Conhecimento, um ativo em alta.

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Desde meados de 1980 quando a globalizao tornou o mundo menor, as fronteiras se mesclam entre infovias da tecnologia (MCT,2000) e as empresas percebem que os controles at ento em vigor j no so to eficientes. Fatores como as novas tendncias de se trabalhar em casa, a distribuio virtual dos funcionrios das empresas, a fragmentao do conhecimento como a que podemos observar na industria de software quando as matrizes das empresas encontram-se nos USA e as fabricas na ndia ou Tailndia (PROBST et al, 1999) e a evaso dos funcionrios das empresas entre outros, nos levam a perceber que algo carece de ser feito em relao a um ativo que at ento passava despercebido. As empresas comearam a perceber que grande parte de seu acervo intelectual e cultural dilua-se no tempo medida que os funcionrios deixavam as empresas ( OLEARY,1998). Foi quando observou-se que um dado difere de uma informao, que por sua vez difere do conhecimento 1. O conhecimento vai alem do dado e da informao e requer entendimento da informao. o contedo e relacionamento entre itens de informao, sua classificao e metadado ( RUS e LINDVALL, 2002). Muitas discusses e controvrsias surgiram a respeito da definio de conhecimento. Peter Drucker identificou o conhecimento como a nova base da competio na sociedade pscapitalista e Paul Roner (economista de Stanford) chamou o conhecimento do nico recurso ilimitado, o nico ativo que cresce com o uso ( DAVENPORT e PRUSAK, 1998). J BIGGAM, 2001, sugere ser o conhecimento obtido por experincia e/ou pensamento racional e que deve obedecer aos seguintes critrios: ser verdade; aquele que percebe deve acreditar que o caso e aquele que percebe deve estar em posio de saber que o caso (por saber prprio ou por saber de especialistas). Passada a fase de reconhecer o conhecimento como um ativo ou um recurso das organizaes, cabenos observar sua classificao. Sintetizando, conforme RUS e LINDVALL, 2002, temos ativos tangveis (conhecimento explicito, documentado) e ativos intangveis (conhecimento tcito, no documentado) . Ainda segundo os autores, o estudo do conhecimento feito atravs da Gesto do Conhecimento, matria que promete capitalizar o capital intelectual das organizaes. Ou, conforme SATYADAS et al., 2001, a matria que prov a estratgia, o processo e a tecnologia para compartilhar e alavancar informaes que aumentaro nosso nvel de entendimento para a soluo de problemas e a tomada de decises de uma forma mais eficiente e eficaz. A Engenharia de Software est engajada com a Gesto do Conhecimento na medida em que lida com o aprendizado, a captura e o reuso da experincia. A Gesto do Conhecimento tem o foco no individuo como um especialista e como guardio do conhecimento que ele compartilha com a organizao. J afirmava PROBST et al, 1999 que a habilidade de transformar dado em conhecimento faz do empregado o agente primeiro do conhecimento. Com as constantes mudanas de tecnologia, do ambiente de trabalho e da alta rotatividade dos funcionrios das organizaes, a Gesto do Conhecimento vem tomando crescente vulto como podemos observar pelo significativo ndice de 80% das maiores corporaes norteamericanas que, aps 1990, tem projetos de Gesto do Conhecimento (RUS e LINDVALL, 2002). A Gesto do Conhecimento pretende tratar o conhecimento seguindo processos que vo da definio de suas metas, identificao, aquisio, desenvolvimento, compartilhamento e distribuio do conhecimento para chegar ao uso do mesmo ( PROBST et al, 1999). Trata-se de um processo lento e caro2. No podemos afirmar que seja uma tarefa das mais fceis, muito pelo contrario. Fatores diversos afetam e retardam o processo. Considerando que as empresas so formadas por pessoas, um
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Os dgitos 1, 7 e 0 nada representam se no houver um contexto para a sua interpretao. Trata-se de um dado. Na medida que introduzimos o contexto altura ento podemos entender o que 1,70 metros de altura significa. Se introduzirmos o conceito de altura media do homem brasileiro, podemos dar informao 1,70 um significado maior. Uma interpretao.

