Administracin al estilo Disney

Guillermo Ruiz Introduccin

Walt Disney Company es presentada como la empresa del campo del entretenimiento ms grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del da; control de los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que crean y disean los queridos personajes y aventurosos escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los personajes. Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que apriete demasiado. Los empleados de cada departamento estn conscientes de sus objetivos y de los parmetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Adems, de las responsabilidades determinadas con anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras. El personal de la empresa ha adoptado la frase Soar en equipo para que les recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueos desbocados son la mdula de la filosofa de empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dndoles espacio para que fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho ms que fomentar las innovaciones. Las exigen. Proyectos asignados al equipo de imaginadores parecen imposibles a primera vista. En Disney, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovacin. Los equipos de imaginadores se renen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del cielo azul. Bajo el cielo azul un intercambio desinhibido de ideas alocadas, ldicas, descabelladas, buenas y malas, tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que sean creativos. Michael Eisner, el lder de Disney desde 1984 hasta 2005, estableci el concepto de soar en equipo. Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney tenan que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney: Si una idea buena est ah, uno la reconoce, la siente, la lleva a cabo, sin importar de dnde procede. Qu factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney? Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran congruentes con soar en equipo? Dnde y cmo podra la organizacin informal ser un verdadero activo para Disney? Tratemos de responder a esas preguntas.

El Caso Disney
Es necesario observar, antes que nada, que este caso data del ao 1998, y por tanto, hay ciertos detalles que han cambiado desde entonces. El ms relevante es el hecho de que Eisner fue retirado del cargo de CEO de Disney. Sin embargo, la compaa ha mantenido una estructura que proviene desde antes que Eisner llegara a la mesa directiva. Debemos, en este caso, examinar qu fue lo que Walter Disney, Roy Disney, Donn Tatum, Card Walker, Ron Miller, Michael Eisner y Robert Iger hicieron en sus respectivas administraciones para formar un conglomerado de empresas que se ha vuelto a lder mundial indiscutible de la industria del entretenimiento.

Historia
La historia de Disney comienza con la compaa original de Walt Disney, Laugh-O-Gram Studio, fundada en 1922 en Kansas City, Missouri. Disney contrat a los pioneros de la animacin de la poca, pero la compaa fue un fracaso comercial y para julio de 1923, tras haber filmado once pelculas, la compaa se declar en bancarrota. Walt Disney fue entonces a California para trabajar con su hermano Roy y crear Disney Brothers Cartoon Studio. Este estudio fue comisionado por M.J. Winkler Productions para crear y distribuir una serie de cortos que combinaban accin en vivo y animacin, llamados Alice Comedies. Los cortos, 57 en total, fueron un xito comercial. Walt Disney procedi entonces a crear una serie de caricaturas, y para ello cre al Conejo Oswaldo, distribuido por Winkler Pictures a travs de Universal Pictures. Sin embargo, el distribuidor se qued con los derechos de Oswald, y Disney solo hizo unos pocos cientos de dlares, y complete 26 cortos antes de perder el contrato en 1928. Entonces Charles Mintz intent comprar el estudio de Disney, y al no lograrlo, contrat a cuatro de los animadores de Disney para formar su propio estudio, Snappy Comedies. En 1928, para recobrarse de estas prdidas, Disney cre al ratn Miguelito, y Ub Iwerks, uno de los animadores de Disney, se encarg de modificar el diseo, dibujar y animar al ratoncito de caricatura. El primer corto, Plane Crazy, fue un filme mudo que no encontr distribuidor, y no fue sino hasta completar El Barquero Willie, que se estren el 18 de noviembre de 1928 a travs de la compaa distribuidora de Pat Powers, que Disney e Iwerks lograron el xito. Disney lo dogr gracias al uso de tecnologas innovadoras para la poca: el corto tena audio y video sincronizados usando el sistema Cinephone de Pat Powers, a su vez basado en el sistema Phonofilm de Lee De Forest. Usando los avances tecnolgicos y dndole rienda suelta a su creatividad y la de su equipo de animadores, Disney produce ms cortos de Mickey y otros personajes, desembocando en la creacin de las Sinfonas Tontas, las cuales fueron distribuidas por Columbia Pictures en agosto de 1929. El xito de la compaa fue tal que para diciembre de 1929 se form Walt Disney Productions Limited, con una divisin de mercadeo (Walt Disney Enterprises) y dos subsidiarias

