Pregunta 10

Busque en Internet, libros, artculos, reflexiones y puntos de vista con respecto al modelo de Beer y colaboradores. Extracte como mnimo 6 de estos puntos de vista. Luego construya un texto de 20 lneas en donde destaque los aciertos y los desaciertos del modelo de Beer y colaboradores. Recuerde que los autores deben quedar correctamente citados y la bibliografa debe quedar correctamente desarrollada al final del texto. Modelo de Beer y colaboradores 1) Libro: Human Resource Planning Editorial Select Knowledge. 2005. Autora: Helen Simms Esta autora remarca los siguientes errores en el modelo: Cmo deben medirse exactamente cada uno de los puntos? Hay conflictos de inters entre generar una alta rentabilidad y la congruencia Hay una enorme variedad de variables potencialmente relevantes a cualquier situacin dentro de la gestin. A menudo es imposible distinguir cuales son los factores clave que definen un conjunto de situaciones. El hecho de que a veces la tecnologa o un conjunto de condiciones laborales hagan imposible o aumenten los niveles de alguna de las 4 C. Algunos empleos son inevitablemente sucios, aburridos y repetitivos, pero a pesar de esto deben ser realizados. 2) Libro: Human Resource Management. A critical approach Editorial Routledge. 2009. Autores: David G. Collings y Geoffrey Wood Estos autores hacen una comparacin entre los principales modelos de Administracin de Recursos Humanos y sobre el Modelo de Beer dicen: Premisas No existen buenas prcticas de Administracin de Recursos Humanos. Contribuciones Inclusin de otras variables que median la relacin de la Administracin de Recursos Humanos y el desempeo. Limitaciones Objetivos estrechos no prescriptivos.

Los efectos dependen tanto de variables internas de la organizacin como externas a ella.

Difcil de aplicar a relaciones complejas.

3) Libro: Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos Editorial Academia. 2005 Autor: Armando Cuestas En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de RH; por esa razn las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de inters son objeto por nuestra parte de la mayor consideracin, siendo ineludible el anlisis de las mismas. Ese mapa de GRH fue apreciado con valor metodolgico para el diagnstico y la proyeccin del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, aunque no especificaron ni indicadores ni tcnicas para el logro de las respuestas. El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modific al aadir expresamente la Auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentacin o feed-back al sistema de GRH reflejado por el Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas, as como indicadores y tcnicas. La superioridad funcional de este modelo de GRH respecto a otros conocidos (Harper yLynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988, 2002; Werther y Davis, 2001) cuando empezamos a desarrollar la Maestra en GRH de nuestra Universidad, fue hallada en su consideracin de la direccin estratgica y filosofa gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las interacciones con el entorno. Llegamos a interpretar a los factores de situacin como base determinante, y eso es muy acertado; expresan que el ser social determina la conciencia (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos de inters) y tambin a las polticas de RH a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas). El modelo de GRH de Beer y colaboradores de la Harvard Business School, modificado por este autor A.C. al incluirle la Auditoria, junto a la inclusin de otras preguntas clave, as como indicadores y tcnicas asociados a las mismas, llegando a configurar una tecnologa para el diagnstico y la proyeccin de la GRH, lo utilizamos durante varios aos. En la Maestra en GRH de nuestra Universidad (CUJAE), desde 1997 orientamos la aplicacin de ese modelo modificado. Ms de un centenar de especialistas y directivos del pas y del extranjero lo utilizaron desde 1997 en sus proyectos de curso y tesis de maestra, contribuyendo con sus experiencias prcticas (Caballero, 2000; Morales, 2003; Hernndez, 2003; Balderrama, 2005) a perfilar y mejorar ese modelo de GRH, y en particular, la concebida tecnologa de diagnstico y proyeccin expresa en la primera edicin del libro Tecnologa de gestin de recursos humanos (1999). 4) Artculo: Recursos Humanos en el Tercer Milenio Revista Capital Humano. 1999 Autor: Casado Gonzlez El autor plantea que las nuevas formas de hacer negocios requieren nuevas formas de gestionar personas. Considera que esas nuevas formas de gestionar personas habrn de aplicarse a una fuerza laboral diferente de las que conocemos hoy. Algunos elementos que caracterizarn la gestin de personas sern el desarrollo profesional, la gestin de competencias y la medicin del desempeo. Afirma que el modelo de Beer y Colaboradores es superior respecto a los modelos existentes y esta superioridad es el considerar a la direccin estratgica y filosofa gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las interacciones con el entorno. 5) Libro: Human Resource Mangment Practices Editorial Kogan Page. 2006 Autor: Michael Armstrong Las ventajas del modelo de Beer y colaboradores son: incorporates recognition of a range of stakeholder interests; incorpora el reconocimiento de una serie de intereses de los actores; recognizes the importance of trade-offs, either explicitly or implicitly, between the interests of owners and those of employees as well as between various interest groups; reconoce la importancia de los tratos, ya sean explcitos o implcitos, entre los intereses de los propietarios y los de los empleados, as como entre los distintos grupos de inters widens the context of HRM to include employee influence, the organization of work and the associated question of supervisory style;