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dos fatores mais srios que nos deparamos na tentativa de implantao da filosofia de Gesto do Conhecimento a rejeio motivada por fatores psicolgicos (inseguranas, medo de perder importncia e poder, sentimento de ser descartvel, vaidade pessoal) , falta de tempo, prazos apertados, sobrecarga de trabalho, desconfiana em usar algo feito por outrem, crena que o conhecimento prerrogativa de um grupo particular e no da sndrome do no inventado aqui, alem das barreiras culturais das empresas. Vrios movimentos foram adotados por empresas no sentido de facilitar a aceitao de mudana cultural (individual e por conseqncia, da organizao) estando entre elas, a 3M, IBM, Verifone e Daimler-Benz. Varias formas de distribuio do conhecimento foram adotadas por organizaes no sentido de trocarem conhecimento: Salas de Conversao, Water cooler, o Centro de Informao (criado pela Langnex-Iglo, onde se acha um mercado de idias que resume-se num terminal para as pessoas comentarem sobre tpicos), Intranets e Internet, CoP (Comunidades de interesse onde as pessoas fixam o conhecimento), redes de conhecimento, GROUPWARE. Reusar algo que j foi testado e com eficcia comprovada torna-se mais barato, leva menos tempo, evita retrabalho e depurao de defeitos. Mas a teoria mais bonita que a pratica. Vrias aes foram tomadas por empresas no sentido de fomentar o uso do conhecimento adquirido, sendo ele interno ou externo organizao. Quanto mais familiar e automtica a tarefa, mais difcil reconhecer a importancia do novo conhecimento ou a necessidade de trocar idias com colegas prximos sobre caminhos alternativos. A isto, PROBST et al, 1999 chama de cegueira organizacional (paralelo com a paralisia do paradigma). Algumas pessoas pensam que buscar por solues, ou seja, o conhecimento armazenado, pode ser encarado como um diploma de incompetncia. ADOTANDO A GESTO DO CONHECIMENTO
DAVENPORT e PRUSAK, 1998 afirmaram que os gerentes obtm dois teros das informaes no face-

a-face e somente um tero obtido atravs de documentos. Consideremos, conforme WANGENHEIM et al, 2001, como objetivo maior da Gesto do Conhecimento a disponibilidade da informao ou do conhecimento certos, na hora certa, no lugar certo, satisfazendo requisitos de qualidade a um menor custo. Acrescento a manuteno do patrimnio intelectual e cultural da organizao, usando o conhecimento individual e organizacional de uma forma eficiente e eficaz para atingir os objetivos da empresa. Podemos ter como fruto da Gesto do Conhecimento, conforme INRIA, 2000, aumento do aprendizado, da circulao da informao, do suporte inovao, da facilidade de acesso, compartilhamento e reuso do conhecimento, disseminao das melhores prticas e melhores processos corporativos. Ainda segundo WANGENHEIM et al, 2001, como conhecimento reusvel podemos ter: documentos, lies aprendidas, FAQs3, registros e arquivos, documentao de projeto, tutorial on-line, como-fazerreceitas, mapas www, paginas amarelas 4, kit de iniciantes, novas mensagens, elementos de empacotamento de software, guias de processos, calendrio de conferencias. Mas j vimos que h uma rejeio inicial adoo dessa filosofia. Estudos mostram que a convenincia que faz com que as pessoas usem o conhecimento armazenado. A comodidade de um telefonema ou de uma pergunta para o colega ao lado torna a pesquisa memria organizacional pouco provvel. A gerencia deve estar atenta a isso e tornar a recuperao e uso do conhecimento de uma forma amigvel, baseados na simplicidade, no timing (receber a informao certa na hora que ela necessria) e compatibilidade de uso. Disponibilidade, fcil localizao, recuperao imediata permitindo a pronta aplicao e uso continuo tornam-se vitais, conforme PROBST et al, 1999. Essa informao deve estar pronta para uso, sem referencias cruzadas que obriguem a novas pesquisas, e
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A Marinha dos Estados Unidos da Amrica gastou cerca de US$ 30 bilhes para transformar-se numa organizao de conhecimento centrado. (LIEBOWITZ,2002) 3 Perguntas Mais Freqentes (com as respectivas respostas) 4 Catalogo de pessoas especialistas fornecendo rea de conhecimento e localizao virtual e fsica.

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que seja de acordo com o nvel de intimidade do solicitante com o assunto pesquisado. Deve estar no nvel do background do solicitante de modo que ele a julgue til e no se sinta inferior por no entender a resposta obtida em sua busca. A extenso do uso do conhecimento vai depender de sua qualidade, do beneficio potencial que ele poder trazer.
TRITTMANN, 2001 nos apresenta uma estrutura para a Gesto do Conhecimento no desenvolvimento

de software, classificando a estrutura de transferncia de conhecimento em duas formas: a mecanicista e a orgnica. A forma mecanicista apropriada para a alvancagem do conhecimento, feita de uma forma codificada, ou seja, para o reuso de conhecimento j existente enquanto a forma orgnica apropriada para a inovao, para a busca do conhecimento novo, mormente em ambientes dinmicos, sendo feita de pessoa a pessoa. Tanto a alavancagem quanto a inovao so benefcios de conhecimento. A alavancagem aumenta a eficincia e a inovao, a eficcia. A primeira motivada por incentivos extrnsecos, premiando o grupo (inclusive os que no participaram do trabalho) enquanto a segunda motivada por incentivos intrnsecos, quando aparece o esprito de equipe. Devemos fazer do conhecimento um produto. Devemos redefinir produtos e servios como ativos do conhecimento.
PFAHL et al, 2001, apresentam o sistema CORONET (Corporate Software Engineering Knowledge

