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a planificación ha ocupado, junto de gestión de las empresas minoristas; mente el plan estratégico, seguida de la
con las funciones de organización, en el segundo, presentamos esta técni- definición de misión y visión, y del
dirección, coordinación y control, ca de gestión, explicando su proceso de benchmarking. De ahí podemos deducir
un lugar preponderante entre las funcio- elaboración, su utilidad para cualquier ti- el importante potencial de desarrollo
nes que debe desempeñar la dirección po de empresa, y su alcance y conteni- que tiene todavía esta técnica entre
de cualquier tipo de organización. De he- do; y, en el último, esbozamos el plan es- nuestras empresas.
cho, según un estudio realizado por tratégico realizado por el autor para una Estos datos también nos hacen pen-
Bain&Company, la técnica de gestión pyme de distribución minorista que fac- sar que las empresas españolas, en su
más utilizada en el año 2000 (1) es el tura menos de 20 millones de euros en- conjunto, perciben la necesidad de pla-
plan estratégico (76%). tre sus cuatro puntos de venta. nificar, y que el plan estratégico se pre-
Sin embargo, su práctica no está senta como una herramienta útil en res-
igualmente extendida en todas las em- NECESIDADES DE GESTIÓN puesta a esta necesidad.
presas que precisan de ella. En efecto, DE LAS EMPRESAS MINORISTAS Sin embargo, ¿qué podemos decir del
la realidad española nos demuestra que Como se observa en el cuadro nº 1, el pequeño comercio y de las empresas de
el porcentaje de las empresas que plani- plan estratégico es una de las herramien- distribución? ¿Son conscientes estos
fican su estrategia a largo plazo es toda- tas de gestión más utilizadas en el 2001 dos colectivos de que el plan estratégi-
vía escaso, a pesar de haber zonas como en la Comunidad Autónoma del País Vas- co puede ayudarles a hacer frente a las
el País Vasco, donde más del 60% de las co (CAPV), alcanzando más de un 60% de principales dificultades en las que se en-
empresas mayores de 50 empleados di- utilización. A pesar de que no contamos cuentran inmersos?
ce utilizar esta herramienta. ¿Percibirán con estudios al respecto, intuimos que Lamentablemente, no contamos con
las empresas de distribución la necesi- esta cifra es más reducida si nos referi- ningún estudio representativo que pue-
dad de planificar a largo plazo? mos al conjunto del territorio español. da darnos respuesta a esta pregunta. En
Para acercarnos a esta necesidad, he- Sin embargo, según un estudio reali- cambio, podemos guiarnos por las pri-
mos planteado este artículo en tres zado por Bain&Company, la técnica más meras aproximaciones obtenidas a par-
apartados: en el primero nos aproxima- utilizada en el año 2000, en la muestra tir de un sondeo exploratorio realizado
mos al conocimiento de las necesidades internacional de directivos, es precisa- en la Comunidad Valenciana.
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CONCLUSIÓN
El plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritaria
para cualquier tipo de empresa de cualquier sector económico
–por tanto, también para las del sector de distribución minoris-
ta–, sino que, además, está al alcance de empresas minoristas
pequeñas como la expuesta en el ejemplo de aplicación. Les
ayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio según
un plan, y no a merced de los acontecimientos y avatares del
mercado en el que se desenvuelven. ■
JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN
Director General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.
Universidad de Deusto
NOTAS
BIBLIOGRAFÍA
CUADRO Nº 1
COMPARATIVA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EN LA CAPV Y EN EL MUNDO
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS EN LA CAPV % DE UTIL. HERRAMIENTAS MÁS UTILIZADAS EN EL MUNDO % DE UTIL.
(2001) (2000)
FUENTE: Elaboración propia a partir de SPRI (2002) y Bain & Company (2001).
CUADRO Nº 2
NECESIDADES DE GESTIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIO
Y DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN
Las conclusiones obtenidas a partir ño comercio hacer frente a las dificulta- Precisamente por ello, el plan estraté-
de este estudio nos muestran que el pe- des de su sector. gico es un instrumento muy útil para las
queño comercio y las empresas de dis- Una vez constatada la necesidad y empresas para:
tribución se encuentran en una situa- oportunidad del plan estratégico para el –Definir un proyecto de futuro sólido,
ción diferente y que, por tanto, sus ne- sector de distribución pasamos, en el si- consistente e ilusionante.
