de indicadores puede ser utilizado con diferentes mtodos de evaluacin: La evaluacin experimental consiste en la observacin del efecto de acciones en condiciones controladas. La gran riqueza de la informacin facilitada por este mtodo se ve limitada por la dificultad de su desarrollo. Frecuentemente, en las organizaciones culturales ser difcil poder desarrollar acciones experimentales. La evaluacin comparativa se basa en determinar las semejanzas y diferencias que existen en relacin a otros proyectos o actividades. La evaluacin puede ser temporal comparacin de un mismo proyecto o actividad en diferentes momentos u horizontal comparacin respecto de otras organizaciones. Sin embargo, con este mtodo resulta difcil asegurar que el momento temporal o la organizacin con los que se realiza la comparacin presenten condiciones similares a las del objeto de nuestra evaluacin. La evaluacin crtica se basa en los juicios emitidos por los profesionales, los administradores o el pblico. Se trata de un mtodo bsicamente cualitativo, por lo que sus resultados deben ser complementados con indicadores objetivos que permitan ratificar las opiniones emitidas.
La adecuacin del sistema de evaluacin a las especificidades y necesidades de la organizacin cultural es tan importante como la propia planificacin. La gestin estratgica es un proceso de adaptacin continua a los cambios del entorno y de la organizacin. La evaluacin es la fuente bsica de informacin que alimenta este proceso, que podemos representar en la siguiente figura:
Planificacin Finalidades Estrategias Impactos Evaluacin Resultados Servicios Procesos Actividades
Figura 2.
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SNTESIS
La gestin estratgica en las organizaciones culturales es un proceso dinmico de toma de decisiones sobre cmo la organizacin cultural se relaciona con su entorno y garantiza su supervivencia, viabilidad y crecimiento. Es una gestin compleja, que supera la visin racional de la gestin y se adapta a las especificidades del sector cultural: resultado, actuacin del sector pblico, papel de los profesionales y artistas y produccin de servicios. La determinacin de finalidades se pregunta qu hace la organizacin cultural y en qu mbito. La respuesta a esta cuestin ha de ser clara, simple, operativa y dinmica. Las finalidades nacen del anlisis de las interacciones entre los valores y capacidades de la organizacin y las posibilidades del entorno. El diagnstico interno determina las fortalezas y debilidades de la organizacin cultural en los mbitos de conocimientos, valores organizativos, estilo de direccin, grado de dependencia, imagen social y disposicin de recursos. El anlisis del entorno determina las oportunidades y amenazas del contexto social, sectorial y competitivo. El objetivo del anlisis DAFO es definir las estrategias y las lneas estratgicas de gestin que integran un conjunto de servicios. La integracin de los servicios y lneas estratgicas de gestin en el conjunto de la organizacin define su estructura. La estructura de gestin define, al menos, los criterios de toma de decisiones, de comunicacin y de control. La estructura tecnolgica define el conjunto de conocimientos e instrumentos que utiliza la organizacin. La estructura organizativa responde a las necesidades del sistema de gestin estratgica. Los modelos ms usuales son el funcional, el matricial y el de por proyectos. La estructura financiera y presupuestaria deriva del posicionamiento de la organizacin en aspectos como el grado de orientacin a la demanda, las fuentes de financiacin y la estructura de gasto. La estructura de recursos humanos determina cules son los sistemas de planificacin, adquisicin, integracin, movilidad y desarrollo. La estructura legal determina la forma jurdica de la organizacin que mejor se adapte a su realidad. El sistema de gestin estratgica requiere la planificacin del proceso de implementacin de las decisiones.
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El sistema de control de gestin aporta la informacin necesaria para la toma de decisiones operativas. La evaluacin de los impactos, resultados y procesos de la organizacin cultural aporta la informacin necesaria para su rediseo.
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INTRODUCCIN A LA GESTIN ESTRATGICA

de esta edicin: UB Virtual, 2003

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NDICE DEL TEMA

Sntesis .................................................................................................... 31 Bibliografa ................................................................................................ 33

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