(Disney Film Recording Company, Limited y Liled Realty and Investment Company). Walt Disney y su esposa se quedaron con el 60% de las acciones de la nueva empresa y Roy se qued con el 40% restante. Disney tambin experiment con otros medios, as que King Features Syndicates termin imprimiendo la tira cmica del ratn Miguelito en los peridicos de circulacin nacional. Para 1932 Disney tena un contrato exclusivo con Technicolor que se extendera hasta 1935. El primer corto en color fue rboles y Flores, el cual fue tan exitoso que hizo que Disney ganara un Oscar al mejor animado Para entonces, Ub Iwerks y Max Fleischer se haban separado de Disney, descontentos por su modo tan exigente de tratar a su personal. En 1934 Disney decidi expandir las fronteras de la animacin an ms, y comenz a producer Blanca Nieves y los Siete Enanos, la cual fue terminada en 1937 y fue un completo xito comercial, cuyas ganancias le permitieron financiar la construccin de los Walt Disney Studios en 1939. A partir de aqu la compaa tuvo un xito tras otro: Pinocho, Fantasa, Dumbo, Bambi El estallido de la Segunda Guerra Mundial forz a muchos de sus animadores a ser llamados a filas y al estudio a terminar produciendo pelculas de guerra; los largometrajes producidos no fueron xitos de taquilla. Disney tard en recuperar el xito comercial, y para tratar de expandir su mercado se aventur en pelculas de accin en vivo. El xito regreso con Cenicienta en 1950 en el campo de la animacin; adems se aventur en la televisin, creando el programa Disneyland para la cadena NBC con patrocinio de The Coca Cola Company. Esta serie dara paso, en 1954, a uno de los mayores xitos de la industria del entretenimiento: el parque de diversiones Disneyland. Para 1965 Disney tena planes para crear un segundo parque de diversiones, con hoteles y una ciudad prototipo, en Orlando, Florida. Sin embargo, Disney morira en 1966 debido a cncer pulmonar. Roy Disney asumira entonces el rol de administrador y director de la compaa. Se comenzaron a realizar cambios en el estilo de trabajo de Disney, notoriamente ejemplificados en el filme de 1970 Los Aristgatos. Para octubre de 1971 se inaugur Walt Disney World por Roy Disney en persona, pero en diciembre de ese mismo ao Roy Disney fallecera de un ataque de epilepsia. Tatum, Walker y Miller asumiran el control de la compaa en 1972, y bajo la administracin de Ron Miller la Walt Disney Company tom caminos que nunca antes haba seguido; sin embargo, esto provoc una baja aceptacin en el pblico, aunque logr xitos como Robin Hood, los Rescatadores y El Zorro y el Sabueso. Para diversificar ms la participacin de Disney en el mercado, Miller cre Touchtone Pictures, lo que le permiti llegar a un pblico adulto: la primer pelcula, Splash, fue un xito de taquilla y catapult a la fama a unos jvenes Tom Hanks y Daryl Hannah. Disney regres tambin a la televisin, un medio

que haba abandonado, e incluso cre una divisin especializada en pelculas tanto de animacin como de accin en vivo especficamente filmadas para la pantalla chica. Adems se comenz la construccin de EPCOT Center junto a Disney World. Sin embargo, para 1980 esto coloc a Disney en una posicin econmicamente endeble. El estudio estaba ahogado en deudas con sus accionistas y no tena xitos comerciales: Reliance Group Holdings trat de comprar The Walt Disney Company con el objetivo de disolver la compaa; sin embargo, fue la familia de Sid Bass la que terminara hacindose con el control y contratando a Michael Eisner para hacerse cargo de la direccin de la empresa. Eisner comenz una agresiva poltica de cambios internos que le permiti hacer que Disney regresara a los primeros lugares de la recaudacin en pelculas de animacin: dej que sus empleados se divirtieran y crearan lo que a ellos les hubiera gustado ver. Esto se puede ejemplificar en pelculas como Quin Enga a Roger Rabbit?, La Sirenita y La Bella y La Bestia. Disney expandi de nieva cuenta su mercado adquiriendo Miramax, Hyperion Press, y ABC, con la cual se hizo adems del control de ESPN y A&E Television Networks. Adems adquiri dos equipos deportivos, los Mighty Ducks de hockey sobre hielo y los Angels de bisbol. Para redondear sus negocios., Disney compr su propia lnea de cruceros en el Caribe. Todo pareca asegurar que Disney sera una superpotencia hasta que los ataques terroristas del 11 de septiembre hicieron tambalear la economa de viajes: a partir de ese momento, Disney entr en recesin. La compaa trat de reajustarse y no fue sino con el trabajo en conjunto de Roy E. Disney y Stanley Gold que Eisner se retir y Robert Iger lleg a la compaa. Esto provoc, de nueva cuenta, una serie de cambios en el estilo administrativo: se adquiri a la compaa rival Pixar Studios; se compr al conejo Oswaldo, que Walt Disney y Ub Iwerks haban creado y perdido; se adquiri Marvel Entertainment, y finalmente, se compr Lucasfilm y con ellos, los derechos de Star Wars.

El estilo administrativo de Walt Disney

Podemos definir cuatro grandes estilos administrativos en la historia de The Walt Disney Company; cinco si contamos Laugh-O-Gram. Observemos que durante el tiempo en que mantuvo Laugh-O-Gram Walter Disney no tena un estilo claro de direccin y comenz a cometer errores que terminaron costndole caros; sin embargo, para cuando inici Disney Brothers Cartoon Studio las lecciones aprendidas le hicieron un mejor administrador. El incidente del conejo Osvaldo tambin le ense que la parte que ms valor tena en su negocio era la parte creativa, y a partir de entonces conserv el control de todas sus creaciones.

