FINANCIAMIENTO = INVERSION TOTAL - AHORROS

81
",r
~ .
J ,
Financiando tu idea
Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea
empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dnde provendrn los fon-
dos para todos esos recursos.
La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es
decir, aquella parte de su patrimonio que l ha atesorado para disponerla en el momento
que la necesite.
Si ests dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres est
dado por la diferencia entre la inversin total menos tus ahorros.
PRE EMPRESA, El MfTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
NlANCA SDLlCITES MS CRDITD DEL
QIAE PIAEOAS PAGAR
m
Buscalldo (olidos
Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una
empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les
solicita prstamos que sern pagados con las ganancias futuras de la empresa.
Cuando stos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un
socio capitalista o acudir a una institucin financiera.
Buscar un Socio Capitalista es una opcin rpida para contar con el financiamiento
necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario.
El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital,
puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonoma al
empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial.
Adems, el riesgo ms grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista,
no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa
alcanza el xito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es
raro que el socio capitalista intente asumir la gestin de la empresa al darse cuenta que
es rentable. Por lo tanto, la decisin de buscar un socio capitalista debe ser muy bien
Una Garaltta es un bien que entrega una persona a
una institucin financiera como respaldo del compro-
miso de pago del crdito solicitado.
De acuerdo a la legislacin financiera, la garanta debe tener un valor igual o superior
al crdito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado,
la institucin financiera ejecutar la garanta y la har suya.
Las garantas pueden ser de varios tipos:
Reales, cuando son bienes muebles (mquinas, equipos, herramientas, mobiliario
de oficina, automviles, etc.).
Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.).
Financieras, cuando son depsitos monetarios que quedan en custodia de la enti-
dad financiera.
Personales o avales, cuando la garanta es otorgada por otra persona, que a su
vez, tambin es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que
puede ser un pagar o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el
prstamo en caso que la persona que recibi el crdito no pagase.
Generalmente, una persona es declarada solvente cuan-
do es propietario de bienes que pueden ser usados como
garauta del prstamo.
83
'Ir
J
JI'
Obtener un crdito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difcil. Las
instituciones financieras saben que otorgar un prstamo implica un riesgo implcito de
no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas
veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestin
del empresario. Ycuando las empresas fracasan, los prstamos otorgados para financiarlas
tienen muy pocas posibilidades de recuperacin.
Por esa razn, las instituciones financieras no suelen otorgar prstamos sin antes estu-
diar los proyectos muy bien, y adems, suelen pedir mayor informacin no slo de la
idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarn a cabo dicha idea.
Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categoras:
solventes e insolventes, segn su capacidad para asegurar el pago del crdito solicita-
do.
Una institucin financiera denomina solveltcia a la ca-
pacidad que tiene una persona para afrontar las res-
ponsabilidades de un crdito (pago del mismo ms los
intereses respectivos), independientemente del posible
xito de su idea empresarial.
PRE EMPRESA, EL TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El Sistema Fittallciero es el conjunto de las instituciones y
empresas legalmente autorizadas para captar dinero del
pblico y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo
del dmero de un pas.
meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asocia-
CiOnes con SOCIOS caplta]stas, por lo que no debes desechar esta alternativa.
La otra a. tu alcance es buscar los fondos necesarios para la
ImplementaclOn de tu Idea empresarial en el Sistema Financiero.
PRE- EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
En el Per, elSistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropsito y de consu-
mo), las fmancleras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crdito, las cajas muni-
Clpales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compaas de seguros y las empresas
de LeaSl/lg.
El Ba;'co es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la
poblaclOn, presta servicIOs de administracin de ese dinero, como por ejemplo, cuentas
comentes y transferenClas, y lo aplica, generalmente, en operaciones de crdito de corto
plazo (hasta de un ao).
Las Empresas Fiuaucieras son instituciones del Sistema Financiero que slo realizan
operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 aos).
Las Cajas Municipales y lasEDPYMES son instituciones del Sistema Financiero crea-
das para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeas
empresas del pals.
Las Cajas Rurales de Ahorro y Crdito son instituciones del Sistema Financiero que
se onentan pnnClpalmente a apoyar la actividad agrcola y agroindustrial en el interior
del pas.
Las Empresas de Leasiltg se dedican a poner a disposicin de las empresas producto-
ras y comerctales, de activo fijo (mquinas, equipos, unidades mviles) mediante
la modalidad de alquiler con opcin final de compra.
A d,iferencia ?e ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen
muchSimas mas personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial
alguna.
