Ttulo : FMEA EM GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

Ferreira, Antonio Geraldo Gomes PMP EDS do Brasil Ltda. Av. Goias, 3353 So Caetano do Sul So Paulo 09550-051geraldo.ferreira@eds.com

Resumo : O artigo prope a utilizao de uma ferramenta denominada FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) na disciplina de gerenciamento de riscos em projetos. Esta ferramenta vem sendo utilizado, desde os anos 60 em diversas indstrias (aeronutica, qumica, etc.). Recentemente, ela vem sendo utilizada como uma ferramenta em atividades de melhoramento de processos, e faz parte do arsenal de ferramentas da metodologia 6 Sigma. O artigo comea com uma rpida reviso dos conceitos de risco e dos processos de gerenciamento de riscos. Na seqncia, FMEA e suas principais caractersticas e conceitos so apresentadas. Finalmente, o artigo descreve a proposta de utilizao desta ferramenta como uma estrutura para gerenciamento de riscos em empreendimentos como projetos, mais especificamente em projetos de IT, mas no necessariamente limitado nesta aplicao. Na proposta, so colocados alguns fatores ou definies necessrias para as organizaes, que pretendem utilizar a ferramenta como uma estrutura para os seus processos de gerenciamento de riscos.

Abstract: This article proposes the use of a tool called FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) in the discipline of risk management. This tool is used since the years sixty in a variety of industries (aerospace, chemical. Etc.). Recently, it is used as tool in process improvements initiatives in many organizations, and it is one of the components of the 6Sigma toolbox The article begins with an overview of the risk and the risk management processes and concepts. After that, FMEA and its most important characteristics and concepts are introduced. Finally, the article describes the proposal to use this tool as a framework for risk management in enterprises like projects, more specifically in IT projects but it is not necessarily limited in that application. In the proposal, it has been laid down some factors or definitions

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that it must be done by the organizations, who would like to use this tool as a framework for theirs risk management processes.

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I. INTRODUO O artigo aborda a utilizao de uma metodologia e/ou ferramenta relativamente antiga FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) na indstria, com quase 40 anos de existncia, na disciplina de Gerenciamento de Riscos em Projetos. O artigo comea com um resumo dos conhecimentos de risco e de gerenciamento de projetos. A seguir, um rpido histrico da ferramenta, propsito e utilizao da mesma. Finalmente, descrito uma proposto de processo pelo qual a ferramenta poderia ser utilizada como uma estrutura, na qual as organizaes, estariam desenvolvendo ou realizando os processos de gerenciamento de riscos em projetos.

II. CONCEITOS BSICOS DE RISCO E GERENCIAMENTO DE RISCOS

1.

RISCO

A noo de risco possui diferentes significados para diferentes pessoas, atuando em diferentes campos da atividade humana. Adiocionalmente, o risco pode estar associado tanto com a noo de perda como a de ganho, esta ltima mais raramente percebida pelas organizaes. A percepo de um dado risco poder ser completamente diferente para duas empresas ou pessoas diferentes. Um mesmo risco poder ser percebido como alto para uma organizao ou pessoa, em termos de seus impactos, como tambm pode ser percebido como baixo para outras. Com o propsito de desenvolvermos este artigo, ser utilizado o conceito de risco, segundo a metodologia PMBOK do PMI (Project Management Institute) um evento incerto ou uma condio, a qual se ocorrer ter um efeito positivo ou negativo para um dado projeto. Risco possue uma ou mais causas e/ou conseqncias. As conseqncias de um risco em um projeto so nas dimenses de risco, escopo, cronograma e qualidade. As condies de risco que atuam no mesmo, so : Aspectos do ambiente aonde o projeto se desenrola (exemplo : um projeto de implantao de um sistema de ERP em uma empresa, a qual est passando por mudanas regulatrias); Uma nova tecnologia, ainda no comprovada (exemplo : a utilizao de uma nova linha de computadores); Etc; 3

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Devido ao fato de existirem diferentes interpretaes para o conceito de risco, um conceito que ir ajudar bastante, que est alinhada com os conhecimentos do PMBOK , e que ir tornar mais tangveis alguns conceitos e principalmente para criar um linguagem nica neste artigo, o de modelo apresentado abaixo. Apesar de modelos terem seu lado negativo, eles sempre representam uma parte da realidade. Os mesmos so interessantes para ganhar insights e se criar um consenso entre um grupo de pessoas

P ro b a b ilid a d e D o E v e n to d e R is c o

P ro b a b ilid a d e d o Im p a c to

E v e n to d e R is c o

I m p a c to

P e rd a T o ta l

A g e n te s d o E v e n to D e R is c o

A g e n te s d o Im p a c to

FIGURA 1 MODELO PADRO DE RISCO

No modelo de risco apresentado acima, tem-se os seguintes componentes : Evento de risco Um acontecimento ou um estado que ir disparar uma possvel perda no projeto (custo, escopo, cronograma ou qualidade); Agentes de um evento de risco Fatores existentes no ambiente de projeto, os quais levam um participante do grupo de projeto a acreditar que um risco em particular poder ocorrer; Probabilidade do evento de risco A possibilidade de um dado evento de risco vir acontecer; Impacto As conseqncias ou perdas potenciais que podem resultar se o evento ocorrer; Agentes de Impacto Fatores existentes no ambiente de projeto que levam um participante do grupo de projeto a acreditar que um dado impacto poder ocorrer;

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Probabilidade de Impacto A possibilidade de que um dado impacto acontecer, dado que um dado evento ocorreu; Perda Total A magnitude de uma perda quando o risco ocorrer. Normalmente,poder ser medida em dias ou em dinheiro, entretanto outras medidas podem existir. O importante que todo o projeto utilize uma mesma mtrica, a fim de facilitar o processo de comparao entre os riscos.

