Aula 03

AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 3 Gesto de mudanas organizacionais.
. Desenvolvimento de equipes. Gesto de Conflitos.
Ol pessoal, vamos l?
Gesto de mudanas organizacionais

Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao. A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto as organizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade existente no mundo globalizado. A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante. Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo. Vamos repetir a teoria do campo, j vista por ns. A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta. O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)
Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas
Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga. preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos. Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras (positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas), representando a oposio e a resistncia.
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio. H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana, momento em que agem as foras positivas e as foras negativas. Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal, portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a memorizao.
Foras positivas (apoio e suporte) Tentativa de mudana bem-sucedida
Velha Situao
Foras positivas s mudanas so maiores do que as negativas
Nova situao
Foras negativas s mudanas so maiores do que as positivas
Tentativa de mudana malsucedida
Velha situao
Foras negativas (oposio e resistncia)
Exemplos de foras impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de melhorar, novas idias, criatividade, inovao, inconformismo com o presente. Exemplos de foras restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de manter o status quo, velhas idias, conservadorismo, rotina, conformismo com o presente, medo, conforte. Independente da quantidade de foras negativas e foras positivas (ambas sempre existiro), fundamental que o processo seja executado de forma planejada. No h espao para improvisos. Dentro do planejamento, preciso identificar que tipo de mudana est sendo proposto/analisado. Vejamos esses tipos de mudana.
A concluso de Lewin, nesse estudo, que as pessoas, quando pensam que elas mesmas descobriram a necessidade de mudana, tornam as mudanas mais fceis. Questo. 1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente.
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Vamos item a item. a) de fato, a administrao pblica enfrenta limitaes legais, enquanto que a mudana da administrao privada depende da viso do agente. b) mais comum as pessoas serem resistentes a mudanas. Entretanto, h pessoas que so favorveis a mudanas. c) a prpria organizao, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser um entrave para qualquer mudana. d) o papel da alta gerncia fundamental, mas no determinante para o sucesso. A adeso da maioria das pessoas muito mais determinante, pois so elas que sentiro na pele as mudanas. e) Mudanas podem ser tecnolgicas, estruturais, de produtos/servios e culturais. Gabarito: E
A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas (exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na organizao. A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana, ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura, tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana, sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a visualizao.
Competio globalizada, compradores, concorrentes, fornecedores, etc
Foras externas Necessidade de mudana Foras internas Diagnstico da mudana Implementao da mudana
Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao
Anlise dos problemas e necessidades
Definio das mudanas necessrias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura
Utilizao da anlise de campo de foras, tticas de vencer resistncia mudana
Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas, condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pela mudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas. Questes. 2) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de a) prticas organizacionais atitudes dos colaboradores.
institucionalizadas
que
permeiam
as
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios. e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais. No precisamos entender de BNDES para resolver essa questo. Agentes de mudanas so pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de mudana, gerando as novas situaes que sero implementadas. Gabarito: C 3) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras. II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas. III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade. IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora. V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis. correto o que consta APENAS em a) I e II b) IV e V
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) I, II e V d) II, III e IV e) III, IV e V Item a Item. I) o contrrio. As foras impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas devem ser imobilizadas. II) Se h mais foras impulsoras, h mais chances de sucesso. III) Se h mais foras restritivas, h mais chances de fracasso. IV) Mesmo com mais foras restritivas, pela habilidade do agente de mudanas, possvel implementar as inovaes. V) O gestor nunca pode imobilizar foras impulsoras, deve estimul-las. Gabarito: D
Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a reestruturao de uma empresa: 1. Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiar das opinies e inferncias. Os fatos que valem; 2. A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders (partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana; 3. A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual a melhor escolha de mudana; 4. H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveis devem ser limitados, j que a adaptao fundamental; 5. A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podem ficar sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros lderes; 6. A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao no pode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre estar presente; 7. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciais para mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar. 8. O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido dentro da organizao, de forma nica. 9. Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesse processo. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem ser boas.
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 10. O progresso deve ser medido: os administradores devem estar informados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder comparar com aquilo que foi traado. preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante, orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser separados. Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos. Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada, diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas. McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo de difundir a novidade na organizao, sendo um processo de: 1. 2. 3. 4. Identificao da existncia de uma tecnologia; Experimentao, aprendizado e adaptao; Racionalizao e controle gerencial; Expanso e transferncia da tecnologia.
Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa ser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja violncia. O processo envolve os seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade; Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto; Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao; Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala; Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a inovao.
Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s mudanas). Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de mudana: Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana, que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados operacionais, chegada de um novo presidente). o Incremental: uma mudana mais comum, porm menos abrangente, com um impacto menos traumtico sobre a
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a introduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente inalterada. Mudana Planejada x Mudana No-Planejada o Planejada: resultado de esforos especficos do agente de mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho. preciso facilitar a mudana em andamento e criar comprometimento com o melhoramento contnuo. o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas. Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais. Questes. 4) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa. b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual. d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. e) envolve atos deliberados para mudar o status quo. Pessoal, ser proativo a mudanas se antecipar, planejar a mudana. Por outro lado, com as mudanas no planejadas, todas as medidas so reativas. Nesse segundo caso, o agente de mudana procura conservar ao mximo a estrutura da organizao e resolver os problemas que surgirem, medida que apaream. Alguns problemas so resolvidos com um certo atraso, dado o aspecto de surpresa, de fatos no esperados. Gabarito: B 5) (CESGRANRIO BACEN 2009) considerada orgnica porque A mudana organizacional
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas.
10
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos. A mudana deve ser vista como um processo nico, para que todos remem na mesma direo. um processo que deve envolver a organizao como um todo. Por isso chamado de orgnico. Gabarito: A 6) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. Trata-se do recongelamento. Gabarito: B 7) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
11
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Como um dos princpios de Lewin, a comportamento de cada um. Gabarito: C 8) (FGV BADESC 2010) Com relao s inovaes no setor de servios, analise as afirmativas a seguir. I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos. II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos. III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Uma inovao abrange vrios aspectos. Imaginemos um setor de servios especfico: lava jato. O produto comum dessa prestao de servio o carro limpo. Sendo assim, podemos ter um carro que, alm de limpo est encerado. Essa seria uma inovao no produto. No mesmo exemplo, os processos so as etapas para lavar o carro. Uma inovao na forma de secar o carro est nesse contexto. Alm disso, eu posso ter uma organizao mais moderna. Uma organizao que seja caracterizada, por exemplo, com detalhes da frmula 1. Assim, toda a estrutura visual faz lembrar os carros de corrida. Nesse sentido, todas as opes esto corretas.
totalidade
que determina
12
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 9) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a. (A) Velocidade. (B) Integrao. (C) Flexibilidade. (D) Inovao. (E) Tamanho organizacional. O tamanho da organizao no pode ser considerado crtico. Tanto uma empresa pequena quanto grande pode enfrentar o contexto atual. Por outro lado, a velocidade de informaes, a integrao da empresa com clientes, a flexibilidade para inovar e a inovao em si so fatores fundamentais para que ocorram mudanas. Gabarito: E 10) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade. e) homogeneidade. O mundo atual de incerteza (tudo instvel e imprevisvel), de indefinio (no h preciso), de heterogeneidade. Isso se aplica ao ambiente organizacional, que sofre com essas descontinuidades (sazonalidades, instabilidades) para definir o futuro. Gabarito: D 11) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratgia de mudana organizacional necessita avaliar dois tipos de fora: a externa (clientes, fornecedores, concorrncia, agentes regulamentadores) e a
