Liderazgo en la Empresa

Clase: Cmo construir un sistema nervioso organizacional

Los ejecutivos han olvidado aplicar la ingeniera para crear vnculos y establecer relaciones en las reas a su cargo. Sin embargo, es un hecho que una arquitectura clara y deliberada de las conexiones dentro de un equipo es esencial para que cualquier estrategia sea exitosa.

No es casualidad que la seleccin brasilera de ftbol haya ganado la mayor cantidad de veces el campeonato mundial de este deporte. Est claro que la dinmica de funcionamiento de ese equipo ha estado histricamente marcado por dos caractersticas esenciales: la conectividad en el juego, la cual se traduce en muchos pases efectivos entre todos los jugadores, y la positividad con que enfrentan los partidos, hablamos del jogo bonito que fascina al pas casi completo. Evidentemente estas variables operan siempre sobre un conjunto de competencias tcnicas necesarias para el buen desempeo, marcadas en este caso por un gran talento individual de los jugadores brasileros y un sistema tctico de coordinaciones bien definido. En las empresas la dinmica funciona igual. El especialista en el desarrollo de equipos de alto desempeo, Marcial Losada, ubica a la conectividad como un parmetro de control de los equipos de alto desempeo. Es decir, en un equipo el proceso de despliegue hacia el alto desempeo se evidencia en el nmero de conexiones entre los integrantes. Mientras ms conectados, ms rpido se llega a una excelencia en el trabajo. La conectividad se define como la capacidad de vincularse con otros tras un sentido y una meta comn. sta, se produce en el espacio interpersonal, por lo que no est en ninguno de los integrantes, est entre-medio de las personas. Por eso se habla de conexin en el espacio intersubjetivo. Tu subjetividad se junta con la ma para crear una subjetividad compartida. Esto crea la conexin entre unos y otros, la que es mucho ms poderosa que las capacidades individuales.

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Liderazgo en la Empresa Hablamos de algo mucho ms complejo que la comunicacin. Se trata del tejido energtico sobre el que se crea el equipo y que lo sostiene en momentos de incertidumbre y crisis. Equivale al sistema nervioso central de los equipos de alto desempeo, ese cableado de relaciones por los cuales transitan los mensajes de positividad o negatividad para activar la eficiencia organizacional.

El ir y venir de las conexiones

Los estudios muestran que los equipos de bajo desempeo tienen un tipo de cableado en formato estrella, donde las conexiones son del jefe con cada persona, sin existir contacto relevante entre los integrantes del equipo. Por su parte, los equipos de alto desempeo tienen un cableado de todos con todos, equivalente a una red distribuida, por lo que estn potencialmente disponibles todas las alternativas de conectividad. A raz de esto, se hace esencial construir ese cableado de vnculos entre todos los miembros del equipo. La evidencia muestra que en un equipo con un alto nivel de rendimiento, el nmero de nexos y conexiones es de 27 en una hora, lo que revela una altsima frecuencia relacional y de comunicaciones. Esto pone en un lugar de privilegio a todos los esfuerzos necesarios para facilitar la conectividad, desde la poltica de puertas abiertas, los grupos de tarea, los comits de gerentes, por rea e inter-rea, los grupos de proyectos o los consejos consultivos formados por trabajadores para asesorar a la gerencia en temas estratgicos, y el uso del mail (que tiene un alto potencial de conexin, como de desconexin. Un mail enviado no existe en trminos de conectividad. Slo se hace vlido cuando es respondido, pues evidencia la conectividad interpersonal. A la base de la conectividad est la actitud personal que modela un relacionamiento frecuente, horizontal y apreciativo con todos los dems, lo que se hace crtico a nivel de los ejecutivos, pues su comportamiento funciona como un modelo de conducta que ser imitado por los dems. Este sistema de conectividad es esencial para el empoderamiento, la delegacin de funciones y el ejercicio de la toma de decisiones. Adems, nos da la posibilidad de ejercer el liderazgo de lo ms bajo posible en la jerarqua organizacional, es decir, ms cerca del lugar de los hechos y ms lejos de las oficinas del directorio. De esta manera aumentaremos la eficiencia y la oportunidad en la toma de las decisiones. En este sentido es importante destacar que destacar que, sin una arquitectura clara y deliberada de este sistema de cableado y conexiones dentro del equipo y con los dems equipos, ninguna estrategia podr ejecutarse con eficiencia y buenos resultados. Cuntos ejecutivos de empresas y de equipos identifican la necesidad de hacer esta ingeniera de los vnculos y establecer este sistema nervioso organizacional? Parece que pocos. La gran mayora lo dan por obvio y, de esta forme, asientan involuntariamente una de las principales causas de los malos resultados: la falta de un sistema de conectividad interpersonal por el que fluye toda la informacin organizacional, determinante del nivel de desempeo y del logro de las metas.