2.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Segundo a metodologia PMBOK , gerenciamento de riscos um processo sistemtico de identificao, anlise, quantificao e definio de respostas para os riscos de um projeto. Nesta definio se encaixa maximizar a probabilidade e as conseqncias dos eventos positivos e minimizar as probabilidades e as conseqncias dos eventos negativos. Ainda segundo o PMBOK , neste processo sistemtico pode-se listar os seguintes processos principais : Planejamento do Gerenciamento do Risco que basicamente descreve como o gerenciamento de risco ser conduzido dentro de um projeto. Identificao dos riscos listar e documentar os riscos que podem afetar um dado projeto juntamente com as suas principais caractersticas. Anlise qualitativa dos riscos desenvolvimento de uma anlise qualitativa dos riscos de um projeto e de condies ou parmetros para a priorizao dos efeitos destes riscos no projeto. Anlise quantitativa dos riscos medio das probabilidades, das conseqncias e das implicaes do risco no contexto dos objetivos do projeto. Planejamento das respostas aos riscos desenvolvimento de procedimentos e tcnicas a fim de reduzir os efeitos negativos e aumentar as chances de explorao das oportunidades de um risco dentro do contexto do projeto. Controle e monitorao dos riscos monitorar riscos residuais, identificar novos riscos, implementar os planos de respostas aos riscos e monitorar o desempenho destes planos durante todo o ciclo de vida do projeto.

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Basicamente, o fluxo de um processo de gerenciamento de riscos tpico tem as caractersticas apresentadas abaixo:

FIGURA 2 PROCESSO TPICO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

III. FMEA

1.

HISTRICO

A utilizao do FMEA, comeou na indstria aeronatica na metado dos anos 60, com o objetivo de lidar com questes de segurana nesta indstria. Com o passar o tempo comeou a ser adotada na indstria qumica para melhoramento dos processos tambm na rea de segurana. O objetivo principal nesta indstria era em especial na preveno de acidentes ou incidentes com consequncia negativas. Desta forma, nota-se que o fator segurana, sempre foi e continua a ser um objetivo principal da utilizao do FMEA. Em linhas gerais os engenheiros procuravam analisar os produtos e os processos, a fim de identificar falhas potenciais. FMEA tornou uma linguagem comum, que poderia ser utilizada internamente e externamente organizao, na definio destas falhas. Recentemente a indstria automoblistica comeou a utilizar a ferramenta na rea de melhoramento de processos e na rea de qualidade. Por exemplo, FMEA uma das ferramentas da metodologia 6Sigma. O objetivo primordial do FMEA prevenir problemas em processos ou produtos antes que os mesmos ocorram ou identificar os mesmos numa fase em que os custos de alteraes dos mesmos (processos ou produtos) sero relativamente mais baixos ou viveis. FMEA utilizado tanto nos processos de desenvolvimento como de manufatura. Embora, FMEA faa parte de um sistema de qualidade da empresa, a ferramenta pode ser no entanto utilizada sem uma vinculao com qualidade. Em linhas gerais, FMEA uma sesso de brainstorming sistemtica, com o objetivo de identificar o que pode acontecer de errado dentro de um sistema (produto) ou de um processo. Essencialmente, no FMEA para cada componente de um sistema ou de um processo, so identificados todos os Seminrio Gesto de Projetos 2003 SUCESU-SP 6

modos possveis de falhas. Para cada um destes modos de falhas so listados os efeitos ou as conseqncias das mesmas para todo o sistema ou subsistema. Normalmente os resultados so apresentados em forma de uma tabela, onde os principais colunas, pensando em seu mais comum uso na indstria, so : Identificao do Componente; Funo; Modo de Falha e Causa; Freqncia da falha; Falha nos modos de deteco; Medidas de correo; Severidade;

O conceito por trs do FMEA a quebra de um sistema ou processo em partes e a posterior anlise de cada um destas partes. Justamente devido a este conceito bsico, e relativamente simples, de quebrar um sistema ou processo em partes, que reside a origem de vrias crticas a esta metodologia para a rea de gerenciamento de riscos. Em sistemas extremamente complexos, estas partes podem se combinar e interagir de formas nas quais as pessoas no so capazes de prever todas as possveis possibilidades de falhas. Apesar deste carater reducionista para alguns, acredito haver espao para esta metodologia na rea de gerenciamenteo e na sua utilizao na disciplina de gerenciamento de riscos em projetos, para as atividades de: Identificao dos riscos e seus efeitos; Anlise qualitativa e quantitativa dos mesmos; Priorizao dos mesmos; E finalmente numa forma de definir planos de ao e avaliar planos de ao durante todo o ciclo de vida do projeto.

2.

VISO GERAL DA METODOLOGIA

Um documento bastante utilizado no processo de FMEA o formulrio de coleta de dados, que ser denominado simplesmente de formulrio. Este formulrio poder ter diferentes formataes, entretanto no variando muito do exemplo apresentado abaixo :

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FIGURA 3 EXEMPLO DE UM FORMULRIO TPICO UTILIZADO NO FMEA EXTRAIDO DO LIVRO THE BASICS OF FMEA

Basicamente, os passos a serem seguidos a fim de realizar a metodologia do FMEA em um dado processo ou produto so os seguintes :

1. REVISAR O PROCESSO/PRODUTO O objetivo assegurar que todo o grupo de trabalho tem o mesmo entendimento do produto ou processo que est sendo trabalhado. O grupo de trabalho dever rever o desenho do produto, caso esteja sendo feito um FMEA de um produto, ou do fluxo do processo em questo, caso esteja feito um FMEA de processo. Com estes desenhos do produto e do fluxograma do processo, o grupo dever se familiariza com o produto ou o processo. Existem diversas ferramentas que podem ser usadas no caso de processo, o fluxo de trabalhos clssico ou uma ferramenta denominada SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Output, Customer) que do arsenal da metodologia 6Sigma.

2. BRAINSTORMING DOS POTENCIAIS MODOS DE FALHAS Aps o grupo ter um entendimento do produto ou do processo, o mesmo comear a pensar e discutir os potenciais modos de falhas que podem ocorrem. Este processo de brainstorming ir coletar todas as idias. Aps esta fase de brainstorming, as idias normalmente so organizadas e agrupadas. Estas categorias de falhas podem ser criadas livremente pelo grupo. Esta

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fase de categorizao, dar a oportunidade do grupo consensar algumas idias (falhas) e/ou combinar outras.

3. IDENTIFICAR OS POTENCIAIS EFEITOS PARA CADA MODO DE FALHA Com base no passo anterior, o grupo revisar o modo de falhas e identificar os efeitos, no caso de cada falha. Naturalmente, possvel um modos de falha ocasionar vrios efeitos.

