4.

5 Reingeniera y Gestin de la Calidad

Ambas estrategias: Se centran en los procesos de negocio Confan en la responsabilidad de los empleados Miden el resultado desde el punto de vista del cliente La principal Diferencia. La reingeniera de procesos (BPR), como ya se expres anteriormente, defiende el rediseo radical de los procesos, frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo otros mtodos. En cuanto a la calidad ISO 9001:2001 como Grado en el que el conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Ambas tcnicas comparten dos caractersticas comunes: visin de las actividades de la empresa como una serie de procesos que interaccionan entre s, y orientacin al cliente. La reingeniera se centra en mejorar los principales procesos de una organizacin, tales como diseo-a-produccin, produccin, cliente potencial-a-venta y venta bajo pedido. Por lo general, las organizaciones suelen tener de 10 a 20 procesos. Cuando la reingeniera se aplica a todos los procesos, se denomina reingeniera empresarial (total). Sin embargo, algunas organizaciones se centran en la reingeniera de unos pocos procesos clave, para ahorrar esfuerzos y trastornos y para limitar los costes de diseo y puesta en prctica.

CONSIDERACIONES ADICIONALES Una empresa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas empresas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la

automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. EJEMPLO

Prosci,

una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur. Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos y tambin fracasos. DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD al cliente: calidad es satisfacer las expectativas del cliente - al producto: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado. - al valor del producto: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel.

La reingeniera de procesos (BPR), defiende el rediseo radical de los procesos, frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los mtodos tradicionales. En cuanto a la calidad, se define segn Deming como Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, ahora y en el futuro, cliente interno y externo para obtener una posicin competitiva en el mercado; segn la ISO 9000:1994 como Totalidad de las caractersticas de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implcitas, y segn ISO 9001:2001 como Grado en el que el conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. Por esta definicin, el trmino "calidad" puede utilizarse acompaado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.

Ambas tcnicas comparten dos caractersticas comunes: visin de las actividades de la empresa como una serie de procesos que interaccionan entre s, y orientacin al cliente.

Gestin de la Calidad
Se define gestin como: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad, la cual se basa fundamentalmente en: PLANIFICACIN, CONTROL, ASEGURAMIENTO y MEJORA.

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto: 1. Calidad del producto como uno de sus atributos. 2. Calidad de servicio, atencin al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor aadido por l percibido. 3. Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del desempeo del personal; se manifiesta en la adopcin de estrategias, elaboracin de polticas y diseo de procedimientos orientados hacia la satisfaccin del cliente y en una gestin coherente de recursos y personas.

En la GESTIN POR PROCESOS el significado ms acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que est dispuesto a pagar en funcin del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientacin de la empresa hacia el cliente"; por lo que LA GESTIN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestin de la calidad apuntado a la calidad total. El tecnicismo y un falso sentido de la especializacin individual, junto con la competencia interna y la jerarquizacin feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista tcnico y, lo dems, no importa. La gestin tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca informacin con relacin al resultado final de su trabajo. An en los procesos fabriles no es extrao que un productor no sepa, al menos claramente, cmo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestin esto es an ms frecuente. Esta estructura piramidal, muy vlida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operacin, en cada transaccin, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisin. El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentacin de procesos naturales, producto de la divisin del trabajo (Taylor), y posterior agrupacin de las tareas especializadas resultantes en reas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningn director de rea es el nico responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad est repartida por reas y en una misma transaccin intervienen varias reas. As le tocara a la DIRECCIN GENERAL responsabilizarse de ello. Si resumimos, en la gestin tradicional la DIRECCIN GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o reas con distintos

responsables cuya nica coordinacin puede conseguirla la alta direccin. Adems en ste tipo de organizaciones, la adaptacin a los requerimientos del cliente suele ser ms lenta y ms costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondan bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real est pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la nica gua de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolucin futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus tcnicas de gestin y en las personas. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolucin informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y despus la organizacin que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacin del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. ISO 9000 garantiza al cliente que las empresas realizan su actividad conforme a dicha normativa (vanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, Premio Europeo a la Calidad del European Foundation for Quality Management o el Australian Quality Award, el Premio Deming de Japn y el International Quality Award). La gestin de la calidad es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones: rendimiento caractersticas fiabilidad conformidad durabilidad utilidad esttica calidad percibida