Ya desde 1927 Disney pudo observar que los cortos cinematogrficos no podran sostener el estudio y que el futuro estaba en los largometrajes. Consciente de esas limitaciones, Disney aprovech el xito para invertir en nuevas tecnologs e industrias, y las innovaciones hechas por l obtuvieron un excelente retorno de inversin. Sorteando la Gran Crisis de 1929 logra volver al camino del xito en 1931, con un largometraje animado de gran xito, y comienza a comercializar mercancas relacionadas, lo que le permite apalancarse ms en el negocio. Disney estaba teniendo xito tras xito porque le permita un amplio grado de libertad a sus empleados en el proceso creativo aunque mantena un control frreo sobre ellos, sin duda impulsado por un temor a un nuevo fracaso. Su estrategia de apertura y adopcin de mercados lo llev a crear empresas que incursionaron en otros campos, y su administracin le permiti convertirlos en industrias de xito, eso s, siempre relacionadas con su industria principal, que era la diversin. Esta estrategia de diversificacin conglomerada, al incursionar en una industria no relacionada, le permite obtener ingresos en pocas difciles y apalancar el crecimiento de la empresa. Adems, decide reducir sus costos y aumentar sus ganancias creando empresas complementarias; al ser su propia distribuidora, por ejemplo, y ofrecer discos con la msica de sus pelculas, series, cortos y programas; mercanca con la imagen de sus creaciones, y revistas cmicas para diversos mercados. La apuesta mxima, un parque de diversiones como nunca antes se haba hecho, pudo haber hecho que Disney quebrara en caso de equivocarse, pero su atencin a los detalles y la libertad creativa de su gente le permiti salir airoso y crear un autntico emporio del entretenimiento. La muerte de Disney por cncer pulmonar trunc sus planes de crecimiento y su estilo administrativo, pero no del todo: Roy Disney tom las riendas del negocio. El estilo administrativo de Roy era considerablemente diferente al estilo de Walt; sin embargo, el control creativo se relaj y el estilo comercial se solidific. La muerte de Roy Disney no trunca este estilo, ya que las personas que lo sucedieron haban sido entrenadas personalmente por los hermanos Disney esperando una eventual sucesin, as que los estilos son muy similares. Entre otras cosas, en esta poca se apoya la idea de exportar las producciones a todo el mundo y licenciar la imaginera para campaas comerciales de otros productos; se crea un sello comercial para pelculas con una temtica menos familiar y ofrecer entretenimiento a adolescentes y adultos, un segmento que represent un filn de oro para la compaa; se apalanca la creacin de un segundo parque de diversiones temtico; se crea una agencia de viajes integral; se apoya la creacin artstica de los empleados; se comienza a incursionar en la televisin por cable y en los videojuegos; en resumen, Disney pas de ser una industria vertical a una industria horizontal que .abarcaba todas las ramas del entretenimiento. Sin embargo, este estilo tambin se volvi extremadamente conservador y Disney vio reducidas sus ganancias de

un modo dramtico. Los accionistas queran ganancias, no prdidas, y la era administrativa Disney lleg a su fin. La era de Michael Eisner revitaliz un Disney estancado. Sus estrategias de penetracin de mercado fueron agresivas, y para lograr sus objetivos impuls a su gente a ser ms creativa y tomar ms riesgos. Incursion en la TV pblica, establece una empresa de televisin, modific sus unidades cinematogrficas e incursion en mercados que hasta entonces Disney no haba tocado, convirtindolo en lder de mercado. A partir de esta administracin el mercadeo de Disney es manejado directamente por ellos, creando las tiendas Disney y ofreciendo sus productos directamente a su pblico objetivo; crea nuevas editoriales para pblicos infantiles y adulto; funda un nuevo sello discogrfico; comienza la construccin de un parque de diversiones en Europa, expande los parques ya existentes; adquiere equipos deportivos; incursiona en teatro; abre un portal en internet orientado al comercio electrnico Para ello, Eisner dependa de la creatividad de su gente y les daba un control total sobre el proceso creativo. Se impulsaba la creacin de soluciones novedosas a problemas existentes, y se trabaj en aceleramiento de sistemas que facilitaran el proceso creativo. Este proceso, adems, se aplic no slo a la creacin de contenido sino a la construccin del mismo. Este proceso creativo, que permeaba toda la empresa, pareca ser la clave de un Disney que no podra ser vencida. Y sin embargo, lo fue. Bajo la administracin de Eisner los herederos de Walt y Roy Disney vieron cmo la empresa se alejaba de la visin de sus fundadores, siendo considerada por ellos como demasiado agresivo, y lucharon por recuperar la compaa y la visin de su fundador. Eisner fue remplazado por Robert Iger. Iger dej atrs el estilo agresivo de Eisner pero retuvo la libertad creativa; adems, impuls un programa de capacitacin para que todos los empleados conocieran lo que se esperaba de ellos y garantizara un nivel base. Tambin revirti procesos que haban sido detenidos con Eisner: por ejemplo, el regreso de la animacin hecha a mano en lugar de animada por computadora, si bien apoyndose en nuevas tecnologas. Iger tambin realiz fusiones que han sido consideradas controversiales pero han demostrado una excelente visin de negocios, de manera que logr convertir a rivales de largo tiempo en socios; el ltimo toque, la compra de Lucasfilm, slo confirma una tendencia.