4. DEFINIR UMA ESCALA DE SEVERIDADE PARA CADA EFEITO Esta escala de 1-10. Com 1 sendo a menor escala e 10 sendo a maior escala possvel. Uma empresa ou organizao dever definir uma tabela de escalas. Cada uma destas escalas dever ter uma descrio clara e consisa, a fim de que todos do grupo tenham o mesmo entendimento da mesma. vezes, isto no uma tarefa nada fcil. Na figura abaixo, segue um exemplo da tabela de impactos, utilizada na metodologia FMEA, dos efeitos de uma falha. Com base nesta tabela, o grupo do projeto ir definir o impacto, e a escala, de um dado efeito.

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Tabela 1: Escala de Severidade (Exemplo) Escala 10 9 8 7 6 5 4 Descrio Altamente perigoso Extremamente perigoso Muito perigoso Alta Moderada Baixa Muito Baixa Definio Falha pode causar ferirmentos em cliente ou empregados . Falha poder criar um noncompliance com regulaes governamentais.. Falha tornar a unidade inopervel ou no apta para uso Falha causar um alto degrau de no satisfao do cliente. Falha resultar na falha de um sub-sistema ou um parcial mal funcionamento do produto Falha causar uma suficiente perda de performance e reclamaes do cliente Falha poder ser superada com modificaes do processo do cliente ou do produto mas, existe uma pequena perda de performance. Falha poder criar um pequeno desconforto para o cliente mas o cliente poder superar-lo sem perda de performance.

3 2 1

Pequena

Muito pequena Falha no ser aparente para o cliente mas poder haver pequenos efeitos no produto ou em processos do cliente. Nenhuma Falha no ser percebida pelo cliente e no haver nenhum tipo de efeito em produtos ou processos do cliente

FIGURA 4 EXEMPLO DE UMA ESCALA DE SEVERIDADE - EXTRAIDA DO LIVRO THE BASIC OF FMEA

5. DEFINIR UMA ESCALA DE OCORRNCIA PARA CADA EFEITO Geralmente o melhor mtodo para determinao e definio de uma escala de ocorrncia a utilizao de dados reais de processos ou de produtos similares. Quando tais dados reais ou histricos no so disponveis, o grupo dever estimar a possibilidade da falha. A tabela abaixo apresenta um exemplo de uma tabela de ocorrncia utilizado no FMEA.

Tabela 2 Escala de Ocorrncias

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10

Escala 10

Descrio

Definio

Muito Alta Falha e Mais de uma ocorrncia por dia ou uma probabilidade quase inevitvel de mais de 3 ocorrncias em 10 eventos passados (Cpk < 0.33). Uma ocorrncia cada 3 ou 4 dias ou uma probabilidade de trs em cada 10 eventos passados (Cpk = 0.33). Alta : Repetidas Falhas Uma ocorrncia por semana ou de 5 ocorrncias em 100 eventos passados (Cpk = 0.67). Uma ocorrncia cada ms ou uma ocorrncia em 100 eventos passados (Cpk = 0.83) Moderado : Falhas ocasionais Uma ocorrncia cada 3 mses ou 3 ocorrncias em 1000 eventos passados (Cpk = 1.00) Uma ocorrncia cada 6 mses ou uma ocorrncia em 10.000 eventos passados (Cpk = 1.17) Uma ocorrncia por ano ou 6 ocorrncias em 100.000 eventos passados (Cpk = 1.33). Baixo : Relativamente Uma ocorrncia cada um ou 3 anos ou 6 ocorrncias poucas falhas em 10 milhes de eventos passados (Cpk = 1.67). Uma ocorrncia cada 3 ou 5 anos ou duas ocorrncias em um bilho de eventos passados (Cpk = 2.00). Remota : Falha improvvel Uma ocorrncia em mais de 5 anos ou menos de duas ocorrncias em um bilho de eventos passados (Cpk = 2.00).

9 8 7 6 5 4 3 2 1

FIGURA 5 EXEMPLO DE UM TABELA DE OCORRNCIA - EXTRAIDA DO LIVRO THE BASICS OF FMEA

6. DEFINIR UMA ESCALA DE DETECO PARA CADA EFEITO E MODO DE FALHA O objetivo da mesma determinar com que freqncia ser possvel a organizao detectar uma falha ou o efeito de uma falha. A idia verificar se existem controles, que podem ser usados para detectar os efeitos ou as falhas. Se no existirem controles, a possibilidade de deteco baixa, e conseqentemente ser alto a escala (9 ou 10). Normalmente so listados os mtodos de controle, caso existam, dentro do formulrio FMEA. Tabela 3 Escala de Deteco

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11

Escala 10 9

Descrio Absolutamente incerto Muito Remoto

Definio O produto no inspecionado ou o defeito causado pela falha no detetvel Produto amostrado, inspecionado e liberado baseado em nveis de qualidade aceitveis previamente definidos nos planos de amostragem. Produto aceito baseado nos defeitos na amostra Produto 100% manualmente inspecionado Produto e 100% manualmente inspecionado juntamente com tcnicas para evitar erros. Algum Controle Estatistico de Processo (CEP) usado no processo e no produto em sua inspeco final.

8 7 6 5 4 3 2 1

Remoto Muito Baixo Baixo Moderado

Moderadamente CEP usado existe uma reao imediata para condies de Alto no controle do processo ou produto . Alto Muito Alto Quase Certo Um programa efetivo de CEP usado com uma capacidade de processo (Cpk) maior que 1 33. Todo o produto 100% automaticamente inspecionado O defeito bvio ou existe 100% da inspeo automtica com calibraes regulares e manuteno preventiva

FIGURA 6 EXEMPLO DE UMA TABELA DE DETEO RETIRADA DO LIVRO THE BASICS OF FMEA

7. CALCULAR O RISK PRIORITY NUMBER (RPN) PARA CADA MODO DE FALHA Este nmero simplesmente calculado atravs da formula abaixo. Com isto, o grupo de projeto ser capaz de quantificar as falhas que podem ocorrer em um processo ou produto :

RPN = SEVERIDADE X OCORRNCIA X DETECO

8. PRIORIZAR O MODO DE FALHA POR AO Aps o passo anterior, com a conseqente quantificao dos modos de falhas, os mesmos podem ser Seminrio Gesto de Projetos 2003 SUCESU-SP 12

priorizados. Normalmente, so utilizado grficos de Pareto para auxiliar na melhor visualizao dos modos de falhas mais importantes. Normalmente, so criados valores limites a partir dos quais os modos de falha so tratados com prioridade. Os valores abaixados so monitorados e controlados para eventuais aes futuras.

