Revista EIA, ISSN 1794-1237 Nmero 2 p. 9-16.

Agosto 2004 Escuela de Ingeniera de Antioquia, Medelln (Colombia)

LA GUA ESTRATGICA EL CORAZN DEL PLAN ESTRATGICO

JUAN PABLO LEMA*

RESUMEN
La misin, la visin y los valores no son el plan estratgico de una compaa. Son el eje del plan estratgico y, por ello, se consideran su gua o corazn. Su enunciacin no es un proceso aislado que surge de la nada, sino que constituye una etapa del complejo proceso de planeacin estratgica, que debe alimentarse del anlisis de investigaciones del entorno y de la empresa y enmarcarse dentro de unos posibles escenarios de la realidad futura. Igualmente, soporta la realizacin concreta de las estrategias, los objetivos y las acciones que ayudan a materializarlos y volver tangible, operativa, controlable y mensurable la estrategia del negocio. PALABRAS CLAVE: plan estratgico; misin; visin; estrategia.

ABSTRACT
The mission, the vision and the values are not the strategic plan of a company. They are the axis of the strategic plan and by that they are considered its guide or core. Its statement is not an isolated process that emerges from nothing, but it forms a stage in the complex process of strategy planning. Phase that might be fed with analysis of surroundings and enterprise researches, and to frame itself within possible scenes of the future reality. And that equally, it supports the concretion of strategies, objectives, and actions that materialize those wishes and return tangible, operational, controllable and measurable the business strategy. KEY WORDS: strategic plan; mission; vision; strategy.

Ingeniero Administrador, EIA. Analista de Producto, Banco Conavi. Profesor Mercadeo II e Introduccin a la Ingeniera II, EIA Artculo recibido 28-X-2002. Aprobado con revisin 3-VI-2004. Discusin abierta hasta enero 2005.

LA GUA ESTRATGICA EL CORAZN DEL PLAN ESTRATGICO

INTRODUCCIN
Para nadie es un secreto que el carcter de moda con el cual se ha venido tomando la planeacin estratgica de las empresas est desvirtuando la importancia de este proceso, que debe regir y orientar todas las acciones de una organizacin. El desconocimiento de los fundamentos tericos de lo que comnmente se denomina como la misin y visin de las empresas es en parte lo que ha llevado a la subvaloracin del proceso de planeacin estratgica como tal. Y si a esto se le ana la alta resistencia al cambio que tiene la clase dirigente de nuestro pas, se obtiene casi un potente mecanismo destructor de recursos financieros, fsicos y temporales en la organizacin. Pero cmo evitar caer en este ciclo destructor de valor o cmo salir de l, si ya se cay en l? Retome en forma clara la construccin de su plan estratgico apoyado en el esquema que se plantea en el grfico No. 1, el cual es aplicable a todos los tipos de empresa.

Como puede observarse, la gua estratgica no es ni el principio ni el fin del Plan Estratgico. Ni mucho menos es el todo, como se tiene la creencia. Por el contrario, es el corazn de un complejo, pero importante proceso cuyo nico fin es la perduracin rentable de la empresa en el mercado por medio de la satisfaccin de todos sus grupos de inters: una comunidad complacida, unos clientes encantados, unos accionistas satisfechos y un personal motivado y preparado. La importancia de la visin holstica de este proceso es indiscutible, pues es clave tener presente que tiene mayor probabilidad de imponerse una mala estrategia bien implementada que una buena estrategia mal implementada. Es oportuno dar una mirada general al proceso antes de enfocarnos en su corazn. El proceso de construccin del Plan Estratgico comienza por el anlisis de investigaciones realizadas por las diferentes reas de la empresa misma, por entidades externas con las que se pueden contratar o, simplemente, tomar las realizadas por agentes que las publican. Dichas investigaciones deben abarcar todos los temas de inters para el negocio entre los cuales no pueden faltar las proyecciones y los anlisis retrospectivos de la economa nacional y mundial, la industria a la cual pertenece la empresa, la empresa misma y el comportamiento del consumidor. De dicho anlisis, debe proseguirse a la construccin de los escenarios 1 nacionales (o mundiales si la compaa acta en el mercado internacional). Dentro del escenario nacional que se escoja por su mayor probabilidad de ocurrencia deben plantearse los escenarios de la industria, entre los cuales debe tambin seleccionarse el de

