T1Relaciones Humanas y Organización

Universidad Tecnolgica Nacional Facultad Regional Santa Fe
Relaciones Industriales Ao 2010
LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS ORGANIZACIONES

Introduccin
Las relaciones humanas (R.H.) abarcan la totalidad de las relaciones interpersonales y el estudio de la conducta del hombre en su vinculacin con los dems. El hombre vive en sociedad y dicha sociedad, formada por hombres como l, constituye su entorno vivo, es decir, su ambiente social. Las R.H. abarcan el conjunto de contactos sociales ya sea en el ambiente familiar, en los medios escolares, en el trabajo, en todos los ambientes donde el hombre se relaciona. Para comprender las R.H. de una sociedad determinada debemos conocer acerca de sus caractersticas geogrficas, histricas, de sus instituciones y de su religin mediante investigaciones genticas, antropolgicas, psicolgicas, sociolgicas, etc. Existen tantas R.H. especiales como relaciones interpersonales existen (relaciones de familia, de educacin, en la empresa, etc.). Con respecto al origen de las R.H. en una organizacin, podemos decir que ste fue un tema que preocup desde hace tiempo a los cientficos y a los hombres de negocios. La denominacin R.H. con el significado de interaccin de personas en su lugar de trabajo data del ao 1929 con motivo de la organizacin de una conferencia patrocinada por la Asociacin Internacional de Relaciones Industriales titulada Congreso sobre relaciones humanas en una industria organizada racionalmente. Podemos definirla como una disciplina social aplicada que se apoya en la observacin y experimentacin cientficas. Psicosociologa sera el nombre ms adecuado para la base cientfica de las R.H. y Teora de la organizacin en los aspectos humanos el nombre ms adecuado para la aplicacin prctica de las R.H. Podemos decir entonces que por R.H. se entiende: La interaccin de personas, esto es, el estudio de los hechos que surgen de las relaciones entre personas que, por ejemplo, trabajan en una misma organizacin. La tcnica que gobierna este proceso, es decir, el intento de que los individuos se interesen por un objetivo comn. Esta tcnica debe ser necesariamente conocida por la persona que administre el factor humano en una organizacin. Un conjunto de tcnicas y conocimientos cientficos que localicen, tipifiquen y resuelvan problemas que surjan de la interaccin de las personas.
El hombre: objeto y sujeto de las relaciones humanas

El hombre es por naturaleza un ser sociable que acta asociado con otros mediante vnculos de muy diversa modalidad y naturaleza. Se dan dos hechos importantes: El objeto de las R.H. (como dijimos sta es una disciplina social) est dado por los hechos o fenmenos en los que nosotros mismos estamos inmersos. O sea que las R.H., como toda disciplina social, trabaja con una realidad a la que
Prof. Asociado: Ing. Silvia A. C. Doldn Aux. Docente: Lic. Lara Zingaretti
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pertenecemos. Al proponernos conocer cientficamente cmo surgen las interacciones entre los individuos nos encontramos siendo el sujeto y objeto de estudio (no ocurre lo mismo con las ciencias naturales). Por el hecho de vivir en sociedad suponemos que la conocemos; pero no es as: no le prestamos la debida atencin entre otras razones por estar acostumbrados a actuar en ella. Obramos socialmente de determinada manera aceptada por la sociedad o el grupo en el que actuamos, porque si bien tenemos la posibilidad de actuar de otra forma podramos encontrar ciertas resistencias de carcter social. No es fcil analizar la sociedad en sus R.H. pues la sociedad no es un sujeto, no es un ente, es una relacin, un conjunto de procesos diferentes. Partimos de la realidad social y entendemos por tal el conjunto resultante de las acciones e interacciones que los individuos agrupados ejercen unos sobre otros. La realidad social, por lo tanto, est formada por un conjunto de hechos que tienen por causa el juego de interacciones que cumplen los hombres dentro del grupo para obtener un fin. La relacin madre-hijo durante la crianza constituye el acto social bsico a partir del cual con el tiempo se desarrollan mltiples pautas de interaccin social. El individuo vive en permanente proceso de interaccin social en el marco de las agrupaciones que integra con sus semejantes, siendo de esta forma al mismo tiempo sujeto y objeto de las R.H.
La dignidad humana y los derechos naturales

Todo grupo humano tiende a satisfacer las necesidades primordiales de la vida: la insatisfaccin produce tensiones que engendran problemas personales y sociales. Todos los seres humanos tienen derecho a gozar de un nivel de vida mnimo que le permita desempearse con dignidad en sus funciones sociales, lo cual supone una valoracin que permita determinar qu se entiende por nivel mnimo y qu medios econmicos se requieren para alcanzarlo. Establecemos en primer trmino: alimentacin, vestimenta, habitacin, educacin, recreacin, etc. Para cubrir estas necesidades es indispensable percibir una retribucin en dinero, lo que sera un salario justo. Tambin habra que tener en cuenta: La estabilidad laboral que permita planear un futuro. La realizacin de tareas de acuerdo a las aptitudes, vocacin y especialidad. Reconocimiento y estmulo para la tarea realizada. Participacin del trabajador en beneficio de su perfeccionamiento para poder asumir ms responsabilidades. Trato digno. Capacitacin.
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Estos puntos bsicos de toda R.H. se han incorporado a la legislacin de muchos pases como base de una poltica de derechos sociales o de los principios fundamentales de la dignidad humana. Cuando se produjo la revolucin industrial y la mquina reemplaz al hombre, la distorsin del factor humano en el nuevo sistema de produccin y servicios trajo serios inconvenientes a la empresa, al trabajador y la comunidad. Este cambio fue advertido por instituciones pblicas, privadas, la Iglesia, estudiosos y organismos internacionales, provocando movimientos tendientes a devolver la dignidad humana. Los organismos internacionales como Naciones Unidas, Organizacin Internacional del Trabajo, Organizacin Mundial de la Salud, etc., han concedido mucha importancia a los principios fundamentales de la dignidad humana. Por ejemplo, la Oficina Internacional del Trabajo establece desde su creacin que se debe proteger adecuadamente la vida y la salud de los trabajadores en todas las ocupaciones. Por su parte, el Comit Mixto de la Organizacin Internacional del Trabajo y la Organizacin Mundial de la Salud, en su primera reunin en 1950 determinaron como finalidad promover y mantener el ms alto nivel de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones. Colocar y mantener al trabajador en un empleo acorde con sus aptitudes fisiolgicas y psicolgicas y, en resumen, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre a su tarea. La Iglesia Catlica, a travs del Papa Juan XXIII dio a conocer dos encclicas trascendentales: Mater et Magistra y Pacem in Terris. La primera afirma que el principio esencial de la Iglesia es el hombre, y por consiguiente, lo que trata de las R.H.: la doctrina social. La segunda establece en toda convivencia humana bien organizada y fecunda hay que colocar como fundamento el principio de que todo ser humano es persona, es decir, una naturaleza dotada de inteligencia y voluntad libre y que, por lo tanto, de esa misma naturaleza nacen directamente y al mismo tiempo derechos y deberes que, al ser universales e inviolables, son tambin absolutamente inalienables. Subraya su preocupacin por los derechos fundamentales de la dignidad humana en sus R.H. y enumera una extensa lista de derechos cuyo campo es muy amplio. Paralelamente a estos derechos enumera los deberes. La doctrina social de la Iglesia se dirige a todos los hombres de buena voluntad que unan sus fuerzas con el fin de remediar sus males.
El hombre y la comunidad
El hombre es un individuo social que acta usualmente asociado con otros. Generalmente convive en grupos: la familia, la escuela, el club, etc. Los grupos de familias unidas por tradiciones comunes forman ncleos y comunidades.
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La palabra comunidad tiene las mismas races que comn y comunal y sugiere la participacin en comn. Los socilogos dan el siguiente concepto: asociacin de familias que por inclinacin, hbitos, costumbre e intereses mutuos acta de comn acuerdo como una unidad al enfrentar sus problemas comunes. Esta definicin enunciada por L. A. Cook (The meaning of comunity) aclara el concepto de los elementos funcionales que la componen: a) un agregado de poblacin b) que habita un territorio continuo c) que se integra mediante experiencias pasadas d) que posee gran nmero de instituciones de servicios pblicos y privados (escuelas, hospitales, asociaciones cvicas, etc.) e) que tiene conciencia de unidad f) que es capaz de actuar en calidad de corporacin para resolver las crisis peridicas de la vida Por tanto, la comunidad es una sociedad con una localizacin geogrfica definida y un modo de vida comn. Es estructuralmente ms definido que una sociedad. Carolina F. Ware (Estudio de la Comunidad Unin Panamericana) sostiene que la comunidad provee el ambiente para la vida individual y familiar y constituye la unidad de la vida nacional. Es ms que una localidad; es una agrupacin relacionada entre s que cuenta con recursos fsicos, personales, de conocimientos, de voluntad, de instituciones, de tradicin, etc. Adems, cada comunidad es una totalidad orgnica que crece continuamente: cada miembro tiene participacin activa y desempea un papel responsable. Los organismos oficiales y privados, las organizaciones cvicas son medios a travs de los cuales el hombre se organiza y se ayuda recprocamente. R.M. Mac Iver (Comunidad Ed. Losada) dice que la comunidad es un rea de vida comn: aldea, ciudad, distrito, comarca, etc. Para merecer la denominacin de comunidad el rea debe distinguirse de otras contiguas teniendo la vida comn caractersticas propias que le den un significado de frontera. Siempre que los hombres habiten en colectividades desarrollan caractersticas comunes: comportamiento, tradiciones, modos de hablar. Una comunidad forma parte de otra ms amplia y toda comunidad es cuestin de grado. Se pueden considerar distintos niveles en una comunidad, a saber:
Nivel material: es la civilizacin externa, las cosas que la gente utiliza o ha hecho. Incluye
los recursos naturales, las industrias y oficinas que producen y distribuyen bienes y servicios.
Nivel institucional: son las formas de vida organizadas, los hbitos de la comunidad; menos
tangible que lo anterior pero muy importante para determinar la conducta de la comunidad: las normas de matrimonio, las formas de familia, las prcticas gubernamentales, la religin, el lenguaje.
