Las 7 barreras identificadas que impiden el aprendizaje en las organizaciones y que por lo general suelen pasar inadvertidas son

las siguientes:
1.

2.

3.

4.

Yo soy mi puesto: cuando las personas de una organizacin slo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la organizacin, ni por lo que ocurre en el resto de la misma se diculta el aprendizaje. La falta de visin sistmica impide el necesario intercambio entre personas para que el aprendizaje se produzca. Ejemplo: en una ocasin un grupo de Tecnologas de la Informacin requera de un laboratorio de cmputo para trabajar sobre una prctica de redes computacionales. El laboratorio requerido no contaba con el software necesario para efectuar la prctica. Los alumnos se dirigieron con el profesor de la materia para hacerle el comentario y les diera una alternativa. El profesor responde diciendo que el cumple con su materia y que el laboratorio de cmputo no es su responsabilidad, manifiesta que necesita el trabajo para la fecha establecida sin importar las condiciones del laboratorio. Efectivamente el laboratorio no es de la responsabilidad del profesor pero para solicitar el trabajo debera tomar en cuenta las problemticas a las que los alumnos se enfrentan. El enemigo externo: se reere a la prctica generalizada de echar la culpa de los errores a los dems, y no reconocer nunca los propios errores. Esto imposibilita la correccin de los mismos, as como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones, lo cual impide, de este modo, el aprendizaje. Ejemplo: dos integrantes de un grupo se les pide realicen una exposicin sobre un tema determinado para el da siguiente. Como hay una gran distancia entre los lugares donde vive cada uno de los integrantes, estos no pueden reunirse para preparar el trabajo. Al da siguiente uno de los integrantes estudi el tema y est listo para exponer, el segundo integrante dice: No estudi porque no nos reunimos y no saba lo que me tocaba estudiar. La persona que estudi no tuvo ningn pretexto para hacerlo, mientras que la persona que no estudi encontr una excusa para no hacer su trabajo. La ilusin de hacerse cargo: esta ilusin consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinnimo de proactividad, esto es, de hacerse cargo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada, ms que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje. Ejemplo: en una escuela existen 3 laboratorios de cmputo, el auxiliar del encargado instala en todos los laboratorios los mismos paquetes de software debido a que el encargado no se encuentra. Lo que pareca proactividad en verdad resulta perjudicial, puesto que el encargado no tena planeado instalar lo mismo en todos los laboratorios, ya que si bien es cierto que todos los paquetes de software han sido requeridos, estos no se utilizarn en todos los laboratorios. La fijacin en los hechos: consiste en prestar atencin tan slo a lo inmediato, sin ir ms all de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos soterrados y a largo plazo, que constituyen la causa de problemas futuros. Esta miopa condena a la organizacin a la reactividad, imposibilitando la adopcin de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a los problemas. El aprendizaje a nivel generativo es as bloqueado, quedando espacio, nicamente, para un aprendizaje meramente adaptativo. Ejemplo: para que la regadera de una casa funcionara una persona dej salir agua por la llave del boiler. Al da siguiente la regadera volvi a fallar y la persona hizo lo mismo, pero no se esperaba que el agua que dej salir era la ltima que quedaba en el depsito. El da anterior le funcion y pudo utilizar la regadera pero no fue as la segunda vez que lo intent.

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6.

7.

La parbola de la rana hervida: hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rpidos y bruscos. Como consecuencia de dicha incapacidad, la organizacin adopta medidas para adaptarse a estos ltimos, pero no para adaptarse a los primeros. El resultado es, a menudo, que para cuando se da cuenta de stos ya es demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo de adaptarse. Ejemplo: una persona quiere aprender a programar le ser ms fcil aprender un lenguaje en un principio y despus intentar con otro. Si se pretende aprender tres lenguajes a la vez puede ser que no se obtenga el resultado esperado. La ilusin de que se aprende con la experiencia: muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, no es posible experimentar directamente las consecuencias de determinados actos o decisiones importantes. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. Ejemplo: en una escuela un compaero de ltimo semestre le comenta a otro de primer semestre que es mejor que cambie de carrera pues la que actualmente cursa es muy difcil y manifiesta: te lo digo por experiencia propia y ah est la clave: experiencia propia. No quiere decir que porque al de ltimo semestre le fue mal al de primer semestre tambin le vaya a ir mal. El mito del equipo administrativo: mito que se concreta en la creencia de que el equipo directivo est formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. Ejemplo: en una lnea de produccin no todos los elementos trabajan de forma individual, sin embargo no se hace nada para cambiar la situacin pues al final de cuentas el salario ser recibido.