cesidades de gestión difieren. guiente apartado, a describir su proceso –Enmarcar todas las decisiones estra-
Así, como podemos observar en el de elaboración. tégicas en un solo documento.
cuadro nº 2, parece que la planificación –Identificar y definir cuáles son los ob-
estratégica destaca como la herramien- EL PLAN ESTRATÉGICO jetivos a largo plazo que nos comprome-
ta más necesaria en la gestión de las El plan estratégico es, para toda organi- temos a conseguir.
empresas de distribución. En el caso del zación, el plan maestro en el que la di- –Gestionar la empresa según un plan y
pequeño comercio, sin embargo, se con- rección recoge las decisiones estratégi- no a merced de los acontecimientos y
sidera prioritaria la aplicación de herra- cas corporativas que ha adoptado "hoy" avatares del mercado en el que nos de-
mientas directamente relacionadas con respecto a lo que hará en los tres próxi- senvolvemos.
el marketing y con la mejora continua de mos años (horizonte más habitual del –Definir responsabilidades a compar-
gestión, para después poder abordar la mismo), para lograr ser lo suficiente- tir por todos los que integramos la em-
planificación estratégica. mente competitiva como para satisfacer presa, señalando los indicadores que se
Podemos concluir, por tanto, que el los objetivos estratégicos marcados en utilizarán para su seguimiento y control.
plan estratégico se perfila como una de cuanto a crecimiento y rentabilidad o, –Y, en definitiva, profesionalizar más
las herramientas clave que permitirán a simplemente, de supervivencia o consoli- la gestión, aspecto éste tan necesario
las empresas de distribución y al peque- dación en el sector. en el sector de distribución, sobre todo
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Aunque no existe una sola forma de PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
elaborarlo, a continuación señalamos,
para después desarrollar en mayor pro-
1.1. ANÁLISIS DE LA 1.2. ANÁLISIS DE LA
fundidad, las etapas más habituales de SITUACIÓN EXTERNA SITUACIÓN EXTERNA
un plan estratégico (gráfico nº1) (2).
–Primera etapa: Análisis de la situación
–Segunda etapa: Diagnóstico de la si-
2. DIAGNÓSTICO
tuación
DE LA SITUACIÓN
–Tercera etapa: Sistema de objetivos
corporativos
–Cuarta etapa: Elección de las estrate-
DECISIONES ESTRATÉGICAS (3 Y 4)
gias
–Quinta etapa: Decisiones operativas 3. SISTEMA DE OBJETIVOS 4. ESTRATEGIAS:
CORPORATIVOS:
• MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 4.1. CORPORATIVAS:
•PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
• ESTRATEGIAS DE CARTERA
•Análisis de la situación externa
(DE NEGOCIOS)
Es conveniente empezar por un bre- • ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ve repaso del grado de competitividad • ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
tegia clara y definida en cuanto al trata- Es obvio que, cuanto más pequeña
miento a dar a los distintos clientes, la sea la empresa minorista (por ejemplo,
forma más adecuada de llegar a ellos, la en el caso del pequeño comercio) más
remuneración del personal de ventas, la probable es que algunas de estas deci-
formación y capacitación del mismo, la siones no estén recogidas en el plan es-
motivación, el seguimiento y el control de tratégico (por ejemplo, la misión, la vi-
su actuación? sión y los valores) ni hayan sido objeto,
normalmente, de una reflexión estraté-
•SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN gica formal. Suelen ser, más bien, deci-
Es la conclusión del análisis anterior, y siones abordadas “informalmente” por
consiste en la identificación de las opor- el propietario del comercio, con un con-
tunidades y amenazas que presenta el tenido como el siguiente:
imagen que queremos proyectar, etc.? entorno así como de nuestros puntos –Misión: “Satisfacer las expectativas
–¿Qué estrategias tenemos?: ¿A qué fuertes o débiles con respecto a nues- de compra de nuestra clientela”. Una
mercados nos dirigimos y con qué pro- tros competidores. mayor concreción de este enunciado ge-
ductos- establecimientos (estrategia de El instrumento habitual es el análisis nérico vendrá dada por el subsector de
cartera)? ¿Hemos elegido bien el seg- DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortale- actividad en el que se va a trabajar (por
mento estratégico (estrategia de seg- zas y Oportunidades). Las amenazas y ejemplo, alimentación y droguería-perfu-
mentación)? ¿Es correcto el posiciona- oportunidades son fruto del análisis ex- mería) y del tipo de clientela que quiere
miento buscado, dado el segmento es- terno y reflejan aspectos no controla- atraer (de proximidad, de atracción,
tratégico al que nos dirigimos (estrate- bles que marcan el grado de atractivo etc.). Esto es, dependerá de la elección
gia de posicionamiento)? ¿Lo hemos que tiene para nosotros el mercado en el que haya hecho para su negocio.