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Nivel psicolgico: es el determinante de los dos anteriores, o sea, los estmulos de la gente,
los deseos que producen actividad, los temores que inhiben la conducta, las actitudes que rigen el comportamiento, los ideales, la lealtad a ciertos principios, los estereotipos, los valores que influyen y dirigen la conducta humana. El trmino comunidad no se limita a grupos de un tamao determinado. Muchos grupos de diversos tamaos tienen esta condicin: ms all de la comunidad inmediata (por ejemplo la familia) hay otros grupos que poseen algunas de sus caractersticas, como la ciudad o la nacin. Para sobrevivir un grupo humano necesita encontrar un equilibrio entre el medio ambiente y los dems grupos humanos. Mario Garca Arocha (Fomento de la Comunidad ESAPAC) afirma que los grupos humanos son conjuntos de seres volitivos en los que cada uno aporta determinadas dosis de su propia energa y direccin al trabajo o accin total del grupo. Para introducir tcnicas nuevas en un grupo humano es preciso que exista una actitud de aceptacin por parte de la gente. La tcnica del desarrollo de comunidades tiene por objeto este mejoramiento del grupo, estos cambios culturales.
La participacin del hombre en la comunidad

Definimos comunidad como una agrupacin de personas que viven dentro de una zona geogrfica determinada, unidas por intereses comunes y que comparten las condiciones generales de vida. El hombre urbano y el hombre rural tienen formas de vida totalmente distintas, lo cual se traduce en su ambiente fsico-social y su tipo psicolgico. Las caractersticas bsicas de una comunidad se conocen a travs de la situacin geogrfica, los antecedentes histricos, los factores culturales, la organizacin social, las condiciones econmicas, las caractersticas polticas, la organizacin religiosa, las actitudes, los valores, tradiciones, costumbres, pautas de comportamiento, etc., y su estudio es indispensable para darnos cuenta de los problemas que existen. En general, todo aspecto de la vida de una comunidad presenta dificultades que es necesario descubrir para poder minimizar. Un problema surge cuando hay una discrepancia entre las condiciones existentes y las necesidades para el bienestar social. Cualquier planificacin que se desarrolle a fin de la optimizacin de objetivos y eliminacin de problemas deber ajustarse a los siguientes principios: Programa: con objetivos precisos, claros y concordantes que cubran una necesidad real de la comunidad para que los miembros presten adhesin y apoyo. Participacin: los hombres deben tener conciencia que para resolver los problemas slo lo lograrn mediante la cooperacin.
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Libre discusin: la participacin activa exige el uso de mtodos de libre discusin y respeto por las distintas opiniones. Asimismo debe establecerse un procedimiento para conseguir acuerdos y seleccionar o cambiar lderes o dirigentes. Liderazgo: deben seleccionarse por su inters y preocupacin por la comunidad sobre la base de sus propias ambiciones. Coordinacin: se deben enunciar claramente los papeles de cada individuo o grupo, como as tambin establecerse las relaciones con otros programas existentes en la comunidad. Interpretacin: todos los programas deben interpretarse permanentemente. Evaluacin: todo programa necesita un mtodo de evaluacin peridica que no debe limitarse a los dirigentes, sino que se extender a todos los miembros de la comunidad. Por lo tanto, la participacin del hombre es significativa cuando existe una necesidad de solucin de sus problemas, expuestos en un programa de desarrollo comunal. La accin del estado consiste en planear y organizar programas sobre una base nacional y adems prestar servicios tcnicos y de ayuda material bsica que estn fuera del alcance de las comunidades y organizaciones privadas. En lo que hace a la poblacin el desarrollo de la comunidad es un proceso educativo y de organizacin. Es educativo porque procura modificar las actitudes y prcticas que se oponen al mejoramiento socio-econmico creando actitudes especiales que promuevan mayor receptividad al cambio. En este aspecto, los objetivos inmediatos del desarrollo comunal consisten en disminuir el nmero de analfabetos, preocuparse ms por los mtodos de trabajo, la salud fsica y mental, la construccin de caminos, etc. Es un proceso de organizacin no slo porque cuando acta colectivamente la poblacin est en mejores condiciones para satisfacer sus intereses comunes, sino tambin porque reorienta a las instituciones existentes a la creacin de un nuevo tipo de institucin que d plena eficacia a la iniciativa propia. El hecho de movilizar al hombre para que proceda activamente en la solucin de sus problemas propende a lo que sera el desarrollo de la comunidad. En este complejo proceso interviene por una lado la poblacin misma para solucionar sus problemas, y por el otro el suministro de servicios tcnicos y econmicos por parte del Estado. Pero es la comunidad la que trabaja para su bienestar social, evitando la pasividad ciudadana. Para alcanzar los objetivos expuestos es necesaria la siguiente metodologa de accin: Inculcar conciencia sobre los propios problemas Preparar el personal salido de la misma comunidad y elegido por ella Actuar y comprometer a todas las edades, sin distincin de sexos Proceder a realizaciones concretas, confirmadas por resultados visibles Hacer que las realizaciones obtenidas irradien verdad y sirvan de ejemplo a unidades vecinas
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Comportamiento del hombre en el mbito social y cultural

El trmino cultura (de cultivo, cultivar) se confunde a menudo con urbanidad (buenos modales) o con erudicin. La cultura general se refiere a la forma de vida de cualquier sociedad. No existe sociedad ni individuo que carezca de cultura. Toda sociedad posee una cultura, portadora de otra cultura. Edward B. Taylor sostiene que por cultura general se entiende aquella totalidad compleja que incluye conocimientos, creencias, moral, leyes, costumbres y todas las dems capacidades y hbitos que el hombre adquiere como miembro de una sociedad. La cultura determina el principal esquema de referencia dentro del cual el individuo aprende a actuar en relacin con sus semejantes. A partir de su nacimiento, el individuo recibe de sus mayores la configuracin ms o menos organizada y persistente de sus hbitos, ideas, actitudes y valores, es decir, la influencia modeladora de la cultura. El concepto de cultura, en antropologa moderna, comprende no slo cuanto el hombre ha conseguido transformar partiendo de la materia bruta (herramientas, mquinas, edificios, etc.) sino tambin todo lo que resulta como producto social del trabajo colectivo (manera de pensar, creencias, ideales, etc.). La cultura abarca, por lo tanto, los elementos espirituales y materiales de la civilizacin. Los objetos que fabrican y utilizan los miembros de una sociedad, conocidos como cultura material se consideran parte integrante de la configuracin cultural. El medio ambiente en que todo individuo se desarrolla y acta comprende una gran variedad de objetos fabricados por el hombre, pudiendo considerarse el efecto del contacto con ellos en relacin con el desenvolvimiento de la personalidad. La primer experiencia de un nio que se cra en un ambiente en el cual convive con objetos frgiles ser totalmente diferente a la de un nio que se cra donde no hay nada delicado. Compartir los elementos de conducta depende de la transmisin de unos a otros por medio de la instruccin o imitacin. Estos procesos actan a travs del tiempo, transmitindose de generacin en generacin. Desde el punto de vista del individuo, la cultura de la sociedad en que ste crece y se desarrolla constituye su herencia social, lo cual le proporciona una serie de adaptaciones al medio ambiente en el cual vive y acta. Los antroplogos modernos estn de acuerdo en que la personalidad no surgir si los seres humanos fueran incapaces de aprender, porque la personalidad no es un fenmeno innato o heredado de la naturaleza humana, sino, en gran medida, el producto de influencias complejas derivadas del mbito cultural. La herencia es un factor fundamental para estudiar la naturaleza de la conducta. Cada individuo es genticamente nico porque cada cromosoma posee genes que son portadores de la herencia.
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La armona entre la estructura neuro endocrina y somtica del individuo permite su mejor proyeccin social. Una insuficiencia fsica (de tipo glandular, por ejemplo, o un desequilibrio neuro-vegetativo) trae como consecuencia una serie de desajustes en la estructura interna que repercuten en la psiquis y la proyectan al medio ambiente. Para determinar el comportamiento de un individuo es necesario examinar todos los sectores que constituyen su estructura porque se deber considerar como un todo psicosomtico. La psicologa evolutiva ha demostrado que el lenguaje, la memoria, la atencin, la percepcin, los procesos volitivos, etc., del nio slo pueden desarrollarse en un ambiente social. Su contorno vivo (el conjunto de personas que rodean habitualmente al ser humano) es un factor que contribuye a consolidar su propia conducta. Debido a que la naturaleza del hombre es innata y adquirida siempre debemos distinguir entre estos dos tipos de influencia: es poco probable que dos individuos con el mismo entrenamiento sean iguales en sus habilidades y en su destreza para producir. El comportamiento no es un fenmeno innato o heredado de la naturaleza humana sino, en gran medida, el producto de influencias complejas derivadas del mbito cultural y social en el que se desarrolla el hombre. En la comunidad, los valores se comunican de una persona a otra; la comunidad slo se hace sentir en razn de la capacidad que tiene el hombre para transformar el mundo natural en mundo de cultura a travs del conocimiento y la accin. La naturaleza expresa lo que es dado al hombre y la cultura lo que es hecho por el hombre. El mundo cultural no se opone al natural, sino que es la transformacin de ste en un mundo humano. Se pueden distinguir dos aspectos de la cultura: objetivo y subjetivo. El objetivo revela a la cultura como un proceso de desenvolvimiento del mundo que va a ser transformado por el hombre: las obras culturales, un procedimiento tcnico, una religin, una institucin pblica son cultura en sentido objetivo. Se puede hablar de cultura en sentido objetivo cuando un sistema (considerado independientemente del sujeto que lo cre y de los sujetos que lo asimilaron) contiene una significacin para los hombres que se encuentran frente a l. El aspecto subjetivo revela a la cultura como proceso de desarrollo del sujeto que edifica el mundo cultural, ya sea del individuo, grupos sociales, o la humanidad que tiende a constituir un sujeto cultural universal. Partiendo de estos elementos puede definirse cultura como el proceso por el cual el hombre, en relacin activa con el mundo y otros hombres, transforma la naturaleza y se transforma a s mismo, constituyendo un mundo cualitativamente nuevo y realizndose como hombre en este mundo humano.
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El comportamiento humano en el mbito cultural y social se halla determinado por el medio en que se ha nacido y criado. Nuestros comportamientos dependen de cmo las fuerzas socioculturales han moldeado nuestra conducta. No puede interpretarse el comportamiento de un individuo sin tener en cuenta el medio social que ejerce sobre l sus solicitaciones y determinaciones. En la conducta del individuo intervienen la herencia, el medio y una causa que la produce.
El estudio de las relaciones humanas en el trabajo

Entre las disciplinas que estudian las relaciones humanas en el trabajo podemos citar a la psicologa del trabajo, la sociologa laboral, la antropologa del trabajo y la fisiologa industrial. I) La Psicologa del trabajo es la rama de la psicologa que estudia la conducta humana en el trabajo. La psicologa constituye una ciencia fundamental para las R.H. puesto que el hombre se halla enclavado en el medio fsico por su cuerpo y en el social por su psiquis. La psicologa proporciona al especialista en R.H. el conocimiento de los mecanismos psquicos: la forma y leyes de la tendencia, los hbitos, la determinacin de su conducta y en general los procesos intelectuales y volitivos. Comprende una rama que estudia el desarrollo del individuo (psicologa evolutiva) una rama consagrada al estudio de la caracterologa, otra que estudia las mltiples diferencias humanas (psicologa tipolgica) y otra que estudia la conducta humana en el trabajo (psicologa laboral). Distintos autores difieren acerca de cules son los conocimientos especficos que deben incluirse en el trmino psicologa laboral, pero fundamentalmente podemos decir que se ocupa de la formulacin de un ambiente psicolgico ptimo, el mantenimiento de buenas R.H., la introduccin del trabajador dentro de la empresa, el adiestramiento y capacitacin del personal, los consejos a los empleados, etc. Podemos decir que esta disciplina toma impulso en 1905 con los tests de Alfredo Binet para la medicin de la inteligencia; ms tarde se produjeron numerosas contribuciones que hicieron que se optimizara su implementacin en pos de una mejora tanto sea del individuo como de la organizacin. Es necesario conocer al hombre en su trabajo diario y aprender a detectar el clima humano. Es por esto que la psicologa laboral aporta valiosos conocimientos a las R.H. El trabajo es un cierto tipo de conducta del hombre en un cierto tipo de situacin humana. Trabajar es producir algo, y a diferencia del juego o la diversin el trabajo posee un matiz obligatorio. La produccin tiende a satisfacer una necesidad, conveniencia o demanda del hombre, y adems tiene una referencia social, es decir, lo hace el hombre en contacto con otros hombres o bien a travs de usos, tcnicas y fines sociales.
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Podemos decir entonces que el trabajo es la situacin social en la que el hombre con cierto matiz obligatorio produce un bien estimado por la sociedad. El fin de la psicologa del trabajo es conocer el comportamiento del hombre en esa situacin, sus caractersticas, su evolucin, su estructura. Las investigaciones metdicas de las condiciones y leyes psicolgicas vlidas en el trabajo humano comienzan a vislumbrarse a principios del siglo XX. Cuando a fines de 1800 Watt invent la mquina de vapor, los cambios que se produjeron en la industria decididamente no tuvieron en cuenta al trabajador ya que se adoptaron jornadas de trabajo de hasta 16 hs y condiciones no muy beneficiosas para el desenvolvimiento de las tareas. A principios del siglo XX surgen las teoras de Taylor, que ms tarde se tuvieron en cuenta en estudios sobre tiempos y movimientos, y se complementaron con estudios de problemas de fatiga, condiciones exteriores de trabajo y pruebas de seleccin de personal. Ms tarde Elton Mayo propone estudios acerca de las causas que condicionan el aumento o descenso de los rendimientos en las tareas, la moral en el trabajo, la satisfaccin en el desarrollo de una tarea, la integracin, la subordinacin, etc. Tres son los grandes temas de la psicologa del trabajo: El anlisis del trabajo en s: conocer su estructura tcnica, personal y social. Este es el objeto de la Profesiografa. La adaptacin del trabajador al trabajo: se basa en orientar a cada persona al tipo de trabajo que ms convenga a su personalidad, seleccionando para cada tarea a los ms aptos y enseando a los as seleccionados la mejor manera de hacer el trabajo. Esto se analizar a travs de la Orientacin Profesional, la Seleccin Profesional y la Formacin profesional. La adaptacin del trabajo al trabajador: una vez conocido el trabajo y el tipo general de trabajador que ste requiere se procurarn adaptar los procesos del mismo y el ambiente fsico y humano al empleado, esto es, adaptar funcionalmente mquinas y herramientas, adecuado orden del material y los ciclos del trabajo, adecuado control de las condiciones ambientales (luz, calor, ruidos, etc.), sistemas de retribucin y relaciones humanas en la empresa. Los dos primeros puntos los vamos a desarrollar en otras unidades temticas. Aqu nos referiremos al tercer punto Adaptacin del trabajo al trabajador analizando las tres partes claves que lo integran: mtodos de trabajo, sistemas de retribucin y relaciones humanas en la empresa. Mtodos de trabajo. Incluiremos en esta denominacin la adaptacin funcional de mquinas y herramientas, la ordenacin espacial y temporal del trabajo, el control de las condiciones fsicas ambientales y el anlisis de movimientos que requiere cada tarea. Adaptacin funcional de mquinas y herramientas. Toda mquina y herramienta debe construirse teniendo en cuenta que ser manejada por el hombre. El contacto entre las mquinas y herramientas y el hombre se establece por dos vas: informacin y manejo.
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La adaptacin funcional se logra cuando la mquina o herramienta suministra adecuadamente la informacin que tiene que dar y se presta con facilidad a su manejo. Los problemas de informacin y manejo funcional son mltiples y reciben especial atencin en la ciberntica y teora de la comunicacin. El hombre tiene que poder manejar adecuadamente la mquina, es decir, sta debe adaptarse a las condiciones del organismo y del comportamiento humano. Aunque parezca obvio, esto no siempre es as ya que existen muchas mquinas que tienen mandos, palancas, etc., en posiciones incmodas, herramientas excesivamente pesadas, etc. Ordenamiento espacial. Es conveniente que el material y las herramientas de trabajo se siten en un rea determinada llamada rea de trabajo. Hay lo que se llama un rea mxima delimitada por los semicrculos que trazan los dos brazos con centro en los hombros y un rea prxima delimitada por los crculos que trazan los brazos con centro en los codos. En el rea prxima debern encontrarse las piezas y tiles de uso constante, y en el rea mxima las de uso menos frecuente. Esta delimitacin de reas no trata de inmovilizar al operario sino que lo que busca es evitar esfuerzos superfluos para permitirle un mximo rendimiento en sus tareas con un mnimo gasto de energa. Cada herramienta o pieza debern ocupar siempre el mismo lugar, cerca del sitio donde vaya a utilizarse, respetando las condiciones de reas antes enumeradas y en lo posible en la posicin en que va a utilizarse. Ordenamiento temporal En lo que hace al aspecto temporal del trabajo analizaremos la inestabilidad laboral, la continuidad del ciclo productivo y el horario de trabajo. Llamamos inestabilidad laboral al cambio de profesin o trabajo. Este es uno de los problemas ms graves de la psicologa industrial e incluso de la sociedad. En cada empresa el cese voluntario, despido o traslado por incompetencia a otro puesto es una de las fuentes principales de gasto improductivo y malestar del personal. Si bien las consecuencias como vimos son graves y costosas (a nivel econmico y social) hay que analizar las causas que llevaron a ello, entre las que podemos citar: defectuosa orientacin y seleccin del personal, inadecuada preparacin del empleado para el cargo que va a desempear, etc. En cuanto a la continuidad del ciclo productivo, el estudio de movimientos que vimos anteriormente permite organizar una tarea de modo que sus diversos aspectos estn combinados con una adecuada continuidad. Es preciso extender esta continuidad al conjunto de tareas de la organizacin para que de esta manera el ciclo de produccin no padezca de interrupciones innecesarias y perjudiciales a la eficacia del trabajo. Sera intil ordenar el proceso productivo de cada tarea si no se coordinan todos los procesos; ningn trabajo deber detenerse porque otro an no haya terminado.
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Respecto al horario de trabajo, se ha comprobado que un obrero no produce lo mismo a lo largo de la jornada: sus cambios de produccin a lo largo del tiempo se expresan por las llamadas curvas de trabajo que demuestran que al principio de la jornada la produccin es baja, asciende luego rpidamente hasta alcanzar un mximo que suele mantenerse por lo comn durante cierto tiempo para despus descender lentamente; en la ltima fase de la jornada suelen presentarse a veces aumentos repentinos de la produccin. La primera fase se llama puesta en marcha o entrada en calor (warming up) y los aumentos rpidos y repentinos de la ltima fase se llaman aceleraciones (spurts). Fatiga Las variaciones de la curva de trabajo que citamos anteriormente suelen explicarse en funcin de la fatiga. Se suele llamar fatiga al estado de los msculos y nervios despus de una actividad prolongada (fatiga fisiolgica). Pero tambin se llama fatiga a la reduccin de la calidad y cantidad del trabajo despus de una actividad prolongada (fatiga industrial), y a las sensaciones de cansancio que ocurren por este motivo (fatiga mental). Todos estos tipos de fatiga tiene algo en comn pero no coinciden: por ejemplo, el trabajo mental como podra ser hacer clculos apenas produce fatiga fisiolgica, pero cansa; el trabajo manual prolongado produce fatiga fisiolgica pero no necesariamente cansancio; incluso cuando la fatiga fisiolgica y el cansancio coinciden no siempre disminuye la produccin (es el caso de las aceleraciones que se producen en la ltima fase de la curva de trabajo). La curva de trabajo depende de factores ms complejos (la fatiga fisiolgica y el cansancio son slo dos aspectos): intervienen el inters, la motivacin, la distraccin, la monotona, el proyecto de trabajo, las relaciones personales entre los empleados entre s y con su jefe, etc. El incremento inicial de la curva se explica en parte porque las funciones musculares necesitan un tiempo de calentamiento y en parte porque el trabajador necesita cierto tiempo para habituarse al ambiente de trabajo. Las aceleraciones del ltimo ciclo son producto de un renovado inters en la tarea tras un tiempo de descanso o aprovechando los ltimos minutos de la jornada. El descrecimiento de la produccin luego de alcanzado el mximo no slo se debe a la disminucin de la productividad sino con frecuencia a la cantidad de tiempo perdido y pausas voluntarias. Como ningn trabajo se mantiene en forma continua por mucho tiempo hay que encontrar la forma de que las pausas se introduzcan de manera tal de favorecer la produccin; en caso de que las pausas no estuvieran programadas, los operarios las introducirn voluntariamente reduciendo de esta manera el tiempo efectivo de trabajo. Por este motivo es conveniente introducir sistemticamente las pausas en los momentos que convenga (generalmente despus de alcanzado el mximo de produccin y poco antes del momento en que normalmente se iniciara el descenso) y con la duracin que se estime necesaria (lo suficiente para que los operarios descansen pero no tanto para que tengan que
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volver a entrar en calor). La ventaja de las pausas sistemticas es que dividen la jornada de trabajo en perodos relativamente cortos lo que hace que al comenzar una tarea se adopte inconcientemente una actitud de esfuerzo y velocidad. Accidentes. La causa de los accidentes y el cmo evitarles son temas de gran importancia para la psicologa industrial ya que estudios realizados en diversos pases demostraron que los accidentes de trabajo acarrean enormes costos sociales y econmicos. Con el objeto de determinar las causas que los producen es importante la elaboracin de estadsticas a travs del relevamiento de datos que permitan clasificar a los accidentes por sus motivos, naturaleza, gravedad clnica y econmica. Sobre la base de estos estudios podrn organizarse programas de seguridad en el trabajo y prevencin de accidentes. Algunos de los puntos importantes de estos programas son la correcta adaptacin funcional de mquinas y herramientas, proteccin adecuada del personal acorde al trabajo a realizar, sealizacin clara y visible de los riesgos que se presentan en el lugar de trabajo, preparacin del personal acorde a la tarea que realizar, etc. Se ha comprobado que los accidentes aumentan cuando las condiciones de trabajo (humedad, temperatura, ventilacin) empeoran; generalmente suelen ocurrir al principio de la jornada y decrecer luego hasta el fin del perodo completo de trabajo. Existen otros parmetros que tambin debern estudiarse en relacin con el nmero y la gravedad de los accidentes y ellos son: la mayor cantidad de horas de trabajo, la velocidad de trabajo, los aos de antigedad en el trabajo, los aos de edad, etc.. Todos ellos merecen una especial consideracin y deber conocerse su influencia en cada caso a la hora de la elaboracin de un programa de prevencin de riesgos. Condiciones fsicas ambientales. El trabajo, como dijimos, no se reduce a una serie de movimientos o actividades del sujeto sino a una conducta productiva realizada en un ambiente fsico, personal y social. Para que el trabajo sea eficaz, adems de lo antes dicho respecto al ordenamiento espacial del material de trabajo, es importante que el ambiente fsico de desarrollo del mismo se adapte a las capacidades psicofisiolgicas del sujeto. Entre las condiciones a las que se debe prestar atencin podemos citar: Luz: el lugar de trabajo deber encontrarse convenientemente iluminado, lo que comprende las siguientes caractersticas al respecto: intensidad, uniformidad, direccin y color de la luz. Si bien en algunas experiencias realizadas se pudo asociar el aumento de productividad con la mayor intensidad lumnica no basta slo con eso, sino tambin con el hecho de concentrar y dirigir la luz hacia el punto de trabajo. Temperatura, humedad y ventilacin: estos tres factores debern combinarse de manera tal de lograr mantener la temperatura orgnica normal en 36,5C-37C.