9. DEFINIR AES PARA REDUZIR OS MODOS DE FALHAS COM DE ALTO RISCO (RPN) Normalmente nas organizaes, utilizado algum processo de problem-solving para dentificar e implementar aes com o propsito de eliminar ou reduzir os modos de falhas de maiores riscos isto diminuir o RPN.

10. CALCULAR O VALOR RESIDUAL DO RPN APS A REDUO DOS MODOS DE FALHAS Uma vez que uma dada ao foi implementada com o propsito de melhorar o produto ou o processo, uma nova definio da severidade, ocorrncia e deteco feita e consequentemente um novo RPN calculado. O processo, normalmente nas organizaes que utilizam FMEA, se repete durante todo o ciclo de vida do produto ou do processo.

IV. FMEA COMO UMA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

1.

VISO GERAL DO PROCESSO

Uma proposta de utilizao do FMEA a fim de suportar os processos de gerenciamento de riscos em projetos apresentado na figura abaixo :

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13

Virtual Reality Project Project Management Plan Phase Assessment Phase Procurement Implementation Phase Install Basic IT and Non-IT Components

Project Name Task Precedence Diagram FINAL (or DRAFT) - date - page 2
Task group description
Start End Start End Start End Team Start End Start End Start End

C.1.h
Team

C.1.q
Team

C.1.r
T eam Start End

Project Manager Services Geraldo Ferreira Project Manager Technical Leader Jairo Cavalcante VR Specialist Prepare to Assessment Activities EDS Brazil Develop Final BOM EDS NA / Brazil

C.1.i
Start End

Start End

C.1.b
Assessment Trip EDS NA / Brazil IT Components Install and Configure Non-IT Components Install and Configure IT Components

C.1.d
Team

C.1.p
T eam Team Team

C.1.m
Team

Note: The critical path is indicated using larger ar rows

Team

C.1.j
Start End

SDP-21 Methodology GMB Elen Thomaz

Generate Final Specs for VR Room EDS NA / Brazil Develop and Finalize Project Plan EDS Brazil

VR Server Importing Process GM Brazil IS&S

Other IT Components GM Brazil IS&S

Refine Technical Requeriments Non-IT Supplier

Install and Configure Workstations and Basic SWS EDS Brazil VR Server Installation and Configuration EDS Brazil

Task group description

Start End Start End

5/10, 11:55 am MILESTONE

T eam

C.1.k
Start End

C.1.l
Start End

C.2.a
Team

C.2.b
Team

Team

C.1.n
Start End

Non-IT Components

Manufacturing and Importing Process Non-IT Supplier

3 ( p. 3)

Team

C.1.o Dat e/time M ILEST ONE 2 ( p. 3)

Support GMB Procurement Process EDS

Bidding and Procurement Process GM Brazil IS&S

Install and Configure Non-IT Supplier

Date/t ime MILESTONE 1 ( p. 1)

Task group description

Start End S tart End Start End

C.3.b
Team S tart End

C.3.h
Team

C.3.d
Team

Prepare Virtual Reality Room Facilities

Tuning Phase EDS / Supplier of Non-IT Comp.

C.3.f
Team Start End

Contract Balken GM Brazil

Develop Architectural and Executive Project Balken and GMB

4 (p. 3)

C.3.g
Team

Construction Phase

Task group description

Start End Start End Start End

C.4.a
Team

C.4.b
Team

C.4.d
Team

Bidding / Procurement Process to Construction Phase GMB / Balken

Finish VR Facilities GM Brazil and Supplier of Execution Activities Server Room

Start End

Task gr oup description

Start End Start End

A.6.c
Team

C.5.c
Team Start End

C.5.d
Team

Anlise/ Anlise/Reviso da WBS

Task group description

C.3.i
Team

Task group description

Start End

B.1.q
Team

Anlise do Cronograma

Lista de Riscos
Comunicar Riscos
Phase Risk Impact Milestone PrePre-Project and Executive Project Prepare Bidding / Procurement Documents to Construction Phase Bidding / Procurement Process Start Construction Phase Original Date September 19 th , 2003 August 8 th , 2003 September 26 th , 2003 October 3th, 2003 August 11th, 2003 Actual / Forecast Responsible and Others involved Mitigation Plan

Tabela 1 - Escala dos impactos dos riscos de projeto

Escala
10

Descrio

Definio

Inaceitavelmen Risco ir implicar em um atraso de mais de 25% no cronograma total do projeto, e de mais 25 % no te alto custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto e a qualidade do projeto seja afetada de tal forma que o sistema no poder ser utilizado pelos clientes/usurios Extremamente Risco ir implicar em um atraso de mais de 25% no cronograma total do projeto, ou de mais 25 % no Alto custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em uma no utilizao do sistema ou funo pelo cliente/usurio Muito Alto Risco ir implicar em um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, e de mais 10 % no custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto e que a qualidade do projeto seja afetada de tal forma que resultar em uma no satisfao dos clientes/usurios Risco ir implicar em um atraso de mais deTabela 10% no do projeto, ou de 10 % no 1 cronograma - Escala dos total impactos dos riscos demais projeto custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em no satisfao dos clientes/usurios com o sistema ou a Escala Descrio Definio funo Risco ir implicar em um atraso deprojeto, mais de ou 25% no cronograma Risco ir10 implicar Inaceitavelmen em um atraso de 5 a 10% no cronograma total do 5a 10 % no custo total do do projeto, e de mais 25 % no te alto custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto projeto, ou requerimentos de mdia prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projetoe a qualidade do projeto seja de tal forma que alterao o sistema de no poder ser pelos clientes/usurios ser afetada de um forma tal que afetada ser necessrio alguma processo por utilizado parte dos