. estas personas entregan ese dinero que no saben en qu emplear a una
mstltuclon fmanclera (un banco o una financiera) en calidad de depsitos en ahorros
por lo cual recibirn un pago peridico, llamado inters pasivo. '
Asu vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del pblico a perso-
nas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya estn operando y que requieren
mayor capital para crecer. Por estos prstamos, las instituciones financieras cobran una
cantidad de dinero, llamado inters activo.
El negocio de las instituciones financieras es que siempre el inters activo (que co-
bran) es mayor que elll1ters pasivo (que pagan).
PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTEl.N EMPRESARIO
An cuando da la impresin que las instituciones financieras se preocupan demasia-
do por las garantas, el verdadero criterio de evaluacin de un crdito lo da la rentabili-
dad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar
dmero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garan-
tas, que suele hacerse despus de largos y costosos procesos judiciales.
Si vas a solicitar un crdito a una institucin financiera tienes que brindar toda la
informacin posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador
del crdito reconozca el valor y la viabilidad de ella.
la informacin que vayas a presentar deber contener lo siguiente:
a) El Resumen Ejecutivo, que contiene informacin muy sucinta sobre el giro de la
empresa, su ubicacin, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la can-
tldad de fondos requerida y los trminos en que se pagar el prstamo.
b) los estados financieros, generalmente compuesto por el ltimo balance de la
empresa yel estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva.
c) Experiencia y antecedentes, que contiene loscurriculum vitae de los propietarios
de la empresa, con especial nfasis en su experiencia en el negocio.
d) Descripcin del producto servicio, resaltando sus ventajas competitivas.
e) Estrategia de ventas, que contiene la identificacin del mercado y la forma en
que se propone llegar a l.
f) Pronstico de flujo de caja, creado a partir del pronstico de las ventas y las
necesidades de efectivo que requiere el negocio.
g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripcin de los principales
bIenes personales (casa, automvil, terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios
de la empresa.
Slo cuando la institucin financiera considera que el prstamo tiene altas posibilida-
des de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o me-
dIante la ejecucin de garantas, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero.
las instituciones financieras dividen sus operaciones de crdito en dos grandes grupos:
los crditos persollales, que son otorgados a personas naturales.
los crditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones.
Generalmente, las pequeas empresas se inician solicitando un crdito de monto rela-
tivamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a ttulo personal, ofreciendo sus
bienes familiares como garanta.
Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van
generando una estrecha vinculacin con la misma institucin financiera, es que logran
obtener crditos empresariales.
Por otro lado, las instituciones financieras hacen una divisin de sus crditos en fun-
cin del plazo de pago:
Crditos de corto plazo, pagaderos en perodos menores de un ao.
Crditos de mediano plazo, pagaderos en perodos entre uno y dos aos.
PRE- EMPRESA, EL MtTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Crditos de largo plazo, pagaderos en perodos mayores a dos ai.os.
los crditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias
limitaciones y beneficios:
la tarjeta de crdito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en
un ao, pero las tasas de inters suelen ser altas.
los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depsi-
tos, su tasa de inters es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible.
los pagars, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crdito,
sus tasas de inters son relativamente menores que los anteriores.
los crditos de corto plazo deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los
crditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fi jos.
Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los
proveedores.
Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los pro-
veedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumas, mercaderas, etc.) y
no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podran llegar a 15 o 30
das, o an ms. El resultado en la prctica es similar a obtener un crdito de corto plazo
de una institucin financiera.
Allalizalldo tll posible fillallciamiellto
Un error muy comn entre los empresarios que inician
un negocio es que suelen solicitar todo el crdito que pue-
den conseguir, sin pensar en las posibilidades reales de pago
de su empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco
tiempo se les presentan las primeras dificultades, que
muchas veces terminan en lamentables fracasos y ban-
carrotas.
Una habilidad que debe tener un empresario es la de
concebir el inicio de su empresa con el mnimo de ca-
pital.
En realidad, esa capacidad de generar una dinmi-
ca de crecimiento de la ganancia y desarrollar la em-
presa en base a la mnima inversin indispensable, es uno de los rasgos fundamentales
del espritu empresarial.
Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo
siguiente:
1. S realista, es decir, considera slo los recursos realmente indispensables para al-
canzar los objetivos que te propongas.
2. S minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para
realizar cada operacin en tu empresa.
<
PRE EMPRESA, EL MtTOOOOUETECONVIERTI EN EMPRESARIO
3. S gradual, es decir, estima la inversin en trminos de! crecimiento paulatino de
tu empresa. Ninguna empresa nace grande.
4. Ten visin, es decir, prioriza la inversin en funcin del presente y del futuro de tu
empresa.
RECUERDA:
Cuando vayas a solicitar un crdito a una institucin financiera:
Demuestra que tanto t como tu empresa son serios y confiables.