13
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO interna. Aparentemente, as foras externas tm maior impacto na cultura da organizao, e as foras internas referem-se: (A) estratgia empresarial estabelecida. (B) s estruturas e processos organizacionais. (C) ao tipo de tecnologia de informao empregado. (D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios. (E) ao carter reativo do modelo de gesto. A mudana sempre enfrente foras externas empresa e foras que esto dentro da organizao. Essas foras internas referem-se aos funcionrios e seus comportamentos frente a novos desafios. O ser humano, por natureza, resistente a mudanas, a inovaes, a alteraes de rotina. Gabarito: D 12) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao. Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de (A) conhecimento de como implementar a mudana. (B) conscincia quanto necessidade de mudana. (C) desejo de participar e de apoiar a mudana. (D) habilidade para implementar a mudana. (E) reforo consistente para manter a mudana. Quando a empresa realiza programas de reconhecimento, recompensando funcionrios, dentro de um contexto de mudana sendo implementada, ela est reforando a mudana. Gabarito: E
14
Desenvolvimento de equipes
Trabalhar em equipe uma tarefa bastante difcil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais individualista. Normalmente, no aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos fechar, a nos isolar. Assim, compartilhar conhecimento e experincia uma tarefa rdua, porm fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionrios devem andar juntos com o pensamento organizacional. Remar contra a mar um tiro no p. Assim, a cooperao e a sinergia so fundamentais nesse processo. Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo. Uma frase importante para comear: toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma equipe. No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papis previamente definidos. No grupo, a comunicao pode ser prejudicada (ningum sabe ao certo o que o outro est pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. cada um por si, no h cooperao. Os lderes ficam distantes dos demais membros. Numa equipe, existe transparncia entre os membros. Cada um sabe o que o outro est pensando. H colaborao, os membros formam um time. O ambiente mais agradvel, o que contribui para a gerao de resultados. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomnio do trabalho individualista, sem a formao das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mtua colaborao, so recentes no mundo organizacional. Mesmo com um bom ambiente, isso no significa que no haja conflitos. Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe. Os lderes, que no se sentem ameaados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo momento. As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no prprio crescimento. O grupo s se transforma em equipe quando passa a prestar ateno na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princpio de equipe, a interao entre os
15
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO membros e o reconhecimento da interdependncia de todos pode, inclusive, favorecer os resultados das demais equipes da mesma organizao. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razo disso devido s diversas condies impostas pelo ambiente externo. O mercado hoje requer equipes que tenham domnio de diversas reas, pois esse mltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade. Essa multidisciplinaridade determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas circunstncias que lhes so impostas. Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noo do todo, ou seja, a especializao pode gerar alienao. Essa restrio de conhecimento tornase um problema quando distintas situaes so postas em xeque. Assim, fundamental que as equipes de trabalho sejam conhecedoras de outras reas. Vejamos um exemplo.
A equipe de vendas deve ter boas noes a cerca do setor de transportes. Imaginem que o transporte areo entre dois locais dure 2 dias. No obstante, a equipe de transportes tem realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor areo. Se o vendedor desconhecer essas questes, ele prometer a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente insatisfeito com o atraso do produto.
Outro ponto importante refere-se sinergia. Sinergia: esse conceito est associado mxima de que o todo maior do que a soma das partes. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuio do individualismo, ocorre o aumento da eficincia e eficcia no trabalho, uma vez que h cooperao entre os membros. Uma equipe mais do que a simples soma dos membros. mais do que isso porque quando se junta pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interao produz resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente. O clima dentro da empresa tambm se modifica nesse ambiente de equipes. Ele melhora substancialmente com a equipe, j que no mais cada um por si. Quando todos trabalham individualmente, no se sabe o que as pessoas esto pensando, o que gera desconfiana de todos, acarretando um ambiente pesado dentro da organizao.
16
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nem sempre trabalhar em equipe vantajoso. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e h pessoas isoladas que so capacitadas para cumprirem os tempos, melhor no constituir equipes. Equipes podem demandar tempo de adaptao entre os membros. Demandas mais simples tambm podem prescindir (no depender) das equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas do que os trabalhadores isolados. E ser que com o grupo for coeso e homogneo, teremos garantia de uma equipe livre de mudanas e opinies discordantes? A coeso e homogeneidade de hoje no garantem, por si s, que o grupo ser coeso e no heterogneo no futuro. sempre importante ressaltar que o mundo atual de constantes mudanas. O mercado de ontem no o mesmo hoje. As caractersticas e os hbitos mudam. Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano de Administrao em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: os prximos 5 anos tero mais mudanas (tecnolgicas) do que os ltimos 30 anos. Era verdade. De fato, a velocidade das alteraes tem sido cada vez maior. Outra evidncia de mudanas: um diploma de MBA que conquistamos hoje equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado. Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a poca. preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que no fique resistente a mudanas. Melhor do que isso se antecipar s mudanas. Podemos inferir que quanto mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior ser a efetividade deste grupo? Lembrando que efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa mais uma questo que faz generalizaes errneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possveis, no podemos garantir o seu sucesso. claro que as chances da efetividade aumentam medida que cresce a cooperatividade entre os membros. Contudo, as condies do ambiente externo (mercado) so alheias s vontades da equipe. possvel mitigar problemas, mas no possvel controlar o que acontece no mercado. Um exemplo bem elucidativo uma passagem com Garrincha no futebol. Aps todas as instrues passadas pelo treinador, tudo parecia perfeito para a equipe ganhar o jogo, quando o saudoso jogador apareceu com a seguinte
17
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO questo para o tcnico: voc combinou essa ttica com o adversrio para podermos ganhar o jogo? E as equipes tidas como virtuais? Como funciona esse afastamento geogrfico? A caracterstica das equipes: a ausncia de distncias, geograficamente as pessoas no estejam perto uma das outras. mesmo que
Nesse tipo de equipe, fundamental so os sistemas de informao para viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que esto localizadas em pontos diferentes. Em uma equipe, podemos dizer que a comunicao deve ser assertiva (sempre positiva), o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva? Para a manuteno do bom clima dentro de uma equipe, fundamental que a comunicao seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradvel possvel. Um bom clima fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados e alcance os seus objetivos. Questes. 13) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Aps quase 50 anos de operao no Brasil, os principais executivos de uma empresa perceberam que atuavam com uma estrutura organizacional ultrapassada, compatvel com aquela pensada pelos tericos da administrao cientfica. Eles decidiram transferir os trabalhos individuais, antes fragmentados em diferentes reas funcionais, para equipes multifuncionais interativas com responsabilidade para decidir sobre sua execuo. O conceito que executivos o de fundamenta a reestruturao proposta pelos
(A) amplitude de controle (B) aproximao com usurio (C) canais de retroao (D) carga horizontal (E) grupos autnomos
18
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As equipes vm sendo incentivadas cada vez mais nas empresas. As estruturas tradicionais bastante hierarquizadas (verticalizadas) esto perdendo espao para estruturas mais modernas e dinmicas. Essas estruturas so mais horizontais (menos chefes entre o baixo e o alto escalo), com funcionrios com mais autonomia e trabalhando sempre em equipes. Os grupos autnomos permitem dar respostas rpidas ao mundo atual de forte transformao e com clientes cada vez mais exigentes. Gabarito: E 14) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as prticas gerenciais que se seguem, a que compromete o desempenho de equipes a que estabelece a) uma orientao estratgica envolvendo a participao dos funcionrios para o cumprimento da misso e dos objetivos da organizao. b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a concordarem explicitamente com uma proposio da qual discordam intimamente. c) um padro de conduta que compartilhado pelos membros da equipe. d) um processo de seleo e treinamento que proporcione contribuies eficazes para o desenvolvimento de equipes. e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. Vejamos por letra: a) o envolvimento dos funcionrios nas decises da empresa fundamental, pois os colaboradores passam a comprar as ideias. b) essa coao s atrapalha o desenvolvimento da equipe. Essa a resposta. c) a conduta dentro de uma equipe deve seguir um padro. Isso garante a estabilidade do grupo. d) a formao de uma boa equipe deve comear desde o recrutamento, passando por uma boa seleo e a realizao de treinamento e desenvolvimento eficazes. e) uma equipe trabalhando em conjunto melhor do que a simples soma dos indivduos.
19
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B 15) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informao. b) as equipes so mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. Pode at demandar mais tempo o trabalho em equipe, porm a questo pediu vantagens. Sendo assim, devemos marcar a ltima alternativa. Gabarito: E 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos. e) de alocao de recursos. Trata-se de uma boa definio de competncia interpessoal, tambm chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades relacionadas ao relacionamento entre pessoas. Gabarito: C 17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia.
20
