PLANIFICACIN ESTRATGICA: EL ESTADO ACTUAL DEL ARTE Para reflexionar sobre Planificacin Estratgica es necesario comprender qu entendemos por

dicho concepto. De partida debo reconocer aqu que existen tantas definiciones de estrategia como expertos y gures dedicados a ella. Hoy debemos entender la Planificacin Estratgica mucho ms all que un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clsica de preocuparnos en exceso del "cmo" para centrarnos en el "por qu" y "para qu". Planificacin Estratgica hoy es: "Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misin y la visin definida para la empresa y sus negocios. Por lo tanto lo ms importante en un Plan Estratgico es la definicin ntida y clara de los objetivos que permitan guiar la accin de la empresa. Aqu surge la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto pone nfasis la estrategia - entendida sta como la alternativa o camino para llegar al objetivo -, esto no es lo ms importante. La clarificacin de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente la eleccin de estrategias y no al revs. La fijacin de objetivos requiere tambin de un anlisis del entorno donde la empresa opera, y de un examen interno de s misma para ajustar su capacidad total al logro de los objetivos. La Planificacin Estratgica significa tambin saber con cierta probabilidad, donde estaremos en el futuro, en funcin de las decisiones que deben adoptarse hoy. Hoy tenemos una posicin como empresa, derivada de las decisiones que se adoptaron hacia 2, 5 o ms aos atrs. De la misma manera, la posicin que se desea obtener en los prximos 2, 3, 5... Aos, depende de las decisiones que adoptemos hoy: Para eso es el Plan Estratgico. La Planificacin Estratgica tambin es un proceso: De la estructura de las decisiones estratgicas para lograr objetivos en un entorno dado.

De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones. Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente. Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad. De la bsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de la mejor combinacin de recursos y alternativas para lograr los objetivos. De la empresa vista a travs de sus "negocios" o cartera y no a travs de sus funciones de apoyo. Todo lo anterior requiere de una metodologa, de una disciplina pero lo importante es crear una doctrina, una mentalidad estratgica que nos permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes. Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cmo se puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo est definido y clarificado "qumicamente puro", es ms fcil seleccionar el mejor camino para llegar a l. Por eso es extrao que los principales libros y manuales sobre planes estratgicos enfatizan en el procedimiento y no en el qu es lo que se quiere lograr. A la larga esto produce confusin, porque centrarse en la estrategia es centrarse en el medio y no en el fin, y por ms que los planes se desarrollen de acuerdo con tales o cules procedimientos o tales metodologas, o se sigan las "doce etapas" sistemticamente, los planes fracasan. El xito del plan estratgico no reside en la "calidad" del procedimiento o mtodo seguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante un sistema de pensamiento y de accin, para llevar a trmino el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con anticipacin. La capacidad de actuar en los trminos que el Plan Estratgico plantea, es ms importante que su diseo. Por esto, segn informaba hacia 20 aos atrs la revista Fortune, sobre el tema, menos del 10% de los planes estratgicos elaborados disciplinadamente, tenan xito. Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune informaba que el problema an subsista. Me temo por mi propia experiencia que el problema an existe casi iniciando el 2004 o los avances son muy, pero muy lentos.

La mayora fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sino su escasa o nula aplicacin en trminos de accin ejecutiva: se observa una incapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos. Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicacin de los planes es un problema de Management. Objetivos: Equilibrio, concentracin y tiempo gerencial Los objetivos pueden ser definidos como "los resultados a priori de una accin, proyecto o actividad", es decir, antes de realizar una accin, tomar decisiones o asignar recursos, se anticipa el resultado que esta accin, o estas decisiones y sus recursos, tendrn sobre la marcha de la empresa. Por tanto, todo objetivo en trminos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en tres dimensiones o caractersticas: Cantidad: es decir, cunto es lo que lograremos al trmino de la accin o actividad (puede ser expresado en trminos de volmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje de rentabilidad; nmero de cantidades producidas; un informe determinado; etc.) Tiempo: Cul es el tiempo lmite para lograr la cantidad deseada con la accin o actividad (fecha en que se medir el resultado de la accin de una actividad: el 30 de junio del ao 200X; el 31 de diciembre, etc). Calidad: Cul es el grado de perfeccin de la cantidad a lograr en el tiempo lmite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando los descuentos). Estas tres dimensiones que permiten medir un objetivo estn presentes en los tres niveles principales de la empresa: 1. Objetivos corporativos o de la empresa como un todo. 2. Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y: 3. Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable. Pero la "praxis" ensea que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos, porque es la nica manera de lograrlos. Las empresas exitosas funcionan con mximo de cuatro objetivos anuales y la mayora con dos. Porqu es importante trabajar con pocos objetivos?

Por una razn elemental: La concentracin de la empresa, de sus gerentes, de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen resultados superiores a cualquier otra alternativa. La concentracin en los objetivos de toda la organizacin, de su capacidad mental, del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garanta de productividad, rentabilidad, xito en definitiva. La concentracin de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciacin se conoce con el nombre de sinergia empresarial. Al revs, el camino ms corto para la improductividad, es la desconcentracin y dispersin de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorizacin. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero sumamente incompetentes. Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolucin de los negocios, pero tomando en consideracin el Plan Estratgico como "una carta de navegacin fundamental en la actividad diaria de la empresa". El Plan Estratgico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un eximio director de orquesta, que obviamente todos los msicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con l, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos: resultado una meloda hermosa y fascinante. La priorizacin y la concentracin permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal forma que se rompe con la clsica y estrecha visin de la "teora del objetivo nico": las empresas estn para producir slo utilidades econmicas y mxima rentabilidad. La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del xito del equipo gerencial, pero no son en s misma un solo objetivo. Para lograrla, se requiere tambin tener xito con el mercado y los clientes; con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener xito con la movilizacin y motivacin de las personas; con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensin distinta de la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda. Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas.

Este gran desafo requiere priorizacin de objetivos y concentracin de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y de los gobiernos corporativos dedicados al Plan Estratgico. Objetivos de oportunidad Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgicos, stos deben estar preparados tambin para aprovechar oportunidades que surjan en el entorno - fuera de la empresa - y que aunque no estn contemplados inicialmente en el Plan Estratgico elaborado, los ejecutivos deben estar preparados para plantear y desarrollar con rapidez "Objetivos de oportunidad". Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situacin concreta y especfica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede mejorar o cambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratgico de la empresa, del producto y/o servicio y descolocar a los competidores, crendoles una sorpresa estratgica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratgico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de oportunidad que deben aprovecharse. Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad, no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar bruscamente el plan diseado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos Plan Estratgicos y simultneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad. Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar objetivos por extrapolacin del pasado ni expresin de deseos. Management La Planificacin Estratgica es parte de Management, no es algo separado ni desvinculado como muchos ejecutivos creen. Decamos anteriormente que el xito del plan consiste en la aplicacin de las estrategias y operaciones para cumplir con los objetivos del plan. Desde este punto de vista, Management es esencial para el xito no slo del plan estratgico, sino de la empresa como un todo. Management es definir la misin y los objetivos fundamentales de la empresa.

Management es tambin movilizar y organizar todas las energas humanas, a las personas y su conocimiento, para el cumplimiento de la misin y de los objetivos definidos. Definir la misin de la empresa es el aspecto entrepreneurial (emprendedora) y gestionar, motivar y organizar las energas humanas es la parte relacionada con el liderazgo. La aplicacin de tecnologas gerenciales en cada rea de la empresa (finanzas, costos, contabilidad, produccin y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos, etc) es tambin otra tarea importante de Management. Por tanto, la Planificacin Estratgica establece el aspecto esencial del Management (misin de objetivos), y el conjunto de actuaciones que la empresa debe poner en marcha a travs de sus ejecutivos para lograrla, es Management puro. La puesta en accin de estas acciones es lo que permite el logro exitoso del plan. Por lo tanto, Management integra a las personas al proyecto comn de la empresa expresado en su Plan Estratgico. En consecuencias, establece un compromiso de stas con los objetivos esenciales y la misin, que requiere comunicacin intensa entre todos los miembros y se construye sobre la responsabilidad individual de cada integrante al aporte del cumplimiento del plan. Esto conlleva a que Management requiere imperativamente sistemas de evaluacin, control y medicin de los aportes o desempeo. Entender entonces la vinculacin biunvoca e indisoluble entre Planificacin Estratgica como parte integradora del Management es esencial para el xito del plan. Teora del negocio Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratgico es la focalizacin de la empresa en sus negocios como aspecto fundamental de qu hacer. El "qu hacer" est llegando a hacer un desafo cada vez ms importante que enfrentan las gerencias porque este "qu hacer" se confunde habitualmente con el "cmo hacer". El "qu hacer - los objetivos, los negocios" est cambiando constantemente dado que cambian drsticamente las condiciones del mundo y de los mercados y principalmente cambios y metamorfosis en los clientes y en las personas.

Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se estn haciendo de manera deficiente, ni siquiera que se estn gestionando las cosas indebidas, sino que normalmente se realizan las cosas correctas -"cmo hacer" pero hacia el "qu hacer" incorrecto y esto provoca improductividad. Lo que en realidad est ocurriendo es que los supuestos que conciernen al "qu hacer - los objetivos, los negocios" - estn cambiando tambin drsticamente. Estos supuestos se refieren a los mercados, a la identificacin de clientes y competidores, a los valores personales y a sus conductas. Conciernen tambin a la tecnologa y a sus dinmicas, a las fortalezas, debilidades y carencias de una empresa. Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes, para sus accionistas, para su personal y la comunidad. Conciernen en definitiva a los cambios en la teora de los negocios de una empresa. Toda empresa tiene una teora del negocio que explica su xito, pero stas al cambiar, dejan en jaque a la empresa y al "cmo hacer". Toda teora del negocio debe buscar la esencia del negocio (Core Business) y la relacin de stas con la misin y los objetivos y las competencias esenciales que han de manejarse para coincidir con la realidad. El pensamiento estratgico propio del plan estratgico requiere ensamblar estas tres variables y sus supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misin y Objetivos y Competencias esenciales. Esta relacin entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un "modelo de negocios" para cada empresa. El propsito fundamental del pensamiento estratgico expresado en el plan, es que toda la organizacin debe conocer y comprender la "teora del negocio" de la empresa y el "modelo de negocios" para que pueda ser practicada por todos sus miembros. Esto requiere de una cultura estratgica, de una doctrina en definitiva de un sistema de pensamiento que debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto, requiere tambin de una disciplina mental, pues la teora del negocio no est grabada en "roca de granito": es una hiptesis y como tal debe ser puesta a prueba permanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.

El plan estratgico tiene entonces el rol de estructurar esta teora del negocio, como al mismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos implcitos y en definitiva chequear o cambiar el "modelo de negocios" de la empresa. El modelo de negocios se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que un Plan Estratgico o nivel de cada "Unidad de Negocio" (SBU) y por tanto est alineado con el Plan Estratgico Corporativo. El 80% del xito de una empresa depende de la definicin correcta de la teora y del modelo de negocios que la empresa debe practicar. Innovacin, cambios y oportunidades Como todos los mercados y los clientes estn cambiando, cambian entonces sus necesidades y las formas de resolverlas. Los productos y servicios que la empresa ofrece dentro de su propia teora y modelo del negocio, tiene que estar acorde con estos cambios de necesidades, de lo contrario se fracasa. Pero ajustar permanentemente la cartera de productos y servicios de la empresa a las nuevas necesidades del cliente, es propio de la innovacin, entendida esta como un proceso sistemtico de transformar ideas en negocios y/ o productos servicios como satisfactores para el cliente y al mismo tiempo para la empresa. En otras palabras productos y servicios rentables . La elaboracin del plan estratgico requiere entonces personas que tengan conocimiento del negocio, requiere del talento para desarrollar nuevas ideas de esas personas y requiere motivacin, entusiasmo y ganas de aportar a la empresa. Elaborar planes estratgicos es un tema duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a la prctica enfrentando y conviviendo con los problemas del diario vivir, es an ms duro. La innovacin es bienvenida por el proceso de Planificacin Estratgica porque es esencial para revitalizar planes, programas, procesos operacionales y productivos, motivar al personal y sus ejecutivos y colocar al cliente en el centro de las decisiones. Por eso todo plan estratgico debe fijarse constantemente objetivos de innovacin y mejora continua, mirando hacia el futuro en las nuevas necesidades de los mercados, anlisis de cambios en las tendencias y desarrollar estrategias innovadoras que permitan ajustarse a esas nuevas realidades.

Los cambios en los valores y en las caractersticas econmicas de los mercados y de las industrias, constituyen una fuente riqusima de innovacin y de oportunidades, que permiten crear utilidades para el cliente y la empresa, modificando el valor econmico de los productos o mercados, o adaptando a la realidad econmica o social de los clientes, los productos o servicios actuales. Pero la innovacin siempre est relacionada con proporcionar al cliente y al mercado - a travs de su cartera de productos o servicios - lo que para este tiene valor. Cualquier producto o servicio que deja de tener valor para un determinado grupo de clientes o mercados es el inicio del fracaso de una empresa o negocio y por lo tanto significa que los supuestos de la teora y del modelo de negocios han cambiado. La planificacin estratgica se preocupa constantemente de revisar las propuestas de valor y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades del mercado, que muchas veces estn frente a nosotros en nuestras narices, pero que no las vemos por la perturbadora burocracia interna o por aferrarnos mentalmente a una teora o modelo de negocios en obsolescencia. Personas, alianza estratgica y proyecto comn empresa. Decamos anteriormente que la capacidad de llevar a la prctica el plan, es ms importante que la calidad de su mtodo, porque requiere de personas a lo largo y ancho de toda organizacin que estn tomando decisiones que conduzcan a los objetivos: requiere movilizacin de todas las energas humanas, requiere pasin, requiere liderazgo. Para esto es indispensable que se produzca una "alianza" entre el personal y gobierno corporativo - directorio, gerentes, ejecutivos - con un propsito superior que es el bien de la propia empresa. Esta "alianza estratgica" entre el personal y el gobierno corporativo debe expresarse en un proyecto comn empresa materializado y explicitado en el plan estratgico. Esta "alianza estratgica" entonces es un acuerdo poltico, valrico de mediano y largo plazo, que integra los distintos objetivos legtimos del personal y del gobierno corporativo, pero en funcin de un inters superior que es construir el futuro compartido de la propia empresa. Esta futuro "superior compartido" es el propio sentido del plan estratgico y por lo tanto la expresin de esta alianza, de este proyecto comn empresa es el propio plan. El proyecto comn empresa expresado en el plan estratgico es un acuerdo dinmico con relacin a la misin y a los objetivos corporativos de la empresa.

Es en definitiva el "qu hacer", la razn de ser de la empresa hacia dnde se dirigen todas las energas del personal practicada sinergticamente para crear valor superior al logrado, se apoya en esta alianza estratgica, y sin sta no hay proyecto comn empresa y por lo tanto, los planes estratgicos se ven disminuidos y erosionados. Todo plan estratgico debe ser constituido a partir del proyecto comn empresa y estar alineados con los objetivos corporativos y la misin a cumplir, que ser transformada en realidad a travs de acciones y esfuerzos realizados diariamente, por todo el personal. De esta forma el capital humano e intelectual de la empresa y la inteligencia comn, son de inters propios de los planes estratgicos de las empresas de este siglo. La planificacin estratgica requiere de un conjunto de actuaciones que la empresa debe poner en prctica, como ya se ha expresado, para lograr objetivos a lo menos superiores a la situacin actual. Estas actuaciones o planes de accin, estarn basadas en desarrollar e identificar las posibilidades de incrementar los negocios con los clientes actuales, con introducirse a nuevos mercados, innovar con nuevos productos y servicios para crear valor, desarrollar proveedores que colaboren con la empresa en hacerla ms productiva y/o establecer alianzas estratgicas que le permitan ser ms competitivas. Control de Gestin Como se ha expresado ya el 90% de los planes fracasan por falta de aplicacin lo que expresado de otra manera significa escasez o nulo control de gestin. El control de gestin se ha transformado en un aspecto vital para orientar los esfuerzos disciplinados para optimizar el logro de los objetivos del plan estratgico. El control de gestin implica centrarse en las lneas ejecutivas que son los responsables de las puestas en prctica de las acciones que conllevan al logro de los objetivos. Para esto entonces hay que fijar algunas seales que nos guen y nos den indicios anticipadamente si vamos en la senda correcta. Estas seales se denominan indicadores de gestin que permiten comprobar si los resultados reales estn conducindonos a los objetivos del plan. Control de gestin tambin significa tomar las decisiones correctivas cuando los indicadores nos indican que estamos desviados del plan.

Significa tambin tomar todas las acciones correctivas necesarias. De esta manera el control de gestin se transforma en un sistema integrado al plan estratgico y forma parte de l, de la misma manera que el plan estratgico est integrado al Management. El sistema de control de gestin integrado revisa y evala el desempeo del gobierno corporativo de los ejecutivos y del personal el cumplimiento de los objetivos corporativos, funcionales de unidades de negocios operacionales en cuanto al aporte que estos hacen al cumplimiento. El sistema de indicadores nos permite establecer las seales o alarmas que permitan actuar sobre la marcha y con tiempo suficiente para revertir desviaciones de tal forma de detectar problemas y necesidades cuando sea necesario y no "despus de" cuando prcticamente no hay nada que hacer. El sistema integrado de control de gestin es la retroalimentacin indisoluble al plan estratgico y acta ms bien para ayudarlos a lograr los objetivos, ms que un sistema coercitivo que es el enfoque tradicional del control. En los ltimos aos se ha desarrollado un sistema que permite y facilita el proceso de control de gestin que se ha expresado aqu. Este sistema se denomina The Balanced Scorecard y ha sido desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan & David P. Norton de la Universidad de Harvard y su mayor valor es integrar armnicamente el plan estratgico y el sistema de control de gestin para que de una manera rpida y global el gobierno corporativo pueda analizar la marcha de la empresa y sus negocios, a travs de un conjunto reducido de cuatro reas estratgicas expresada en objetivos y a su vez transformada en indicadores. Las reas estratgicas, donde deben fijarse objetivos, son cuatro: 1. 2. 3. 4. rea estratgica financiera rea estratgica clientes. rea estratgica procesos internos del negocio rea estratgica de innovacin, mejoramiento continuo y crecimiento cualitativo.

Los objetivos de cada una de estas reas se transforman en indicadores o seales y estos se revisan a travs de un tablero de control de gestin en cada uno de los niveles de la empresa. El sistema The Balanced Scorecard y los tableros de control de gestin se apoyan en la tecnologa informtica actual, por lo que pueden ser visualizados da a da en lnea a travs de pantallas computacionales al que estn accesados todos los

gerentes, ejecutivos y lneas de mando responsables, dando una gran agilidad a la gestin y una medicin objetiva del aporte de cada ejecutivo al logro de los objetivos del plan estratgico. Sntesis y Conclusiones Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica es esencialmente la creacin de un sistema dctil e integral de objetivos, as como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos lograrlos. La consecucin de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con su misin y la visin de sta y sus negocios. Un Plan Estratgico sin objetivos o con objetivos difusos, es un conjunto de papeles mojados que no sirven para actuar, aunque las estrategias estn muy bien definidas o los procedimientos a lo que se ci la confeccin del Plan, sean rigurosos. Tampoco es adecuado que un plan contenga demasiados objetivos corporativos (los expertos recomiendan no ms de cuatro al ao) porque un excesivo nmero de objetivos implica dispersin de esfuerzos humanos y recursos que conllevan a la improductividad de la empresa. La concentracin en un nmero reducido de objetivos especficos, conocidos ampliamente a lo largo y ancho de la empresa y ntidamente establecidos, aumenta la probabilidad de xito del plan y del desempeo de su equipo gerencial y del gobierno corporativo. La Planificacin Estratgica es parte esencial del Management, no es algo distinto ni separado. Management es la definicin de la misin y objetivos corporativos fundamentales y permite al equipo gerencial la movilizacin de todas las energas humanas, conocimientos, actitudes y competencias para la consecucin de tales objetivos y de la misin. Management tambin es toma de decisiones y accin que moviliza todos los recursos de la empresa: capitales, dinero, equipos, tecnologas y sistemas al servicio de los objetivos. Los nicos que toman decisiones y asignan recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los ejecutivos. Por tanto, son los que practican Management. Y deben ser medidos y evaluados por los impactos de sus decisiones en los resultados actuales y futuros.

La Planificacin Estratgica se concentra tambin en los objetivos de los negocios y cada empresa tiene y debe revisar permanentemente una teora propia de su negocio. Definir y clarificar los elementos esenciales del negocio (Core Business), y el modelo a practicar, es fundamental tambin para el xito del Plan Estratgico y los planes de negocios derivados. La Planificacin Estratgica tambin debe incluir la innovacin, los cambios y aprovechar las oportunidades, principalmente enfocadas en las nuevas necesidades de los clientes y en los servicios adicionales o cruzados que mejoran el negocio. Implementacin: La quinta columna Como se ha planteado procedentemente el punto ms dbil de todo plan estratgico, lo constituye la implementacin y el control. Y ambos elementos dependen de las personas miembros de la empresa o de la organizacin: Estas constituyen "La quinta columna" en referencia al general republicano que defenda a Madrid en la Guerra Civil Espaola. Cuando las tropas contrarias avanzaban sobre Madrid para conquistarla, este general republicano pregunt a sus oficiales, parafraseando sus palabras: "Cuntas columnas enemigas nos atacan?" Y la respuesta fue: "Cuatro columnas, mi general". A lo que l respondi: "No me preocupan las cuatro columnas". Me preocupa la quinta columna, es decir, si nuestros oficiales y soldados seguirn el plan de defensa que hemos diseado." Esta es la misma situacin que debe enfrentar un Gerente en la Empresa, ya que la Planificacin Estratgica integra al personal a un proyecto comn empresa y desarrollar una alianza estratgica con ellos es otro aspecto que debe considerarse en el proceso que se est analizando. Sin embargo, existe un inmenso vaco o "gap" entre la misin y los objetivos desarrollados en la alta gerencia con respecto a lo que est haciendo la gente en la base de la pirmide organizacional. La planificacin estratgica enfocada como se plantea en este trabajo, permite cerrar esta brecha y aunque muchas empresas consultoras como el Boston Consulting Group, o acadmicos como Michael Porter o Igor Ansoff, formalizaron y desarrollaron la teora estratgica para los ejecutivos de nivel superior, nunca se logr que las actividades cotidianas del personal estuvieran en lnea con esos grandes planteamientos estratgicos globales. Por eso, el desarrollo del sistema de control de Gestin denominado The Balanced Scorecard permite tender un puente y alinear los grandes objetivos y estrategias

globales (el "qu hacer") con el ("cmo hacerlo") que es el trabajo diario que realiza el personal operativo en las escalas inferiores de la estructura. En consecuencia, para poder vincular el plan estratgico, las tareas diarias y el proyecto comn - empresas se requiere delegar poder y responsabilidades en los niveles ms bajos. Este proceso se conoce como "Empowerment". Si adems se comparte informacin y se desarrollan "objetivos personales" alineados con los objetivos del plan estratgicos en todos los niveles organizacionales de la empresa, se genera una gran fuerza impulsora que permite que los objetivos se cumplan con mayor precisin y mejore el desempeo total, creando valor a travs de las decisiones, de la coordinacin y la comunicacin ms all del control y la evaluacin clsica. En resumen mientras ms elementos intangibles se incluyan en el plan estratgico, ( aunque no todo pueda escribirse sobre papel) la posibilidad de optimizar los objetivos es mayor. En consecuencia, las decisiones basadas en el plan estratgico para cumplir objetivos, deben crear valor a la empresa a travs de su capital intelectual - o intangible - que es el nico camino para hacer productivo el capital fsico o financiero. Este es el mayor desafo que el Management y la Planificacin Estratgica debern enfrentar en un futuro prximo.