conseguido? ¿Cuál son nuestras estra- que nos movemos. En contraposición, –Visión: probablemente, haya concebi-
tegias funcionales? las fortalezas y debilidades son la sínte- do su empresa como “un negocio fami-
–¿Los recursos humanos y materiales sis del análisis interno y reflejan aspec- liar, pequeño, que sirva para obtener una
que utilizamos para alcanzar estos obje- tos controlables de ventaja o desventaja renta digna o una ocupación adecuada
tivos son los adecuados? ¿Están bien or- frente a nuestros competidores. para la familia”.
ganizados para la consecución de nues- El objetivo es utilizar nuestros puntos –Valores: el principal valor compartido
tros objetivos? fuertes para aprovechar las oportunida- por el pequeño comercio será segura-
–¿Tenemos una buena estrategia de des del mercado, de la misma manera mente la independencia y, quizás tam-
aprovisionamiento que nos permite ofre- que para reducir o eliminar las amenazas bién, la lealtad a la propia familia, la so-
cer a nuestros clientes lo que demandan es conveniente suprimir o al menos co- lidaridad, la honestidad, la integridad, la
y en las condiciones esperadas? rregir nuestros puntos débiles. Pensan- tradición, la transparencia interna, ade-
–En el caso de una empresa de distribu- do y actuando de esta forma surgen las más de la orientación al cliente.
ción mayorista, ¿la estrategia de distri- principales decisiones estratégicas que Los objetivos estratégicos más reco-
bución es la más adecuada, o se ha que- deberemos abordar en las etapas si- mendables para el pequeño y mediano
dado obsoleta? ¿Estamos presentes en guientes. comercio diferirán según el tamaño de la
los canales más vendedores? ¿Con qué empresa minorista:
participación de mercado? ¿Mantene- •TERCERA ETAPA: SISTEMA DE OBJETIVOS –El pequeño comercio buscará la con-
mos buenas relaciones con los deta- CORPORATIVOS solidación de su negocio alcanzando un
llistas? ¿Los tenemos fidelizados?, etc. Como puede observarse en el gráfico determinado nivel de rentabilidad, en
–¿Qué estrategia de comunicación in- nº1, en esta etapa se recogen las deci- vez de perseguir altas tasas de creci-
terna y externa seguimos? ¿Hay cohe- siones más relacionadas con la razón de miento (superiores a las del sector). En
rencia entre los diferentes medios? ser de nuestra empresa (misión), con los este caso, la supervivencia de su nego-
¿Nos dirigimos a los públicos-objetivo objetivos que nos gustaría alcanzar a cio pasa por mantener las ventas a nive-
adecuados y con los medios más indica- muy largo plazo, por utópicos que parez- les actuales, o ligeramente superiores,
dos (publicidad, marketing directo, rela- can (visión), con los valores en los que con unos beneficios que le compensen
ciones públicas, publicidad directa, pa- creemos y que compartimos en nuestra seguir en su actividad.
trocinio, mecenazgo, promoción, etc.)? empresa (que conforman nuestra cultu- –La empresa de tamaño medio que
–¿Y la estrategia de ventas?: ¿Es efi- ra corporativa), y con los objetivos estra- apuesta por ser alguien en el sector, y
ciente nuestro personal de atención y de tégicos que nos queremos marcar en es- por pervivir en el negocio con el mayor
servicio al cliente? ¿Tenemos una estra- te plan estratégico. grado de independencia posible, debe
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GRÁFICO Nº 2
ALCANCE E INTERRELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
LAS FUNCIONALES
– MERCADOS ESTRATÉGICOS
– PRODUCTOS ESTRATÉGICOS cisiones como las sugeridas en el caso
real que exponemos en el epígrafe si-
guiente.
NIVEL 3: ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Y DE POSICIONAMIENTO –Por su parte, la empresa grande persi-
• DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN: gue altas tasas de crecimiento porque
– SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
sabe que, a la larga, esa mayor dimen-
• DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO:
– COMO EMPRESA sión le permite obtener mayores cuotas
– DEL PRODUCTO de rentabilidad. Por ello, está dispuesta
– ANTE EL CLIENTE
a sacrificar rentabilidad a corto y se mar-
ca objetivos ambiciosos de crecimiento.