Prubales que tu idea empresarial es lo suficientemente rentable como
para mantener operativo el taller o e! negocio, y simultneamente
pagar e! prstamo y sus intereses.
Ofrece las suficientes garantas, que pueden ser bienes de tu propie-
dad y/o avales de personas que puedan cubrir e! prstamo en la even-
tualidad de que tu empresa no lo pueda pagar.
PRE EMPRESA, EL MtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
LDS GERENTES ND NACEN, LDS
GERENTES SE HACEN
Aprelldielldo a "gerellciar
A menudo nos encontramos con personas que son consi-
deradas "buenos gerentes", por su habilidad para desarrollar
negocios rentables y por su capacidad de encontrar solucio-
nes a los problemas empresariales ms complejos.
Pero, quines son los gerelltes?
El Gerellte es la persona contratada por e! empresario para
conducir exitosamente e! funcionamiento de una empre-
sa o de una parte importante de ella.
La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aqul ha sido ca-
paz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente slo es
capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo.
Empresario = Idea + Gerente
T que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizs te sorprendas al saber
que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empre-
sariales con las habilidades bsicas de un buen gerente.
Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sino que se desarrollan como
cualquier otra cualidad personal. Como en e! caso del deporte o del arte, la clave est en
aprenderlas en la poca oportuna y practicarlas constantemente.
Cuando una empresa recin se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labo-
res de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan
personas especializadas en las funciones gerenciales, y as van disponiendo de! tiempo
necesario para iniciar otras actividades empresariales.
PRE- EMPRESA, ELMITODOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
La funcin de OrgallizacilI implica un
esfuerzo por ordenar los recursos de la
manera ms adecuada para que se alcan-
cen los objetivos propuestos.
Ten presente que todos los recursos de la em-
presa requieren ser organizados:
Organizacin del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de
las oficinas y talleres, de las mquinas y equipos para producir eficientemente).
Organizacin del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de te-
sorera, contabilidad, crdito y cobranzas).
Organizacin funcional: referida a los recursos humanos (distribucin de pues-
tos, responsabilidades y labores), que ser vista con ms detalle en e! siguiente
captulo.
Organizacin de la tecnologa: referida al manejo de la informacin dentro de
la empresa (investigacin, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).
Segn e! tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un
pape! determinante sobre los dems, y sobre la organizacin total de la empresa. Por
ejemplo:
El Plan Operativo de la empresa es como la partitura musical
para una orquesta sinfnica, orienta el trabajo de todos
Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y
cundo stos son alcanzados).
Una vez identificados los objetivos el empresario o e! gerente deben establecer las
principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en e! menor tiempo y al
menor costo posible.
Esas acciones deben incluir a todas las areas de la empresa y ser lo suficientemente
flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien.
Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir e! cum-
plimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrs si has logrado alcanzar lo que te
propusiste.
RECUERDA:
PRE- EMPRESA, EL MfTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Para implementar un Plan Operativo es nece-
sario que el empresario o el gerente
orgallicetl bien sus recursos.
los objetivos son los resultados que perseguir la empresa
alcanzar en un tiempo dado.
4
1
Para definir bien sus objetivos, e! empresario o el gerente
requieren de dos elementos:
Estar bien informado sobre las tendencias de! mundo que rodea la empresa.
Contar con un buen Diagnstico de sus productos, de sus recursos y del funcio-
namiento de la empresa.
Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:
Concretos (definidos en pocas palabras),
Claros (fcilmente entendibles por todo el personal),
Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles),
Ubicables en el tiempo (vlidos para un perodo),
Control
Organizacin
Direccin
La funcin de PlalleacilI puede definirse como
e! conjunto de decisiones que toma el gerente
acerca del futuro de la empresa para concebir
los objetivos a alcanzar y establecer las acciones
que aumenten las probabilidades de xito.
Gerenciar es un trmino que la administracin moderna ha creado para definir todas
las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa.
Pero, qu es lo que exactamente hace un Gerente?
Si les preguntas a los propios gerentes qu es lo que hacen durante e! da, de seguro
tendras una larga lista de labores, que podras agrupar en cuatro funciones bsicas:
Planeacin
Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro,
crezca y se desarrolle, es una funcin principal del gerente.
los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado Plan
Operativo que orientar e! accionar de la empresa durante un tiempo determinado.
Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos.
89
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~ .
11'
d
PRE- EMPRESA, EL MITOOOQUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMTOOOQUETE CONVIERTHN EMPRESARIO
En las empresas mineras la localizacin de la cantera y los requerimientos de ex-
traccin del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a
organizar los dems recursos.