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Ruidos: de acuerdo a estudios realizados, el ruido no perjudica la produccin pues el hombre se habita fcilmente a l y lo percibe como un fondo general y no como una figura sonora destacada. Pero no debe dejarse de tener en cuenta que cunto ms mental sea el trabajo es ms perjudicial y su efecto es ms desfavorable cuando los ruidos son intermitentes que cuando son continuos. Algo que no debe dejar de considerarse es que se ha comprobado que la exposicin prolongada a ruidos produce lesiones permanentes en la funcin autiditiva y tambin puede influir en la personalidad de los sujetos. Estudio de los movimientos. Gilbreth estudi los tiempos y tipos de movimientos y los clasific en: tomar, dejar, transportar en vaco, transportar una carga, etc.. Ide una notacin taquigrfica para designar a cada uno de estos tipos. A cada movimiento elemental le llam therblig (su apellido al revs). Gilbreth y sus seguidores crean que haciendo un anlisis de movimientos y un estudio de tiempos de podra determinar la mejor forma de trabajo, esto es, la ms rpida y econmica. Este mtodo recibi muchas crticas, pero no hay que dejar de reconocer que es una buena forma de estudiar los aspectos espacio-temporales del trabajo, permitiendo averiguar cundo se realizan movimientos innecesarios o cuando conviene reemplazar algn movimiento del operario por un procedimiento automtico. La retribucin econmica. De la misma manera que la seleccin de los trabajadores debe fundarse en el anlisis profesiogrfico de las tareas el establecimiento de un salario justo deber hacerse de acuerdo a una evaluacin detallada de las tareas. Se llama evaluacin de tareas (job evaluation) a la determinacin de la importancia que cada tarea tiene en relacin con las dems. Existen muchos sistemas de evaluacin, pero el principio general es ordenar las tareas por su importancia para la organizacin, clasificarlas en escala de grados, asignar a cada una de ellas una cierta cantidad de puntos segn los requisitos y caractersticas que presente. Los requisitos que cada tarea precise se podrn agrupar en cuatro clases: Aptitud y competencia profesional Esfuerzo Responsabilidad se refiere al nivel cultural, ttulos, prctica necesaria, iniciativa, inteligencia y aptitudes especiales comprende las exigencias fsicas y mentales de la tarea por el trabajo de s mismo y de los dems, por la seguridad del trabajo, por los materiales, por las mquinas y herramientas, por la organizacin del trabajo, etc. ambiente de trabajo, riesgos inevitables de enfermedad o accidentes, etc.
Condiciones fsicas
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Una vez que se han evaluado sistemticamente las tareas se sabr su importancia relativa y podr asignarse a cada una de ellas un salario proporcional. Son parte integrante de este salario, adems del monto asignado en relacin a la importancia de la tarea a desempear, la antigedad, mritos personales, etc. Al hablar de incentivo generalmente se cree que se refiere al dinero, pero esta es una idea errnea. Incentivo es todo aquello que aumenta la motivacin y estimula la voluntad de trabajo, y no siempre se trata de dinero. El incentivo econmico es uno de los tantos incentivos, pero no el nico. La moral del trabajo en general no guarda relacin directa con el sueldo. El incentivo econmico no acta aislada y automticamente sino en combinacin con los dems: es importante cuando con la debida moral de trabajo se fija un sueldo, por ejemplo, por unidad de produccin, y se establecen primas a la productividad. Tambin puede aumentarse la eficacia del trabajo si se atiende otros aspectos ms personales del factor econmico como son la concesin de anticipos y ayudas econmicas a travs de un servicio social. Las relaciones humanas. Como ya hemos dicho la empresa es un grupo social y todo grupo social posee una estructura particular de relaciones interpersonales. Estas se manifiestan en la forma de comportarse de los individuos y afectan su produccin y satisfaccin personal. Conviene distinguir en todo grupo social la estructura oficial y la estructura efectiva. La estructura oficial es el sistema de normas emanadas de la direccin y los cuadros tcnicos o aceptadas por ellos. La estructura efectiva es el sistema de normas de comportamiento vigentes, es decir, que poseen actualidad y vigor e influyen directamente en la conducta de todos los miembros de la empresa, ya sea por cumplirlas o por oponerse a ellas. Una organizacin eficaz requiere que estas dos estructuras coincidan. Para esto es necesario conocer a fondo los aspectos interpersonales y sociales , adems de los aspectos tcnicos de la empresa. Este conocimiento puede lograrse a travs de cuestionarios, entrevistas y consultas psicolgicas para de esa manera conocer el sistema de las relaciones humanas de la empresa. Los aspectos que se analizan de este sistema son: la forma efectiva de informacin, la manera en que sta se transmite y modifica a travs de los distintos canales de comunicacin, la actitud de los empleados y jefes respecto a diferentes problemas tcnicos y humanos que se presentan en la empresa, la formacin y desarrollo de corrientes de opinin, el grado de cohesin y solidaridad de los grupos internos de la organizacin, el surgimiento de jefes extraoficiales, las amistades y lazos interpersonales, etc. La importancia prctica del anlisis de estos conceptos es muy grande ya que los tres aspectos del trabajo de los que hemos hablado (productivo, personal y social) no son elementos aislados
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e independientes sino que son aspectos distintos de una misma realidad: el hombre en el trabajo. Todo problema productivo tiene un aspecto personal y recprocamente; nunca puede prescindirse del aspecto personal, en su perspectiva doble: social e individual. En base a distintas experiencias efectuadas sobre grupos de trabajos diferentes se pudo comprobar que los cambios materiales introducidos en el trabajo influyen en el rendimiento a travs de los cambios que producen en la actitud de los trabajadores: un nuevo sistema de iluminacin, un nuevo mtodo de trabajo, cualquier supuesta mejora tiene efectos beneficiosos siempre y cuando sea aceptada por los trabajadores como medida de solidaridad y esfuerzo comn. Pero el efecto es perjudicial cuando es tomada como un intento caprichoso de experimentar con los trabajadores como si fueran mquinas. Tratar de aumentar la produccin por los medios que sea y olvidndose del trabajador como persona y tratndolo como a una mquina siempre es, desde el punto de vista psicolgico, un mtodo ineficaz. Puede que se consiga el aumento de produccin deseado pero a la larga el sistema perturba el sano desarrollo del trabajador y su integracin al ambiente de trabajo. II) Sociologa en el trabajo: se pueden asignar a esta disciplina tres campos principales de estudio: estudio de grupos, comunicacin y existencia de organizaciones formales e informales en una misma organizacin. Estudio de grupos La conducta grupal en las organizaciones Como ya hemos mencionado de la misma palabra organizacin surge la idea de agrupacin. Siempre un individuo pertenece o es miembro de un grupo. Ser formal si pertenece a agrupamientos planeados por la organizacin o informal en caso contrario, como veremos ms adelante. Ningn individuo acta solo en una organizacin sino que se encuentra afectado a un grupo. Los grupos no existen como entidades fsicas, sino que son entidades sociales, realidades que existen como estructuras humanas. Estn construidos en forma elaborada y difieren unos de otros, a la vez que existe entre ellos una red de interconexiones. Los componentes que determinan la actividad de un grupo son el clima o ambiente, las personas que lo componen, el tamao y la estructura. Concepto de grupo Los grupos son agregados en los que los individuos tienen conciencia de pertenencia y de interaccin. Es una pluralidad de personas en interaccin que se desarrolla en uno o ms encuentros directos en los que cada miembro recibe una impresin o percepcin de los dems.