NIVEL 4: ESTRATEGIAS FUNCIONALES
•CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• MARKETING (MARKETING MIX)
• FINANCIERA El gráfico nº 2, por su parte, muestra
• PRODUCCIÓN el alcance y la interrelación entre las es-
• RECURSOS HUMANOS
• I+D
trategias corporativas y las estrategias
• ORGANIZACIÓN funcionales.
• ETCÉTERA El alcance de las estrategias corpora-
tivas y de las principales estrategias fun-
cionales a abordar en un plan estratégi-
marcarse como objetivo prioritario al- para realizar una buena operación de co es el siguiente (3):
canzar la masa crítica cuanto antes para venta. Ello hará que su prioridad sea de- –La definición del negocio significa con-
estar consolidada en el mercado. Por mostrar que su negocio es rentable y cretar al menos los siguientes aspectos:
ello, debe crecer a tasas superiores a que tiene una buena cuota de mercado tipo de necesidades que van a ser satisfe-
las de sus competidores más directos, en su zona. Estos objetivos de rentabili- chas por nuestros establecimientos, seg-
sacrificando rentabilidad a corto plazo. dad y crecimiento a corto resultan espe- mentos de consumidores que van a ser
Es decir, debe marcarse unos objetivos cialmente aconsejables para aquellas atendidos por la empresa (segmentos y
similares a los de las empresas de ma- pequeñas empresas que nunca podrán áreas geográficas) y tecnologías con las
yor tamaño que ella, aunque por razones alcanzar la masa crítica necesaria para que van a ser satisfechas las citadas ne-
distintas. ser competitivos en el sector por la gran cesidades (venta tradicional, en autoser-
–Por el contrario, la pyme que ha llega- distancia en dimensión frente al líder. vicio, electrónicamente, etc.). Como lo
do a la conclusión de que su dimensión En efecto, si esta pyme tiene una di- normal es que el pequeño comercio sea
nunca le va a permitir que este negocio mensión relativa inferior al 25% de la del mononegocio, no necesitará definir la es-
le resulte viable y en la que sus propieta- líder de su subsector de actividad en su trategia de cartera de negocios.
rios han decidido vender la empresa mercado relevante, podemos afirmar –También se encuentran dentro de este
cuando tengan un buen comprador, ten- que no tiene masa crítica. Además, a nivel las estrategias competitivas gené-
drá que hacer lo que esté en sus manos menos que pueda razonablemente alcan- ricas de Porter: liderazgo en costes, di-
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GRÁFICO Nº 3
OPCIONES POSIBLES PARA LA ESTRATEGIA DE CARTERA
PRODUCTO
CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN CUMPLEN OTRA FUNCIÓN PARA EL CLIENTE
PRODUCTO ACTUAL
PRODUCTO OTROS OTROS SECTORES NO
(QUE LO
SIMILAR PRODUCTOS SECTORES RELACIONADOS
TRABAJAMOS)
MERCADO DIVERSIFICACIÓN
ADYACENTE CONCÉNTRICA
DIV
ER
SIF
OTROS MERCADOS ICA
NACIONALES
CIÓ
N
OTROS PAÍSES
SIMILARES
DIVERSIFICACIÓN
PURA
OTROS PAÍSES NO
RELACIONADOS
ferenciación y especialización-concen- ferente según mercados: hipermercados cado que ya conocemos, pero que nece-
tración en un segmento del mercado. Lo (Carrefour), supermercados (Champion), sita una adaptación del formato a los
más habitual es que el pequeño comer- tiendas de descuento (Dia, Minipreço, nuevos gustos y necesidades de los
cio adopte la especialización y la con- ED, etc.), comercio electrónico, comer- usuarios (lo que, por ejemplo, les ocurrió
centración en el cliente potencial de su cios de proximidad (Shopy, Codec y 8 à a las empresas de Almacenes Popula-
zona de influencia como estrategia com- Huit), minimercados (Proxi), cash & res), o la adopción de un nuevo formato
petitiva. carry (Promocash) y grandes superficies (por ejemplo, el comercio electrónico).