Alto

Moderado

3 2 1

clientes/usurios a fim de utilizar o sistema ou funo 9 Extremamente Risco ir implicar em um atraso de mais de 25% no cronograma total do projeto, ou de mais 25 % no Alto custo do cronograma projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser Risco ir implicar em um atraso de 5% no total do projeto, 5% no custo do projeto, afetada de um forma alta resultando em uma no utilizao do sistema ou funo pelo cliente/usurio requerimentos de baixa prioridade do projeto sero afetados e a qualidade do projeto ser afetada de um forma8baixa mais com Alto algumas reclamaes doem clientes/usurios em parte do sistema Muito Risco ir implicar um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, e de mais 10 % no custo do cronograma projeto, e em requerimentos importantes o do projeto e que a qualidade do projeto seja Risco ir implicar em um atraso de 5% no total do projeto, ou de 5% nopara custo projeto, afetada de tal forma resultar em uma no satisfao dos clientes/usurios ou requerimentos de baixa prioridade do projeto seroque afetados ou a qualidade do projeto ser afetada de forma baixa mais sem impactos para os clientes/usurios 7 Alto Risco ir implicar em um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, ou de mais 10 % no Risco ter um atraso no significativo no projeto e com um pequeno aumento de custo (<1%) custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em no satisfao dos clientes/usurios com o sistema ou a Muito Pequena Risco ir implicar em um atraso no significativo para o projeto. Sem impacto nas outras dimenses funo do projeto 6 Moderado Risco ir implicar em um atraso de 5 a 10% no cronograma total do projeto, ou 5 a 10 % no custo do projeto,eou requerimentos de nas mdia prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projeto Nenhum Impacto no ser percebido pelo cliente no haver impacto dimenses do projeto ser afetada de um forma tal que ser necessrio alguma alterao de processo por parte dos clientes/usurios a fim de utilizar o sistema ou funo Baixa Muito Baixa Pequena 5 Baixa Risco ir implicar em um atraso de 5% no cronograma total do projeto, 5% no custo do projeto, requerimentos de baixa prioridade do1projeto sero a qualidade projeto ser afetada de Tabela - Escala dos afetados impactos e dos riscos de do projeto um forma baixa mais com algumas reclamaes do clientes/usurios em parte do sistema Risco ir implicar em um atraso de 5% no cronograma total do projeto, ou de 5% no custo do projeto, Descrio Definio ou requerimentos de baixa prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projeto ser Inaceitavelmen Risco ir implicar em um atraso de mais de 25% no cronograma total do projeto, e de mais 25 % no afetada de forma baixa mais sem impactos para os clientes/usurios te alto custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto e a qualidade do projeto seja afetada de tal forma o sistema poder ser utilizado clientes/usurios Risco ter um atraso no significativo no que projeto e com no um pequeno aumento depelos custo (<1%)

M M M
Prepare VR facilities

H H H H

PI, Design PI

Definio dos valores de impacto, impacto, ocorrncia e efetividade

4 3 2 1

Muito Baixa

Escala
10

Pequena

Muito Pequena ir implicar em um atraso no significativo para o mais projeto. Sem no impacto nas outras 9 Risco Extremamente Risco ir implicar em um atraso de de 25% cronograma totaldimenses do projeto, ou de mais 25 % no do projetoAlto custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em uma no utilizao do sistema ou funo pelo cliente/usurio Nenhum Impacto no ser percebido pelo cliente e no haver impacto nas dimenses do projeto 8 Muito Alto Risco ir implicar em um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, e de mais 10 % no custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto e que a qualidade do projeto seja afetada de tal forma que resultar em uma no satisfao dos clientes/usurios 7 Alto Risco ir implicar em um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, ou de mais 10 % no custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em no satisfao dos clientes/usurios com o sistema ou a funo Risco ir implicar em um atraso de 5 a 10% no cronograma total do projeto, ou 5 a 10 % no custo do projeto, ou requerimentos de mdia prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma tal que ser necessrio alguma alterao de processo por parte dos clientes/usurios a fim de utilizar o sistema ou funo Risco ir implicar em um atraso de 5% no cronograma total do projeto, 5% no custo do projeto, requerimentos de baixa prioridade do projeto sero afetados e a qualidade do projeto ser afetada de um forma baixa mais com algumas reclamaes do clientes/usurios em parte do sistema Risco ir implicar em um atraso de 5% no cronograma total do projeto, ou de 5% no custo do projeto, ou requerimentos de baixa prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projeto ser afetada de forma baixa mais sem impactos para os clientes/usurios Risco ter um atraso no significativo no projeto e com um pequeno aumento de custo (<1%)

FMEA (Potential Failure Modes and Effects Analysis)

JD, RV, FR. AA Preparado por :

Moderado

PI, WWP

Baixa

PI

`Requirement for the potential supplier Agile Security and Administrative Procedures

Nome do Projeto

Projeto A

Time do Projeto :

JD, RV, FR. AA (Rev.):

Muito Baixa

FMEA Data (Orig): 9/8/2003

Finish VR Facilities

December 15 th , 2003 August 8 th , 2003 November 28 th , 2003 September 5th , 2003

PI

Check with PI and Security Groups more the one shift during construction GMB acquires imported material Letter of intention Supplier committed with 10 weeks delivery time GMB could help NonNon- IT Supplier with Import Process

3 2

Pequena

Muito Pequena Risco ir implicar em um atraso no significativo para o projeto. Sem impacto nas outras dimenses do projeto Nenhum Impacto no ser percebido pelo cliente e no haver impacto nas dimenses do projeto

Procurement Phase Non-IT

M M

H H

Finish of Bidding / Procurement Process Manufacturing and Import Process

Design, WWP and IS&S Non-IT Supplier

Nivel da WBS ou Atividade

Riscos Potenciais

Impactos potenciais do Risco

S E V

Agentes Potenciais

O C C

Processos, Controles ou Aes/Planos Existentes Quais so os processos, controles ou aes/planos existentes que poderiam prevenir ou mitigar o risco e/ou seus impactos ?

E F E

R P N

Aes Recomendadas

Resp.& Data Alvo

Aes Tomadas

S E V

Quanto severo o risco para o projeto ? (nas dimenses de custo, escopo, cronograma e qualidade)

Qual a probabilidade ou a freqncia anterior destes fatores, elementos ou agentes do risco em projetos anteriores ?

Quanto efetivo so estes processos, controles e/ou aes/planos para lidar com estes riscos ou seus impactos ?