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. Vejamos item por item. a) Garantir uma palavra perigosa. No podemos afirmar que haver qualidade do relacionamento. Competncia interpessoal inata aquela que nasce com a pessoa. Item errado. b) Feedback a retroalimentao de um sistema. dizer o que ouviu e entendeu, por exemplo, de uma comunicao. Essa a resposta. c) No podemos garantir isso. possvel que uma pessoa seja de uma forma com o grupo e de outra sem o grupo. Item errado. d) muito fcil ocorrer um conflito na relao dentro de um grupo. Item errado. e) No ocorre essa preveno. Item errado. Gabarito: B
Gesto de Conflitos
Sabemos que cada ser humano tem uma histria, uma experincia de vida, uma personalidade e interesses/objetivos prprios. A diferena gerada na peculiaridade de cada um que gera os conflitos, j que os objetivos podem ser conflitantes. Assim, podemos dizer que os conflitos so inevitveis. Caracterizando-se como uma divergncia, uma dissonncia ou um antagonismo, o conflito o oposto da cooperao. A interferncia de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de duas maneiras: Ativa: por meio da ao para provocar obstculos/impedimentos;
21
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Passiva: mediante determinada omisso (no ao). Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos: Interno: o conflito com ns mesmos, ou seja, trata-se de um conflito psicolgico ou intra-individual (de carter ntimo), que envolve sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Nesse conflito, est presente um colapso dos mecanismos decisrios, o que dificulta a escolha de uma alternativa. So os chamados trade-offs (impasses). o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer poupana ou viajar com toda a famlia para a praia, mas no fazer a poupana. Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de pessoas. Chamado tambm de conflito social. o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os salrios dos funcionrios com o intuito de incentiv-los a permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanas deseja congelar os salrios para conter as despesas e manter a empresa saudvel financeiramente. Vejamos os nveis de gravidade do conflito.
22
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Admitindo a existncia de conflitos, os gerentes (administradores) possuem certas metodologias para poder administrar um conflito. So as chamadas abordagens de gesto de conflitos. Vejamos. 1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser alterados, poder haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca minimizar as diferenas, identificando objetivos que possam ser compartilhados; 2. Abordagem de Processo: reduo de conflitos por meio da modificao do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser utilizada pela desativao ou desescalonizao do conflito (uma parte reage cooperativamente), pela reunio de confrontao (ponto de desativao j ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaborao (aps as etapas acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e 3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Interveno ocorre na estrutura da situao e no episdio (processo) do conflito. Vejamos agora os estilos de gesto de conflitos: 1. Competitivo ou Forar: reflete a assertividade para a imposio de um interesse. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. O negcio ganhar; 2. Evitao ou retirada estratgica: estilo no assertivo (negativo). Apropriado quando o assunto trivial, quando no existe nenhuma chance de ganho, quando necessrio esperar, mesmo que demore, para se obter melhores informaes, ou quando o desentendimento for oneroso (custar caro). O negcio se manter em copas (agir com cautela); 3. Compromisso ou Negociao (Barganha): moderada poro de assertividade e cooperao. Os objetivos de ambos os lados so importantes, e h igualdade de poderes, sendo que ambos querem reduzir as diferenas, ou as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura; 4. Acomodao ou Panos Quentes (Apaziguamento): alto grau de cooperao, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que os demais, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando a manuteno da harmonia que importa. O negcio ir levando; 5. Colaborao ou confronto: alto grau de assertividade e cooperao. Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses so importantes, quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma
23
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO soluo mais ampla e quando requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.
Funcionais x Disfuncionais Conflitos disfuncionais so de cunho comportamental, muitas vezes ligado a antipatias, no aceitaes, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, so os conflitos que no tm nada a contribuir com o andamento do trabalho. J os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo ateno para que a reflexo seja promovida. nesse tipo de conflito que existe a possibilidade de evoluo a partir dos problemas existentes. Vises de Robbins Esse autor conceitua trs vises que lidam com os conflitos. Vejamos: Viso Tradicional: conforme essa viso, todo conflito ruim, devendo ser evitado. Trata-se de uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos subordinados; Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no necessariamente sendo prejudicial. Viso Interacionista: alm de poder ser positivo, o conflito necessrio para que haja um desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.
Negociao Este um item intimamente ligado comunicao, sendo a negociao um processo de comunicao bilateral voltado, de forma singular, para a criao
24
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO de mudanas em um relacionamento entre pessoas ou nas idias do interlocutor. Embora tenhamos sempre um enfoque organizacional, preciso dizer que a negociao no algo restrito ao ambiente empresarial, sendo encontrada no dia-a-dia das pessoas. Quando estamos comprando uma roupa, ns negociamos, quando decidimos um local para jantarmos, negociamos, quando decidimos o canal da TV, negociamos se futebol ou novela a novela sempre ganha, mas os homens continuam tentando negociar. Importante dizer que os mecanismos de negociao so os mesmos: a negociao de um acordo de paz com o Oriente Mdio e a negociao do horrio de vdeo game das crianas utilizam as mesmas tcnicas de negociao. Sendo assim, quais so as caractersticas comuns presentes em qualquer situao de negociao, seja ela grande ou pequena, complexa ou simples?