–Estrategia de crecimiento: probable- especializadas (Promodirect, Puntocash, –En la estrategia de desarrollo de nue-
mente, seguirá una estrategia de pene- Delauto, Feu-Vert, Castorama, etc.). vos mercados se mantienen los mismos
tración en su mercado natural y, por en- –La estrategia de penetración es la más formatos y se intenta una expansión ge-
de, el crecimiento mínimo posible y, se- "segura": trabajar con nuestros produc- ográfica (local, regional, nacional o in-
guramente, mediante desarrollo interno tos (formatos) actuales en nuestros mer- ternacional), o la búsqueda de nuevos
u orgánico. cados actuales. Puede ir dirigida a mejo- segmentos de clientes. Esta estrategia
–Estrategia de cartera. Una vez defini- rar el servicio al cliente (para consolidar- puede traducirse en una expansión geo-
das las actividades de la empresa, con- se en el mercado natural) o a atraer gráfica respecto al mercado de origen (a
cretamente en la definición del negocio, clientes de la competencia (marcando nivel nacional –Caprabo o Mercadona– o
la estrategia de cartera debe concretar las diferencias con las enseñas de la internacional), en la búsqueda de nue-
todas las alternativas de negocio y de competencia o aumentando los medios vos segmentos de mercado (por ejem-
producto-mercado (ver gráfico nº3). Las de apoyo de ventas). Se trata de aprove- plo, el grupo Bilbao al desarrollar sus
grandes empresas suelen tener una am- char la experiencia que ya tenemos en el tiendas Fosco, dirigidas a un segmento
plia cartera de negocios y de produc- formato que trabajamos y en el mercado de mercado distinto al de sus estableci-
tos/formatos. que ya conocemos y dominamos. mientos Zapatodos) o nuevos usuarios
El grupo francés Carrefour tiene una es- –En la estrategia de desarrollo de nue- para los segmentos actuales (inducien-
trategia de cartera bastante amplia y di- vos productos nos movemos en un mer- do a la prueba con promociones, varian-
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sos, la estrategia sucursalista seguida Para ser efectiva, una estrategia debe
por estas empresas puede tener un cier- traducirse en acciones concretas. Ade-
to grado de estrategia de crecimiento, al más, es importante asignar un responsa-
plantearse la penetración en sus merca- ble que supervise y ejecute los planes de
dos naturales, el desarrollo de nuevos acción marcados en los plazos previstos
productos/formatos o el desarrollo de (calendario de las acciones), así como
nuevos mercados próximos. asignar los recursos humanos, materia-
–O que desee mantenerse en el nego- les y financieros requeridos, evaluar los
cio hasta que surja una buena operación costes previstos y, de una manera espe-
de venta. En estos casos, lo normal sue- cial, jerarquizar la atención y dedicación
le ser que la empresa no declare esta in- que se debe prestar a dichos planes en
tención y "se deje querer". No obstante, función de su urgencia e importancia.
a veces la empresa entra en dificultades En cuanto a la naturaleza de las accio-
cesible) y en el que tenemos venta- y opta por la otra opción, lo que coloca nes, éstas se referirán a las estrategias
jas competitivas, es decir, el seg- en una situación óptima a los posibles funcionales más oportunas en cada ca-
mento estratégico. Conviene recor- compradores. Éste fue el caso de Galerí- so, siendo su condición de "etapa final"
dar que las ventajas competitivas se as Preciados, Digsa, Simago y Tragoz, del proceso de toma de decisiones una
relacionan con el valor percibido por por citar algunos ejemplos. Está claro poderosa razón para respetar y reforzar
los clientes en relación a la empre- que estas empresas apuestan, si se nos el criterio fundamental seguido hasta
sa. Así, si el cliente atribuye a nues- permite la expresión, por "vestir el mu- ahora, la coherencia con lo determinado
tros productos un valor superior para ñeco para encontrarle una buena novia”. en las fases anteriores.
