O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento

Adroaldo Guimares Rossetti

Doutorando em engenharia e gesto do conhecimento - EGC/UFSC E-mail: adroaldo@cnpat.embrapa.br

INTRODUO A evoluo tecnolgica que envolve o mundo, as organizaes e as pessoas atinge praticamente todas as atividades e favorece a veiculao livre e rpida de grande volume de informaes por diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez de evoluo nessa rea ocorreu, segundo Schreiber et al. (2002), em vista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de modelos prticos e geis. Esses autores destacam dois elementos-chave para dirigir este processo: a) o rpido crescimento da rede mundial de computadores world wide web (www), que estabeleceu uma infraestrutura de compartilhamento do conhecimento; b) a identificao do conhecimento como fator chave de produo, alm do trabalho e do capital. Sob a tica do valor do conhecimento e na busca de orientar indivduos e empresas a conquistar espaos nas instituies e nos mercados, muitas pesquisas tm sido conduzidas. Praticamente todas essas pesquisas enfatizam a informao e o conhecimento como sendo hoje os bens de maior valor. Nesse contexto, a nova economia, chamada economia do conhecimento, fundamentada na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados nesse raciocnio, vrios autores, entre os quais Mukherji e Mukherji (2003), tm levado pessoas e organizaes a refletir sobre que estratgias adotar para implantar modelos gerenciais baseados em conhecimento. A tecnologia da informao (TI), que gerada e explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamente empregada como instrumento para os mais diversos fins. utilizada por indivduos e organizaes, para acompanhar a velocidade com que as transformaes vm ocorrendo no mundo; para aumentar a produo, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; para tornar gil e eficaz a interao com mercados, com clientes e at com competidores. usada como ferramenta de comunicao e gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas se mantenham operantes e competitivas nos mercados em
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Aran Bey Tcholakian Morales

Doutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). E-mail: aran@stela.ufsc.br

Resumo
Embora a Gesto do Conhecimento (GC) seja funo comum nas organizaes, muitas no tm viso clara de como incorpor-la e transform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos comprovando que a GC faz diferena no desempenho organizacional, e a cultura, talvez sejam os fatores mais influentes na promoo ou inibio de prticas de GC. H empresas que usam ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) como fator de competitividade, confundindo-as com GC. Outras acreditam que a TI sozinha possa servir para gerenciar o conhecimento, o que um equvoco. A razo disso pode estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez da literatura abordando a funo da TI na GC. Da a falta de clara distino entre TI e GC que vise interao adequada entre ambas. O papel principal da TI dar suporte GC, ampliando o alcance e acelerando a velocidade de transferncia do conhecimento. identificar, desenvolver e implantar tecnologias que apiem a comunicao empresarial, o compartilhamento e a gesto dos ativos de conhecimento. A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolve aspectos humanos e gerenciais. Este artigo discute a interao entre TI e GC como instrumentos de gesto estratgica e desempenho organizacional. Palavras-chave Gesto do conhecimento. Tecnologia da informao. Desempenho organizacional. Estratgia em gesto do conhecimento. Ambiente de compartilhamento.

The role of information technology in knowledge management Abstract

Although Knowledge Management (KM) has ordinary function in organizations, many of them still do not have a clear vision on how to incorporate and change it into competitive advantage. The lack of empirical studies that assess the difference of KM in organizational performance, and culture, are perhaps the major factors in GC practical promotion or inhibition. Some companies use Information Technology (IT) tools as competitiveness factor, misunderstanding it as GC. Others believe that IT alone can be used for managing knowledge it is a mistake. The reason for this can be the arising of IT before KM, or the scarcity of literature dealing with IT function in GC. So, there is a lack of clear distinction between IT and KM concerning the appropriate interaction between them. The main IT role is to give support to KM, enlarging its scope and speeding up knowledge transference, as well as to identify, develop and implant technologies that support the enterprise communication, the sharing and management of knowledge assets. IT plays an infrastructure role; the KM involves human and managerial aspects. This paper discusses the interaction between IT and KM as tools that support strategic management and organizational performance. Keywords Knowledge management. Information technology. Organisational performance. Strategy in knowledge management. Sharing environment.