En los bancos, los determinantes son los flujos financieros.
En las empresas de software son los recursos humanos y la informacin los dos
factores relevantes.
En los peridicos y revistas, la organizacin de la empresa est dada por la forma
de captacin, procesamiento y difusin de la informacin.
Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando stos ya han
sido implementados hace algn tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagrada-
bles.
RECUERDA:
El mejor control es el que se disea antes de la puesta en marcha de
un plan y empieza en el mismo momento en que se inicia la
implementacin de dicho plan.
RECUERDA:
La organizacin de nuestros recursos tiene como funcin bsica el
hacernos giles y eficientes.
i
Desarrollalldo nuestras habilidades gerellciales
Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que
requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de
ganar, saber ejercer su autoridad, etc.
Robert 1. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habili-
dades que debe poseer un buen gerente:
Relaciones humanas: es la habilidad para trabajar en grupo e influir en el resto
para que se realice el trabajo de la mejor manera posible.
Dominio tcnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una deter-
minada actividad (conceptos, mtodos, procesos, procedimientos, instrumentos,
tcnicas, etc.).
Visin global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cmo
influye cada parte de la organizacin en las otras, y cmo influye la empresa en su
comunidad.
El gerente de una empresa no debe ser apenas un operador efi-
ciente, sino tambin un estratega efectivo. Es su responsabilidad
proveer un marco y la direccin a todas las operaciones de la com-
paa. l debe continuamente especificar dnde la compaa pon-
dr el nfasis en trminos de productos, servicios y clientes. El
debe definir los criterios de desempeo y determinar qu compe-
tencias especiales la compaa debe enfatizar. l debe tambin
establecer las prioridades y los cronogramas. l debe establecer
los niveles (estndares) y los controles necesarios para monitorear
el progreso y poner lmites a las acciones individuales. l debe
obtener los recursos adicionales cuando la empresa lo requiera.
Robert L. Katz.
91
" ...
J ,
RECUERDA:
Estas son tres habilidades bsicas. Nadie nace con ellas.
Practcalas. Si logras desarrollarlas, no te ser difcil alcanzar el
xito.
La funcin de Direccill consiste en coordinar el trabajo
de muchas personas para que todas juntas marchen ha-
cia el mismo destino.
La funcin de Control es la readecuacin permanente del accionar de
la empresa de modo que lo que realmente se ejecute y se logre est de
acuerdo con lo planeado.
Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposi-
cin, para tener asegurado el camino hacia el xito. Recuerda que vas a trabajar con
personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto.
Una orquesta puede tener los mejores msicos del mundo,
los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero
si no tienen director no pueden lograr la armona.
En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepcin de la
realidad, forma su propia opinin y reacciona en forma particular. Sin una direccin, la
tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta per-
sona necesariamente tendr que ser el empresario o el gerente.
Amenudo omos que los empresarios dicen: en mi empresa todo est bajo control.
Pero lo ms probable es que eso no sea totalmente cierto.
El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una funcin de control
sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el
horario establecido.
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W
LA ACTIVIDAD DETERMINA
LA DRGANIZACIN DE LA EMPRESA
PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
.La gellle es la agona y el xtasis de mi empresa.
Donald Burr, fundador de People Express
Organizalldo lit/estros recursos
Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tus
esfuerzos hacia la implementacin de esa idea, y analizar la mejor organizacin para tu
empresa.
Cuando el trabajo est adecuadamente organizado es mucho ms eficiente, y te per-
mite ser ms competitivo.
La organizacin de! trabajo de la empresa est determinada por dos factores:
La naturaleza de las actividades que realiza_
Los recursos de los que dispone_
Por esta razn, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa reali-
zar. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendr a disposicin
para saber cmo les sacars el mximo provecho.
Identificando la actividad
Segn e! tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres gru-
pas principales:
Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los con-
vierten en los productos que se venden.
Por ejemplo, una carpintera adquiere
madera en tablas, cola, clavos,
etc., y elabora muebles EH
con ese material. El
Plan de Negocio
PRE- EMPRESA, El MtTOOO OVETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
La Organizacin
La organizacin de la empresa debe estar especificada a travs de:
Un organigrama de la empresa.
Una descripcin de las funciones bsicas de cada puesto.
El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio.
Los mecanismos de reclutamiento y seleccin del personal nuevo.
s
Ventajas y
desventajas de los
diversos productos
en el mercado.
Mtodos de trabajo.
informacin
tecnolgica, patentes,
frmulas.
RECURSOS DE
CONOCIMIENTOS
COtltlta
RECURSOS
FINANCIEROS
Capital para la
adquisicin de las
instalaciones,
mquinas y los
materiales
indispensables, e!
proceso productivo
y el crdito a los
clientes.