igual precio percibido o un coste En ambos casos, recalcamos, el deno-
más bajo para igual valor percibido, minador común de las opciones estraté- EL PLAN ESTRATÉGICO
está claro que, para él, tenemos una gicas que estas empresas tienen pasa EN LA PRÁCTICA
ventaja competitiva. En términos ge- por las cuatro recomendaciones que en En este último punto expondremos un
nerales, una empresa no puede ope- su momento hicimos al pequeño comer- ejemplo práctico de elaboración de un
rar con éxito en un gran número de cio (5): profesionalización creciente de plan estratégico para una empresa repre-
segmentos. De hacerlo, se produci- la gestión, especialización en productos sentativa del pequeño y mediano comer-
ría una excesiva fragmentación de "únicos" que no se puedan encontrar en cio de nuestro país (6). La situaremos en
sus esfuerzos. las grandes superficies porque son espe- una ciudad española de unos 100.000
–Finalmente, la determinación del po- ciales o poco demandados, diferen- habitantes, y la denominaremos XYZ. Se
sicionamiento adecuado (de la em- ciación mediante un mayor énfasis en la dedica a la venta de productos de ali-
presa, de la enseña y ante el clien- calidad del servicio a la clientela de cara mentación general (de calidad media),
te). Lo cual pasa por conseguir una a su fidelización y retención, y aso- equipamiento personal y equipamiento
posición singularizada y significativa ciación/cooperación, utilizando alguna del hogar (de calidad media-alta, con
en el mercado, para lo que la empre- de las alternativas de comercio asocia- marcas de prestigio) a través de un gran
sa deberá ser capaz de diferenciarse do existentes. almacén y tres supermercados (su sala
de sus competidores en alguno de –Por el contrario, las empresas más de ventas total ronda los 2.000 metros
los aspectos que valora ese segmen- grandes deberán perseguir estrategias cuadrados). Factura unos 20 millones de
to estratégico. de crecimiento interno o externo como euros, con una plantilla de 120 personas.
–Otras estrategias funcionales: de or- las citadas en este apartado.
ganización, recursos humanos, financie- •PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
ras, I+D+i, etc., en las que no profundi- •QUINTA ETAPA: DECISIONES OPERATIVAS: Como hemos señalado en el apartado
zaremos por no ser objeto de este artí- LOS PLANES DE ACCIÓN anterior, el análisis del marco en el que
culo. La definición de las decisiones opera- se mueve el negocio (análisis de la si-
Dado que las opciones estratégicas tivas es, sin duda, la fase de mayor con- tuación externa) y de sus caracterís-
dependen de los objetivos que tenga la creción en la toma de decisiones. Es co- ticas propias (análisis de la situación in-
empresa, podemos encontrarnos ante mo si dotásemos a todo el entramado te- terna) nos ayuda a definir el correspon-
estas situaciones: órico-estratégico que hemos desarrolla- diente diagnóstico de la situación. Pero,
–Que la pyme tenga voluntad de pervi- do hasta ahora de extremidades para ca- para no extendernos más de lo razona-
vencia en el negocio con el mayor nivel de minar. En definitiva: es la hora de poner ble (en la práctica, esta primera etapa
independencia posible. En estos ca-- "manos a la obra". puede ocupar más de 50 páginas de un
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CUADRO Nº 4
MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES
• DEMOSTRANDO QUE XYZ OFRECE ALGO QUE NO DAN LOS RESTANTES COMPETIDORES.
la frecuencia de visitas de los clien- 7. Reforzar su orientación al mercado, Sin embargo, el crecimiento de la fac-
tes actuales. para lo cual puede: hacer una autoe- turación que se prevé alcanzar mediante
3. Aumentar el número de compras de valuación del grado de orientación la estrategia de desarrollo de nuevos
los visitantes y conseguir que su actual; invertir en estudios de mer- mercados no será suficiente para cubrir
compra media sea superior. Para ello cado (para conocer mejor a los clien- los objetivos fijados.
puede hacer lo siguiente: ofrecer tes); hacer que los dependientes se Por esta razón, XYZ se plantea la ne-
nuevos productos, como lo hace El comuniquen más y mejor con el cesidad de desarrollar, además de la an-
Cor te Inglés con la semana de… cliente; y aplicar un marketing más terior, una estrategia de desarrollo de
(por ejemplo, China); o hacer promo- agresivo. nuevos productos/formatos. Así, la em-
ciones para fomentar “ventas cruza- Además de la citada estrategia de presa deberá analizar detenidamente la
das”; o mejorar el merchandising; o penetración, XYZ debe emprender una posibilidad de crear nuevos estableci-
modificar su política de precios, para estrategia de desarrollo de nuevos mer- mientos con los siguientes formatos co-
hacerlos más atractivos; o adaptar cados, así como una estrategia de de- merciales: franquicia (posibles oportuni-
la gama de productos al público ob- sarrollo de nuevos productos (estable- dades en informática, discos, etc.), tien-
jetivo, así como a algunos segmen- cimientos), tal como explicamos a con- da especializada (en el campo de los de-
tos específicos de su área de influen- tinuación. portes, confección, joyería, etc.) o un
cia (por ejemplo, los jóvenes). XYZ decide emprender una estrategia nuevo formato de supermercado.