Networks for Improved Trainning of the Workforce), um projeto de pesquisa europeu iniciado em fevereiro de 2000. O sistema composto de uma metodologia para treinamento e uma plataforma tcnica tendo como foco o aprendizado da fora de trabalho de uma empresa, atravs de uma metodologia disponibilizada na Internet. A metodologia abrange cinco nveis de atuao dos funcionrios e introduz a modalidade do aprendizado recproco, ou seja, aprendendo ensinando. O treinamento baseado em assuntos. So formadas redes de aprendizado, conforme o agrupamento dos assuntos, das competncias e dos cursos de treinamento. citado o mtodo de avaliao do treinamento atravs de objetivos sob as perspectivas da metodologia e da aplicao do sistema. Na poca em que o artigo foi escrito (2001), o processo estava sendo aplicado na Alemanha e na Frana. Como fatores crticos de sucesso na implementao da Gesto do Conhecimento , DAVENPORT e PRUSAK, 1998 citam: O conhecimento orientado cultura; Infraestrutura tcnica e organizacional Suporte gerencial snior Link para valores econmicos e da industria Quantidade mdica de orientao do processo Clareza de viso e linguagem Ajudas motivacionais no triviais Algum nvel de estrutura do conhecimento Mltiplos canais para transferncia do conhecimento POR QUE MEDIR O CONHECIMENTO ? Segundo DAVENPORT e PRUSAK, 1998, a transferncia do conhecimento igual transmisso dele acrescida da sua absoro (e uso). Se o conhecimento no for absorvido ele no foi transferido. De nada adianta armazen-lo e no us-lo. J vimos o quo caro e lento so os processos de implantao da Gesto do Conhecimento .

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Tambm LEWERENTZ et al, 2001 endossam esse pensamento ao afirmarem que o aprendizado s acontece se algum retorno acontece. Os autores demonstram a teoria de Argyris e Schon que uma estrutura na qual a mensurao integrada de modo a tornar as experincias explicitas. Esta abordagem importante porque permite reflexo sobre tcnicas adotadas (oficial e oficiosamente). Ela aponta discrepncias comportamentais entre conceitos tericos e os praticados no cotidiano. O conhecimento pode ser distribudo de uma forma passiva (tcnica de puxar PULL) ou de uma forma ativa (tcnica de empurrar PUSH)(INRIA, 2000). A fim de incentivar o uso do novo conhecimento, um sistema de Gesto do Conhecimento deve enviar automaticamente o novo conhecimento adquirido aos potenciais usurios, via e-mail, numa modalidade de empurrar, segundo WEI et al, 2002. Concorda com os autores, LIEBOWITZ, 2002, ao citar Rosina Weber que em seu recente estudo diz que a maioria dos programas de lies aprendidas so ineficientes devido a uma captura, analise e disseminao passivas do conhecimento versus uma abordagem ativa. A verso melhorada do sistema da NASA opera com dispositivos de empurrar, baseado no perfil dos usurios, disseminando lies apropriadas para pessoas que possam ter algum beneficio com elas (verificao de perfil). A tecnologia de Inteligncia Artificial, atravs de agentes inteligentes pode melhorar a utilidade das lies aprendidas como por exemplo provendo busca personalizada segundo capacitao de quem faz a busca.. Pela mesma razo, por ser difcil de trazer o desenvolvedor para alimentar repositrios de conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK, 1998 sugerem que a captura seja inserida no processo como atividades invisveis. Para WEI et al, 2002,como resultado de um estudo de caso de uma empresa de montagem e testes de circuitos integrados, o conhecimento deve ser estruturado em casos, sendo um caso um problema apresentado por algum, contendo sua descrio, analise, comentrio e recomendaes, alm das informaes de quem contribuiu para sua soluo.Quando um caso aprovado, o gerente do departamento de Gesto do Conhecimento identifica o(s) especialista(s) recomendado(s) para o assunto e solicita, atravs de e-mail, a colaborao na anlise e soluo do problema, atravs de sistema de groupware. O gerente do departamento monitora a discusso para valorar o conhecimento e, quando esgotada a discusso, o coloca no repositrio de lies aprendidas. J KOMI-SIRVIO et al, 2002 citam um caso de estudo composto por uma unidade independente de uma corporao global de desenvolvimento de produtos eletrnicos com software embutido onde a Gesto do Conhecimento era estruturada por clientes no intuito de capturar e reusar o conhecimento de desenvolvimento de software para um projeto em particular. Foram feitas algumas tentativas que, atravs de medidas de reuso, indicaram fracasso. Uma nova abordagem foi feita, desta vez sendo que cada projeto era um cliente (da fabrica), requerendo conhecimento especifico. Os meios de captura eram simples (manuais e off-line) e similares a uma fbrica de experincias. O responsvel era dedicado a melhorias de processos e no um desenvolvedor de software. Tratava-se de uma viso particular do conhecimento (ao invs de uma viso geral da fabrica como um todo). Essa abordagem capturava o conhecimento por projeto customizado, permitindo o re-uso conforme a demanda dos clientes. A valorao do conhecimento analisada e empacotada como ativos reusveis, por cliente. Outra experincia apresentada por SCHNEIDER et al, 2002, sobre o sistema SEC (Software Experience Center) da DaimlerChrysler, cujo objetivo operacional prover as unidades de negcio com conceitos de organizao de software de aprendizagem e prottipo de uma base de experincias. O SEC construdo sob o conceito de uma fbrica de experincias, que uma unidade independente e recebe planos, informaes de progresso e experincias dos participantes dos projetos. Recebe modelos (densidade, defeitos, algoritmos) como entrada e fornece informaes para projetos (seu erro de densidade est 10% acima do usual) e conselhos baseados na experincia. Inicialmente este conceito foi aplicado na NASA e, aps ajustes, na DaimlerChrysler. Segundo os autores so trs os