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Cmo de desarrolla la conectividad?

La conectividad se desarrolla mediante un trabajo grupal para potenciar las competencias conversacionales (ver cuadro). Existen muchos programas cuyo objetivo es desarrollar las competencias relacionales por medio de potenciar las destrezas individuales. El desarrollo de competencias individuales es til, sin duda, pero claramente es ms efectivo que el desarrollo de la conectividad y las competencias conversacionales se haga en el marco del fortalecimiento de las capacidades de un equipo natural de trabajo. Las mejoras dentro de un equipo tendrn siempre un efecto movilizador de las creencias, actitudes y competencias individuales. Por ello, aunque el camino del desarrollo individual para favorecer al equipo es vlido, tiene menos poder movilizador hacia las metas estratgicas del grupo. Para lograr el desarrollo en conjunto del equipo, debemos identificar cules son las competencias conversacionales que se quiere desarrollar. En esta lnea son destacados los aportes de Rafael Echeverra, en sus libros Ontologa del Lenguaje y Actos del Lenguaje, quien provee un marco conceptual sobre el cual se articulan muchos de los desarrollos de las competencias conversacionales. Por otra parte, est la contribucin de Daniel Goleman y su libro Inteligencia emocional, donde enfatiza que dos de los cuatro focos esenciales de un lder son la conciencia social y las habilidades sociales, es decir, estas dos variables son los motores de la conectividad. El modelo que se adjunta es una elaboracin que recoge aportes diversos y eclcticos y que permite un abanico amplio de las principales competencias relacionales, esenciales para construir el cableado energtico y de conectividades que permite la vida organizacional y sus buenos resultados.

Cuadro Competencias Relacionales

Competencias Esenciales Competencias Instrumentales Mostrar una apertura desprejuiciada ante el otro. Mostrar horizontalidad en la relacin. Identificas y respetar al otro Identificar los recursos del otro. Validar el punto de vista del otro. Diferenciar entre los actos de la persona y su dignidad bsica. Conectar con el otro Poner la atencin activa en el otro. Escuchar inquietudes implcitas en el habla del otro. Validar lo dicho con el otro.
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Distinguir entre afirmaciones y declaraciones. Escuchar Identificar hechos, sin juzgar intenciones. Centrarse en los recursos ms que en las carencias. Tomar la iniciativa para la bsqueda de informacin relevante. Hablar despus de escuchar al otro. Identificar y decir la propia inquietud. Hablar Fundar los juicios. Focalizarse en decir positividad. Identificar el silencio reflexivo. Hacer silencio Respetar el silencio reflexivo. Generar climas de confianza y respeto. Disear conversaciones. Conversar Hablar verdad frente al otro (autenticidad). Comunicarse activa y frecuentemente con otros. Mostrar actitud crtica propositiva y positiva. Hacer peticiones. Ofrecer. Negociar. Discrepar asertivamente y lograr acuerdos (renegociar). Coordinar Prometer. Reclamar. Cumplir lo prometido. Declarar cumplimiento o incumplimiento de la promesa.

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Liderazgo en la Empresa Dar juicios fundados y respetuosos. Retroalimentar Recibir juicios fundados y respetuosos. Generar indicadores medibles. Determinar estndar de efectividad. Evaluar Realizar y documentar la medicin. Evaluar resultados, explicitando cumplimiento o rediseo. Redisear coordinaciones Proponer y fundar una nueva forma de coordinacin de acciones. Identificar dinmicas y patrones subyacentes. Reflexionar en la accin Liderar equipos. Indicadores de Efectividad Conectividad Respeto Positividad Satisfaccin del otro Impecabilidad Clima de confianza

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