 ampla el contexto de la gestin de recursos humanos para incluir la influencia del empleado, la organizacin del trabajo y la cuestin asociada de estilo de supervisin

RESPUESTA Todos los autores citados coinciden que el modelo de Beer y Colaboradores es superior respecto a los modelos existentes Casado Gonzlez (1) indica que esta superioridad es el considerar a la direccin estratgica y filosofa gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, as como en su atencin a las interacciones con el entorno. Armando Cuestas(2) seala que en el modelo la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de RH; por esa razn las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de inters son objeto de mayor consideracin, siendo ineludible el anlisis de las mismas. El modelo de GRH de Beer y colaboradores de la Harvard Business School fue modificado por este autor al incluirle la Auditoria, junto a la inclusin de otras preguntas clave, as como indicadores y tcnicas asociados a las mismas, llegando a configurar una tecnologa para el diagnstico y la proyeccin de la GRH. Cabe sealar que lo utilizaron durante varios aos ensendolo en la Maestra en GRH de la Universidad CUJAE desde 1997. Ms de un centenar de especialistas y directivos del pas y del extranjero lo utilizaron desde 1997 en sus proyectos de curso y tesis de maestra, contribuyendo con sus experiencias prcticas a perfilar y mejorar ese modelo de GRH. Michael Armstrong (3) aade como ventaja del modelo que reconoce la importancia de los tratos, ya sean explcitos o implcitos, entre los intereses de los propietarios y los de los empleados, as como entre los distintos grupos de inters David G. Collings y Geoffrey Wood (4) remarcan que se deben tomar en cuenta las siguientes premisas al aplicar el modelo: a)No existen buenas prcticas de Administracin de Recursos Humanos b) Los efectos dependen tanto de variables internas de la organizacin como externas a ella. Y que se deben considerar sus limitaciones: a) Objetivos estrechos no prescriptivos. b) Difcil de aplicar a relaciones complejas. La autora Helen Simms(5) remarca los siguientes errores en el modelo: Cmo deben medirse exactamente cada uno de los puntos? Hay conflictos de inters entre generar una alta rentabilidad y la congruencia. Hay una enorme variedad de variables potencialmente relevantes a cualquier situacin dentro de la gestin. A menudo es imposible distinguir cuales son los factores clave que definen un conjunto de situaciones. El hecho de que a veces la tecnologa o un conjunto de condiciones laborales hagan imposible o aumenten los niveles de alguna de las 4 C. Algunos empleos son inevitablemente sucios, aburridos y repetitivos, pero a pesar de esto deben ser realizados. (1) (2) (3) (4) (5) Artculo: Recursos Humanos en el Tercer Milenio Revista Capital Humano. 1999. Autor: Casado Gonzlez Libro: Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos Editorial Academia. 2005. Autor: Armando Cuestas Libro: Human Resource Mangment Practices Editorial Kogan Page. 2006. Autor: Michael Armstrong Libro: Human Resource Management. A critical approach Editorial Routledge. 2009. Autores: David G. Collings y Geoffrey Wood Libro: Human Resource Planning Editorial Select Knowledge. 2005. Autora: Helen Simms