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desafios para uma organizao que busca o aprendizado: 1- a aprendizagem implica em profundas e externas mudanas, levando tempo; 2- a capitalizao em aprendizagem envolve riscos e 3- a valorao da experincia empacotada. A experincia relatada por RAMASUBRAMANIAN e JAGADEESAN, 2002 sobre a Infosys trs a valorao medida em uma moeda do conhecimento, a UMC (unidade monetria do conhecimento), onde o criador do conhecimento premiado com algumas unidades dessa moeda, variando de 3 a 10. Conforme o documento seja lido ou usado , o leitor encorajado a dar um certo nmero de unidades de UMC para o criador, conforme o beneficio obtido. Quando o criador tiver 10 unidades de UMC, elas so transformadas em 0,5% de aumento em seu salrio. Durante o primeiro ano, houve submisso de 7600 documentos. Uma macro estimativa mostrou que a Infosys reduziu em 40% seus nveis de defeito, reduzindo , por conseqncia, o retrabalho. Tambm foi constatado um aumento de produtividade em 3%. Acredito que haveria maior eficcia em uma premiao tanto para o criador como para o receptor do conhecimento. Tanto o criar como o usar so passiveis de rejeio se a cultura da empresa no for baseada nesses novos conceitos. Os fatores discutidos afetam o sucesso e a eficincia da transferncia do conhecimento nas organizaes. DAVENPORT e PRUSAK, 1998 ainda falam de dois outros fatores: Velocidade da transferncia (em que o conhecimento move dentro da organizao) e viscosidade (riqueza de conteudo) do conhecimento transferido. Quanto do que tentamos comunicar realmente absorvido e usado? O que foi absorvido tem alguma similaridade com o que tentamos transmitir e reter ?A viscosidade influenciada por inmeros fatores, especialmente pelo mtodo de transferncia. O gerente de conhecimento preocupa-se com a velocidade e a viscosidade do conhecimento a fim de determinar quo eficiente a empresa est usando seu capital intelectual. Em sendo o conhecimento reconhecido como um ativo da empresa, ele deve ser mensurado como tal. De nada adianta ter-se um vasto repositrio de conhecimento que no serve para nada. J vimos que o processo de implementao da Gesto do Conhecimento caro e lento. Muitas barreiras tem que ser vencidas. Ocorre, entretanto, que valorar o conhecimento no to trivial. Sua medio deve ser de uma forma automtica, ativa. Numa forma passiva, perguntando ao usurio do conhecimento o quanto ele lhe trouxe de beneficio depende acima de tudo da cultura da empresa em responder a pesquisas. Sabemos que no se trata de uma atividade das mais atrativas. As pessoas sempre tem algo mais importante ou prazeroso a fazer do que responder a pesquisas. Contudo, torna-se mister a valorao do conhecimento na medida que o montante investido num sistema de Gesto do Conhecimento vultuoso em vrios sentidos, inclusive e, principalmente o monetrio. Isso se no quisermos falar da evaso do ativo maior que o conhecimento tcito que vai embora com as pessoas ou, no tempo, caso no seja registrado enquanto acontecendo. Saber quem adiciona conhecimento plausvel. Saber quem o usa e o quanto este conhecimento trouxe de beneficio j no to simples. A encontra-se o desafio dos atuais administradores do conhecimento.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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