4. Fidelizar más a los clientes actua- de desarrollo de nuevos mercados con el En cuanto a las estrategias funciona-
les (ver cuadros nº 4 y 5), mediante fin de alcanzar los objetivos de factura- les, nos limitaremos a señalar las direc-
programas de fidelización y marke- ción fijados. Por ello, se plantea la posi- trices fundamentales, dejando implícito
ting directo a los segmentos especí- bilidad de crear un nuevo supermercado el resto de las mismas en los cuadros de
ficos de clientes objetivo, como los (similar a los actuales), en un área geo- planes de acción:
jóvenes. gráfica distinta. Para ello, tendrá que de- •El modelo de gestión que deberá adop-
5. Recuperar clientes habituales per- finir el formato del supermercado a de- tar XYZ en los próximos años se susten-
didos, mediante campañas de mar- sarrollar, buscar un emplazamiento idó- tará sobre los siguientes aspectos:
keting directo y encuestas para ave- neo para el mismo y realizar un estudio –Un nuevo régimen societario: Se es-
riguar porqué han dejado de comprar de viabilidad de la nueva actividad. Final- tudiará la conveniencia de adoptar
en XYZ. mente, la empresa deberá plantearse si un régimen societario distinto al ac-
6. Aumentar la satisfacción general tiene capacidad suficiente para crear es- tual que permita desarrollarse de for-
del cliente, haciendo un estudio so- te nuevo supermercado mediante desa- ma más estable dentro de un sector
bre su satisfacción y tomando medi- rrollo interno, o si deberá optar por algu- cada vez más competitivo.
das para mejorar la calidad del servi- na de las posibilidades del desarrollo ex- –Un organigrama y definición de fun-
cio (ver cuadro nº 5). terno (compra, alianza, etc.). ciones adecuados para abordar esta
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GRÁFICO Nº 4
PLAN DE PRIORIDADES
IMPORTANCIA
PROGRAMA DE PRESENTACIÓN DEL PLAN
INVESTIGACIÓN ALIANZAS FIDELIZACIÓN
PERMANENTE “NICHOS” Y ESTRATÉGICAS
VIGILANCIA DEL ENTORNO
SISTEMA DE
MEDICIÓN DEL NUEVOS ESTABLECIMIENTOS
AUTOEVALUACIÓN CLIMA LABORAL
INDICADORES DE MECANISMOS DE NUEVOS
ALTA ORIENTACIÓN AL COMUNICACIÓN INTERNA EMPLAZAMIENTOS
MERCADO
ESTABLECIMIENTOS NUEVO SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
MEJORA DE CONCERTADOS
MEDIDAS DE PROCESOS ESTRUCTURA Y FORMACIÓN
FOMENTO DE DEL PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
PLAN DE COMUNICACIÓN INVESTIGACIÓN
BENCHMARKING EXTERNA DE MERCADO
CUADRO DE
MANDO VISITA
PLAN ANUAL
A XXX
DE PROMOCIÓN DNF
REUNIONES MENSUALES
COMITÉ DE DIRECCIÓN
BAJA REUNIONES
SEGUIMIENTO
NUEVOS CAUCES
MANUAL DE
ASOCIACIONISMO CONSENSUAR PLAN FUNCIONES
DE FORMACIÓN ANUAL
BAJA ALTA
URGENCIA
CUADRO Nº 6
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN TIPO “DELIKATESSEN” PROPIA CIUDAD CLIENTES HABITUALES CONDICIONES DE PAGO
PRODUCTOS AUTÓCTONOS
TRATO PERSONALIZADO
RESTO PRODUCTOS AUTÓCTONOS
TRATO PERSONALIZADO
CUADRO Nº 7
EJEMPLO DE PLAN DE ACCIONES DE GESTIÓN
• ANALIZAR LA CONVENIENCIA DE ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS. PARA ELLO, CONVENDRÍA ENTRE OTRAS
ACCIONES:
– DEFINIR CONDICIONES PREVIAS.
– BUSCAR CANDIDATOS Y ESTUDIARLOS.
– DEBATIR IDONEIDAD.
– TOMA DE DECISIÓN DE ENTABLAR CONTACTO.
– PUESTA EN CONTACTO Y DECISIÓN FINAL.