Los secretos administrativos

Disney ha tenido a lo largo de toda su existencia un crecimiento a travs de la diversificacin y la integracin de sus diversas unidades de negocios. Esto coloca a Disney como la principal empresa en la industria del entretenimiento. Claramente podemos observar dos estilos administrativos diferentes: la etapa de los Disney y Iger, donde se privilegiaba el crecimiento en areas que apoyaban la visin de Walt, y la etapa Eisner, donde el crecimiento fue mucho

ms agresivo, con un crecimiento propuesto del 20% de crecimiento que deba obtenerse a rajatabla, un desafo muy alto que termin por desgastar a los empleados de la empresa. No podemos negar que muchas de sus iniciativas de crecimiento fueron exitosas, aunque otras fueron cuestionables, como es el caso de la compra de la cadena ABC, la cual fue un choque cultural y fren su elevada tasa de crecimiento; adems de enfrentarle problemas relacionados con la produccin de programas, puesto que Disney no poda ser, por ley, el nico proveedor de programas para la televisin abierta, como s poda serlo para sus canales de cable temticos.

Anlisis del modelo de impulso creativo.

No podemos separar la administracin de Disney sin explicar el proceso creativo que la impulsa. La industria del entretenimiento no es reactiva sino proactiva, ofreciendo un producto y esperando que el consumidor lo acepte. Para mejorar las posibilidades de xito, Disney siempre se ha caracterizado por ofrecer productos innovadores, incluso si se apega a frmulas ya probadas o historias muy conocidas. La libertad creativa permea todo el proceso de produccin, de manera que hay un constante intercambio de ideas que no puede darse en otras industrias con tan notable xito. Un ejemplo de ello es el parque de diversiones Disneyland: era la primera vez en la cual la gente pagaba por estar sumergida en publicidad de Disney. Los Disney, Tatum Walker, Miller, Eisner y Iger lo comprendieron, y se dieron a la tarea de extender la magia de Disney a otros lugares, aprovechar su marca y crear valor agregado. Estos planes dependan de la sinergia en la organizacin, y para aprovecharlo se impuso un programa en tiempos de Eisner que reporta desde la alta direccin de cada unidad de negocio para conocer mejor la empresa. Adems, podemos trazar el inicio del xito de Disney en el momento en que pierde el control de Osvaldo, el conejo de la suerte. La empresa comienza a preocuparse por el control de sus personajes, genera un fuerte patrn de control, crea sus propias compaas, recupera operaciones, mantiene un estricto control de costos y desarrolla sus propias estrellas, lo que son fuertes controles operativos, pero que no impiden el desarrollo creativo (con la probable excepcin del control de costos) de los empleados de la compaa. Incluso el control frreo de costos significa que los empleados deben encontrar nuevas soluciones para hacer lo mismo o ms con menor consumo de recursos: el desarrollo de escenas de baile utilizando la tcnica del rotoscopio es una de ellas, pues ofrece mejores resultados y un menor tiempo de realizacin, lo cual es un ahorro de costos. Mencin especial merece el hecho de que Eisner reorient estrategias de mercadeo y elimin unidades no tan productivas. Una cosa que todos los estilos de liderazgo en Disney han tenido fue la exigencia de mantener un alto estndar en cuanto a la creatividad y calidad, la

insistencia en el valor del trabajo en equipo, la comunicacin y la cooperacin, al grado de ser incorporados como los diez postulados base de la cultura corporativa de la empresa y se inculcan en un programa de formacin para nuevos empleados en la Universidad de Disney. Las tcnicas de administracin y gestin de la creatividad, llamadas sesiones de gong por Eisner, eran autnticas tormentas de ideas que se expandan a todos los niveles de la empresa, desde arriba, proponiendo retos que los dems niveles pueden resolver, y recibiendo nuevas ideas desde la base. Los diez postulados que permean la filosofa corporativa en Disney son: 1. Que los sueos de todos se hagan realidad. En Disney estn conscientes de que no a todos les gustan las mismas cosas; en cambio, proponen crear entretenimiento que cumpla con las expectativas de grupos diferentes y heterogneos. Para ello Disney emplea imaginadores, cuyo nico propsito es crear ideas. Pero adems se alienta a todos los empleados a proponer soluciones creativas a sus problemas y a los de los clientes. 2. Ms vale que lo creas. En Disney se alienta el hecho de que la compaa depende de la excelencia en sus productos y servicios, y estos dependen de la comprensin de las expectativas y prioridades de cada empleado. As se impulsa a mantener un alto estndar en todas las operaciones de la compaa. 3. Nunca un cliente: siempre un invitado. Disney se gua por el principio de entender a cada visitante por separado y satisfacer sus deseos y necesidades. Crea que cada invitado merece honestidad y respeto, y que resolver sus problemas estimula la innovacin. As, se impulsa a tratar al invitado de la mejor manera posible, ofreciendo el mismo respeto y atencin que esperara uno. 4. Uno para todos, todos para uno. El trabajo en equipo es la fortaleza de todos los empleados. Se considera que el trabajo en equipo es fundamental; una pieza clave para formar una camaradera leal y trabajar con entusiasmo y dedicacin. As, por ejemplo, no importa de quin sea el deber de limpiar el parque, todos los empleados de Disneylandia levantarn una pieza de basura para que el invitado siempre tenga una experiencia sumamente agradable, y esto corresponde incluso al director general y al presidente de la compaa en sus visitas a los complejos de la empresa. Todos los administradores, desde Walt Disney hasta Robert Iger, visitan los parques temticos para solicitar informacin de primera mano directamente de sus empleados en la lnea de batalla.