ANLISIS DE INVESTIGACIONES PROSPECTIVAS Y RETROSPECTIVAS DE LA ECONOMA, LA INDUSTRIA, LA EMPRESA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS DEL PAS, LA INDUSTRIA Y LA EMPRESA DEFINICIN DE LA GUA ESTRATGICA DISEO DEL MECANISMO DE COMUNICACIN Y EJECUCIN DE LA GUA ESTRATGICA CONSTITUCIN DE MECANISMO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL A LA EJECUCIN DE LA GUA ESTRATGICA

GRFICO 1. Proceso de construccin del plan estratgico

Para mayores detalles remitirse a publicaciones sobre Planeacin por Escenarios.

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mayor probabilidad de ocurrencia. Y dentro de ste ltimo, debern definirse los escenarios de la empresa para proceder a escoger el de mayor posibilidad de ocurrencia (Ver grfico No. 2). Dentro de este marco, y no antes, es como se puede empezar a construir o revisar la Gua Estratgica de la empresa.

IDEOLOGA ESENCIAL

VALORES ESENCIALES MISIN ESTRATEGIA CORPORATIVA

GUA ESTRATGICA META VISIN DESCRIPCIN DE LA META

Escenario de la industria con mayor probabilidad de ocurrencia.

Escenario de la empresa con mayor probabilidad de ocurrencia.

GRFICO 3. La gua estratgica

IDEOLOGA ESENCIAL
La ideologa esencial determina aquello con lo que la compaa se identifica y por qu existe. Define el carcter permanente de la organizacin, la identidad inmanente que trasciende los productos, los ciclos de vida de los mercados, los adelantos tecnolgicos, las modas de administracin y los lderes individuales. Su valor radica en que es ms importante saber quin es uno que saber hacia dnde se dirige, ya que ese destino cambiar a medida que el mundo cambie a su alrededor. El rol de la ideologa esencial es guiar e inspirar, no diferenciar. Lo anterior lleva a concluir que la ideologa esencial no debe cambiar constantemente; es ms, a lo largo de la vida de la compaa, slo debera hacerlo si cambia el negocio o la razn de ser de la empresa. Igualmente, es algo que se descubre al mirar hacia adentro. No es algo que se pueda inventar, mucho menos copiar o deducir mirando al ambiente. En ningn momento trata de definir las aptitudes de la organizacin o aquello en lo que es particularmente buena. La ideologa esencial consta a su vez de tres partes: los valores esenciales, la misin y la estrategia corporativa. As pues, dos compaas pueden compartir los mismos valores, su misin y su estrategia corporativa, pero la autenticidad, la disciplina y la consistencia con la que se vive la ideologa diferencian a la compaa visionaria de las dems, no su contenido.

Escenario nacional con mayor probabilidad de ocurrencia

GRFICO 2. Construccin y seleccin de escenarios

GUA ESTRATGICA
La Gua Estratgica es lo que orienta a una compaa durante el cambio y a la vez es lo que le indica lo que nunca cambiar. Proporciona una pauta acerca de qu es lo esencial, qu hay que preservar y hacia qu futuro hay que proyectar el progreso. Se compone de dos elementos2. El primero es la denominada ideologa esencial, y el segundo es la visin. (Ver grfico No. 3).

Esquema basado en el presentado por James C. Collins y Jerry Porras en la Harvard Business Review de septiembre-octubre de 1996.

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Valores esenciales
Es un sistema de tres o cuatro principios fundamentales y doctrinas para seguir de forma permanente en una organizacin. No necesitan justificacin externa y tienen valor intrnseco e importancia para aquellos que estn dentro de la organizacin. Deben pasar la prueba del tiempo y no deberan cambiarse en respuesta a los cambios del mercado, ms bien debera cambiar de mercados, si fuera necesario, para mantenerse fiel a los valores esenciales. El error ms frecuente al declarar los valores de una compaa es el confundir los valores que debera tener la compaa, pero que no tiene, con los valores esenciales autnticos. La mejor forma de definirlos es preguntndose qu personas reflejan de verdad el espritu de su organizacin. Luego de identificarlos debe preguntarse por qu los considera como tales y all encontrar los valores que verdaderamente tiene su empresa y no los que usted desea que tenga. Si al final del ejercicio tiene cinco o seis valores es porque los est confundiendo con prcticas operativas, estrategias de negocio o normas culturales. Para verificar si sus valores le quedaron bien definidos, hgase las siguientes preguntas de validacin: Realmente los tiene o desea tenerlos? Pasarn de moda? Los sostiene verdadera y apasionadamente? Mantendra estos valores, incluso si se convirtieran en una desventaja competitiva? Son estos valores comunes a todas las personas de la organizacin?

Misin
Es la razn fundamental de ser y objetivo esencial de una organizacin. Es la declaracin de la necesidad fundamental que satisface la empresa y no una declaracin de lo que ella es. Define el valor agregado que se da a la comunidad que sirve. Refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compaa. Describe no slo los resultados o los clientes objetivo, sino que tambin atrapa el alma de la organizacin. Mientras que una meta o una estrategia se puede completar, la misin no puede completarse. Para definirla pregntese qu hace su organizacin? Luego cuestinese por qu lo hace? Vulvase a cuestionar repetidamente por qu lo hace? As llegar a descubrir en realidad a qu se dedica su organizacin y no simplemente qu producto vende en este momento de su historia. Por ejemplo, un laboratorio farmacutico no debe decir que su misin es Ser un laboratorio farmacutico que.... Sus empleados ya saben que la empresa es un laboratorio. Declare ms bien que su misin es Preservar y mejorar la vida humana3. Otro buen ejemplo de misin es Entregar a la gente comn la oportunidad de comprar las mismas cosas que la gente adinerada4. Mire que ninguna de las dos dice cul es la actividad por medio de la cual satisface realmente la necesidad de las personas a la cual se dedica. As, la misin de un banco hipotecario no puede ser otorgar prstamos ni proporcionar soluciones hipotecarias, pues estos son productos que los ciclos del mercado eliminarn algn da. Su misin debe ser proveer soluciones de vivienda, y la forma (producto) que utilice depende del mercado.

Misin de Merck. Tomado de James C. Collins y Jerry Porras. Harvard Business Review. Septiembre-octubre de 1996. bid.

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En estos momentos puede ser la hipoteca, pero luego podr ser el leasing o el arrendamiento. Para validar la misin hgale la prueba con las siguientes preguntas: Expresa el valor agregado que da a la comunidad? Explica el porqu existe la compaa? Declara cul es la necesidad bsica que satisface su negocio? Explica el conocimiento que tiene para satisfacer una necesidad social?

La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas de negocios que lleve a cabo para atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir las presiones competitivas y en reforzar su posicin de mercado. Hay tantas estrategias competitivas como competidores, sin embargo, cuando se eliminan los detalles para llegar a la esencia real, las diferencias mayores y ms importantes entre las estrategias competitivas se reducen al hecho de si el mercado objetivo de una compaa es amplio o limitado y si se busca una ventaja competitiva con los costos bajos o con la diferenciacin del producto. As, hay cinco enfoques posibles al momento de definir una estrategia corporativa que se traduzca en una ventaja competitiva: 1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo, que atrae un vasto espectro de clientes 2. Una estrategia de amplia diferenciacin, que atrae un amplio segmento de compradores 3. Una estrategia de proveedores del mejor costo, que otorga un bajo costo con la mejora en la diferenciacin 4. Una estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en un costo ms bajo 5. Una estrategia de enfoque o de nicho del mercado basada en la diferenciacin Si la estrategia corporativa que se define es por diferenciacin, hay que tener mucha claridad en el atributo o caracterstica del producto o servicio que constituir la base de dicha diferenciacin. De la misma manera, es conveniente definir muy bien los lmites del mercado en el cual se va a enfocar la empresa; ya sea amplio o reducido, pero hay que tenerlo claramente definido.

Estrategia corporativa
Es la forma como la empresa quiere posicionarse en el mercado y en la mente de los consumidores. Es la razn principal por la cual quiere ser reconocida y, sobre todo, diferenciada de las dems compaas participantes en la industria a la cual pertenece. La estrategia corporativa debe basarse en una ventaja competitiva sostenible para que pueda ser exitosa. Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas. La inversin significativa en la creacin de una ventaja competitiva sostenible es el factor contribuyente ms confiable de una compaa para lograr una rentabilidad superior al promedio. Para tener xito en la creacin de una ventaja competitiva, la estrategia de una compaa debe estar orientada a proporcionar a los compradores lo que perciben como un valor superior, es decir, un buen producto a un precio ms bajo o un producto mejor por el cual vale la pena pagar ms. Esto se traduce en desempear las actividades de la cadena de valor de una manera diferente de la de los rivales y en desarrollar competencias y capacidades de recursos que no se igualan fcilmente.

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VISIN
La visin es aquello que se espera crear o lograr. Implica la idea de algo concreto, de algo visible, vvido y real. Implica un tiempo todava no realizado, con sus sueos, sus esperanzas y aspiraciones. Algo que necesitar aprendizaje, un cambio significativo y perseverancia para ser alcanzado. Consta de una meta y de la descripcin de cmo alcanzar esa meta.

Es estimulante? Capta la esencia de su negocio? Le proporciona impulso? Mantiene a la gente en accin?

Descripcin de la meta
Es una descripcin vital, atractiva y especfica de cmo se alcanzar la meta. Hace que las metas parezcan vibrantes y tangibles. Es el paso de la visin de palabras a imgenes. Debe demostrar e inspirar pasin, emocin y conviccin. Se obtiene respondiendo a preguntas de esta clase: Cmo se debe ver esta empresa en X aos? Qu se debe haber alcanzado? Qu dir alguien que escriba un artculo para una revista de negocios sobre esta empresa dentro de X aos?

Meta
Es el plan ambicioso que hace funcionar a toda la organizacin. Es grande, poderosa y audaz. Para que sea una verdadera meta debe ser claramente estimulante, funcionar como un punto focal de unificacin para el esfuerzo de todos y actuar como catalizador para el espritu de equipo. Es tangible, mensurable, enrgica y altamente focalizada. Debe ser rpidamente entendible por las personas y, por ende, necesita poca o ninguna explicacin. Todo el mundo desde su puesto de trabajo debe ser capaz de entender cmo contribuye al logro de dicha meta. Debe aplicarse a toda la organizacin. Requiere pensar ms all de las actividades actuales de la organizacin y del ambiente actual, pues se necesita de 5 a 10 aos para completarla. Requerir un extraordinario esfuerzo y tal vez un poco de suerte para lograrla, pues no slo cuenta su grado de audacia, sino tambin el grado de compromiso con ella. Para su formulacin es til preguntarse: dnde quiere que la empresa est en X tiempo?, en qu negocio?, con cules clientes?, en cules mercados? y por qu? Para validarla, debe hacerle la prueba con las siguientes preguntas:

EJEMPLO
Un ejemplo de una buena Gua Estratgica es la definida por Sony en la dcada de los 50.

Ideologa esencial
Valores esenciales
Elevar la cultura japonesa y el estatus nacional. Ser un pionero: no seguir a los dems, hacer lo imposible. Estimular la capacidad y la creatividad individual.

Misin
Experimentar la delicada alegra de la innovacin y de la aplicacin tecnolgica para el beneficio y el placer del pblico en general.

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Estrategia corporativa
Liderazgo por diferenciacin basada en la innovacin tecnolgica con alta calidad.

Visin
Meta
Convertirse en la compaa ms conocida por cambiar la imagen de mala calidad de los productos japoneses en el mundo.

