Direo

Este documento contm um breve resumo sobre 7 capitulo, direo, do livro Administrao Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro SOBRAL,F e PECI, A

UFMG/ICEX/DCC PAULO REZECK

INTRODUO
Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relao geralmente conflituosa: a compatibilidade entre os objetos e interesses individuais com os objetivos e interesses organizacionais.

1.0 FUNDAMENTOS DE DIREO

A direo a funo da administrao responsvel pela orientao das pessoas para um propsito comum. Para isso, necessrio entender suas necessidades, motiv-las, lidera-las e criar as condies de trabalho para que elas se sintam satisfeitas e comprometidas com a organizao.

1.1 CONCEITO DE DIREO

A direo a funo da administrao responsvel pela articulao da ao dos indivduos no contexto organizacional. A funo direo envolve a orientao, a motivao, a comunicao e a liderana dos trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com o desempenho da organizao. A direo constitui assim um elemento essencial para a consolidao de boas relaes entre trabalhadores, administradores e organizao, e , por isso, uma das mais importantes e exigentes funes da administrao.

1.2 CONTRIBUIES DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A abordagem comportamental definiu uma nova direo e um novo enfoque nas teorias organizacionais, com nfase nas pessoas, propondo-se a oferecer uma viso mais ampla daquilo que motiva as pessoas a agir ou se comportar de determinada maneira, particularizando as situaes especficas do individuo no local de trabalho. Essas contribuies foram essenciais para o desenvolvimento de novas formas de administrao e de direo dos trabalhadores.

1.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional uma rea de conhecimentos multidisciplinar cujo principal foco de analise so as aes e os comportamentos das pessoas nas organizaes. O comportamento organizacional uma rea de conhecimentos sustentada, em grande parte, pelas contribuies da psicologia e da sociologia. Seus principais focos de analise so o comportamento individual e o comportamento em grupo. O comportamento individual abrange aspectos como atitude, personalidade, percepo e aprendizagem, e pode ser compreendido sob o prisma da psicologia. J o comportamento em grupo envolve aspectos como os papeis, as normas, o status e a coeso, cujas principais contribuies advm da sociologia e da psicologia social.

2.0 BASES DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL NAS ORGANIZAES

Para entender o comportamento dos trabalhadores para aumentar a produtividade, evitar o absentesmo e reduzir a rotatividade da fora de trabalho, os administradores, de modo geral, precisa entender comportamento dos trabalhadores. Para isso, eles buscam compreender o seguinte:

2.1 ATITUDES
As atitudes representam predisposies dos indivduos perante objetos, pessoas, eventos ou situaes. Para melhor compreender as atitudes, devem-se considerar seus trs componentes. Componente cognitivo: Correspondente s crenas, opinies e informaes; Componente afetivo: Referente s emoes e sentimentos. Componente comportamental: Relativo inteno comportamental.

Os gerentes possuem certo interesse em compreender as atitudes dos funcionrios com relao ao trabalho, em particular aquelas que tm um impacto em seu desempenho. Os tipos de atitudes mais analisados nesse contexto so: Satisfao no trabalho: Atitude positiva de um funcionrio com relao a seu cargo. Envolvimento no trabalho: Grau de identificao de um funcionrio com seu cargo. Comprometimento organizacional: Orientao positiva do funcionrio.

2.2 PERSONALIDADE
A personalidade de um indivduo refere-se ao conjunto de caractersticas psicolgicas estveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas, e que se reflete em seu comportamento. A seguir, so descritos alguns modelos de definio da personalidade: Modelo dos cinco fatores: um construto terico que descreve a personalidade humana com base em cinco dimenses: extroverso, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional e abertura para experincias. Inteligncia emocional: O modelo de inteligncia emocional prope uma arquitetura conceitual da inteligncia no cognitiva, definida como a habilidade de uma pessoa para perceber, compreender e regular as emoes prprias e dos outros. Personalidade e Comportamento: Os principais traos de personalidade que influencia no comportamento individual so: Lcus de controle interno: Funcionrios tendem a estar mais satisfeitos com seu trabalho. Maquiavelismo: Pessoas podem se revelar produtivas organizao em cargos de vendedores e negociadores de situao complexas; Automonitoramento: Pessoas tendem a apresentar uma inconsistncia alta entre a vida organizacional e a privada. Compreender a personalidade dos funcionrios pode ajudar os gerentes no processo de seleo e ajustamento aos cargos.