25
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Quais so os motivos que geram as pessoas a negociarem? A necessidade de se criar algo novo que nenhum dos atores envolvidos criaria de forma isolada, alm do objetivo de se resolver um problema ou uma disputa entre as partes. Em determinadas situaes, as pessoas encontram-se em uma situao possvel de se barganhar, mas no percebem essa possibilidade. Como a compra de um carro, em que, aparentemente, o preo de determinado veculo seja tabelado. Em outros casos, h pessoas que reconhecem a situao de barganha, porm no a fazem da maneira ideal, da maneira correta, simplesmente por no conhecerem as tcnicas de negociao.
Barganhar a capacidade de flexibilizar as decises at que elas sejam consideradas aprazveis (agradveis).
Na negociao, h sempre interdependncia, ou seja, as partes precisam uma da outra. Se algum est comprando, algum est vendendo. Os atores envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos. Ressaltando que esses objetivos no necessariamente so iguais, podendo ser conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preo e um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago. Nesse contexto de interdependncia, temos um leque de resultados advindos de uma negociao. Sendo que, para cada situao, existem estratgias e tticas apropriadas. Vejamos: Ganha-perde: medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso do preo. O foco da negociao separar uma quantidade fixa de resultados barganha distributiva ou competitiva. Nessa situao, os recursos so fixos e limitados. preciso guardar cuidadosamente as informaes fornecidas. Em uma negociao de preo, o preo preferido o ponto-alvo, o preo alm do qual no haver negociao chamado de ponto de resistncia, e o preo pedido o preo inicial. O espao entre os pontos de resistncia de cada um conhecido como variao de barganha, variao de acordo ou zona de acordo potencial. nesse espao que a negociao acontece. Ganha-ganha: as solues existentes possibilitam um desempenho para as partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as solues que de fato faro com quem todos saiam ganhando. Alguns dilemas so colocados prova quando estamos em uma mesa de negociao. Merecem destaque o dilema da honestidade at que ponto a
26
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO verdade deve ser revelada? e o dilema da confiana o quanto podemos acreditar na outra parte? Estar bem informado no momento da negociao essencial. Saber detalhes sobre quem est negociando conosco pode fazer a diferena, resolvendo, inclusive, as questes propostas nos dilemas. Se temos o histrico da parte envolvida, saberemos como comportaremos na barganha. Questes. 18) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa. III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. Vejamos item por item. I) O conflito, de fato, inevitvel. No h como existir, em uma organizao, interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto benficos, dependendo da forma como eles sero gerenciados. Item certo. II) Relacionamento no diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre pessoas. Item errado. III) No necessariamente o conflito uma disfuno (perturbao do funcionamento de um rgo) nas organizaes. Os conflitos podem tambm ajudar as empresas a melhorarem as suas prticas. Item errado. Gabarito: A 19) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de
27
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontao. b) cooptao. c) compromisso. d) acomodao. e) colaborao. Percebam que o estilo demonstrado na questo a colaborao ou confronto. Mas as duas so alternativas da questo. O que fazer? Procurar por palavraschave. E a palavra assertivo, que se relaciona mais com o conceito de colaborao do que com confrontao. O objetivo do estilo ter uma soluo mais ampla com consenso. Gabarito: E 20) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao? a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias. b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases.
28
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao. e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. Vejamos por item. a) Essa a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a imposio de uma atitude. b), c) Nessa situao, houve uma evitao de conflito. d) Panos quentes foram colocados aqui, certo? e) Nesse caso, houve negociao, compromisso. Gabarito: A 21) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Joo gerente de uma unidade de negcios e, para solucionar um conflito entre as equipes de vendas e de logstica, forou a adoo de uma soluo que imps a vontade de uma das partes sobre a outra. Joo adotou um estilo de administrao de conflitos denominado (A) acomodao (B) colaborao (C) competio (D) cooperao (E) evitao Ao definir que prevaleceria a vontade de um sobre a outra parte, Joo adotou o estilo de competio. Uma vez que algum vai fazer sua vontade vingar, haver uma competio para saber qual equipe ter xito na situao. Gabarito: C 22) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande.
29
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. Vejamos item por item. I) Quando h problemas de delimitao de responsabilidades, certamente as pessoas percebero o problema. Item certo. II) No h como afirmar que todas as formas, por si s, geram essas tenses. Item errado. III) Dentro de uma organizao, todos dependem de todos, havendo, de fato, esse espao para problemas ou solues. Item certo. IV) fato: recursos so escassos. Se aumenta de um lado, diminui de outro. Um departamento mais rico significa outro departamento mais pobre. Item certo. V) No d para afirmar que so incompatveis, embora diferentes. Item errado. Gabarito: B 23) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo):