IT Installation, Configuration IT and Non-IT

M M M

L H H

All other IT Components (Software, workstations.etc) Installation and Configuration of NonNon- IT Components Tuning Phase

October 21st , 2003 January 19 th , 2004 January 26 th , 2003

IS&S Non-IT Supplier

EDS, Non-IT Supplier

Fase de Compras

Atraso no processo

Atraso no cronograma Impactos no cronograma e custo Impactos no cronograma e custo

Desenvolvimento Dificuldades do SW Bsico para fechar o escopo Instalao da Definir Infra-estrutura de localidades Telecom

mais de uma fonte de fornecimento Mudanas na rea usuria Escopo de Projeto ainda no fechado

Service Excellence

324

SDP-21

441

SDP-21

441

FIGURA 7 PROPOSTA DE UTILIZAO DO FMEA EM GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

2.

DEFINIO DO FORMULRIO DE COLETA DE DADOS (PROJETOS)

Inicialmente, ser necessrio modificar o formulrio de coleta de dados tpico do FMEA, para que o mesmo possa estar mais alinhado com as particularidades de um empreendimento como o projeto, bem como incorporar algumas caractersticas dos tipos de riscos do mesmo. Estas alteraes poderiam incorporar eventuais particularidades para os projetos de IT normalmente desenvolvidos pela organizao bem como caractersticas particulares da organizao. Como por exemplo, a empresa prefere que os riscos sejam mais diretamente ligados aos grupos ou organizaes internas ou externas a empresa. Na figura abaixo, encontra-se uma proposta para este formulrio. Os campos deste formulrio so : Nivel da WBS ou Atividade a fim de identificar a que macro-atividade ou atividade do projeto o risco est relacionado. Riscos Potenciais descrio eventos de riscos. Impactos potenciais do risco Este campo poderia ter um conjunto de valores fixos. Exemplo : escopo, cronograma, custo e qualidade. Agentes ou Fatores elementos que atuam nos riscos ou nos impactos dos mesmos. 14

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Risk Priority # to rank order concerns

Procurement Phase

SGI Server available in Brazil

November 15 th , 2003

IS&S

Qual Em que modos atividade do poder a projeto a qual o atividade dar risco se refere errada ? ? (chance de no atender requerimentos ou impactar as dimenses do projeto )

Qual o impacto nas dimenses do projeto (Custo, Cronograma, Escopo ou Qualidade) ?

Quais so os agentes, fatores ou elementos que atuam no risco ? Que fatores atuam nos impactos esperados do risco ?

Que aes Quem o Que aes poderiam ser responsvel foram tomadas para pelas aes ou implementadas reduzir a planos ? (Recalcule o probabilidade, ou a recomendados RPN resultante freqncia da ? Data Alvo ? aps as ocorrncia dos mesmas) eventos de riscos? Que aes poderiam ser tomadas para reduzir ou controlar os impactos dos riscos ?

Tabelas

Processos, Controles ou Aes/Planos para lidar com os riscos ou impactos que processos ou controles organizacionais existentes, os quais podem prevenir o aparecimento do evento de risco. Alm disso, se existe algum plano ou ao para controlar o aparecimento do evento. Aes Recomendadas Aes recomendadas a serem tomadas para controlar ou mitigar os riscos ou seus impactos. Resp.& Data Alvo Responsabilidade de data alvo para os planos. Aes Tomadas Aes realmente tomadas a fim de controlar ou mitigar os riscos ou seus impactos.
FMEA (Potential Failure Modes and Effects Analysis)
Nome do Projeto
Projeto A

Time do Projeto :

JD, RV, FR. AA

Preparado por : FMEA Data (Orig):

JD, RV, FR. AA 9/8/2003 (Rev.):

Nivel da W BS ou Atividade

Riscos Potenciais

Impactos potenciais do Risco

S E V

Agentes ou Fatores

O C C

Processos, Controles ou Aes/Planos para lidar comos riscos ou impactos Que processos, controles ou aes existem, os quais poderiam prevenir ou mitigar o risco e/ou seus impactos ?

E F E

R P N

Aes Recomendadas

Resp.& Data Alvo

Aes Tomadas

Qual a probabilidade ou a freqncia anterior destes fatores, elementos ou agentes do risco em projetos anteriores ?

Quanto severo o risco para o projeto ? (nas dimenses de custo, escopo, cronograma e qualidade)

Quanto efetivo so estes processos, controles e/ou aes/planos para lidar com estes riscos ou seus impactos ?

Fase de Compras

Atraso no processo

Atraso no cronograma Impactos no cronograma e custo Impactos no cronograma e custo

Desenvolvimento Dificuldades do SW Bsico para fechar o escopo Instalao da Definir Infra-estrutura de localidades Telecom

mais de uma fonte de fornecimento Mudanas na rea usuria Escopo de Projeto ainda no fechado

Service Excellence

324

SDP-21

441

SDP-21

441

FIGURA 8 PROPOSTA DE UM FORMULRIO FMEA ALINHADO COM AS PECULARIDADES DE PROJETOS

3.

REVISO E ANLISE DA WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Para a utilizao do FMEA como uma estrutura, na qual o grupo de projeto estar realizando as atividades e os processos tpicos de gerenciamento de riscos, o ponto de partida a Work Breakdown Structure (WBS). Atravs da mesma, o grupo de projeto poder nivelar e ter um entendimento nico do escopo e das atividades relacionadas com o projeto a ser empreendido. Esta Seminrio Gesto de Projetos 2003 SUCESU-SP 15

Risk Priority # to rank order concerns

Qual Em que modos Qual o atividade do poder a impacto nas projeto a qual o atividade dar dimenses do risco se refere errada ? projeto (Custo, ? (chance de no Cronograma, Escopo ou atender requerimentos Qualidade) ? ou impactar as dimenses do projeto )

Quais so os agentes, fatores ou elementos que atuam no risco ? Que fatores atuam nos impactos esperados do risco ?

Que aes poderiam ser tomadas para reduzir a probabilidade, ou a freqncia da ocorrncia dos eventos de riscos? Que aes poderiam ser tomadas para reduzir ou controlar os impactos dos riscos ?

Quem o responsvel pelas aes ou planos recomendados ? Data Alvo ?