que desde diferentes perspectivas o puntos de vista del negocio hay que plantearse para apoyar el desarrollo de cada una de estas estrategias especficas; y los proyectos y acciones de mejoramiento que apalancan la consecucin de los objetivos y, en cascada o efecto domin, el logro de la visin al trmino de la vigencia del Plan Estratgico. Esta etapa del proceso puede enriquecerse ms fcilmente cuando se realiza a partir de una matriz DOFA de la compaa. A estas alturas usted se estar preguntando cmo hacer para estar seguro de que todo esto funcione? Pues la respuesta a este interrogante la proporciona el ltimo paso del proceso del Plan Estratgico: el diseo de un mecanismo de seguimiento y control. Este mecanismo debe proporcionarle indicadores tanto de gua o de control, como de resultado o verificacin. Los primeros le permitirn ir dndose cuenta sobre el avance de variables clave que posiblemente le aseguren alcanzar la meta de los indicadores de resultado. Los segundos le indicarn al final de cada periodo si alcanz o no lo esperado. Por ello, con miras a una integracin de las prcticas del mejoramiento continuo, estos indicadores, que deben existir tanto para objetivos como para proyectos, deben poseer metas parciales y totales para todos los aos que constituyen el Plan Estratgico. Esta etapa del proceso toma para su ejecucin toda la vigencia de implementacin que se le defina al Plan Estratgico y se enlazar con la primera etapa de la siguiente vivencia de este proceso, por medio de la realimentacin de sus dificultades, logros y limitantes. La ejecucin de este proceso, en forma organizada y completa, asegurar no slo el logro de la visin de la compaa y su perduracin en el medio, sino que la fortalecer para hacerles frente a los cambios del entorno y a las acciones de sus competidores de una manera organizada y clara, debido a su principal fortaleza: dar foco. Ello permitir ir ajustando los planes de acuerdo con los cambios que se sucedan y en forma paralela mejorar la productividad de la organizacin al facilitar la vinculacin de

Descripcin de la meta
Crearemos productos que tengan presencia en todo el mundo... Seremos la primera compaa japonesa en ingresar al mercado de los Estados Unidos y que distribuya directamente... Tendremos xito con innovaciones con las que las compaas estadounidenses han fracasado, como el de la radio de transistores... De aqu a quince aos nuestra marca comercial ser tan conocida como cualquier otra en el mundo... y esta significar innovacin y calidad que compita con las compaas ms innovadoras en cualquier parte... Made in Japan significar algo bueno, no de mala calidad. Con esto se termina la definicin de la gua estratgica o corazn del proceso de elaboracin del Plan Estratgico. Pero hasta el momento slo se tienen una serie de sueos e ideas etreas que nadie sabe cmo implementar. Es por ello por lo que la definicin de la gua estratgica como fundamento esencial del plan estratgico no puede quedarse ah, en unas frases bonitas escritas en un papel. Hay que proceder a disear un mecanismo que permita la comunicacin y ejecucin acelerada y ordenada de estos deseos. Esta metodologa puede ser el balanced scorecard u otra similar, pero debe siempre integrar las estrategias especficas o caminos de xito que se utilizarn para llegar a alcanzar esa visin y que forman las bases para competir, tanto en los aspectos operativos como en los aspiracionales; los objetivos estratgicos

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los resultados de la compaa con los xitos individuales de las personas. Esta relacin se establece mediante mecanismos como la compensacin flexible, que se adopta con facilidad al contar con responsabilidades claras, definidas, limitadas y medibles por medio de los indicadores de injerencia de cada quien desde su puesto de trabajo.

CONCLUSIONES
Identificar la ideologa esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la visin de futuro es un proceso creativo. La misin es como un lucero en el horizonte que debe seguirse por siempre y la meta audaz es la montaa que hay que escalar. Una vez que se ha llegado a la cima se dirige a otras montaas. Por eso puede decirse que la misin nunca puede estar completa, mientras que las metas se pueden alcanzar en 5 10 aos. La diferenciacin de una compaa debe surgir a partir de su gua estratgica. El empoderamiento que de l hagan sus empleados es la clave, pues todas

sus acciones deben estar enrutadas bajo la ptica de dicho plan estratgico y a partir de l es como se generan los indicadores de seguimiento y medicin de resultados. Pero recuerde que el plan estratgico es para uso interno de la compaa. Es para la gerencia y todos sus empleados, de manera que no se realiza pensando en que sus clientes lo entiendan o les guste, porque en raras ocasiones tendrn contacto con l. Como cliente,cuntas veces ha elegido usted qu productos comprar o a qu servicios acceder con base en la misin o visin de una compaa?

BIBLIOGRAFA
COLLINS, James C. y Jerry Porras. Harvard Business Review. Septiembre-octubre de 1996. THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, A. J. Administracin estratgica. 11a ed. Mxico : McGraw-Hill, 1999. 403 p. KAPLAN, Robert y NORTON, David. The strategy-focused organization. Harvard Business School Press, 2001. 400 p. KAPLAN, Robert y NORTON, David. The balanced scorecard. Harvard Business School Press, 1996. 325 p.

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