• DEFINIR Y FIJAR LAS BASES DEL MODELO DE GESTIÓN DE XYZ. PARA ELLO, SE CONCRETAN LAS SIGUIENTES
ACCIONES:
– ESTUDIAR Y DEBATIR SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD COMO, POR
EJEMPLO, EL SISTEMA COOPQUAL (HISPACOOP) Y OTROS (ACERCAMIENTO AL CONOCIMIENTO DEL
FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN EFQM).
– CONTAR CON UN PLAN DE GESTIÓN ANUAL.
– REUNIONES MENSUALES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN.
– CUADRO DE MANDO.
– ORIENTACIÓN MÁS PARTICIPATIVA QUE EXIGE ARBITRAR MEDIDAS Y REFLEXIONAR SOBRE LAS FÓRMULAS Y
NIVELES A ALCANZAR.
• ANALIZAR NUEVOS CAUCES DE ASOCIACIONISMO:
– NUEVAS CENTRALES DE COMPRA.
SER MÁS COMPETITIVOS – CENTROS COMERCIALES.
– ACTUAR COMO FRANQUICIADO DE UN TERCERO.
• ESTABLECER MEDIDAS DE FOMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
– REUNIONES DEL COMITÉ ESTRATÉGICO TRAS DECISIÓN SOBRE RÉGIMEN SOCIETARIO DE XYZ.
– ELABORACIÓN DE PROPUESTAS.
– TOMA DE DECISIÓN.
• REDEFINIR LA ORGANIZACIÓN INTERNA TAL Y COMO SE ESTABLECIÓ EN EL ACTA Nº 8 SOBRE EL MODELO DE
EMPRESA. SE TRATA DE MEJORAR LA EFICACIA DE LA GESTIÓN DEL NEGOCIO, REDUCIR LOS COSTES Y MEJORAR LA
CALIDAD DEL SERVICIO. LAS ACCIONES NECESARIAS APARECEN DESCRITAS EN EL PLAN DE ACCIONES
CORRESPONDIENTE A LA ORGANIZACIÓN.
• MEJORAR 3 PROCESOS CLAVE A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACCIONES:
– IDENTIFICAR LOS 3 PROCESOS MÁS IMPORTANTES DE XYZ.
– DEFINIR CÓMO FUNCIONAN ACTUALMENTE: DESCRIPCIÓN DE CADA PROCESO.
– ANALIZAR LAS DISFUNCIONES EXISTENTES.
– INTRODUCIR MEJORAS Y REDEFINIR LOS 3 PROCESOS.
– REINICIO DEL ANÁLISIS CON 3 NUEVOS PROCESOS.
• ACORDAR Y DEFINIR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LA GESTIÓN DE XYZ A TODOS LOS NIVELES.
MEJORAR LAS • ESTABLECER LOS CAUCES DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA.
RELACIONES – INFORMAR AL CONSEJO RECTOR.
LABORALES, LA – REUNIÓN INFORMATIVA AL COLECTIVO DE TRABAJADORES SOBRE EL PLAN ESTRATÉGICO ESTABLECIDO.
COMUNICACIÓN, – ESTABLECER MECANISMOS DE COMUNICACIÓN INTERNA.
MOTIVACIÓN E – INFORMAR PERIÓDICAMENTE DE LOS PRINCIPALES HITOS ALCANZADOS EN LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
INTEGRACIÓN DEL • ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
PERSONAL DE XYZ • CONSENSUAR EL PLAN DE FORMACIÓN ANUAL. ESTÁ CONDICIONADO AL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
FORMACIÓN (DNF).
• PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATÉGICO.
CONSEGUIR QUE XYZ • REUNIONES DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO.
SEA UNA EMPRESA • REUNIÓN DE DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL TRIMESTRE SIGUIENTE.
EFICAZ Y RENTABLE • ACTUALIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
• ELABORACIÓN DEL SIGUIENTE PLAN ESTRATÉGICO.
CONCLUSIÓN
El plan estratégico no sólo es una técnica de gestión prioritaria
para cualquier tipo de empresa de cualquier sector económico
–por tanto, también para las del sector de distribución minoris-
ta–, sino que, además, está al alcance de empresas minoristas
pequeñas como la expuesta en el ejemplo de aplicación. Les
ayuda a definir un proyecto de futuro y a dirigir el negocio según
un plan, y no a merced de los acontecimientos y avatares del
mercado en el que se desenvuelven. ■
JOSÉ Mª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN
Director General de SDV Consultores y Profesor de la ESTE.
Universidad de Deusto
NOTAS
BIBLIOGRAFÍA