5. Comparte los reflectores. Para Disney es muy importante que todos sean los mejores en lo que hacen; esta atencin a los detalles implica que no siempre se harn las cosas con el personal que se tiene si la tarea requiere un grado de especializacin superlativo. As, en la pelcula Fantasa Walt Disney solicit la presencia de la Filarmnica de Filadelfia y del maestro Leopoldo Stokovski, en lugar de depender de los msicos contratados por Disney, y obtuvo as el reconocimiento que tanto Disney como la Filarmnica y el maestro Stokovski merecan. Cada uno de los proveedores y socios de Disney es tratado con el mismo respeto: los parques temticos, por ejemplo, tienen reas especficas para la recepcin de mercancas y para los vendedores, en las cuales el vendedor tiene a su disposicin telfonos, internet, y acceso a una cafetera de manera gratuita, porque Walt Disney crea que sus socios de negocios le permitan expandir sus posibilidades de xito, y ms an si se asociaba con gente que pensaba de la misma manera. 6. Atrvete a atreverte Disney piensa que una parte importante del proceso creative, y por ende de toda la filosofa de la empresa, es el tomar riesgos. Sin embargo, tambin se trata de riesgos calculados que deben estar slidamente fundamentados. Para Walt y Roy el lmite era su prueba del entretenimiento familiar: si entretena a su familia, haban aprobado la prueba. 7. Practica, Practica, Practica. Disney piensa que la educacin y el entrenamiento deben ser constantes. Peridicamente se dan cursos de actualizacin en la Universidad de Disney y todos los empleados nuevos deben cursar y aprobar materias de entrenamiento que les ensean la trayectoria de la compaa y los valores de la empresa. De esta manera todas las habilidades recin aprendidas, reforzadas con entrenamiento, prctica y reconocimientos, formarn un hbito que durar toda la vida. 8. Haz que tu elefante vuele concentra lo importante que es la planeacin para Disney. Se debe organizar el trabajo de manera tal que la visin a largo plazo y la visin a corto plazo puedan desarrollarse paralelamente. Walt Disney saba que aunque la creatividad requiere espacio para crecer, la generacin de ideas es parte el proceso corporativo y requiere una cuidadosa administracin. As, el proceso de administracin de proyectos facilita la comunicacin y favorece un proceso inclusivo en el cual todos apuntan hacia un bien comn sin ahogar las ideas de los dems. 9. Captura la magia en guiones. Los guiones grficos o storyboards son promovidos como una til herramienta para generar soluciones y mejorar la comunicacin. A Walt Disney se le acredita la idea del guin grfico, que permite que los animadores tengan una idea de lo que se

espera de ellos y permite visualizar la pelcula completa. Pero Disney lo ha llevado a ms partes de la organizacin; as se pueden comunicar las ideas de una manera ms efectiva y analizas barreras y problemas. Adems, la interactividad que permite el utilizar los guiones al desarrollar ideas implica desmenuzar la idea en pedazos que pueden ser ms manejables por un grupo especializado de personas y enfoca la atencin a problemas y aspectos especficos. 10.El ltimo aspecto es Dedcale tiempo a los detalles. Walt Disney era conocido por su bsqueda incesante de la perfeccin y crea que todo poda ser mejorado. Esto le granje problemas con sus animadores al principio, pero poco a poco demostr que era acertado. Pero Disney tambin saba que un exceso de atencin a los detalles implicaba una prdida de tiempo y de dinero, as que buscaba un cuidadoso balance entre la bsqueda de la perfeccin y el dinero de produccin.

El cambio de paradigmas
Sin embargo, el enfoque de Eisner comenz a asfixiar a Disney con su atencin a los detalles y a la comunicacin institucional, en las cuales buscaba enterarse de todo y de todos. Su sucesor, Robert Iger, reconoci que la microadministracin que Eisner estaba utilizando no era tan efectiva como l crea, y al removerla, quit an ms barreras en la creatividad de Disney. Segn Stanley Gold, accionista de Disney, la administracin de Eisner se trataba de creatividad, pero de _su_ creatividad, no la de sus empleados. En cambio, Iger delega las decisiones creativas a su equipo de trabajo mientras l se concentra en lo que mejor sabe hacer. Un ejemplo de esto es la adquisicin de Pixar por parte de Iger, lo que envi un mensaje a la comunidad creativa: ste es el lugar donde apreciamos a quien piensa diferente. Otra de las cosas que Iger impulse fue la desaparicin de las prcticas de hacer secuelas baratas de pelculas clsicas, como, por ejemplo, la secuela de La Dama y el Vagabundo que sali directo a video y cuenta la aventura de uno de sus cachorros, la cual es vista como el equivalente en Disney a la comida congelada. Antes de la llegada de Iger, Disney pareca una fbrica de historias, en las que el equipo creativo creaba y les buscaba directores a sus ideas. La llegada de la administracin de Pixar cambi el paradigma, en la cual el director es el eje de la produccin y el desarrollo, lo que le dio a Pixar sus ms grandes xitos. La mejor prueba de ello es el xito comercial que tuvo el filme WALLE, con todo Pixar trabajando para Disney. Pero esto no significa que Iger haya reinventado Disney: muchos de sus proyectos ya venan desde la era Eisner y algunos incluso desde antes. Iger, sin embargo, ha dado muestras de saber cundo retirarse de reas en los que no es un experto o no puede administrar adecuadamente: la venta de los Anaheim Angels y los Anaheim Mighty Ducks as lo demuestran. En cambio, ha concentrado esfuerzos en el mercado adulto y ha hecho crecer las cadenas de