La Planificacin consta bsicamente de 3 etapas: Determinar quines son los clientes y cules sus necesidades. Disear el producto, conforme a las necesidades de los clientes. Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de producto fijadas en el punto anterior. El Control de la Calidad consiste en la evaluacin de las desviaciones en calidad. El aseguramiento en tomar las medidas necesarias para corregir dichas desviaciones; y, la Mejora de la calidad, en establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemtica y sistmica, as como en la elaboracin de proyectos de mejora. Una manera de enfocar la gestin empresarial es designar un equipo de personas responsable de la implementacin de los proyectos de mejorar la gestin o administracin de la Calidad Total El concepto de calidad deja de circunscribirse a las caractersticas de un producto y comienza a abarcar toda la relacin Empresa

EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN Los diez factores comnmente aceptados durante el proceso de implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad son: Liderazgo/compromiso de la direccin Adopcin de la filosofa Implicacin de los clientes (externos/internos) Implicacin de los proveedores Organizacin abierta y flexible Formacin/entrenamiento Delegacin de poder (empowement) Benchmarking Mejora de procesos Mentalidad "cero defectos". La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarn creciendo si se tiene en cuenta

que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

CASO PRCTICO El costo de solucionar problemas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1 (costo de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3 reas: - Excelencia operacional - Excelencia tcnica - Excelencia de cara al cliente (escuchar la voz del cliente) Proceso de integracin de la Calidad: - Establecimiento de unos estndares de calidad enfocados al cliente - Relacionar calidad y beneficios - Potenciacin de los empleados - Comunicar y compartir los beneficios de la calidad El caso prctico consiste en escoger una empresa objeto de estudio y obtener suficiente informacin a fin de desarrollar los siguientes aspectos. 1. Elabrese un breve historial de la empresa y determnese su evolucin estratgica, es decir si su evolucin es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinacin de ambas. 2. Identifquese la misin y las metas principales u objetivas de la empresa. 3. Elabrese un anlisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, adems de las oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con base en este anlisis, identifquese las estrategias que debera seguir la firma. 4. Quin es el Chief Executive Officer (CEO, Gerente o Director General)? Evalense las capacidades de liderazgo del CEO. 5. Investguese si esta empresa posee una exposicin formal de la misin. Si ya posee una misin establecida, evalela y redefnala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy. 6. Si la empresa carece de una exposicin de la misin, cul debera ser?

7. Identifquese los principales grupos de inters. Cules son sus exigencias? Como trata la empresa de satisfacerlas? 8. Escjase una importante decisin estratgica realizada por la empresa en los ltimos aos y analcense las implicaciones de esta decisin. Acto la empresa en forma correcta? 9. Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria (donde registra sus mayores ventas). 10. Disee un plan estratgico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente a sus debilidades y amenazas. 11. Qu poltica de recurso humanos recomendara usted para desarrollar a su personal y motivarlo an ms de lo que actualmente est? (empowerment, dowsizing, sistemas de motivacin e incentivos). 12. Proponga crculos de calidad para reas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y forma de incentivar a los empleados. 13. Identifique un proceso que pueda ser mejorado de manera sustancial. Realice una reingeniera a este proceso.

CONCLUSIONES La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg. HAMMER MICHAEL & CHAMPY JAMES. Reingeniera. Editorial Carvajal S.A, Edicin: 1994, Nueva York USA. LEVITT, Theodore. "Comercializacin Creativa". Empresa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg. MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994, 282 pg. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas. WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg