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(1925-1945)
ANTECEDENTES
La escuela neoclsica est formado por los continuadores de los clsicos de la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de TAYLOR, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL. Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez porque todos ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los aos cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos. A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentr en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. En el periodo 1930/1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su consideracin. Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin delas tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin. La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico que derivo en elevados ndices de automatizacin, generaron en las organizaciones las siguientes caractersticas diferenciales: 1. Mayor automatizacin en sus procesos productivos; 2. Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga y comunicacin; 3. Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; 4. Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas. Con stas caractersticas hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son: 1. La bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril. 2. Una rgida estructura de direccin. As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes: a) Adecuacin de las tcnicas de eficiencia ( de los clsicos) a los cambios tecnolgicos; b) Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones;
c) Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones; d) Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la direccin de las organizaciones; e) Formulacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales. Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos.
4. La direccin; 5. La coordinacin; 6. La redencin de cuentas; 7. La confeccin del presupuesto. Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin. URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre administracin, a la que agrega lo siguiente: 1. La funcin previsin incluye para l dos aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro; 2. Distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto. La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as: Vaticinar lleva a hacer planes; Organizar tiene por objeto coordinar; Mandar acaba en controlar. De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que seran procesos. Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeracin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de FAYOL por el concepto de formacin de cuadros. Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa sus principios de la administracin desarrollados a continuacin.
los dems departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador. Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparacin con la inevitable confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio. Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente. En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia. La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia. El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que est en funcin de las caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas. La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera. La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera. La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera. Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar. Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas. 2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y ODONNELL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar: 1. La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. 2. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones. 3) AUTORIDAD DE LNEA Y ESTADO MAYOR Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff. El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional. Lo nuevo es que las necesidades que tena la organizacin ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin. GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL. As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y fayolista. Unido a este, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el concepto de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado. En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. 4) ALCANCE DEL CONTROL Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera l lmite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. URWICK supone que l lmite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior.
GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. NEWMAN fija los lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. KOONTZ y ODONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
TIPOS DE ORGANIZACIN
El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan: Organizacin Lineal. Organizacin funcional. Organizacin lnea-staff Organizacin Lineal La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Su estructura es simple y de fcil comprensin y permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los trabajadores. Organizacin Funcional Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchos
superiores de manera simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se efecta sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, prdida de autoridad de mando, Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a los objetivos. Organizacin Linea Staff La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predomina en las caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.
subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables. No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran las visiones de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacin y adecuacin. El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir subfusiones dentro de cada rea. El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.
matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal(Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas. El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto. Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El anlisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas
CONCLUSIN
Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclsica no quiso sustituir a la escuela clsica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos causado por la economa de la poca y de esta manera pueden llevar a una mejor administracin empresarial. Esta escuela est basada netamente en los pensamientos de TAYLOR y FAYOL, solamente ampla su teora. Se realizamos una comparacin entre los clsicos y los neoclsicos podemos decir que los clsicos reconocen de la escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla. En cambio la escuela neoclsica se destaca nuevos procesos tcnicos. En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos y tecnolgicos.