Que aes foram implementadas ? (Recalcule o RPN resultante aps as mesmas)

reviso do projeto poder ser feito durante a reunio inicial do projeto ou nas reunies de trabalho do grupo. Durante estas reunies, o grupo de projeto estaria identificando e listando os riscos de um projeto. Existem diversas tcnicas para a conduo destas atividades de brainstorming. aconselhado uma fase de consenso entre os participantes do grupo de projetos dos riscos listados a fim de consolidar alguns e revisar ou melhor a definio de outros. Outra informao que precisa ser analisada tambm, o cronograma do projeto, a seqncia em que as atividades iro ou devero ocorrer durante o projeto, eventual interdependncia entre as atividades, basicamente o conjunto de informaes da disciplina de gerenciamento de cronograma (segundo o modelo PMBOK ).

4.

TABELAS DE IMPACTO, OCORRNCIA E PREVENO DOS RISCOS

Aps esta identificao reviso e identificao dos riscos e antes de prosseguir no processo do FMEA, onde estar ocorrendo uma descrio, quantificao e definio de aes para os riscos do projeto, ser necessrio se discutir a necessidade da organizao definir as escalas e descries das tabelas descritas abaixo. Tabela de impacto do projeto baseado nas dimenses do projeto (escopo, custo, cronograma e qualidade); Tabela da probabilidade ou freqncia dos fatores, que atuam nos riscos, e dos riscos propriamente dito; Tabela de efetividade dos processos ou controles existentes na organizao e aes ou planos, a fim na prevenir, diminuir ou mitigar os eventos ou impactos dos riscos de um projeto.

A definio e o consenso destas tabelas no ser nada fcil dentro da organizao mas a mesma extremamente importante. Entretanto, uma boa definio das mesmas implicar em bons resultados no uso da ferramenta e consequentemente, ir resultar numa melhor adoo da ferramenta e do processo pela organizao. Apesar destas dificuldades algumas condies que estas tabelas devem atender so : 1. As mesmas devem estar alinhadas com as definies estratgicas da empresa (em termos da poltica da qualidade, financeiras, etc.); 2. Na medida do possvel utilizar dados histricos. Como normalmente, estes dados no so disponveis nas empresas, uma alternativa entrevistar pessoas da organizao, as quais estejam envolvidas a um bom tempo com

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16

a atividade de projeto na mesma. Usurios e clientes tambm so, apesar de algumas opinies contrrias, uma boa fonte de consulta; 3. Criar descries claras e evitar qualquer tipo de ambiguidades. 4. Uma poltica de reviso das mesmas, a fim de que as mesmas estajam alinhadas com as definies estratgicas, tecnolgias e a maturidade da empresa;

Segue abaixo alguns exemplos destas tabelas :

Tabela de escala dos impactos dos riscos de projeto Escala

10

Descrio Inaceitavelmente alto

Definio Risco ir implicar em um atraso de mais de 25% no cronograma total do projeto, e de mais 25 % no custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto e a qualidade do projeto seja afetada de tal forma que o sistema no poder ser utilizado pelos clientes/usurios

Extremamente Alto Risco ir implicar em um atraso de mais de 25% no cronograma total do projeto, ou de mais 25 % no custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em uma no utilizao do sistema ou funo pelo cliente/usurio Muito Alto Risco ir implicar em um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, e de mais 10 % no custo do projeto, e em requerimentos importantes para o projeto e que a qualidade do projeto seja afetada de tal forma que resultar em uma no satisfao dos clientes/usurios Risco ir implicar em um atraso de mais de 10% no cronograma total do projeto, ou de mais 10 % no custo do projeto, ou em requerimentos importantes para o projeto ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma alta resultando em no satisfao dos clientes/usurios com o sistema ou a funo

Alto

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Moderado

Risco ir implicar em um atraso de 5 a 10% no cronograma total do projeto, ou 5 a 10 % no custo do projeto, ou requerimentos de mdia prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projeto ser afetada de um forma tal que ser necessrio alguma alterao de processo por parte dos clientes/usurios a fim de utilizar o sistema ou funo Risco ir implicar em um atraso de 5% no cronograma total do projeto, 5% no custo do projeto, requerimentos de baixa prioridade do projeto sero afetados e a qualidade do projeto ser afetada de um forma baixa mais com algumas reclamaes do clientes/usurios em parte do sistema Risco ir implicar em um atraso de 5% no cronograma total do projeto, ou de 5% no custo do projeto, ou requerimentos de baixa prioridade do projeto sero afetados ou a qualidade do projeto ser afetada de forma baixa mais sem impactos para os clientes/usurios Risco ter um atraso no significativo no projeto e com um pequeno aumento de custo (<1%) Risco ir implicar em um atraso no significativo para o projeto. Sem impacto nas outras dimenses do projeto Impacto no ser percebido pelo cliente e no haver impacto nas dimenses do projeto

Baixa

Muito Baixa

Pequena Muito Pequena Nenhum

FIGURA 9 EXEMPLO DE UMA TABELA DE SEVERIDADE DO RISCO

Tabela de escala de Ocorrncias

Escala
10

Descrio
Muito Alta Risco quase inevitvel

Definio
Este tipo de risco vem acontecendo com muita freqncia nos projetos desenvolvidos pela organizao.

Este tipo de risco vem acontecendo com freqncia nos projetos desenvolvidos pela organizao. Alta : Repetidas Este tipo de risco tem acontecendo nos projetos Falhas recentemente desenvolvidos pela organizao.

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Existe um grande histrico de ocorrncias deste tipo de risco nos projetos desenvolvidos pela organizao. Moderado : Este tipo de risco ocorre normalmente nos projetos Falhas ocasionais desenvolvidos pela organizao Existe um histrico razovel de ocorrncias do risco no desenvolvimento dos projetos na organizao Existe um histrico baixo de ocorrncias do risco no desenvolvimento dos projetos na organizao Baixo : Existe um histrico pequeno de ocorrncia do risco no Relativamente desenvolvimento dos projetos na organizao poucas falhas Existe um histrico muito pequeno de ocorrncia do risco no desenvolvimento de projetos na organizao Remota : Falha No existe histrico improvvel organizao. de ocorrncia do risco na