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que atuam. Em face disso, alm de FIGURA 1 sua rpida evoluo, cada vez Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes mais intensa a percepo de que a tecnologia de informao e comunicao no pode ser dissociada de qualquer atividade, como importante instrumento de apoio incorporao do conhecimento como o principal agregador de valor aos produtos, processos e servios entregues pelas organizaes aos seus clientes. A figura 1, que lembra a viso piramidal da evoluo dos sistemas de informao referida por Martin (1982), Martin e Leben (1989), adaptada e apresentada por Pacheco e Kern (2003), com base no trabalho de Pant e Hsu (1995), d uma idia Fonte: adaptada com base em Martin (1982), Martin e Leben (1989) e Pacheco e Kern (2003) de como a tecnologia da usurios finais e a gestores das organizaes. Na tabela 1, informao e comunicao evoluiu nas organizaes. so apresentadas as principais funes desses sistemas Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien nos trs marcos fundamentais de sua evoluo, como (2004), considervel expanso das funes dos sistemas suporte operacional e transformacional de dados, de informao computadorizados, causando impacto a informao e conhecimento.
TABELA 1 Evoluo dos Sistemas de Informao
Perodo / Uso De 1950 a 1960 (50-60): Processamento de dados Funes dos Sistemas de Informao Sistemas de processamento eletrnico de dados: processamento de transaes, manuteno de registros e aplicaes contbeis tradicionais. Sistemas de informao gerencial: relatrios administrativos de informaes pr-estipuladas para apoiar a tomada de deciso. Sistemas de Apoio Deciso (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de tomada de deciso gerencial. Sistemas de computao do usurio final: apoio direto computao para produtividade do usurio final e colaborao de grupos de trabalho. Sistemas de suporte a executivos: informaes crticas para a alta gerncia. Sistemas especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os usurios finais. Sistemas de informao estratgica. Produtos e servios estratgicos para obteno de vantagem competitiva. Sistemas de informao interconectados: sistemas direcionados ao usurio final, empresa e computao, s comunicaes e colaborao interorganizacionais, incluindo operaes e administrao globais nas Internet, intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.

De 1960 a 1970 (60-70): Relatrios administrativos

De 1970 a 1980 (70-80): Apoio deciso

De 1980 a 1990 (80-90): Apoio estratgico e ao usurio final

A partir de 1990 (90-): Empresa e conexo em rede global

Fonte: adaptado de OBrien (2004).