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Razn por la que se forman los grupos El individuo tiende a satisfacer sus necesidades canalizando su esfuerzo a travs de los diferentes grupos a los que pertenece. La proximidad facilita la interaccin, por lo que el hecho de estar fsicamente juntos trabajando en una organizacin hace que se vea facilitada la formacin de grupos. La similitud es lo que hace que las personas se agrupen de acuerdo a sus ideas, actitudes, tendencias y opiniones comunes. Adems, ciertas actividades tambin atraen a las personas a formar grupos para alcanzar metas especficas. Caractersticas de los grupos Para que un conjunto de personas constituya un grupo se debern presentar las siguientes caractersticas Objetivos: que definen la actividad del grupo. Estos objetivos pueden ser de largo o corto alcance, de un nico o mltiple propsito, especficos o generales. Tcnicas: son los medios para alcanzar los objetivos planteados. Existen diversas tcnicas para el trabajo en grupo que luego veremos en detalle. Sistema de roles y status: en un grupo existen diferentes funciones y cada una de ellas tiene un grado de prestigio respecto de las dems. Cada miembro del grupo desempea uno o ms papeles necesarios para el funcionamiento del mismo. Este papel a cumplir no slo define una funcin sino tambin le otorga responsabilidades, obligaciones y privilegios. El status define el nivel jerrquico de un individuo dentro del grupo. Sistema de normas: la conducta del grupo se regula por medio de normas que a la vez permiten predecir el comportamiento de los miembros y generar las repuestas esperadas. Sistema de control: que establece las recompensan o castigos de acuerdo al comportamiento de los miembros del grupo. Conciencia de grupo: es el sentimiento de pertenencia al grupo que tiene que tener cada uno de sus miembros lo que proporciona un nivel colectivo de conciencia de grupo. Cohesin: se relaciona con la afinidad entre las personas que pertenecen al grupo. Cuanto mayor cohesin haya en un grupo, sus miembros sienten que existen ms razones para pertenecer a l y no lo abandonan. El nivel de cohesin de un grupo influye en la productividad del mismo. Liderazgo: es una funcin en la estructura del grupo. El lder formal es el que asume la autoridad dentro del grupo; el lder informal es al que le confieren la autoridad los miembros del grupo. Lo deseable es que ambas funciones sean asumidas por una misma persona. El tamao del grupo: influye en su funcionamiento, especialmente para la resolucin de problemas. En los grupos pequeos es ms fcil lograr acuerdos mientras que los grupos grandes tienden a dividirse en otros ms pequeos dificultando el proceso de acuerdo. La estructura: se define de acuerdo al establecimiento de las redes de comunicacin. Dinmica de grupos
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Este trmino se utiliza para referirse al estudio de grupos incluyendo su naturaleza y la interaccin de sus miembros. Se refiere a las fuerzas que actan en cada grupo a lo largo de su existencia y hacen que el grupo se comporte de determinada manera. Dichas fuerzas constituyen el aspecto dinmico del grupo: movimiento, accin, reaccin, cambio, interaccin, transformacin; la dinmica es el resultado de la accin recproca de estas fuerzas y sus resultados. Para trabajar en grupo se debern tener en cuenta los siguientes aspectos
Formulacin explcita de objetivos que aumenten la conciencia de grupo y beneficie la adopcin de decisiones. Creacin de un ambiente fsico conducente a la solucin de problemas; dicho ambiente deber permitir una mxima participacin y un mnimo de intimidacin en los miembros del grupo. Reduccin de la intimidacin mediante la creacin de relaciones amistosas entre los miembros del grupo. Distribucin de la conduccin (liderazgo) que estimule la solucin de los problemas y permita una mejor evaluacin de los miembros del grupo. Establecimiento de cierta flexibilidad que permita que si bien el grupo trabajar en pos de la concrecin de los objetivos originalmente planteados puedan llegar a formularse nuevos objetivos en funcin de nuevas necesidades. Necesidad de que exista un consenso en la adopcin de decisiones. Comprensin del sentido de grupo que aumenta la orientacin hacia el objetivo. Formulacin de una continua evaluacin de objetivos y actividades que permita una catarsis y modificacin inteligente en el proceso de resolucin de problemas.
La dinmica interna del grupo implica cuatro fenmenos claramente identificables I. La interaccin: consecuencia de la conducta interpersonal y resultado del proceso de comunicacin entre los miembros del grupo. Se visualiza por la influencia que ejercen entre s los miembros del grupo. II. Las actividades: son simplemente las cosas que hacen las personas como caminar, hablar, escribir, etc. el modo de medir las actividades de un grupo es a travs de su productividad. III. La vida afectiva: es un conjunto complejo de emociones y sentimientos de los miembros del grupo. IV. La interdependencia: la interaccin, las actividades y la vida afectiva dependen entre s en forma recproca pues las modificaciones que sufre una de ellas influye en las otras. La dinmica externa de grupo se refiere a la conducta intergrupos o relaciones intergrupales. En una organizacin estos grupos pueden situarse en la misma rea o en reas diferentes.
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Los logros de una organizacin dependern de la interaccin de los diversos grupos existentes en ella. A su vez, la eficacia del funcionamiento intergrupal depender del conocimiento del objeto de las tareas del grupo, de la claridad con la que estn planteadas y de la estabilidad del ambiente de trabajo. Los objetivos de los distintos grupos de la organizacin debern ser compatibles entre s a fin de alcanzar la coordinacin de actividades en pos de lograr el desempeo esperado para la organizacin. Comunicacin: la comunicacin es esencial debido a que
Integra las diversas partes de una organizacin. Es por

fundamental para la concrecin de un liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la motivacin. medio de la comunicacin se determina si los hechos y el desempeo del personal
responden a lo planeado.
Permite que la organizacin se relacione con el ambiente externo identificando, por ejemplo
en el caso de una empresa, las necesidades de los clientes y pudindose evidenciar tambin de esta forma las falencias de funcionamiento de la organizacin. Proceso comunicativo: el lenguaje El lenguaje constituye el proceso comunicativo por excelencia de que dispone la sociedad, adems de ser un producto social, formado por el aporte de muchos hombres, quizs de todos los hombres. En la vida social el lenguaje es un instrumento indispensable: el hombre no podra vivir en sociedad sin el lenguaje. Por otra parte, al estudiar el idioma de un pueblo apreciamos sus instituciones. Conocer la lengua de una comunidad es conocer su ndole esencial, su cultura, sus costumbres, su esquema de comportamientos. A pensar se aprende nicamente a travs del lenguaje, por eso ensear a hablar es ensear a pensar. El idioma es un vehculo de la inteligencia. Segn lo expresa Cervantes, a todas las ciencias se entra por la puerta de la gramtica. Cada palabra hablada o escrita responde a un lenguaje interior hecho de ideas, recuerdos, experiencias, imgenes, asociaciones. El lenguaje es un conjunto de signos, smbolos y seales creados por el hombre para comunicarse y entenderse, sea a travs de un canto, silencio, gestos, palabras, etc. En el orden lingstico se distinguen las lenguas comunes, usadas por los grandes grupos poblacionales, el lenguaje tcnico, el cientfico, el lgico, etc.
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La estructura general de los procesos de comunicacin de los grandes grupos poblacionales se puede esquematizar de la siguiente manera: Grupos que reciben la comunicacin Grupo emisor Campo de alcance de la comunicacin Grupos que no reciben la comunicacin
En primer trmino podemos ver que aparecen el o los emisores de la informacin. La misma se difunde en un campo mensurable que depende del alcance del instrumento y de los medios de distribucin. El alcance de la emisin abarca dos grandes sectores: el de los grupos que reciben la informacin y el que, por diversos motivos que luego se analizarn, no recibe la emisin. Dentro del campo de recepcin es necesario establecer que una de las caractersticas esenciales es producir efecto. Pueden distinguirse grupos e individuos influidos por la emisin y no influidos por ella. En el aspecto de las influencias es menester diferenciar aquellas que sean positivas de aquellas que sean negativas para los receptores o para los emisores. Positivo y negativo responden a una valoracin equivalente a bueno o malo. Dicha valoracin deber estar a cargo de profesionales que tendrn en cuenta los intereses de la comunidad. Organizaciones formales e informes dentro de una misma organizacin La organizacin formal estructura las relaciones y actividades. Esta estructura oficial y la personalidad de individuos que no asumen completamente estos parmetros dan origen a grupos de organizacin informal. Estas son las relaciones que no aparecen en el organigrama sino que surgen como respuesta a la organizacin formal mecanizada. Se forma una red de grupos de inters o amistad constituyendo la organizacin informal. Esta red de grupos informales est entretejida en la estructura formal y constituyendo una unidad con sta cuando son compatibles entre s. Los determinantes de los grupos informales son por lo general los intereses, la similitud de trabajo y la ubicacin fsica. Estas relaciones emergentes de los procesos sociales o de relaciones no exigidas tienen su origen en el desempeo de funciones sociales ms amplias y flexibles que las de la organizacin formal; es el resultado del comportamiento humano en un puesto de trabajo en el
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que participan mltiples interacciones y el aspecto afectivo, y es en definitiva el resultado del funcionamiento real de la organizacin. La organizacin informal debe considerarse como un mecanismo que permita a los distintos niveles de direccin lograr el funcionamiento armnico de la organizacin en su totalidad de la siguiente manera:
Apoyando los objetivos de la organizacin, librando las trabas que dificultan la velocidad y eficiencia de las comunicaciones. Reconociendo y utilizando beneficiosamente los liderazgos informales. Utilizando los canales de comunicacin informal.
Caractersticas de los grupos informales
La
comunicacin e interaccin de sus miembros se da en forma verbal o por medio de
expresiones gestuales.
Las normas son definidas por los miembros del grupo a travs de su cdigo de conductas. Las actividades que realizan estn vinculadas a las tareas que realizan. El liderazgo informal no posee una autoridad legtima. La cohesin se establece a partir de la unificacin del grupo expresada por los sentimientos
de satisfaccin de sus necesidades individuales y dentro del grupo.
Los beneficios que reciben los miembros del grupo general su conformidad como un todo. El grupo informal tiene su propia cultura, su modo de ver y hacer las cosas, sus costumbres
y rituales.
Los grupos informales abarcan toda la organizacin.

Diferencias entre las organizaciones formales e informales ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN INFORMAL Las relaciones interpersonales estn Las relaciones interpersonales dependen de prescriptas las necesidades de la gente El liderazgo es ejercido por los lderes El liderazgo es ejercido por los lderes designados emergentes de los grupos informales El control de la conducta es a travs de un El control de la conducta se hace a travs sistema de premios y castigos de la presin grupal La dependencia surge a partir de la La dependencia surge del sentido que capacidad del lder para establecer los tengan de la misma los integrantes del premios y castigos grupo informal Diferencias entre grupos formales e informales GRUPOS FORMALES Grupo de una unidad organizativa o funcional: Personal de la unidad organizativa Tiene autoridad prestablecida Los objetivos son lo de la organizacin Tiene cohesin organizacional GRUPOS INFORMALES Grupo de amistad:
Su existencia puede deberse a creencias comunes, edad, educacin, etc. Penetra los lmites de la organizacin
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formal Grupo de tareas o de proyecto: Grupo de inters: Es un equipo de trabajo Se unen por causas comunes Tiene una tarea especfica para la cual se Se forman para enfrentar amenazas o constituy peligros comunes El personal puede o no pertenecer a un Se ocupa de los intereses de sus mismo departamento miembros III) Antropologa del trabajo: es la ciencia que estudia los problemas del equilibrio en los estratos sociales mediante la aplicacin de tcnicas derivadas del anlisis de sociedades primitivas. IV) Fisiologa industrial: es la rama de la fisiologa aplicada al trabajo humano en la industria.
Programa de entrenamiento en R. H.