televisin ABC y ESPN, las cuales han servido como el escaparate para otros negocios. Por ejemplo, Disney trabaj muy duro para venderle a la BBC la pelcula High School Musical, consciente de que lo que queran era tener apoyo en la televisin abierta y que eso servira para promover la venta de pelculas, ropa, cuadernos, lpices y otros productos en la Gran Bretaa. Iger es consciente de que su pblico objetivo son los nios, y que cuando ese pblico crezca asociarn a Disney con entretenimiento y regresarn a ellos. Eisner tena un medio de promover sinergias muy duro y personalizado, en tanto, el mtodo de Iger es colaborativo ms apropiado para la empresa. Iger no busca tanto compartir los reflectores, sino cederlos: mientras en una presentacin un CEO se mont en una bicicleta para mostrar el cargador del telfono celular producido por su compaa, Iger se qued detrs de Jerry Bruckheimer mientras ste presentaba la exitosa franquicia de los Piratas del Caribe. Permanecer alejado de los reflectores le permiti a Iger hacer negocios: todava no haba asumido el cargo y ya estaba limando asperezas con Steve Jobs, entonces presidente de Pixar y Apple, y pavimentando el camino para una estrategia conjunta en la cual Apple vendera programas de televisin por iTunes. No era algo del otro mundo, pero la forma en la que lo hizo le permiti terminar comprando Pixar y obtener un mayor beneficio para su empresa de una manera elegante y efectiva, que resuelve varios problemas y que beneficia a todas las partes involucradas. Iger ha demostrado que puede hacer esto desde antes de ser el CEO de Disney. Iger trabaj antes en ABC, y sobrevivi a la compra de la misma por parte de Cap Cities. Despus, sobrevivi a la compra de Cap Cities por parte de ABC. Pero si hay algo que definitivamente define su estilo como administrador de Disney es que l es el artfice detrs de la compra de cuatro marcas icnicas: Pixas, Marvel y Lucasfim. Iger saba que las expectativas que se ponan en sus hombros eran especialmente altas, quiz debido a su carrera. Comenz en 1974 como supervisor en un estudio de televisin en Nueva York y comenz a ascender en las reas de deportes y entretenimiento. En Cap Cities Iger ascendi metericamente hasta ser el sucesor del CEO Tom Murphy. Entonces Disney compr a Cap Cities, en buena medida gracias a las gestiones de Iger. Tan buenas fueron estas gestiones que Iger se convirti pronto en el sucesor de Eisner cuando la slida carrera de xitos de Eisner comenz a resquebrajarse. Iger administraba ABC cuando se volvi presidente de Disney en el 2000, a pesar de las advertencias de Eisner que se no era su trabajo. La junta de accionistas busc por fuera antes de darle el trabajo de CEO a Iger. Stanley Gold y Roy E. Disney incluso interpusieron una demanda para dejar fuera de la direccin a quien crean sera una extensin del estilo administrativo de Eisner.