2.3 PERCEPO
A percepo um complexo processo fsico e psicolgico, por meio do qual as pessoas interpretam estmulos e atribuem-lhes um significado. As quatro principais distores perceptuais so: Percepo seletiva: Pessoa separa certa informao que apoia ou refora uma convico anterior e filtra informao que no confirma sua opinio. Projeo: tendncia para reconhecer, nas outras pessoas, seus sentimentos ou suas caractersticas. Efeito Halo: Os gerentes formam uma opinio geral sobre um pessoa, baseada apenas em uma caracterstica nica, como aparncia, agressividade ou timidez. Esteretipo: Influenciam o processo de percepo e consistem na tendncia para julgar os outros com base nas caractersticas d grupo a qual pertencem.

2.4 APRENDIZAGEM
A aprendizagem se refere mudana no comportamento como consequncia da experincia. Existem duas teorias que explicam o processo de aprendizagem individual. Teoria de condicionamento operante: As pessoas aprender a se comportar para conseguir algo que desejam ou para evitar algo que as pune ou no traz satisfao. Teoria de aprendizagem social: Os indivduos aprendem ao observar o que acontece com os outros e pela experincia direta.

Tais teorias assumem que a aprendizagem um conceito consciente e analtico.

3.0 BASES DO COMPORTAMENTO EM GRUPO NAS ORGANIZAES

As organizaes so grupos estruturados de pessoas, assim para compreender as organizaes importante tambm conhecer as bases do comportamento em grupo.

3.1 GRUPOS FORMAIS E INFORMOIS

Os grupos podem ser formais ou informais. O grupo formal se estrutura em torno de tarefas especficas e busca alcanar objetivos especficos, com base em determinada distribuio de autoridades e responsabilidades. O tipo mais comum de grupo formal o grupo de comando. Os grupos informais surgem naturalmente no mbito das organizaes por razes diferentes das instrumentais, tais como convvio social, amizade, afetos ou interesses. Um conceito importante presente nos grupos informais o grupo de referencia, que corresponde a um gripo com o qual o individuo se identifica que o inspira, e com o qual se compara.

3.2 CONCEITOS BSICOS DO COMPORTAMENTO EM GRUPO

Para compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os administradores necessitam conhecer algumas das caractersticas dos grupos. Entre elas destacam-se: PAPIS: Os papeis se definem como padres esperados de comportamento. NORMAS: As normas so padres aceitveis e desejveis de comportamento. Esto relacionadas aos valores, com o que aceito ou resultado no comportamento coletivo. STATUS: O status uma manifestao do poder no mbito de grupos e se refere ao nvel ou posio de um membro do grupo. COESO: A coeso definida como o grau de unio e compartilhamento de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo.

4.0 MOTIVAO
Quando os objetivos individuais so conflitantes com os objetivos organizacionais, cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa denominada como motivao.

4.1 O CONCEITO DE MOTIVAO

No mbito organizacional, a motivao pode ser definida como a predisposio individual para exercer esforos que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforos satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. Em outras palavras, a motivao se refere a um esforo individual.

4.2 VISO GERAL DAS TEORIAS DE MOTIVAO

As teorias organizacionais e administrativas sempre forma responsveis pela introduo de varias concepes acerca da motivao. A escola clssica de administrao conhecida por introduzir a viso tradicional sobre a motivao, segundo a qual o administrador especifica os objetivos, divide as tarefas e treina os funcionrios para realizas as tarefas, buscando motiv-los por meio de um sistema de incentivos. A escola das relaes humanas foi responsvel por introduzir o lado humano na administrao e reconhecer a importncia das necessidades sociais na motivao. As teorias comportamentais, mais abrangentes, trabalham com o pressuposto do homem complexo, considerando que o trabalhador influenciado por incentivos econmicos, biolgicos, sociais e psicolgicos, difceis de serem compreendidos com simples teorias de motivao. Essas teorias buscavam identificar os fatores que poderiam afetar a motivao. Classificadas em trs categorias: Perspectivas de contedo acerca da motivao: Busca entender as necessidades internas que motivam as pessoas.

Perspectivas de processo acerca da motivao: O processo de seleo das aes comportamentais. Perspectivas de reforo da motivao: Enfatiza a forma como se aprende o comportamento desejado, analisando a relao comportamento-consequncia.