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V-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operao desses sistemas tem o apoio de outras estruturas ou ferramentas essenciais para a eficincia e eficcia de suas funes. Dessa forma, encontram-se os armazns de dados (Data warehouse ) com as bases de dados OLTP ( Online Transaction Processing) ou transao de processos on-line, por exemplo, possibilitando a operao dos dados, alm de favorecer sua transformao em informaes teis s organizaes e transmisso aos ambientes organizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web, as extranets e os chamados entrepostos ou subarmazns de dados (Data marts) somam-se, apoiando os sistemas de informao na tomada de decises, alm de apoiar a transformao das informaes em conhecimento. Identicamente, os sistemas interconectados, como sistemas de informaes empresariais ( Enterprise Information System EIS), sistemas de informaes geogrficas (Geographic Information System GIS) e o padro de assinatura digital (Standard of digital signature DSS), a Internet, as intranets e outras aparecem como ferramentas de apoio estratgico ao conhecimento. Nessa mesma linha, novas tecnologias de informao e comunicao tm surgido, como forma de extrao do conhecimento explcito, interoperabilidade (principalmente como sistemas abertos, habilidade de intercambiar e transmitir dados, informaes e conhecimento, uniformidade na interao com o usurio e a construo de interfaces customizveis), anlise de redes, governo eletrnico e tantas outras. A exemplo dessa pequena amostra de evoluo da tecnologia da informao e comunicao, cresce exponencialmente o nmero das chamadas ferramentas de gesto do conhecimento, como: APIs Aplicativos de Interfaces Padronizadas; BI Business Intelligence; COINS Communities of Interests Networks (Redes de Interesses de Comunidades); CRM Customer Relationship Management; CSCW Computer Supported Cooperative Work (Trabalhos colaborativos apoiados por computador); EIPs Enterprise Information Portals; EISs Executive Information System; ERP Enterprise Resources Planning; ETD Engagement Team Database (Banco de dados de comprometimento de grupos); GED Gerenciamento de documentos ; PdCCs Portais de conhecimentos corporativos; SGC Sistemas de Gesto de Contedos; Forecasting e Technology Assessment, entre tantas outras. Observa-se, pois, que h incessante busca pela tecnologia como instrumento de extrao do conhecimento humano; de incorporao desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos processos de gesto organizacionais e
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at como forma de gesto do conhecimento (GC). Embora se trate de excelente recurso e valioso suporte GC, convm lembrar que s a tecnologia no suficiente. A GC vai alm da simples utilizao de ferramentas de TI, deve ocupar-se de outros fatores intrinsecamente ligados a caractersticas humanas, muitas das quais impenetrveis pela tecnologia, apesar de ainda pouco exploradas. Essa busca acirrada decorre, provavelmente, do fato de que tanto o conceito de TI, quanto a sua realidade nas organizaes antecedem ao conceito e realidade da GC, como meio para gerenciar esses recursos que envolvem principalmente pessoas e tecnologias. Enquanto a tecnologia da informao e comunicao comeou a ser utilizada pelas organizaes na dcada de 1950 (figura 1), o conceito de GC, segundo Sveiby (2003, p.3), surgiu no incio da dcada de 1990, a partir de cujo perodo, segundo o autor, a gesto do conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial. Sob a tica da economia do conhecimento, em contraposio economia industrial, por exemplo, surge a preocupao com a gesto desse novo capital o conhecimento. O objetivo deste artigo apresentar uma discusso sobre a interao entre tecnologia da informao e gesto do conhecimento como instrumentos de gesto estratgica nas organizaes. REVISO DA LITERATURA Segundo vrios autores, entre os quais Toumi (2001), o sucesso do negcio est ficando cada vez mais dependente da inovao e do conhecimento, que esto mudando as formas tradicionais de organizar negcios nas empresas. As suposies tradicionais em coordenao, controle e apropriao de recursos esto perdendo sua relevncia, e as habituais formas de administrar as organizaes esto se tornando inadequadas. Com o advento da TI, novas formas de rede de organizao esto emergindo e a importncia de redes informais dentro e entre organizaes est se tornando amplamente concebida. Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de negcios tero novos experts, e os gerentes de negcio precisam entender de diferentes sistemas de valor. Isto tem implicaes no design organizacional, na estratgia, nas prticas de gesto e tecnologias organizacionais, conduzindo s novas teorias e prticas de GC. Como os negcios empresariais tm um papel fundamental no sistema socioeconmico global, importante entender como o conhecimento est influenciando a mudana desses negcios. Esse entendimento propiciar o desenvolvimento de uma compreenso do sucesso das