95

.
JI'
Materias primas
adecuadas.
Mquinas y
equipos con las
tecnologas
apropiadas para
las condiciones
de competencia
del mercado.
RECURSOS CRITICaS SEGN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
PRE- EMPRESA, EMPRESARIO
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS MATERIALES
que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance e! punto de equili-
brio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estricto
de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables de! xito.
Los Rewrsos Materiales estn compuestos por todos los bienes posibles de ser utili-
zados en la actividad de la empresa.
Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas,
los materiales e insumas para la produccin, el mobiliario, e! local (si es propio), etc.
Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas debern ser capa-
ces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se
inician con mquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al
mercado con productos y servicios de la calidad y e! precio que e! mercado necesita.
El conocimiento est constituido por los conocimientos de mercado, de produccin y
de gestin tiles para e! funcionamiento de la empresa.
Forman parte de los recursos de conocimientos: los estu-
dios de mercado, los mtodos de gestin, las frmulas de los
productos, las patentes, los procesos tcnicos, etc.
La globalizacin de la economa mundial obliga a
todas las empresas, no importa su tamao ni su locali-
zacin geogrfica, a estar permanentemente alertas y
en conocimiento cabal de las tendencias de los merca-
dos y de! desarrollo de nuevos productos y servicios.
El conocimiento del negocio es el recurso de mayor =- "18
importancia en e! inicio de una empresa. Los inversionistas
especializados en financiar iniciativas empresariales (capital
de riesgo) afirman que e! conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la
actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir
invertir su capital en una iniciativa empresarial.
Las ideas empresariales son ms comunes que las capacidades para llevar a cabo esas
ideas. La acumulacin de conocimientos del mercado y de gestin es un objetivo funda-
mental de la fase inicial de cualquier empresa.
Personas capaces
de desarrollar y
mejorar la cartera
de productos.
Personal tcnico
y de operarios
calificados.
IEMPRESAS INDUSTRIALES
...
Las empresas comerciales, son aquellas que com-
pran mercancas para luego venderlas, sin que ha-
yan sufrido alguna transformacin significativa.
Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50
Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y as
los vende al pblico.
Las empresas de servicios, son aquellas que sa-
tisfacen necesidades de los consumidores, en for-
ma conjunta con ellos. Muchas de esas necesida-
des no son materiales: educacin, asesora, pro-
teccin, etc.
Por ejemplo, una escuela es una tpica empresa de
servicios porque la educacin que imparte no es un bien
material, el aprendizaje es un proceso complejo que
involucra al profesor (que brinda e! servicio) y al alum-
no (que es el consumidor).
PRE- EMPRESA, EL MtTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Selecciollalldo lIuestros recursos
Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean.
Estos recursos pueden dividirse en:
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Recursos Materiales
Recursos de Conocimientos
Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el
empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los tcnicos, los operarios, los cho-
feres, los auxiliares, etc.
Los recursos humanos son, a la larga, la parte ms importante de una empresa. Debes
tener especial cuidado en la seleccin de tu personal, como empresario que vas a dar
empleo a familiares, amigos y vecinos. Debers evaluar si las personas estn en condicio-
nes de asumir las responsabilidades para las cules estn siendo contratadas. Una perso-
na irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daa el ambiente de
trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que
por condescendiente en la seleccin y renovacin de contrato de su personal.
Los Recursos Financieros estn compuestos por e! dinero invertido por el empresario
en su empresa, sumado al dinero adicional que l estara dispuesto a invertir y al crdito
que puede conseguir.
Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los prstamos
que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversin inicial), los crditos
que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de
otras fuentes.
Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes
para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar e! crdito tradicional que las
empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demora-
rs en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte tpica de las empresas que comienzan es
FRE- EMPRESA, EL M"TOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
97
" ... .
JI'
Investigacin y anlisis del mercado.
Planeamiento de ventas y campaas comerciales.
Promocin de productos y de la imagen de marca.
Publicidad de productos y de la imagen de marca.
Venta de productos y servicios.
Control de gastos y costos de ventas.
Evaluacin y seguimiento post-venta.
Monitoreo y anlisis de las estrategias de la competencia.
Elaboracin y control de presupuestos.
Gestin y obtencin de crdito de fuentes externas (Bancos,
Bolsa de Valores, etc.)
Registros en Libros Contables.
Control del dinero en efectivo y cuentas bancarias (caja / bancos)
Otorgamiento de crditos a clientes.
Cobranzas.
Anlisis de costos y gastos.
Diseo de programas de inversin.
Compra de Equipos.
Control de inventarios.
Registro de proveedores.