Iger demostr que todos estaban equivocados cuando, en la primera junta de accionistas, mostr un plan para comprar Pixar, quien le haba robado el primer lugar a Disney como los reyes de la animacin. Pixar fue creado por John Lasseter (antiguo animador en Disney), Ed Catmull, y Steve Jobs (en ese entonces, retirado de Apple). Pixar tena una exitosa asociacin con Disney hasta que Eisner y Jobs tuvieron un conflicto de personalidades. Iger llam a Jobs el da que lo nombraron CEO y limaron asperezas. En la junta de accionistas Iger present un panorama de los pasados 20 aos en la animacin de Disney, y demostr de un vistazo que, desde el Rey Len, Disney no haba tenido un xito rotundo. Iger present tres soluciones al problema: seguir igual, y esperar que el problema se corrigiera solo; contratar a alguien nuevo para que dirigiera el estudio de animacin; o comprar a Pixar. Entonces sugiri comprar a Pixar. Todos, dijo el entonces presidente de la mesa directiva John Pepper Jr., se quedaron callados. Ni siquiera saban el valor de Pixar, y mucho menos si estaba a la venta. Iger se encargara de esos detalles: Pixar estaba a la venta, ciertamente, pero slo si su status quo permaneca: sera una empresa independiente, ubicada en su mismo cuartel, con su misma cultura, y sin interferencia de parte de Disney. Iger acept y en 2006 se cerr el trato: ahora la manera de Disney no era la nica manera. Seis aos despus todo sigue igual: Pixar es de Disney, pero sin ser de Disney. No slo es una empresa de animacin: es una empresa de Silicon Valley. Hay juguetes regados por todo el complejo, especialmente Woodies y Buzz Lightyears, pero no se ve que la idiosincrasia Disney haya permeado en la empresa; antes ha sido al contrario, segn Lasseter y Catmull. Iger los nombr jefes del departamento de animacin tanto de Pixar como de Disney, con el resultado de que, al contrario de lo normal donde una empresa grande influencia a una chica, aqu una empresa chica influenci a la grande para que saliera de su anquilosamiento. En el 2009 Iger hizo su siguiente gran adquisicin: Marvel Entertainment. Esto volvi a ejemplificar la mentalidad administrativa de Iger. Mientras que Eisner, con total seguridad, hubiera asimilado a las compaas bajo el emporio Disney, Iger se limit a dejarlas ser y recibir las felicitaciones. Marvel permanece independiente de las operaciones diarias de Disney, pero la capacidad de mercadeo de la empresa matriz le ha permitido crecer a niveles sin precedentes, con pelculas, figuras de accin, cmics y mercancas relacionadas. Ike Perlmutter, el CEO de Marvel, es el nico directivo que nunca ha dado una entrevista y no parece que vaya a darla nunca. Sin embargo, podemos observar por el comportamiento de mercado del primer fin de semana en que se proyect The Avengers (178 millones de dlares slo en los Estados Unidos) que el trato ha sido exitoso. Sin embargo, el hecho de que Iger se mantenga enteramente alejado no es precisamente lo ideal para algunas divisiones. Un ejemplo es la pelcula John

Carter. El presidente de la divisin de pelculas de accin en vivo, Rich Ross, tuvo malas noticias cuando se confirm que John Carter, que se supona un xito de taquilla, termin representando prdidas de 200 millones de dlares para la compaa. Es un duro golpe, especialmente porque el nombramiento de en diciembre de 2010 Ross fue controversial. Iger despidi a Dick Cook, presidente durante mucho tiempo de la divisin, para hacerle lugar a Ross, quien vena de Disney Channel y de xitos tan grandes como Hannah Montana. Ross ejemplificaba todo lo que Iger crea: que un ejecutivo talentoso podra trabajar igual de bien en otro lugar. Pero las pelculas siempre han sido un lugar complicado y Ross tena una gran curva de aprendizaje antes de poder lograr el xito. Y aunque Iger no parece ser de aquellos que buscan venganza, al da siguiente del anuncio Ross fue despedido del cargo, si bien Iger insisti en que la salida de Ross no tuvo nada que ver con John Carter y que slo fue un reacomodo estratgico. Iger acept su responsabilidad al colocarlo en un cargo que no era el adecuado y tambin al sacarlo de ah. Pero hay otras cosas que no parecen ser parte del estilo Disney. Un ejemplo es ESPN, la cadena deportiva que Disney adquiri cuando compr Cap Cities. Por ahora ESPN provee el 40% de las utilidades de Disney, pero, bien visto, es la parte que menos tiene que ver con el estilo de entretenimiento que Walt y Roy Disney fomentaban. Es prcticamente la anttesis de ese estilo. ESPN es prcticamente deportes, prcticamente varonil, prcticamente en vivo, con un prcticamente nulo valor de repeticin; su elemento ms fuerte es el futbol americano, un deporte que es ms probable que te de una contusin que hacer que tus sueos se hagan realidad. Y sin embargo, sus empleados son prcticamente todos fanticos de la compaa, pero no de Disney. Sin embargo son sus innovaciones las que estn influenciando a Disney, y Iger lo sabe: la tecnologa de ESPN Mobile, que permite ver el canal en prcticamente cualquier dispositivo conectado a internet, se est abriendo a otras subsidiarias de Disney. El mismo Iger, que es aficionado a varios equipos, se ha encargado de que ESPN tenga contratos lucrativos para continuar creciendo, al grado tal de que ESPN acaba de cerrar un contrato multimillonario (15000 millones de dlares) para transmitir el Monday Night Football hasta el 2021. Gracias a su contrato en exclusiva y a los movimientos de ESPN y Disney en internet, Iger recuperar su inversin con creces: incluso si los usuarios salen del cable y se van a dispositivos mviles (el mayor temor actualmente de las empresas de cable) ESPN seguir transmitiendo los partidos y mantendr cautivos a sus clientes fieles no a su plataforma sino a su marca. Y Iger no est conforme con lo que hace. Acaba de ser nombrado miembro de la junta directiva de Apple, lo que puede pavimentar una fusin en el futuro; acaba de comprar Lucasfilm y Lucasarts, con lo que agrega Star Wars a la lista de propiedad intelectual de Disney; esta supervisando la creacin de Shanghai Disney; e incluso se dice que puede lanzarse de candidato a la gubernatura de

California en el 2014 o a la alcalda de Nueva York en 2013. Slo queda una pregunta: Y ahora a dnde va Disney?