Un programa de entrenamiento en R. H. hace que la organizacin obtenga un mejoramiento en lo que respecta a su parte ms importante: el factor humano. Es necesario que dicho entrenamiento se extienda a todos los niveles de la organizacin: gerencial y empleados. Sus objetivos son mltiples:
Estimular la participacin Mejorar las corrientes de comunicacin recprocas Utilizar las capacidades y preferencias de los individuos Integrar
todos los factores que intervienen en el funcionamiento de una organizacin, analizando la personalidad del trabajador y propendiendo a su bienestar fsico y espiritual. Si bien es importante que este entrenamiento est siempre presente en los planes de una organizacin, ser particularmente necesario implementarlo cuando se detecten los siguientes sntomas:
Deficiencias en las comunicaciones Pedidos frecuentes de traslados por parte del personal Escasa productividad Liderazgos paralelos Alto ndice de inasistencias Deseo de reconocimiento personal y seguridad Inquietud en el desempeo del trabajo
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De ninguna forma se debe considerar a las R. H. como una disciplina destinada a solucionar todos los problemas que puedan presentarse en la organizacin, pues no es posible utilizar una frmula como si se tratase de una receta a todos los casos que se presenten. Por el contrario, al tratarse de una disciplina psicosociolgica de la organizacin del trabajo en sus aspectos humanos, es que debern efectuarse programas de entrenamiento que optimicen su aplicacin en cada situacin particular. Sin embargo, existen organizaciones o personas que an reaccionan a la capacitacin en R. H. oponindose al cambio que implica este conocimiento. Las organizaciones que asignaron un papel fundamental a la capacitacin en R. H. entienden que necesitan en su contexto para poder realizarlo una estructura moderna que les permita: Contar con una teora de organizacin que ponga de relevancia el factor humano dentro de la empresa. Capacitar a sus empleados para el trabajo en grupo, facilitando para ello las comunicaciones. Estudiar cuidadosamente los recursos disponibles en materia humana. Determinar las tcnicas de seleccin de personal y el sistema de retribucin de los distintos niveles de empleo. Aplicar tcnicas cuantitativas que les permitan formular programas de administracin de personal. La capacitacin podr efectuarse ya sea dentro de la organizacin o fuera de ella en organismos como universidades, institutos, centros especializados. Se desarrollar por medio de: a) clases tericas, conferencias, seminarios, etc., a cargo de especialistas en psicologa, sociologa laboral, y dems disciplinas afines que puedan brindar el marco terico necesario para comprender los aspectos de las relaciones. b) coloquios, tormenta de ideas (brainstorming), estudios de casos, etc. que permitan un intercambio prctico de ideas que cristalicen la aplicacin de los conceptos tericos impartidos y su concreta aplicacin para el mejoramiento de las R. H. Es importante no dejar de lado ninguno de los niveles de la organizacin fuera de esta capacitacin, es decir, hacerla desde los niveles direccionales hasta el ltimo de los empleados.
Las relaciones pblicas

Uno de los problemas ms importantes que se presenta en una organizacin, tanto sea pblica como privada, es el de sus relaciones con el pblico. El pblico desea saber qu es lo que se est haciendo, y si la organizacin no explica sus acciones el pblico comienza a buscar su propia explicacin o se informa por medio de rumores lo que puede crear un falso concepto de los hechos.
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Existen diversas definiciones de qu son las R. P., con lo cual bsicamente diremos que son las actividades de una organizacin para promover y sostener relaciones sanas y productivas con los empleados, consumidores, comerciantes y pblico en general para de esta manera transmitir el desenvolvimiento de sus tareas a la comunidad en que se desarrolla, basndose en la comunicacin y el flujo de informacin. Ivy Lee fue un precursor en la implementacin de las relaciones pblicas como profesin. Comenz implementando su doctrina de terminar con el silencio en que se desarrollan las actividades y entrar en contacto con el pblico a travs del dilogo y la informacin en una empresa carbonfera que presentaba dificultades, abriendo las puertas de la empresa a la investigacin periodstica. Esta misma experiencia la realiz en una corporacin de ferrocarriles en la que decidi en vez de silenciar los accidentes que se producan investigar las causas e informar a la gente acerca de ellas, lo que produjo un cambio notable de opinin de las personas con respecto a la corporacin. Otro precursor de esta disciplina fue Edward Bernays quien en 1923 public el primer libro en relaciones pblicas Cristalizacin de la opinin pblica. Ese mismo ao se dict el primer curso sobre esta disciplina en la Universidad de Nueva York. Las relaciones pblicas nacen con la necesidad de las personas de comunicarse unas con otras: el gobierno con sus administrados, la empresa con sus clientes, la Iglesia con sus fieles. En todos los casos la comunicacin es el vehculo mediante en cual se forma la opinin pblica. El mecanismo de funcionamiento de las R.P.: los medios El hecho de que el objetivo fundamental de las R.P. es llegar a la gente, se debern establecer las pautas de accin a travs de una plan de R.P. de acuerdo a los objetivos particulares de cada organizacin. En general se tiende a crear una conciencia de opinin pblica favorable, mantenerla, perfeccionarla, corregir las opiniones negativas o injustas, averiguar lo que el pblico opina de la organizacin, brindar un buen servicio y contribuir al progreso de la comunidad en la que se halla inserta la organizacin y de la cual requerir del factor humano para su funcionamiento. Con el objeto de conocer la opinin del pblico acerca de la organizacin y de esta manera poder considerarla al momento de formular sus polticas de funcionamiento, podemos citar algunas formas de recabar esta opinin. Encuesta de imagen: a travs de dicha encuesta se podrn recoger datos que permiten saber qu es lo que el pblico piensa de la organizacin, si rechaza o aprecia sus polticas, etc. Indagacin de motivos: mediante el empleo de tcnicas psicosociolgicas se sondea la opinin pblica para descubrir cules son las razones por las que el pblico opina a favor o en contra de la organizacin Examen de efectividad: a travs de estos exmenes se mide el impacto logrado en la opinin pblica por medio de la campaa en R.P. que se haya aplicado
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Estudio de sectores: a fin de conocer las opiniones sectorizadas de la sociedad, se investigan los distintos sectores involucrados con la organizacin (accionistas, consumidores, empleados, comunidad, etc.) La investigacin de influencias bsicas: es importante conocer las influencias e incidencias que producen los cambios de actitudes del pblico en cuanto a la apreciacin de la imagen de la organizacin, pues la reputacin de la organizacin est ntimamente ligada a las condiciones socio-econmicas y polticas que prevalecen en un contexto. Diferencias entre relaciones pblicas y publicidad Cuando una organizacin hace uso de la publicidad comercial para, por ejemplo, promover sus ventas, y tambin R.P. para crear prestigio, ambas cosas estn ejerciendo su influencia sobre el pblico, aunque difieren en sus objetivos y su forma de actuar. Vamos a analizar en un ejemplo las diferencias y puntos de contacto entre ambos conceptos. Consideremos el caso de una empresa que est realizando un plan de R.P. con objetivo de transmitir su imagen, potencialidad, ritmo de produccin, bajos costos, etc., y por otra parte existe una publicidad que orienta los medios de comunicacin a mantenerse en el mercado (dado que la produccin no alcanza en funcin de la demanda) esto producir en el pblico un estado de desconfianza. Esto nos lleva a pensar que la publicidad deber servir a las R.P. en un paralelismo de acciones e intereses. Por un lado, el plan de R.P. para que cumpla sus efectos deber ser constante y de largo alcance, mientras que la publicidad es de efecto inmediato; adems, la realidad refleja el hecho de que el pblico en general compra productos de empresas cuyo prestigio conoce. Podemos decir que los objetivos de las R.P. son desarrollar actitudes y hbitos favorables en la comunidad con respecto a la organizacin mediante la prestacin de un buen servicio mientras que la publicidad es una actividad ocasional destinada a llamar la atencin del pblico. En sntesis podemos citar las siguientes diferencias entre ambas Relaciones pblicas Publicidad Son una actividad sistemtica y metdica Es una actividad espordica destinada a que tiende a formar una opinin pblica informar Valoran al individuo Valora a las masas Se extienden en profundidad Son superficiales Su accin es ms lenta, pero efectiva a Es un movimiento de duracin limitada y que largo plazo se encamina a interesar rpidamente el nimo del pblico
Las organizaciones
Organizacin es un trmino que describe tanto un proceso como una estructura. Organizar es el proceso de crear un todo sistmico compuesto de partes interdependientes en el que cada parte contribuye y a la vez depende de las otras para as aportar al todo.
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En los mbitos econmicos y de negocios, en las acciones polticas, religiosas y de grupo en general el proceso de organizar se aplica a la gente y sus trabajos. Asigna responsabilidades y funciones a grupos e individuos. La organizacin es un elemento de manejo, es el proceso mediante el cual se efecta la combinacin de factores de produccin. Para facilitar este proceso se disean estructuras que permitan la mayor eficiencia posible en esta combinacin. Dichas estructuras sufrirn las modificaciones que sean necesarias en pos de que los cambios propendan al mejoramiento tendiente al logro de los objetivos. El enfoque de sistemas trae consigo aparejado una nueva forma de pensamiento que busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecnico y considerar a la organizacin como un todo integrado cuyo objetivo es lograr la efectividad total del sistema en tanto que armoniza los objetivos en conflicto de sus componentes. El modelo de sistemas abiertos exige considerar la innovacin, la adaptacin al cambio, el crecimiento, la adquisicin de recursos para el cambio, etc. Una organizacin supone movimiento, desplazamiento en el espacio y el tiempo. En su estructura interna se pueden encontrar subsistemas de la realidad social que van desplazndose continuamente: los subsistemas biolgicos, polticos, culturales, econmicos, etc. Pero a su vez, y al tratarse de un sistema abierto la realidad social del ambiente externo influye a travs de sus variables (biolgicas, polticas, culturales, econmicas) en la organizacin, crendose constantes desequilibrios y los conflictos que esto conlleva. Los primeros tericos de la administracin concentraban sus estudios en la anatoma formal de la organizacin: la divisin del trabajo, los procesos funcionales, la estructura y la amplitud del control gerencial. Ms tarde se incluyeron los aspectos comportamentales como grupos, liderazgo, redes de comunicacin y resistencias al cambio, pero an no se consideraba el entorno. La organizacin como un sistema abierto se resume como una coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones con el medio. Los sistemas son regiones limitadas en el espacio y en el tiempo comprendiendo intercambio de energa entre sus partes las que se hallan asociadas en relaciones funcionales y con el ambiente. En el caso de las organizaciones en las que predominan los confrontamientos sociales (verbales o simblicos) se habla de transferencia de informacin. En resumen podemos decir que una organizacin es un sistema social integrado por individuos y grupos que bajo una determinada estructura y dentro de un entorno (recibe influencias del medio en el que se halla inserto a la vez que lo modifica) desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
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La actividad humana es la generadora de las organizaciones, es el medio en el que se basa el hombre social para modificar los que lo rodea con el fin de poder satisfacer sus distintas necesidades. De la agrupacin entre seres humanos nace una estructura con la capacidad de lograr fines. Adems las organizaciones tienden a regular la conducta individual y social. Por tanto, las organizaciones son agrupaciones humanas constituidas deliberadamente para alcanzar fines especficos. Se caracterizan por:
La divisin del trabajo, el poder, las responsabilidades y la comunicacin. Esta divisin se planifica para que se favorezca la realizacin de los objetivos especficos. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados y los dirigen hacia los fines establecidos. Estos centros evalan continuamente la actuacin de la organizacin y remoldean la estructura de la misma en los casos que sea necesario. La sustitucin del personal, esto es, las personas que no satisfacen pueden ser reemplazadas por otras en sus tareas.