4.3 TEORIAS DE CONTEDO DA MOTIVAO

As teorias de contedo enfocam as necessidades internas dos trabalhadores que motivam seu comportamento. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES: Um dos principais tericos da motivao o psiclogo Abraham Maslow, responsvel pela teoria da hierarquia das necessidades. Sua teoria define que, o comportamento individual motivado por estmulos internos, que ele chama necessidades que so estados de carncia ou privao. TEORIA ERC: Outro psiclogo, Clayton Alderfer modificou ligeiramente a teoria motivacional de Maslow, buscando sua validao emprica. Alderfer sofisticou a teoria de Maslow ao enfatizar que, quando as necessidades de nveis hierrquicos mais altos so frustradas, as necessidades inferiores retomam, mesmo que tenham sido satisfeitas anteriormente, definindo o principio de frustao-regresso. TEORIA DOS DOIS FATORES: Frederick Herzberg foi responsvel por desenvolver outra influente teoria motivacional, conhecida como a teoria dos dois fatores da motivao. Com base em ampla pesquisa de campo, concluiu-se que a satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores. Os fatores Higinicos que se referem ao conjunto de fatores que so responsveis pela insatisfao no trabalho e os fatores motivacionais, que influenciam a satisfao no trabalho. TEORIA DAS TRS NECESSIDADES: Uma teoria mais contempornea de contedo a das trs necessidades, desenvolvida por David McClelland. Diferentemente de Maslow, McClelland defende que a configurao dessas necessidades depende do individuo, uma vez que elas so apreendidas durante a vida individual, diferenciando todos os indivduos. Ou seja, no seguem uma progresso hierrquica, e esto presentes em todas as pessoas, com intensidades diferentes. CRTICAS S PERSPECTIVAS DE CONTEDO: Essas teorias podem acabar por induzir o administrador a pensar que basta conhecer as necessidades do funcionrio para escolher o tipo e as condies de trabalho que mais o motivaro.

4.4 TEORIAS DE PROCESSO DA MOTIVAO

As teorias que fazem parte da perspectiva de processo buscam compreender os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir. Teoria da expectativa: O esforo de trabalho de uma pessoa para alcanar determinado nvel de desempenho depende de sua expectativa em relao ao resultado que esse desempenho ter, isto , de sua avaliao se a recompensa vale o esforo alocado. Teoria da Equidade: A teoria da equidade foi desenvolvida por Stacey Adams e defende que um fator a ser considerado na motivao com relao percepo do funcionrio acerca da justia da recompensa recebida pelos resultados alcanados, em comparao com seus colegas.

Teoria do estabelecimento de objetivos: Representada pelo psiclogo Edwin Locke, defende que os funcionrios precisam ter metas conscientes que os estimulem e que dirijam seu comportamento. Trata-se de uma teoria cognitiva que se baseia no pressuposto de que os indivduos so seres pensantes que lutam para atingir objetivos. Criticas s perspectivas de processo: Essas teorias estabelecem relaes mais complexas entre as necessidade das pessoas, os resultados de suas aes e as metas organizacionais. E dessa complexidade que decorre a dificuldade de implement-las na prtica. A aplicao dessas teorias requer que o administrador conhea profundamente os funcionrios.

4.5 TEORIA DO REFORO DA MOTIVAO

A teoria do reforo tem como principal representante o psiclogo Skinner e busca compreender como as consequncias de comportamentos anteriores influenciam as aes futuras. uma teoria que analisa a relao entre o comportamento e suas consequncias, baseada na concepo de uma aprendizagem cclica. Existem quatro mtodos de reforo ou de modificao do comportamento: Reforo positivo: Relativo aplicao de uma consequncia positiva e recompensadora quando um comportamento desejado acontece. Aprendizado da absteno: Corresponde eliminao de uma consequncia negativa e desagradvel quando um comportamento desejado acontece. Punio: Refere-se aplicao de medidas negativas e desagradvel quando ocorre um comportamento indesejvel. Extino: Trata-se da remoo das recompensas positivas para evitar um comportamento indesejvel.

A teoria do reforo geralmente criticada por seu explicito carter instrumental. A ideia de modificar o comportamento das pessoas pelas tentativas de reforo contradiz os pressupostos libertrios, segundo os quais os seres humanos so essencialmente livres e escolhem suas aes.

5.6

VISO CONTEMPORNEA DA MOTIVAO

Com base nas teorias anteriormente analisadas, algumas tcnicas motivacionais contemporneas podem ser aplicadas ao desenho do trabalho individual, em busca do aumento da produtividade e da satisfao dos trabalhadores. Entre elas, destacam-se: Rotatividade de cargo: Refere-se movimentao sistemtica dos funcionrios de uma tarefa para outra. Expanso de cargo: Consiste na expanso horizontal do trabalho por intermdio da adio de tarefas novas. Enriquecimento de cargo: Incide na adio de responsabilidades de planejamento e avaliao simples execuo de um trabalho.

Outra tendncia contempornea de motivao alinha-se com o movimento de maior descentralizao das estruturas organizacionais (empowerment).

5.0 LIDERANA
A liderana um dos papeis do administrador que est intimamente relacionada com a direo e a motivao dos membros organizacionais.

5.1 O CONCEITO DE LIDERANA

No contexto da administrao, a liderana pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organizao, levando-os realizao de determinados objetivos. Os elementos que constitui essa definio so as pessoas, poder e influencia.