Compra de mercancas, materias primas, insumos y servicios.
Control de gastos administrativos.
Atencin de las necesidades del personal.
Anlisis de puestos de trabajo.
Seleccin y contratacin del personal.
Desarrollo de los Recursos Humanos.
AREAS FUNCIONALES SEGUN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Area de
Administracin
Area de
Finanzas
Area de
mercadeo
I I
Empresa Empresa Empresa de
Industrial Comercial Servicios
Area de Desarrollo de Diseo Diseo de nuevos
Produccin productos. de nuevos servicios.
Planeamiento, de sistemas Prestacin del
Organizacin y ventas. Servicio.
- control de la Control de Planeamiento,
0
produccin. calidad. organizacin y
o h Control de costos Empaque. control de la
') de produccin. Entrega de prestacin de
~ Control de Calidad. mercancas. servICIOS
Acopio de Servicios Control de calidad.
informacin post-venta.
tecnolgica.
Servicios post-venta.
Estudios de mercado,
informacin de los
proveedores,
monitoreo de la
competencia.
Marcos Conceptuales
y Metodologas para
la prestacin de los
servicIOS.
Capital necesario
para la logstica del
stock de productos
y el crdito a los
clientes; segn la
velocidad de rota-
cin de cada uno de
los productos.
Capital necesario
para el proceso
total de la
prestacin del
servicio y el crdito
a los clientes.
Tecnologa de
gestin de esto-
ques y almacenes.
Locales en zonas
de alto flujo de
personas/clientes.
Infraestructura de
apoyo a la distribu-
cin.
Personal de ventas
que conoce los
gustos de los
clientes y moti-
vado para aten-
derlos muy bien.
Decidiendo la estructura iltterna de la empresa
En una empresa todos los das se realizan diferentes actividades: se disean produc-
tos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, se
vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las mquinas, se visitan clientes, se
elaboran estrategias y planes, etc.
Cuando la empresa es muy pequea, es el mismo empresario quien realiza casi todas
estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contra-
tando ms y ms personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamente
para que cada uno sepa qu funcin debe realizar, ya que no todos los trabajadores
harn lo mismo.
Comnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes reas:
Atea de produccin.
Area de finanzas.
Atea de mercadeo.
Atea de administracin.
Las funciones que realizan cada una de estas reas varan dependiendo del tipo de
actividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dar una idea de estas funcio-
nes:
96
CARE
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Personal altamente Equipos modernos
calificado en la de apoyo a la
prestacin del prestacin del
servicio. servicio y gestin
de la informacin.
PRE EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIRTEEN EMPI\fSAlUO
I EMPRESAS COMERCIALES
IEMPRESAS DE SERVICIOS
De todos los aspectos de la gerencia la visin estratgica es quizs la ms importante.
La visin estratgica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las
oportunidades y amenazas que estn surgiendo, de descubrir los factores del xito en
ese entorno, y de disear estrategias o formas de manejar bien esos factores en los mo-
mentos decisivos.
La visin estratgica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma
sobre el futuro y el presente de la empresa.
PRE EMPRESA, El MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
... una compaa que es mejor que otras en lo bsico de su negocio - inventar produc-
tos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes
- derrotara la competencia en el mercado.
Creemos que, en general, la diferencia entre las compaas ganadoras y las perde-
doras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compaas quieren
volver a ser ganadoras, tendrn que echar un vistazo a la manera de realizar su traba-
jo. As de sencillo y formidable.
Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en tOfllO al proceso
(de su trabajo) .
Michael Hammer y James Champy
RECUERDA:
La eficiencia en tus labores y en las del personal a tu cargo depender de que
estn bien organizados, con responsabilidades claras y complementarias, con
planes de accin y con mecanismos de evaluacin y control de la realizado.
re
PRE- EMPRESA, El MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
LA VISiN ESTRATGICA ES
DECISIVA EN CIAALQIAIER NEGOCIO
Aprelldiettdo a tomar bllellas decisioltes
Como empresario, una de tus labores ms frecuentes ser la toma de decisiones. El
futuro de tu empresa depender de la calidad y oportunidad de las decisiolles que
tomes.
Una decisilt es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de
la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo especfico o superar una situacin
problemtica. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de informacin posible.
Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes nive-
les en funcin del grado y del perodo de tiempo que ellas afecten a la empresa.
Se llaman Decisioltes Estratgicas a las decisiones que involucran elementos impor-
tantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Por
ejemplo: la decisin acerca de quienes sern socios de la empresa y quienes tendrn
control mayoritario de las acciones, o dnde ser la sede de la empresa, Lima o Trujillo,
etc.
y se denominan Decisiones Tcticas u Operativas a las decisiones que slo tienen
un impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cunto de produccin programar o qu tipos
de zapatos y cuantos pares comprar para la campaa navidea, qu grupos de clientes
priorizar en la campaa de mercadeo, etc..
Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que nunca habr
un maana si no existe un hoy. Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo
definido las decisiones estratgicas deben orientar a las decisiones tcticas u operativas
Estrategia
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PRE- EMPRESA, El MTODO QUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
101
'Ir
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JI'
Cuando los factores internos, especialmente las fortalezas,
estn en sintona con las oportunidades, son altas las
probabilidades de xito.
Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone de las forta-
lezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede
El primer componente refleja las aspiraciones y filosofa, el pensamiento del grupo
humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con la
empresa y ser clave para definir e! alcance que la empresa se propone alcanzar y desa-
rrollar la motivacin del personal que trabaja en la empresa.
El segundo componente refleja las caractersticas particulares de! mercado en que
la empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituye
e! punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en que el merca-
do percibe sus necesidades y concibe su satisfaccin es decisivo en la definicin del valor
que la empresa debe entregarle.
El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para
desarrollar los productos ms competitivos, generar una situacin de monopolio de va-
lor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto est ligado
al surgimiento de las nuevas tecnologas, a los mtodos de gestin y, en general, a la
habilidad de! empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos compe-
titivos, es decir ser eficiente.
Las leyes del Plalleamiellto Estratgico
La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas
leyes estn ligadas a las tres situaciones caractersticas de la vida de una empresa:
Los xitos
Los fracasos
Las derrotas
Primera ley:
XITOS = OPORTUNIDADES + FORTALEZAS
Esta ley evidencia que los xitos son e! resultado de una feliz combinacin entre las
oportunidades que ofrece e! entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza.
Los compollelltes de la MisilI
Como ya fue sealado, la Misin es el valor que la sociedad recibe de la empresa en e!
largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:
Las aspiraciones personales y valores ticos de los fundadores y/o directivos de la
empresa.
La forma como e! mercado aspira satis-
facer sus necesidades (el concepto de
valor que e! mercado proyecta ha-
cia la empresa).
La forma como la empresa es ca-
paz de producir ese concepto de
valor en forma rentable.
Situacin
actual
Ahora que te propones ser empresario, debers marcar diferencias con tus nuevos
colegas y competidores. Esas diferencias nacern de un cambio de actitud. A partir de
este momento, debers aprender a razonar como un estratega.
Tu primer esfuerzo ser identificar la idea que refleja la razn de existir de la empresa
y que se convertir en el faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: la
Misin.
La Misin es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la
sociedad; es el valor que la empresa transferir a la sociedad con sus produc-
tos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de
la sociedad, es el principal compromiso social de una empresa.
La misin es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el
largo plazo. Adems la misin es la brjula, que orienta e! anlisis de! entorno y el desa-
rrollo de las estrategias de la empresa.
Si la misin no est clara el proceso de diseo estratgico se vuelve ms difcil.
Si la misin es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar
sus estrategias fracasan, o peor an, las estrategias que logran elaborar no son efectivas
y la empresa no logra un posicionamiento slido en e! mercado.
La decisilI estratgica de mayor importalicia de lltta empresa es la defillicilI de
Sil MisilI.
PRE- EMPRESA, El MTODO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
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CARE
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PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
alcanzar notables xito. Ello significa tambin que es posible cosechar xitos en cual-
quier situacin, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortale-
zas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos
en las condiciones del entorno.
Significa que los xitos de las empresas no depende slo de lo que hace el empresario
o de lo que produce la empresa, sino de cmo el empresario y la empresa logran aprove-
char las oportunidades que le ofrece el mercado.
Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los
parmetros bsicos para evaluar nuestras fortalezas. Ouienes conocen bien los factores
Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener xitos que los dems,
tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.
Segunda ley:
FRACASOS = OPORTUNIDADES VERSUS FORTALEZAS
Esta leyes la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros
entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es
Factores IIlt'emos
FOItalezas y
Debilidades
Cuando los factores internos, especialmente si las fortalezas
estn en "desequilibrio" con las oportunidades, son altas las
probabilidades de fracaso.
decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas
necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a
sus objetivos.
Lo ms comn es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente
las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequili-
brio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligar a la empresa
a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemticos son la principal causa de muerte
de las empresas, y no tanto la competencia.
Esos desequilibrios son las razones ms importantes de por qu algunas empresas no
logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada
les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Slo los retrasa en la
tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.
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CARE
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PRE- EMPRESA, EL MTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Tercera ley:
DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES
Esta es la ley bsica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes.