Elementos que definen el diseo de la estructura organizacional La estructura organizacional est condicionada por elementos tales como:
la complejidad (cantidad de partes que interactan entre s en la organizacin) y el tamao (del mercado, relacin producto-mercado, nmero de empleados, nmero de clientes) actividad que desarrolla la organizacin, que est ntimamente ligada al tamao y la complejidad la cultura existente en la organizacin que contribuye a su estructura la historia que aporta los criterios de cules son y dnde estn los centros de poder el producto o servicio que presta la organizacin y que le proporciona ms o menos flexibilidad al cambio el entorno que establece pautas que la moldean
Modelos organizacionales
La administracin cientfica Frederick Taylor
Taylor desarroll la idea de la ingeniera de la organizacin: racionalista, prctica y pragmtica. Constituye el punto de partida de las escuelas del pensamiento administrativo. Taylor utiliza la expresin los principios del mangement cientfico o de asignacin de tareas. Su preocupacin se resume en: los puestos de trabajo, la divisin del trabajo, la especializacin, la uniformidad de mtodos para la realizacin de las diferentes tareas, la preparacin y funcin de los capataces y la iniciativa, considerada como una cualidad positiva que tiene el hombre y la cual debe premiarse. Para Taylor la tarea de dirigir una empresa supone que los jefes debern:
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Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones de trabajo, la cual sustituir al viejo mtodo emprico. Seleccionar cientficamente a los trabajadores y capacitarlos (en el pasado cada trabajador elega su trabajo, aprenda por s mismo y mejoraba como poda). Colaborar con sus trabajadores a fin de asegurarse que el trabajo se realice de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha elaborado. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros (en el pasado casi todo el trabajo y la responsabilidad se asignaba a los trabajadores). Por primera vez a partir de los conceptos de Taylor se confeccionan instrucciones escritas que describen el trabajo a realizar y los medios a utilizar, que es lo que hoy llamamos descripcin de puestos, uno de los elementos bsicos de la organizacin. En las tareas se evidencian dos fases: una de preparacin (a cargo del capataz) y otra de ejecucin (a cargo del trabajador titular de ese puesto para la que fue preparada la tarea), con lo que podemos decir que aplica el principio de divisin de trabajo (separa las funciones de planificacin y ejecucin del trabajo). Adems propone la especializacin del trabajo por medio de la implementacin de capataces con diferentes especialidades que controlaban a los trabajadores en cada una de las reas correspondientes a su especializacin. Taylor fue el primero que busc racionalizar y simplificar el trabajo industrial teniendo en cuenta los problemas fisiolgicos de los operarios: para ello inici un estudio cronometrado de los tiempos y movimientos con el fin de lograr con el menor esfuerzo posible el mayor rendimiento y pensando en una retribucin a ese aumento en el rendimiento del trabajo. En definitiva podemos decir que Taylor descubri la visin gerencial de la empresa. Tuvo continuadores que contribuyeron a esta teora de administracin cientfica, como por ejemplo Henry Gantt (1901) que ide el diagrama que actualmente es muy aplicado como instrumento de planificacin y control, Frank y Lilian Gilbreth (1900) que introdujeron el estudio de tiempos y movimientos como tcnica administrativa bsica y estudiaron los movimientos elementales a los que llamaron therbligs, y realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la produccin. El enfoque anatmico Henry Fayol
Henry Fayol desarroll sus ideas en un libro llamado Administration industrielle et generalle. Fayol tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la empresa a travs de una estructura adecuada y su funcionamiento. A diferencia de Taylor toma un enfoque de arriba hacia abajo y del todo a las partes: un enfoque de sntesis y divisin global de la empresa bajo la direccin de un jefe principal. El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios an vigentes aplicables a la direccin de las empresas.
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Consider que la empresa tiene un conjunto de actividades que defini como seis funciones bsicas: Funcin comercial Funcin tcnica Funcin contable Funcin financiera Funcin seguridad Funciones administrativas compra y venta de productos vinculada a la produccin de bienes y servicios se refiere a los inventarios, registros, balances, costos, informacin y control corresponde a la bsqueda y administracin del dinero proteccin y custodia de bienes y personas Fayol diferencia entre gobierno y administracin. Para gobernar se aplican las funciones descriptas y las funciones administrativas son: Prever Organizar Dirigir Coordinar Controlar
Considera a la funcin administrativa como un aspecto del gobernar. A su vez la funcin administrativa coordina y sincroniza las dems funciones de la empresa y a travs de ellas se define el concepto de administracin. Fayol establece la necesidad de una categora especfica para cada una de las funciones: cualidades fsicas, capacidades intelectuales, cualidades morales, cultura general, conocimientos cientficos y experiencias. La administracin psicolgica Elton Mayo
Con Elton Mayo se incorpora el concepto de organizacin humana. Mayo considera que el lugar de trabajo est lleno de seres humanos y no de mquinas y todo esfuerzo por aumentar la productividad debe comenzar por comprender tanto la naturaleza humana como la de las organizaciones. Vislumbraba un lugar de trabajo caracterizado por la cooperacin espontnea entre la direccin y los trabajadores. Sugiri realizar entrevistas al personal, pruebas psicolgicas y programas de enriquecimiento del trabajo. Realiz una prueba piloto en una planta de la Western Electric Co, Hawthorne, en Chicago. Dicha empresa contaba con 30.000 empleados entre los cuales circulaban rumores de descontento con respecto a su trabajo. Se variaron las condiciones de trabajo y los aspectos fsicos del mismo sin tener resultados decisivos (fundamentalmente se estudi el efecto de la
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iluminacin sobre el trabajo, creyendo que al mejorar sta mejorara el trabajo). Lo sorprendente fue que de los dos grupos elegidos para la experiencia aument la produccin en ambos siendo que slo en uno de ellos se haban mejorado las condiciones de iluminacin, en el otro se haban mantenido inalteradas. En una segunda etapa de la experiencia se permiti a dos operarias seleccionadas elegir a otras cuatro para formar un equipo de trabajo. Pudo observarse que en este caso aument la produccin atribuyndose este hecho al cambio de actitud de los empleados respecto del trabajo. Con ello se lleg a la conclusin de que la motivacin adecuada es ms importante que el cambio de ambiente fsico: la eficiencia en la produccin es el resultado del equilibrio en la organizacin humana. Comienzan a surgir cambios en las empresas evidenciados a travs de: Creciente participacin de los empleados. Rechazo total a los sistemas autoritarios. Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los obreros. Rechazo de los sistemas de incentivos, an a costa de perder los beneficios econmicos. Indiferencia y hasto generados por las tareas rutinarias y la excesiva divisin del trabajo. Desarrollo de altos ndices de agrupaciones informales que muchas veces oponan sus propios objetivos a los definidos formalmente por la organizacin Si bien los conceptos de Mayo tuvieron muchas crticas por parte de los empresarios, psiclogos y socilogos de la poca han aportado ideas de suma utilidad hoy da, como ser: Las normas sociales determinan el nivel de produccin En el trabajo, el individuo se apoya en el grupo humano y est en permanente interaccin social participando en el grupo Las recompensas estn vinculadas a las normas del grupo Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa La extremada especializacin no es la mejor forma de divisin del trabajo Una debilidad de Mayo fue haber restado importancia a los sindicatos ya que consideraba que si el trabajo se enfocaba humansticamente stos no eran necesarios. Tambin existieron deficiencias en cuanto al manejo de los conflictos en los lugares de trabajo. En este aspecto, la teora de Taylor proporcionaba orientaciones especficas sobre cmo tratar a los empleados que no cooperaban. Maslow tom las bases de los conceptos de Mayo y desarroll un modelo ms sofisticado llamado la jerarqua de las necesidades en el que sostiene que una vez que el ser humano satisface sus necesidades bsicas de supervivencia tiene necesidad de realizacin personal. Dos estilos de administracin se basan en el modelo de Maslow: el programa de enriquecimiento del trabajo de Frederick Herzberg y las teoras de Douglas Mc Gregor.
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El movimiento de los neoclsicos
Gulick, Urwick, Newman, Mooney, Reiley, Koontz, ODonnell, Terry, Gelinier.
Este movimiento sigue la corriente del enfoque clsico de Taylor y Fayol y constituye una actualizacin frente a los nuevos problemas de los principios clsicos. Se desarroll en plena crisis del 30 y hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. Sus modelos de organizacin fueron estticos y mecanicistas, y lo importante fue que renov y adapt las ideas de los clsicos aportando una nueva concepcin de la administracin ante las nuevas exigencias impuestas por las organizaciones. Se concentraron en el problema de la direccin de empresas: Estructura: las herramientas bsicas para estructurar la organizacin fueron el organigrama o estructura de funciones y el manual de funciones, autoridad y responsabilidad. Principios de administracin y control: se parti de los objetivos para los que se deber crear una organizacin y se plantearon principios de coordinacin, escalonamiento, funcionales, autoridad, formacin de personal, etc. Funciones de la administracin: se establecen las funciones de previsin, planificacin, organizacin y coordinacin, direccin, control. El modelo burocrtico Max Weber
Fue el primero en estudiar a las organizaciones de acuerdo con modelos ideales de comportamiento. Su teora burocrtica se basa en la racionalidad del comportamiento humano. En sus obras Economa y Sociedad y Economa poltica plantea que ni la economa ni la sociologa por s solas pueden comprender las motivaciones de la conducta. Las caractersticas de este modelo son:
Es
un modelo de organizacin formal donde cada puesto es ocupado por funcionarios
llamados agentes. Sus normas estn escritas y son racionales y legales.
Se realiza la divisin del trabajo como resultado de la especializacin. Se centraliza la autoridad crendose de esta manera una estructura de comando vertical
de la organizacin.
Los
cargos se cubren de acuerdo al principio jerrquico: cada cargo inferior est bajo
control de otro superior.