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organizaes de conhecimento -intensivo e do investimento requerido para esse sucesso. Para Toumi (2001), novas informaes, comunicao e tecnologias computacionais esto mudando fundamentalmente a organizao e o contedo de trabalho, enfatizando que pelo menos para alguns membros da sociedade, carreiras de trabalho de longavida esto se transformando em um mosaico onde trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competncia so inseparveis. Diante desse quadro, a integrao entre GC e TI aparece como um imperativo para atender a tais necessidades. Essa integrao, contudo, extremamente complexa, pois envolve tanto o gerenciamento de ativos intangveis de diferentes naturezas pessoas, conhecimentos tcitos, explcitos, individuais, organizacionais e de redes , quanto conhecimentos estruturais, que servem de base tecnolgica para a estocagem, para a melhoria e para o fluxo dos bens intangveis, e sistemas de informao com aplicativos que possibilitem o aumento da interao entre pessoas nos ambientes interno e externo, agregando fornecedores e clientes cadeia de valor das organizaes. Diante dessa complexidade, h muitos pesquisadores, como Santiago Jnior (2004), por exemplo, a enfatizar que as TI tm-se tornado o centro nervoso das empresas, um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia. Embora isso seja verdade, preciso cautela, para que no se cometa o equvoco de achar que a TI, em si, seja a soluo para o sucesso das organizaes. Alis, Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumas organizaes, equivocadamente, presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificao e o julgamento de um trabalhador humano experiente, o que se tem revelado falso. Esses autores destacam que a informao se movimenta pelas organizaes por redes hard e soft. As redes hard tm uma infra-estrutura definida, formada por fios, utilitrios de entrega, antenas parablicas, centrais de correio, endereos, caixas postais eletrnicas. Envolvem conhecimento estruturado, qualificaes tcnicas e experincia profissional. J as redes soft so menos formais e visveis; so circunstanciais; envolvem um claro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais do conhecimento, da transferncia do conhecimento. A integrao adequada entre ambas que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada s demandas. Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das ferramentas de GC modelar parte do conhecimento que existe nas cabeas das pessoas e nos documentos
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corporativos, disponibilizando-a para toda a organizao. A mera existncia de conhecimento na empresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for utilizado como um dos seus recursos mais importantes. Com essas ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital, em uma mensagem. A expresso gesto do conhecimento assume significados diversos, de acordo com o contexto em que se aplica. Especialmente com o advento da TI e com o avano nas prticas de gesto organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma de diferentes estratgias, a partir das quais as organizaes lidam com o conhecimento, interna e externamente, para obter vantagens competitivas. Tal a constatao de renomados autores na rea, como Davenport et al. (1996), por exemplo. Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificao para abordar o campo da GC, tanto em termos das reas do conhecimento, que a compem, quanto em relao aos nveis de percepo, que caracterizam o processo: REAS DO CONHECIMENTO: gesto de pessoas : envolve as reas de filosofia, psicologia, sociologia e administrao, para o entendimento da dinmica dos processos de criao e difuso de conhecimento tcito; gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e cincia da informao, para a construo da base de conhecimento codificado. NVEIS DE PERCEPO: perspectiva individual : inclui as motivaes e as capacidades dos indivduos; perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competncias essenciais das organizaes. Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, p.130), a gesto do conhecimento deve ser parte do trabalho de cada um dos membros da empresa. GC , pois, a gesto dos ativos intangveis baseada, sobretudo, na competncia dos colaboradores de uma determinada organizao. A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como um processo articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma
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organizao, tendo como base a criao e a circulao de conhecimento. H forte tendncia em correlacionar GC com desempenho organizacional em sentido amplo, o que tem sido comprovado em diversas pesquisas realizadas com mtodos diferentes, junto a empresas de distintos perfis e portes, tambm em locais diferentes. Trs estudos recentes a esse respeito feitos por amostragem quantitativamente significativa, detalhando as relaes entre GC e desempenho organizacional, apontam-nas como positivas, mas identificam questes intrigantes do ponto de vista da percepo e da forma de insero da GC no interior das empresas. O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus (2002), descreve o modo como empresas alems utilizam a GC. O trabalho foi baseado em uma pesquisa emprica realizada por um dos autores (MAIER, 2002) e em uma pesquisa bibliogrfica sobre quatro estudos empricos de outros pesquisadores sobre o assunto. No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-daarte dos sistemas de gesto do conhecimento (Kenowledge Management System KMS) utilizados nas 500 maiores firmas da Alemanha e nas 50 mais importantes companhias dos setores bancrio e de seguros daquele pas. Dos questionrios enviados, houve retorno de 73 respondentes. Analisando as respostas, Maier e Remus (2002) concluram que a GC, embora parea absorver todos os tipos de abordagens terica e prtica, muitas vezes no leva em considerao o valor estratgico ou de negcios. Para eles, a noo de GC est relacionada alavancagem de recursos que devem ser concentrados em poucas metas, mas claramente definidas. Consideraram, tambm, GC como a acumulao de recursos pela minerao de experincias e pelo acesso de recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa aumentar a velocidade de desenvolvimento de novos produtos, ampliando o seu ciclo de vida. Maier e Remus (2002, p.104) concluram que os esforos de GC das organizaes respondentes, em mdia, ainda tm elementos para ir at os mais avanados benefcios que podem ser colhidos. No segundo caso, a partir da anlise dos quatro estudos empricos de outros pesquisadores, alguns dos quais, estudos de casos, provenientes de dados empricos, Maier e Remus (2002) elaboraram um quadro das dimenses de estratgias de GC orientadas por processos. Narram o quanto as organizaes seguem tais metas de GC e explicam at que ponto elas atingiram essas metas. Mencionam, alm disso, que as organizaes no do
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muita ateno ao valor estratgico de suas iniciativas, ligando GC a atividades estratgicas de negcios ou vantagens competitivas. Os resultados permitiram concluir, finalmente, segundo Maier e Remus (2002, p.105), que (...) GC, na prtica, parece ser um esforo que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias. Para os autores, as estratgias de GC so afetadas pelo uso de tecnologias de informao e comunicao que influenciam todos os nveis de interveno, isto , a cultura corporativa subjacente, a estrutura organizational, as funes e processos, classificados como tecnologias que suportam a GC. Na opinio dos autores, isso permite inferir que as tecnologias de informao utilizadas so, de alguma forma, a partir de certas instncias, confundidas com estratgias de GC ou que estas estratgias tm dimenso secundria como aes integrativas em um sistema de GC. Acrescentam que se pode tambm atribuir os valores da dimenso secundria ao mecanismo social para troca de conhecimento (ambiente da dimenso cultural). O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou as relaes entre GC e estratgia; GC e gesto de competncias e GC e resultados, em 99 empresas brasileiras a partir de um amplo referencial terico. Entre os 16 conceitos de GC revisados pela autora, a maioria traduz a expresso como processos, fluxos ou redes de valor, para que as empresas possam chegar a uma posio superior em relao concorrncia. Ela adotou o conceito de Weggeman (1997), que considera GC como um processo contnuo, relacionado criao de valor em uma cadeia de produo, o que, segundo este autor, confere-lhe dinamicidade. Entre as principais concluses, a autora destaca que em muitas organizaes as iniciativas para a GC parecem iniciativas isoladas de reas funcionais, no sendo raro observar esforos de departamentos de recursos humanos ou de tecnologia da informao tentando desenvolver ou implementar projetos de GC, ou seja, a cpula da maior parte das empresas ainda no apia as iniciativas de GC, nem tampouco os empregados compreendem o que significa GC. Acrescenta ainda que a potencial contribuio da TI no chega a ser um destaque, restringese ao desenvolvimento e uso dos registros dos ativos intelectuais e dos sistemas de processamento. Leite (2004, f.137) concluiu que (...) as empresas brasileiras ainda possuem poucas prticas que relacionam a gesto do conhecimento estratgia empresarial, gesto de competncias e de resultado .... Inferiu, alm disso, que essas empresas no enfrentam os obstculos que se impem implementao da GC.