FIGURA 10 EXEMPLO DE UMA TABELA DE OCORRNCIA DE RISCO

Tabela 3 - Escala de Preveno ou Mitigao dos Riscos

Escala
10

Descrio

Definio

Absolutamente No existe um processo ou um controle organizacionais incerto que permita a controle do risco. No existe um plano para lidar com o risco Muito Remoto No existe um processo ou um controle organizacionais que permita a controle do risco. No existe um plano para lidar com o risco totalmente estabelecido. Remoto Muito Baixo Baixo Moderado Existe um plano para lidar com o risco mas existe muitas dvidas sobre sua eficcia. Existe um plano para lidar com o risco mas existe dvidas sobre sua eficcia. Existe um plano para lidar com o risco mas existe algumas dvidas sobre sua eficcia. Existe um plano para lidar com o risco e o mesmo realizvel mas com uma certa complexidade

8 7 6 5

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19

4 3

Moderadamente Existe um plano para lidar com o risco e o mesmo de Alto baixa complexidade. Alto Existe processos ou controles organizacionais que permitem um bom controle do risco. Plano j aplicado em outros projetos e para lidar com o mesmo. Existem processos ou controles organizacionais estabelecidos para controle este tipo de risco. Existe um bom histrico de eficcia destes processos lidando com riscos como estes. Existem processos ou controles organizacionais bastante estabelecidos para controle este tipo de risco. Noexiste histricos de problemas com os mesmos
FIGURA 11 EXEMPLO DE UM TABELA

Muito Alto

Quase Certo

5. DEFINIO DOS VALORES DE IMPACTO, OCORRNCIA E PREVENO Com base nas tabelas e respectivas definies, descritas acima, o grupo de projeto proceder, na definio dos valores de severidade, ocorrncia e efetividade no formulrio do FMEA.

6. CLCULO E SIGNIFICADO DO RPN PARA A APLICAO EM PROJETOS O valor do RPN, que na sua aplicao em projetos, possui a seguinte frmula, componentes e interpretao :

RPN = SEV X OCC X EFE

SEV Severidade do Risco isto , o impacto do mesmo nas dimenses do projeto (escopo, cronograma, custo e qualidade); OCC Um histrico ou uma percepo do grupo de projeto das probabilidades dos agentes, que atuam no evento do risco, ou atuam nos impactos dos riscos.

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EFE Um histrico ou uma percepo do grupo de projeto da efetividade dos eventuais processos, controles ou dos planos criados para lidar ou prevenir o risco e seus impactos. O nmero derivado desta frmula ser utilizado primeiramente, na quantificao dos riscos e posterior priorizao dos mesmos para ambos os tipos de riscos. A metodologia poderia ser utilizada tanto para os riscos com influncia negativas (ameaas aos projetos) como positivas (oportunidades) ao projeto. Para priorizao necessrio a organizao definir um valor de RPN, a partir do qual os riscos abaixo deste valor continuaro sendo monitorados mas, o foco de ateno so os situados acima deste valor. Um dado interessante, que poderia ser obtido a partir destes clculos, seria a construo de um grfico de Pareto, o qual indicar quais macro-atividades do WBS (Work Breakdown Structure) apresenta os maiores riscos (observar figura abaixo). Esta informao poder ser til na alocao de recursos, na redefinio do cronograma, ordem das atividades ou em anlises do tipo desenvolver internamente ou a terceirzao de toda a atividade.

100

Projeto A

50 Quantity Cum % % of Total

Desenvolvim ento do SW 70 49% 49%

Instalao Processo de da InfraCompras 40 77% 28% 30 99% 21%

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

All other 2 100% 1%

FIGURA 12 EXEMPLO DE UM GRFICO DE PARETO

7.

DEFINIO, AVALIAO E CONTROLE DOS PLANOS DE AO

No formulrio de FMEA existem campos para a definio e a avaliao dos eventuais planos de ao para mitigao ou transferncia (se possvel) dos riscos. Com isto, o documento poder ser utilizado como um instrumento no somente para o processo de documentao dos riscos, de suas particularidades mas como um meio de controle dos planos de aes durante todo o projeto.

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Cumulative Percent
21

RPN

Aes Recomendadas Que aes poderiam ser tomadas para reduzir a probabilidade, ou a freqncia da ocorrncia dos eventos de riscos? Que aes poderiam ser tomadas para reduzir ou controlar os impactos dos riscos ?

OCC

RPN

SEV

EFE

Resp.& Data Alvo

Aes Tomadas

Quem o responsvel pelas aes ou planos recomendados ? Data Alvo ?

Que aes foram implementadas ? (Recalcule o RPN resultante aps as mesmas)

FIGURA 13 FORMULRIO FMEA CONTENDO OS CAMPOS PARA ACOMPANHAR AS AES OU PLANOS DE RISCOS

Para a atividade de comunicao no aconselhado utilizar o mesmo. Algum meio ou formato mais apropriado deve ser utilizado. V. CONCLUSO O processo de gerenciamento de riscos um dos mais complexos e que encontra maiores dificuldades em sua implementao por uma organizao. As causas so diversas e vo desde a uma no exata noo do conceito do risco at na prpria dificuldade de desenvolver ou realizar anlises (qualitativas como quantitativas). A ferramenta de FMEA vem sendo utilizada a bastante tempo em diversas empresas com objetivos como melhoramento de processo/produto, qualidade, etc. O artigo prope a utilizao da mesma como uma estrutura, na qual uma organizao estaria desenvolvendo os processos de gerenciamento de riscos. A ferramenta seria utilizada com nos processos de identificao, avaliao, documentao e controle dos riscos durante todo o ciclo de vida do projeto como um meio na conduo destas atividades. Uma organizao que pretenda utilizar a ferramenta dever inicialmente realizar uma srie de definies, as quais sero utilizadas pelos grupos de projetos durante a aplicao da mesma no processo de gerenciamento de riscos. A manuteno destas tabelas tambm extremamente importante pois estar incoporando lies aprendidas, novas tecnologias, etc. Seminrio Gesto de Projetos 2003 SUCESU-SP 22

VI. BIBLIOGRAFIA Smith, Preston G. E Merritt, Productivity Press 2002; Guy M, Proactive Risk Management

McDermott, Robin E. , Mikulak , Raymond J. e Beauregard, Michael R - The Basics of FMEA - Productivity Press 1996; A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) Project Management Institute 2000; Lewis, James P. , The Project Manager's Desk Reference: A Comprehensive Guide to Project Planning, Scheduling, Evaluation, and Systems McGraw Hill 2000; Kendrick, Tom , Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project AMACOM 2003; White, Diana , Application of Systems Thinking to risk management : A review of the literature ;

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