Existen
cargo.
normas preestablecidas que orientan las conductas en el desempeo de cada
La
administracin es profesional; adems hay una separacin entre la propiedad y la
administracin (el dirigente no es necesariamente el dueo del negocio).
31
La burocracia se considera un fenmeno universal como consecuencia de la racionalidad

del comportamiento humano.
Todo el funcionamiento de la organizacin se formaliza mediante el registro escrito de las

actuaciones lo que despersonaliza los cargos. Este modelo fue objetado por diversos estudiosos del tema puntualizndose las siguientes disfunciones: Despersonalizacin de las relaciones. Las normas pasan de medios a objetivos: se convierten en absolutas. La toma de decisiones es prerrogativa del que posee mayor jerarqua. Existe excesivo formalismo y apego a los reglamentos. Herbert Simon
La escuela Teora de la organizacin en la organizacin.
En 1945 Herbert Simon plantea el hecho de resolver el problema de la conducta del individuo En su obra titulada El comportamiento administrativo analiza los elementos que perduran a travs del tiempo desde las escuelas clsicas, neoclsicas, de relaciones humanas, los integra y comienza a estudiar sus interrelaciones usando una metodologa cientfica, replanteando todo el trabajo bajo este nuevo enfoque. Considera a la autoridad como un fenmeno dual: en sentido descendente (las rdenes emanadas de un superior) y en sentido ascendente (la aceptacin de dichas rdenes por parte de quien las recibe). Pero como existen metas dispares entre el individuo y la organizacin Chris Argyris propone que la conduccin se centre en el inters de sus miembros, concensundose las metas de manera tal que se logre una adaptacin de las necesidades entre la organizacin y el individuo. Este modelo de teora postula el equilibrio a travs del ajuste constante de aportescompensaciones. La administracin profesional Peter Drucker
Peter Drucker, se autoproclama el descubridor de la administracin como un cuerpo organizado de conocimiento y como disciplina de enseanza en establecimientos educativos. Propuso en su modelo la administracin por objetivos (M.B.O.) en la que los gerentes deben definir metas y basar en ellas las actividades (1954 The practice of management). Sostiene que la actividad de la empresa no es crear felicidad sino producir y vender; la finalidad principal es crear un cliente lo que implica que los empleados deben subordinarse a la obtencin de resultados econmicos: rentabilidad y productividad. Critica a Mayo diciendo que su propuesta era un despotismo psicolgico (los gerentes manipulan a travs de un nuevo vocabulario a los empleados).
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Drucker se encuentra totalmente del lado de los directivos en la ecuacin directivo-empleado (los empleados son para l ciudadanos de segunda). Se opone a la participacin de las ganancias y sociedad de los empleados a la empresa. Instala (1950 The New Society) la idea de una comunidad de planta integrada por gerentes y empleados que se gobierne a s misma y se ocupe de dirigir reas relacionadas con la vida social. Esta idea no se afianz pues los empleados y los sindicatos no estaban interesados en ser ciudadanos de segunda responsables. La administracin evanglica Tom Peters
En 1982 cuando EEUU estaba en recesin debido a las importaciones de Japn, Peters y Waterman proclaman su mensaje optimista: la administracin excelente. Esto implicaba un contacto directo con el personal y los clientes, lo que se llam administracin por acercamiento al personal (management by wandering around). Propone una elite administrativa pero distinta a la de Taylor y Drucker. Considera que las empresas excelentes delegan autoridad hacia los escalafones inferiores para darle a la gente la oportunidad de sobresalir. Sostiene que la posibilidad de un conflicto subyacente entre el individuo y la compaa puede solucionarse a travs del uso de tcnicas motivacionales. La administracin japonesa empresarial participativa. La administracin en Japn es un fenmeno cultural. Originalmente la palabra administracin significaba direccin de ritos o de la religin (matsu-rigoto). La base tica japonesa se remonta a Confucio quien predicaba reglas sencillas de fraternidad y justicia, respeto por las leyes, las ceremonias y las relaciones sociales. Existe en esta doctrina una profunda inclinacin al trabajo (tal es as que llegan a trabajar ms del 20% que las culturas occidentales) y se destaca el trabajo en grupos. Las tareas no son estrictamente especializadas y la unidad de trabajo es la seccin, no el individuo. El salario es un costo fijo y los dirigentes sindicales pueden llegar a tener cargos directivos en la empresa. El soporte de este sistema es la planificacin econmica a cargo del Estado, una alta concertacin social y mecanismos previamente establecidos para paliar las crisis que pudieran presentarse. Desde nuestro punto de vista occidental encontramos puntos dbiles en el sistema: la discriminacin de ciertos sectores sociales, la discriminacin de las mujeres, la carencia de un sistema jubilatorio, etc. Preston Trucking
Preston Trucking adopt una tcnica de administracin japonesa que se basa en la actividad
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El enfoque sistmico
Dee Hock, Norman Barich, Herbert Simon, James March, Mason Haire
La Teora General de Sistemas fue planteada en el campo de la biologa en el ao 1930 por Luwig Von Bertalanffy. Su objetivo era buscar un mtodo comn a todas las ciencias, un enfoque interdisciplinario y globalista: la Teora de Sistemas lleva implcito el supuesto filosfico y prctico de interrelacin e interdependencia de las partes hacia el todo. En el ao 1950 surgen las primeras aplicaciones de este enfoque, siendo el aporte ms importante en el anlisis de la organizacin el hecho de considerarla como un todo interrelacionado y teniendo en cuenta la importancia del medio en su comportamiento. Se descubre que la organizacin y su conduccin consisten en una complejidad que tiene las siguientes propiedades:
El comportamiento y las caractersticas de cada elemento del conjunto tienen algn efecto
sobre las caractersticas y comportamiento del conjunto.
Ninguna parte
cada parte.
tiene un efecto independiente sobre el todo a la vez que el todo afecta a
El todo no puede descomponerse en subconjuntos independientes. La organizacin como sistema semiabierto est en intercambio con la realidad social y sus
componentes, influyndose mutuamente: la organizacin reacciona ante las variables del medio adaptndose a la vez que lleva a cabo su accin sobre l modificndolo. En este contexto las variables de relevancia para el anlisis y la elaboracin de una estructura son las metas y los recursos de la empresa. Las organizaciones y su conduccin deben disearse para situaciones especficas, pero existirn en su entorno variables externas que pueden actuar como oportunidades o restricciones que influyan en la estructura y los procesos organizacionales: esto es lo que se conoce como teora de la contingencia, es decir, todo puede suceder o no, por lo que si la administracin est supeditada a turbulencias y condiciones no predecibles deber adaptarse a situaciones contingentes. Se pueden reconciliar los enfoques clsicos y conductistas si consideramos a la organizacin como un sistema entrada-proceso-salida. Las teoras clsicas se vinculan al concepto de departamentalizacin, estructura y relaciones de autoridad, mientras que las teoras conductistas enfatizan las relaciones interpersonales. A partir del enfoque de sistemas se consideran tres conjuntos de variables: Las entradas: son las acciones, interacciones, expectativas, energa, informacin, materias primas. Los procesos: son las variables mediadoras como ser las tareas, las relaciones interpersonales, la estructura.
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Las salidas: los productos, los servicios, la direccin. El sistema funciona como un proceso de retroalimentacin ya que est en relacin de intercambio con su entorno recibiendo de l las entradas y envindole las salidas.
Entrada
Proceso
Salida
Considerando un enfoque globalizador podemos decir que una organizacin tiene dos tipos de componentes: Los componentes internos: objetivos, estrategias, estructura, tareas, procesos, personas, cultura, conocimientos, fuerzas destructoras, evolutivas, equilibradoras, etc. Componentes externos: entorno, mercado, clientes, competencia, proveedores, gobierno. En general se pueden considerar los sistemas como una unidad organizada consistente en dos o ms partes interdependientes o subsistemas que pueden distinguirse del medio en el que existen a travs de una frontera o lmite identificable. Los subsistemas son: el social (comportamientos, motivaciones y cultura de los miembros de la organizacin), el tcnico (instrumentos, tecnologa de produccin, procesos y mtodos) o de transformacin y el administrativo (estructura, sistema de direccin, procesos y toma de decisiones). MEDIO
Subsistema tcnico
MEDIO
Subsistema Administrativ o
MEDIO
Subsistema social
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MEDIO
La organizacin es un sistema socio-tcnico inmerso en un entorno (la sociedad) y que se comporta como una unidad organizada. El comportamiento frente a su entorno puede ser abierto o semiabierto y no totalmente predecible. La razn de su existencia es cumplir con los fines impuestos por la sociedad, ajustndose a esta definicin tanto las organizaciones con fines de lucro como las que no lo tienen. El enfoque de Henry Mintzberg Afirma que los elementos de una estructura deben ser seleccionados para lograr consistencia interna y armona. Segn l las relaciones jerrquicas estn compuestas por tres partes: I. La cabeza estratgica conformada por aquellos que tienen la misin de que la organizacin logre sus fines y adems ejercen el poder del control II. La gerencia media que une la cabeza estratgica con el control operativo a travs de la autoridad formal III. El corazn operativo conformado por quienes ejecutan directamente la produccin de bienes y servicios
Cabeza estratgica
Tecno estructura
Lnea media
Staff
Ncleo operativo
Las relaciones funcionales estn a cargo de la tecnoestructura que permite la estandarizacin de los procedimientos y el staff de apoyo que ayuda a los centros operativos. De acuerdo a las caractersticas de cada una de estas partes se tipifica a la organizacin: Organizacin divisionalizada: existe una pequea cabeza estratgica, una pequea tecnoestructura y un grupo mayor de staff de apoyo. Se basa en la descentralizacin y en la especializacin. Es el resultado del crecimiento diversificado de una empresa que supone la
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existencia de varios mercados, diversos productos y la existencia de un nmero determinado de plantas de produccin. Cada divisin es parcialmente autnoma, responsable de todas sus operaciones e incluyen todas las unidades funcionales necesarias (comercializacin, produccin, administracin, etc.) Adhocracia: su elemento fundamental es el staff de apoyo (adhocracia administrativa). Las bases de su diseo son la descentralizacin selectiva, agrupacin de expertos en unidades para formar equipos destinados a llevar a cabo ciertos proyectos, preocupacin por los enlaces laterales para lograr adaptacin recproca, alta especializacin a nivel funcional Burocracia mecnica: su parte fundamental es la tecnoestructura. Para su diseo se considera la formalizacin de los comportamientos, la especializacin de tareas en sentido horizontal y vertical; es un modelo similar al de Max Weber. Burocracia profesional: su parte clave es el ncleo operativo; sus principales parmetros son la capacitacin, especializacin horizontal, descentralizacin horizontal y vertical.
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