Esta ley significa que la derrota y/o destruccin de una empresa por un competidor u
Amenazas
Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son
altas las probabilidades de derrota.
otra amenaza no depende de quien es el ms fuerte, o el ms inteligente, sino de quin
consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuen-
tan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas.
Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Ame-
nazas encuentren los flancos por dnde atacarnos. Significa que las derrotas pueden
ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma
prcticamente independiente de cmo se estn logrando interesantes xitos. Esta terce-
ra leyes muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mIs debilidades
son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.
La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias
y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes
o tipos de combinaciones de factores externos e internos.
Ouienes comprenden bien esta ley estratgica logran conservar sus xitos y vivir mu-
chosaos.
Los factores estratgicos
Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son
elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son mternos o con-
trolados por la empresa:
Factores del entorno
Oportunidades
Amenazas
Factores de la empresa
Fortalezas
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PRE- EMPRESA, ELMTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
sor, cuyo pago se efectuara mediante una comisin que recibiran por los aparatos
de televisin que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que
al establecer un canal de televisin, paralelamente estaban creando un mercado
para los televisores.
Lo interesante es que la nueva empresa se cre combinando al mismo tiempo opor-
tunidades y fortalezas de varios tipos:
la creciente demanda de la poblacin peruana (mercado).
El inters de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza).
Una lnea de crdito de la banca (recursos).
y, con mucha decisin y audacia las combin con sus fortalezas:
Visin estratgica.
Buena imagen y relaciones sociales como empresarios.
Conocimiento del negocio de la radio.
y capacidad gerencial.
Hoy da, Panamericana Televisin se convirti en la cadena de mayor cobertura del
Per, yesos tres hermanos formaron en su momento el grupo ms importante de
empresas de telecomunicacin en el pas.
3. Zapatillas Nike
A finales de la dcada de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado en
correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman.
Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las ms adecua-
das para obtener rcords, por ser demasiado pesadas e incmodas.
Cuando Knight termin sus estudios busc a su ex-entrenador para formar una
empresa que se dedicara a comercializar zapatillas japonesas, ms baratas pero a
la vez, ms cmodas y livianas.
Dado el xito que obtuvieron se dedicaron a disear zapatillas de competencia,
que luego enviaban a Japn para su confeccin. Para comercializar estas zapatillas,
crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria.
En 1972, las pruebas atlticas selectivas para formar el equipo olmpico de los EE.UU.
les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencie-
ron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar
la carrera, cuatro de los siete finalistas
haban usado zapatillas Nike, y este
hecho fue difundido en avisos publici-
tarios en todo Estados Unidos. Claro
est, el aviso no sealaba que los tres
primeros lugares lo haban
ocupado atletas que corrie-
ron con zapatillas Adidas.
PRE- EMPRESA, ELMTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
Debilidades
Los xitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad
del empresario para manejar esos cuatro factores.
En los prximos captulos desarrollaremos cmo identificarlos, analizarlos y combi-
narlos para producir estrategias efectivas.
A pesar de su juventud y limitaciones de recur-
sos, los tres hermanos decidieron crear el pri-
mer canal privado de televisin en el Per.
Despus de un anlisis estratgico propusieron
a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa
empresa le facilitaba la compra del transmi-
Casos de xitos y fracasos
1. BiII Gates y las microcomputadoras
En la mitad de los aos 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de
Harvard, fantico de los programas de computacin, que un buen da ley en la
revista ,Electrol1lca Popular una noticia que
anunciaba que la empresa Intel, haba inven-
tado un chip que tena mayor potencia que
los anteriores y que, probablemente, iba a
permItir la produccin masiva de las
microcomputadoras. Ese chip, 8080, pos-
teriormente fue utilizado en la fabricacin
de las primeras computadoras personales,
las viejas XT. ,-- ,,;
l desarroll una visin del mundo fun-
cionando con microcomputadoras yel sur- "'-
gimiento de la demanda de los programas que
pudieran hacerlas funcionar.
Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las
grandes ,computadoras, y por lo tanto, alguien deba elaborar los programas que
empleanan las nuevas mlCrocomputadoras. Ese alguien deba ser l. As naci
Microsoft Incorporated.
H,oy en da, prcticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean al-
gun programa de MIcrosoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power
POlllt, Pro/ecr, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50000
millones de dlares. '
2. Panamericana Televisin
Afines de los aos 50 la televisin era una novedad en Latinoamrica. En ese enton-
ces los miembros ms jvenes de una familia propietaria
de estaciones de radio, los Delgado Parker, percibie-
ron que en la poblacin peruana exista gran ex-
pectativa en relacin a ese nuevo medio de co-
municacin.
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