Conclusiones.
Regresamos entonces a nuestras tres preguntas originales, y tratemos de responderlas. Qu factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney? Podemos decir definitivamente que el factor que ms influye en Disney es el constante cambio cultural, el cual se deriva del concepto de soar. No es inmediato; quiz tomar entre 3 y 5 aos desde que la idea inicia hasta que germine, y an ms para que produzca resultados, pero llega un momento en el que si solo una persona ms adopta el nuevo grupo de valores, la sinergia es tan grande que casi todos los dems adoptan el comportamiento. Pero eso slo funciona si las ventajas de la transformacin son tales que los empleados experimentan una mejora real al adoptar el cambio cultural. Para ello, la direccin debe configurar de forma coherente el comportamiento deseado. Ahora bien, debe de existir el compromiso de la direccin desde el principio: sin ello resulta difcil pensar que todo el grupo hubiera aceptado la transformacin. Debido a que en esta empresa su estandarte es la imaginacin, los factores del ambiente son indispensables y directrices para lograr su exitosa administracin, que al final de cuentas se traducen en cuantiosas ganancias a la empresa. Ahora debemos observar que las nuevas generaciones definen el entretenimiento de una manera diferente en el pasado, ahora impulsada por los videojuegos y los celulares inteligentes; por eso que la participacin de los empleados nunca es tan importante como en el momento en el que una empresa decide embarcarse en un plan de cambio. Lo importante es no quedarse estancado cuando es claro que lo antiguo no funciona y es necesario adoptar un nuevo paradigma o un nuevo marco de trabajo. Aqu debemos involucrar a toda la empresa, en especial a los trabajadores de los cuales depender el proceso. En Disney se alienta al empleado a expresar su opinin y a proponer sugerencias: la jerarqua corporativa tradicional desaparece cuando se trata de proporcionar ideas para mejorar una actividad a realizar, pero el tamao de la empresa hace que sea poco prctico un encuentro directo; la solucin es ofrecer sesiones de gong, donde cualquiera que crea que su idea es lo bastante buena puede presentarla formalmente ante una comisin conformada por altos cargos de la empresa. De esta manera se pueden recoger las mejores ideas de todos los rincones de la organizacin, pues tanto empleados como empleadores saben que slo lo mejor se presentar.

Walt Disney Company ha logrado la fama de la empresa del campo del entretenimiento mas grande del mundo, gracias al control tan estricto que tiene sobre todas sus operaciones, entre ellas una de las operaciones ms importantes es el control de lluvia de ideas abierta, y control de los talentos que dan vida a sus conceptos y personajes, y son en estos controles donde ms influyen los factores ambientales tales como el manejo de la creatividad, el manejo de las diferentes funciones, y recursos dirigidos hacia el personal y su cultura, el comportamiento de las compras, mantener niveles altos de satisfaccin en su audiencia (clientes), mejorar su rendimiento mercadolgico.

Qu tipo o tipos de estructura organizacional pareceran congruentes con "soar en equipo"? Soar en equipo es compatible con la estructura de Disney porque logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. Aqu sabemos que el control y el poder de coordinacin recae sobre quien realiza el trabajo, de forma que cada elemento de la organizacin pueda aportar elementos clave para mejorar en conjunto. Debido a que la estructura ms que jerrquica es horizontal, soar en equipo no significa que hay jefes niveles arriba, sino que reconoce a todos sus colaboradores por igual, donde a priori tienen el mismo valor las ideas de todas las personas y todos pueden hacer un poco ms para que la empresa crezca: nunca se sabe de dnde puede venir la siguiente gran idea, y de esta forma fomenta se fomenta el mejoramiento continuo. Aunque bien, si la estructura organizacional fuera funcional, debido a que es una compaa global dividida en funciones, como produccin, mercadotecnia y ventas, la creatividad se vera drsticamente limitada, lo cual puede ser efectivo en otras empresas, pero no en la industria del entretenimiento Dnde y cmo podra la organizacin informal ser un verdadero activo de Disney? Si analizamos la historia del desarrollo de esta empresa, podemos decir que la organizacin informal ha sido el activo mas grande de Disney; claro, con sus limites bien definidos. Los grandes logros de Disney se deben en gran parte a las aportaciones de mucha gente que, al sentirse en un ambiente informal (fomentado por el mismo Walt Disney en sus reuniones extra laborales con sus empleados), llegaron a adoptar completamente la visin, misin y metas de la empresa, permitindose as participar activamente en el desarrollo integral de toda la organizacin. Parece claro que en su organizacin controlada informalmente, todos los miembros del equipo se liberen de la situacin mental del deber y pasen al mucho ms productivo estado de la creatividad y

proactividad, que en conjunto es lo que hace de Disney una empresa sin paralelo. Para Disney sus empleados son su mayor activo, y es ste precisamente el valor que en su administracin recibe cada colaborador. Formando interacciones y relaciones sociales, en una organizacin donde las formalidades no son fomentadas, la libertad creativa implica que toda la empresa tiene siempre presente que su trabajo es entretener a sus clientes tal y como ellos quisieran ser entretenidos.