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O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006), com objetivo de verificar at que ponto as organizaes acoplam, em particular, prticas de GC positivamente relacionadas com desempenho organizacional e se desempenho organizacional , em troca, positivamente relacionado a desempenho financeiro. Os autores afirmam que estavam pouco interessados nos mecanismos tecnolgicos, socioculturais ou estruturais pelos quais a GC apoiada ou aumentada. Ao invs disso, focalizaram na qualidade e na extenso percebidas nas praticas da GC e como estas prticas se relacionaram a resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et al. (2006) delineia-se como um dos mais exaustivos e completos realizados recentemente sobre o assunto. Os autores elaboraram um quadro com 12 prticas de GC, a partir de 30 pesquisas anteriores, que tambm relacionaram GC com desempenho organizacional. Pode-se afirmar, portanto, que a base conceitual dos autores est assentada em uma reviso bibliogrfica que permite identificar, com expressivo grau de profundidade, os problemas associados implantao das estratgias de GC. Essas 30 pesquisas, objeto do estudo, foram feitas, respectivamente, uma em 1999, cinco em 2000, quatro em 2001, quatro em 2002, sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base nesse conjunto de 12 prticas de GC e nos trs indicadores de performance organizacional, mencionados como disciplinas de valor por Treacy e Wiersema (1995) liderana em produto, proximidade do consumidor e excelncia operacional , McKeen et al. (2006) elaboraram um questionrio para estudar as relaes entre GC e desempenho organizacional, em empresas do Canad e dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno amostra composta de 90 empresas ter sido de apenas 7%, os autores consideraram vlidos os resultados obtidos. Com base nesses resultados, concluram que a GC deixou de ser um conceito emergente para tornar-se uma funo comum nas organizaes. Mesmo assim, indicam que na prtica ainda h problemas a resolver. Mencionam, nesse sentido, que a cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibio de prticas de GC. Os autores confirmaram o vnculo entre GC e desempenho organizacional, j referido por pesquisas quantitativas e qualitativas, e certa relao positiva, ainda que fraca, entre desempenho organizacional e desempenho financeiro. Suas concluses so sintetizadas com o seguinte relato: Mais especificamente, conclumos que as prticas de GC esto diretamente relacionadas a vrias medidas intermedirias de desempenho organizacional estratgico (proximidade do consumidor, liderana
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em produto e excelncia operacional) e que essas medidas intermedirias esto associadas ao desempenho financeiro (McKEEN et al., 2006, p.1-2). Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa bibliogrfica realizada, que h uma espcie de desequilbrio entre o desenvolvimento de pesquisas tericas nessa rea e a falta de estudos empricos que comprovem ou no as hipteses acadmicas. RESULTADOS E DISCUSSO Apesar das diferenas metodolgicas, uma questo que permeia as trs pesquisas recentes, mencionadas e sintetizadas na tabela 2, a seguir, sobre GC e desempenho organizacional, diz respeito viso dos processos em relao GC. Leite (2004) deixa claro, em seu trabalho, que muitos autores, de certa forma, confundem orientao por processos e melhoria nessa orientao com GC, algo que merece anlise mais detalhada. Confrontando- se no apenas os resultados, mas principalmente as observaes propostas em cada uma dessas pesquisas, conclui-se pela ausncia de uma percepo, por parte das empresas-alvo dos estudos, que relacione os conhecimentos gerados nos processos de negcios com aqueles que surgem e se desenvolvem ao longo das estruturas verticais das organizaes, as quais do suporte e infra-estrutura realizao dos processos. Assim como existe tendncia a considerarem-se todos os fluxos como processos, independentemente de gerarem ou no valor, h falta de percepo referente articulao dos conhecimentos gerados nas estruturas verticais (funcionais) e horizontais (processuais) e com respeito estrutura-sntese que possibilitaria que essa articulao fosse caracterizada como gesto. No existe, portanto, uma viso integradora de processos a estruturas funcionais e vice-versa, e de como o conhecimento gerado nesse complexo de interaes poderia ser gerenciado. Se falta uma concepo de GC como estratgia, segundo afirmam Maier e Remus (2002) e Leite (2004), e se a GC tende a incorporar-se como funo, conforme afirmam McKeen et al . (2006), resta compreender se a funo da GC seria estratgica, ou seja, integradora dos processos horizontais e verticais, em um plano superior da gesto. Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o nmero de pesquisas tem crescido bastante, em uma ntida evidncia da importncia dessa rea. Nota-se, contudo, que as organizaes ainda no tm uma viso clara de como incorpor-la em sua cultura, de modo a transform129