5.2 VISO GERAL DAS TEORIAS DE LIDERANA

As tentativas tericas de compreenso do fenmeno da liderana podem ser divididas em varias categorias que apresentam diferenas conceituais e metodolgicas. As primeiras teorias de liderana inicialmente focaram os traos internos dos lideres, caractersticas nicas e singulares que pudessem diferenci-los de no-lderes. Essa a perspectiva de liderana baseada nos traos. Acompanhando a evoluo do pensamento sistmico e contingencial nas teorias organizacionais, as teorias de liderana tambm buscaram compreender a influencia de fatores situacionais na ao do lder. Essa abordagem ficou conhecida como perspectiva contingencial da liderana.

5.3 TRAOS DE LIDERANA

Uma das perspectivas mais antigas de compreenso da liderana a abordagem baseada nos traos da liderana hereditrios. Em um estudo, fatores como inteligncia, inciativa e autoconfiana foram destacados como correlacionados com alto desempenho gerencial, mas a grande maioria dos estudos revelou que a liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas, e sim do ajustamento das caractersticas do lder situao.

5.4 LIDERANA COMPORTAMENTAL

Mudana do foco de estudo para o comportamento dos lideres, como eles realizam e delegam tarefas, como se comunicam com os subordinados, como os motivam etc. Uma substancial implicao dessa linha de pesquisa que o comportamento pode ser aprendido. E logo, as pessoas podem ser treinadas e formadas de modo a se tornarem lderes eficazes. Vrias pesquisas para identificar os estilos de liderana: Os estudos da Universidade de Iowa; Os estudos da Universidade de Ohio;

Os estudos da Universidade de Michigan e A grade gerencial de Blake e Mouton;

Em geral, a perspectiva comportamental de liderana reuniu um conjunto expressivo de pesquisas que tiveram pouco sucesso na comprovao da associao consistente entre os padres de comportamento de liderana e os nveis de desempenho. Perceberam que as pesquisas falharam devido no levar em considerao os fatores situacionais que faziam com que um estilo de liderana pudesse ser mais bem-sucedido que outro.

5.5 LIDERANA CONTINGENCIAL

A essncia das teorias da liderana contingencial a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem de ser apropriado situao. Entre os fatores situacionais mais utilizados para descrever a situao esto: A personalidade, os valores, a experincia e as expectativas do lder; A maturidade, a responsabilidade, a personalidade e as expectativas dos subordinados; As exigncias e o grau de estruturao da tarefa; A cultura e as politicas organizacionais; As condies ambientais; As expectativas dos superiores hierrquicos e dos pares.

Vrios modelos de liderana contingencial foram desenvolvidos, destacando-se o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard e a teorias caminho-meta de Evans e House. Teoria de Contingencia de Fiedler: O desempenho eficaz do grupo depende da combinao do estilo do lder com a situao organizacional mais favorvel para seu sucesso. Teoria situacional de Hersey e Blanchard: Enfatiza as caractersticas dos funcionrios para determinar o comportamento de liderana apropriado. Teoria caminho-meta de Evans e House: Prope que o trabalho de lder consiste em ajudar os funcionrios a obter recompensas individuais, por meio do esclarecimento do caminho que devero percorrer para atingir elevado nvel de desempenho que lhes permita alcanar, simultaneamente, as recompensas individuais e as metas organizacionais.

5.6 VISO CONTEMPORNEA DA LIDERANA

As teorias clssicas permitiram avanar no entendimento dessa importante dimenso da administrao, que a liderana. No entanto, apresentam uma viso complexa e de difcil aplicao na prtica. Isso tem levado ao desenvolvimento de um conjunto de abordagens que partilha uma viso mais pragmtica desse fenmeno. So esses novos desenvolvimentos: Substitutos de liderana: O conceito de substitutos de liderana sugere que as variveis situacionais possam ser to poderosas que substituem ou neutralizam a necessidade de liderana. Teoria da liderana Transformacional: Focaliza o tipo de recompensa que o lder oferece, definindo dois tipos: lderes transacionais (guia e motiva os funcionrios) e lderes transformacionais (habilidade especial, inovao e mudana de contexto).

Teoria da liderana carismtica: Os seguidores podem atribuir habilidades heroicas ou extraordinrias ao lder quando observam certos comportamentos.

Resumindo, as abordagens mais contemporneas de liderana, distinguem os lideres de nolderes por sua capacidade de transformar, de fazer a mudana, de inovar e de ir alm dos nveis normais de desempenho.

QUESTO
A situao de greve, em uma organizao, um fator direto de uma pssima aplicao de liderana? Ao longo do tempo, a funo liderana veio sofrendo grandes mudanas e adaptaes gerando um modelo de liderana mais contemporneo. Esse modelo mais relevante (importante) que os modelos antigos, em relao sua funo no grupo das 4 funes administrativas?

BIBLIOGRAFIA
Administrao Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, capitulo 7, Direo. SOBRAL, F. e PECI, A.