30
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas. II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. Vejamos item por item. I) Conflito s pode ser ruim na viso antiga/tradicional. Item certo. II) Conflito ser necessrio caracterstica dessa viso mais moderna, que a interacionista. Item certo. III) Essa a viso tradicional. Item errado. IV) Essa a viso interacionista. Item errado. V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo. Gabarito: B
Exerccios Trabalhados
31
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia organizacional. mudana pode se dar nos mbitos individual e
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. 2) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores. b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios.
32
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais. 3) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras. II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas. III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade. IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora. V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis. correto o que consta APENAS em a) I e II b) IV e V c) I, II e V d) II, III e IV e) III, IV e V 4) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa. b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual.
33
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. e) envolve atos deliberados para mudar o status quo. 5) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional considerada orgnica porque a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos. 6) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. 7) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
34
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. 8) (FGV BADESC 2010) Com relao s inovaes no setor de servios, analise as afirmativas a seguir. I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos. II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos. III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 9) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a. (A) Velocidade. (B) Integrao. (C) Flexibilidade. (D) Inovao. (E) Tamanho organizacional. 10) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organizao surgiro e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a a) preciso. b) estabilidade. c) previsibilidade. d) descontinuidade.
35
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) homogeneidade. 11) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratgia de mudana organizacional necessita avaliar dois tipos de fora: a externa (clientes, fornecedores, concorrncia, agentes regulamentadores) e a interna. Aparentemente, as foras externas tm maior impacto na cultura da organizao, e as foras internas referem-se: (A) estratgia empresarial estabelecida. (B) s estruturas e processos organizacionais. (C) ao tipo de tecnologia de informao empregado. (D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios. (E) ao carter reativo do modelo de gesto. 12) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao. Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de (A) conhecimento de como implementar a mudana. (B) conscincia quanto necessidade de mudana. (C) desejo de participar e de apoiar a mudana. (D) habilidade para implementar a mudana. (E) reforo consistente para manter a mudana. 13) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Aps quase 50 anos de operao no Brasil, os principais executivos de uma empresa perceberam que atuavam com uma estrutura organizacional ultrapassada, compatvel com aquela pensada pelos tericos da administrao cientfica. Eles decidiram transferir os trabalhos individuais, antes fragmentados em diferentes reas funcionais, para equipes multifuncionais interativas com responsabilidade para decidir sobre sua execuo. O conceito que fundamenta a reestruturao proposta pelos executivos o de (A) amplitude de controle (B) aproximao com usurio
36
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) canais de retroao (D) carga horizontal (E) grupos autnomos 14) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as prticas gerenciais que se seguem, a que compromete o desempenho de equipes a que estabelece a) uma orientao estratgica envolvendo a participao dos funcionrios para o cumprimento da misso e dos objetivos da organizao. b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a concordarem explicitamente com uma proposio da qual discordam intimamente. c) um padro de conduta que compartilhado pelos membros da equipe. d) um processo de seleo e treinamento que proporcione contribuies eficazes para o desenvolvimento de equipes. e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. 15) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, no se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informao. b) as equipes so mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo. 16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade a) conceitual ou de viso sistmica. b) tcnica. c) de relao interpessoal ou humana. d) de resoluo de conflitos.
37
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) de alocao de recursos. 17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opo correta. a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos alguns dos membros do grupo possuem competncia interpessoal inata. b) O sistema de comunicao e de feedback individual e grupal possibilita a positiva interao entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia. c) Devido ao prprio padro de comportamento, as pessoas agem, em grupo ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do ambiente em que estejam. d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe, sentimentos de satisfao e harmonia, pois a interao entre pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mtuo. e) Em razo de sua vivncia em sociedade, os indivduos so capazes no s de prever, mas tambm de interpretar as reaes das outras pessoas, o que impede que haja distores no relacionamento interpessoal nos grupos. 18) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do conflito nas organizaes. I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico. II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias quanto forma de realizar uma tarefa. III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas organizaes, resultando de falhas de comunicao. Est (o) correta(s) a(s) afirmativa(s) a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III. 19) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O gerente de Tecnologia da Informao de uma empresa percebeu um conflito que est impactando os resultados de sua rea nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Aps consultar a equipe de gesto de pessoas, o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas,
38
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO erros e acertos que merecem ateno, de forma a garantir o envolvimento das partes com a soluo identificada conjuntamente. Esse tipo de administrao de conflitos diz respeito a um estilo de a) confrontao. b) cooptao. c) compromisso. d) acomodao. e) colaborao. 20) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizaes, em termos da combinao entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de deciso. Nas situaes a seguir, qual descrio evidencia o uso de alta assertividade e baixa colaborao? a) Alguns pases possuem leis de direitos autorais menos rgidas do que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferao de mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar aes legais contra qualquer organizao que falsificasse suas mercadorias. b) A empresa K estava fechando o seu balano anual e solicitou sua equipe de trs contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de evitar conflito, um funcionrio concordou em trabalhar no feriado para que os colegas pudessem ter folga. c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negcios em pases que admitem o suborno de funcionrios pblicos, deixando de lado tanto as suas reivindicaes quanto as reivindicaes destes pases. d) A empresa Z contratou e promoveu indivduos que eram absolutamente leais sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das aes da organizao. e) Na ltima negociao sindical, o sindicato dos bancrios aceitou um aumento de x ao invs de y, para mostrar a disposio de fracionar o objeto de conflito e aceitar uma soluo que satisfizesse parcialmente os interesses de ambas as partes. 21) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Joo gerente de uma unidade de negcios e, para solucionar um conflito entre as equipes de vendas e de logstica, forou a adoo de uma soluo que imps a vontade de uma das partes sobre a outra. Joo adotou um estilo de administrao de conflitos denominado
39
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) acomodao (B) colaborao (C) competio (D) cooperao (E) evitao 22) (FCC TRT 3 2009) Com relao s condies para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere: I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes grande. II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase sempre em conflitos. III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais. IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus. V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao, desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatveis. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, IV e V. b) I, III e IV. c) II, III e IV. d) II, III, IV e V. e) II, III e V. 23) (FCC PGE-RJ 2009) Em relao s trs vises sobre a gesto de conflitos nas organizaes, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. So Paulo): I. De acordo com a viso tradicional, todo conflito negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicao ou falta de confiana entre as pessoas.
40
AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II. A viso interacionista prope que o conflito pode ser uma fora positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiana entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender s necessidades e s aspiraes de seus funcionrios. IV. A principal contribuio da abordagem tradicional encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. V. A abordagem das relaes humanas argumenta que o conflito uma consequncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
Gabarito:
1) 8) 15) 22) E E E B 2) 9) 16) 23) C E C B 3) 10) 17) D D B 4) 11) 18) B D A 5) 12) 19) A E E 6) 13) 20) B E A 7) 14) 21) C B C
Um grande abrao e bons estudos!!!
41

Aula 03

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aula 03

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

AGENTE FISCAL DE RENDAS - SP (ADMINISTRAO) SECRETARIA DA FAZENDA PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 3 Gesto de mudanas organizacionais.

. Desenvolvimento de equipes. Gesto de Conflitos.

Gesto de mudanas organizacionais

Prof. Vinicius Ribeiro

Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)

Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento

Prof. Vinicius Ribeiro

Foras positivas s mudanas so maiores do que as negativas

Foras negativas s mudanas so maiores do que as positivas

Tentativa de mudana malsucedida

Foras negativas (oposio e resistncia)

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao

Anlise dos problemas e necessidades

Definio das mudanas necessrias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura

Utilizao da anlise de campo de foras, tticas de vencer resistncia mudana

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Um grande abrao e bons estudos!!!

Prof. Vinicius Ribeiro

You might also like