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TABELA 2 Conceitos de GC e suas respectivas caractersticas, segundo as organizaes objeto dos trs principais estudos abordados
Autores Maier e Remus (2002) O que estudaram Investigaram o estado-da-arte da GC nas 500 maiores firmas da Alemanha e nas 50 mais importantes companhias dos setores bancrio e de seguros daquele pas. Conceitos de GC A GC est relacionada alavancagem de recursos, os quais devem ser concentrados em poucas metas. E tambm acumulao de recursos pela minerao de experincias e pelo acesso aos recursos de outras firmas, de modo que a empresa possa aumentar a velocidade do desenvolvimento de novos produtos, acelerando o seu ciclo de vida. Adotou o conceito de Weggeman (1997), que considera GC como um processo contnuo, relacionado criao de valor em uma cadeia de produo. A base conceitual dos autores, portanto, est assentada em uma reviso bibliogrfica que permite identificar com expressivo grau de profundidade os problemas associados implantao das estratgias de GC. Concluso (...) GC, na prtica, parece ser um esforo que compreende todos os tipos de atividades, medidas e tecnologias.Os esforos de GC das empresas respondentes, em mdia, ainda tm elementos para colher benefcios mais avanados.

Leite (2004)

Analisou as relaes entre GC e estratgia, GC e gesto de competncias e GC e resultados, em 99 empresas brasileiras.

(...) as empresas brasileiras ainda possuem poucas prticas que relacionam a GC estratgia empresarial, gesto de competncias e de resultado ....

McKeen et al. (2006)

Estudaram as relaes entre GC e desempenho em 90 empresas do Canad e dos Estados Unidos. A partir da, elaboraram um quadro com 12 prticas de GC, a partir de 30 pesquisas anteriores, as quais tambm relacionaram GC com desempenho organizacional.

A GC deixou de ser um conceito emergente para tornarse uma funo comum nas organizaes.Confirmaram a existncia de vnculo entre GC e desempenho, j referido em outras pesquisas.

la em grande fator de sucesso. Em contrapartida, escassa a literatura que aborde especificamente a funo da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de clara distino entre TI e GC, de modo que a interao adequada entre ambas aumente substancialmente o desempenho organizacional, permitindo s empresas posio de destaque no mercado. Em nenhuma das pesquisas referidas, h meno evidente do papel das TI nos sistemas de GC utilizados nas organizaes estudadas. Com exceo de McKeen et al. (2006), que esclarecem que seus objetivos no visavam a mecanismos tecnolgicos, os outros se restringem a afirmaes genricas. Maier e Remus (2002) relatam que as prticas de GC compreendem as tecnologias, que as estratgias de GC so afetadas pelas tecnologias de informao e comunicao, embora no digam como afetam; e que as TI, de certa forma, so confundidas com GC. Leite (2004), por sua vez, limita-se a dizer que h organizaes que confundem GC com TI e que a contribuio desta, nas empresas estudadas pela autora, no chega a ser um destaque.
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As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e McKeen et al. (2006) apontam diversos tipos de lapsos entre o que as empresas consideram GC e seu desempenho organizacional, sob o ponto de vista mais amplo que o de simples processos de negcios. Para Maier e Remus (2002), o vnculo entre GC e estratgia de negcios no est amplamente implementado na prtica, devido ausncia de modelos que relacionem esforos de GC, no sentido de processos orientados por conhecimento, estrutura e instrumentos organizacionais, atividades relativas cultura empresarial, implementao de tecnologias e estratgia de negcios. Conforme esses autores, essa lacuna seria preenchida com a implementao de uma viso por processos, sendo a GC aplicada tanto em nvel interno, quanto s reas externas da organizao, principalmente quelas que se relacionam ao ambiente competitivo do mercado: consumidores, competidores e acionistas. Eles acreditam que deve haver um equilbrio entre a viso baseada em recursos defendida por alguns autores e a
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viso baseada em mercado, no plano das vantagens competitivas. Nesse contexto, uma estrutura para estratgias de gesto do conhecimento pode ser baseada na tradicional anlise de Oportunidades e Ameaas; Sucessos e Fracassos (Opportunities and Threats; Strengths and Weaknesses SWOT), proposta por Zack (1999), na qual a estratgia vista como instrumento de equilbrio entre as foras dos ambientes externo e interno organizao. No ambiente externo, referente s oportunidades e ameaas e no ambiente interno, referente aos sucessos e fracassos. O ambiente externo age, empurrado pela estrutura do modelo das cinco foras ou fatores, desenvolvido e proposto por Porter (1998, p.4), conhecidas como Ameaa da entrada de outras organizaes no mercado; Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores; Ameaa da disponibilidade de servios ou de produtos substitutos; Concorrentes. Esse modelo representa uma estratgia de orientao de mercado que internamente estudado sob as lentes das capacidades e potencialidades dos recursos bsicos existentes na organizao. Por isso, acredita- se que o conhecimento um dos mais importantes, se no o recurso estratgico mais importante de uma organizao. Para Maier e Remus (2002, p.116), a grande vantagem da assim chamada estratgia de GC orientada por processos que ela possibilita uma integrao da viso baseada em recursos e da viso orientada ao mercado da organizao. Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos entre GC e desempenho seria a adoo de uma perspectiva mais pragmtica que, conforme Maier e Remus (2002), no distingue entre estratgias, instrumentos, atividades e esforos, estando unicamente baseadas em pesquisas empricas. Neste aspecto, esses autores relacionam oito itens que consideram importantes: mapeamento de fontes de especializao interna, tornando visveis os recursos relacionados ao conhecimento; estabelecimento de novos papis de conhecimento, como operadores ou engenheiros de conhecimento; criao de ambientes virtuais para permitir o compartilhamento de conhecimento tcito; sustentao de fluxos de conhecimento nas organizaes, adaptando-se modelos de comunicao a essa necessidade;
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gesto do conhecimento como estratgia de negcios, podendo-se escolher entre integrar a GC a todas as estratgias, ou apenas a algumas consideradas essenciais; conhecimento focado no consumidor, capturandose suas necessidades, preferncias, reaes; estratgia de gesto de recursos intelectuais, como patentes, propriedade intelectual, arranjos organizacionais; inovao e criao do conhecimento, com pesquisa e desenvolvimento focados na melhoria das inovaes (MAIER; REMUS (2002, p.105). A falta de um terreno frtil, de uma espcie de preparao para que as empresas brasileiras adotem prticas que tipifiquem a relao entre GC e desempenho organizacional, tambm constatada por Leite (2004), com a seguinte afirmao: (...) o fato de as empresas brasileiras no aplicarem estas prticas permite supor que uma das provveis razes, que faz com que as empresas tenham dificuldade para iniciar ou abandonar projetos dessa natureza, tem origem na falta de uma base solidamente constituda para que compreendam e reconheam o conhecimento como recurso estratgico, como elemento-chave da construo das competncias organizacionais e humanas e como parte a ser avaliada e acompanhada na contribuio do resultado organizacional (LEITE, 2004, f.138). Portando, se o conhecimento ainda no visto na organizao como recurso estratgico, h de se alcanar este estgio, a partir de uma anlise das bases representadas por tais prticas. Leite (2004) menciona que o conhecimento tcito ainda pouco trabalhado pelas empresas brasileiras, que tm dificuldade para gerenci-lo, no tocante ao nvel de socializao entre as pessoas. Ressalta, porm, que aquelas que valorizam tanto o conhecimento tcito quanto o explcito conseguem melhor desempenho. Segundo a autora, quase a metade confunde TI com GC e 49% das 99 empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha servir para gerenciar o conhecimento. Observou, contudo, que os entraves detectados na GC tcito apontam o inverso, ou seja, que a supremacia da TI algo ilusrio se no existe o desenvolvimento correspondente na rea do inter-relacionamento humano. Outro lapso verificado a falta de transparncia quanto divulgao
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dos propsitos mais elevados da administrao. Dentre as empresas respondentes, apenas 8% afirmaram que deixam clara a sua estratgia organizacional para empregados de todos os nveis. J o conceito de competncia como resultado de conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados alcanados por um indivduo no seu trabalho aplicado por 20% das empresas respondentes. A GC como processo contnuo, envolvendo aes que determinam os conhecimentos de acordo com a estratgia, a identificao de conhecimentos disponveis, o compartilhamento, a aplicao e a avaliao do valor do conhecimento para o negcio, um conceito aplicado por somente 5% das empresas entrevistadas. Alm disso, 14% delas possuem mtricas para GC, 8% tm equipes especficas para aes de GC e 9% possuem oramento para essa rea. Ficou evidenciado, tambm, que, nas organizaes brasileiras, o estilo dinmico, que qualifica as empresas que enfatizam simultaneamente os nveis tcito e explcito do conhecimento, tem relao com o desempenho superior apresentado por essas empresas. McKeen et al. (2006) chamam a ateno ao fato de que as organizaes avaliam diferentemente as prticas de GC quando tomadas isoladamente e quando combinadas com disciplinas de desempenho organizacional, liderana em produto, proximidade do consumidor e excelncia operacional. McKeen et al. (2006, p.1) afirmam ser surpreendente a existncia de um lapso significativo entre as prticas de GC que as firmas acreditam ser importantes e aquelas que esto diretamente relacionadas ao desempenho organizacional. Na avaliao dos pesquisadores, isto talvez seja um indcio da falta de uma evidncia emprica de grande escala, que possibilite assegurar que a GC faz mesmo diferena para o desempenho organizacional. Eles ressaltam que, no tocante aos impactos na GC, os resultados financeiros e no financeiros so construtos diferentes, ou seja, se houver mudanas nas prticas de GC, elas no necessariamente afetaro o desempenho financeiro. Um fator de restrio ou de estmulo GC, dependendo de como seja moldado, a cultura organizacional. Para McKeen et al. (2006), organizaes que valorizam seus empregados pelo que eles sabem e que os recompensam por compartilhar seus conhecimentos criam um clima mais favorvel GC. A ausncia de aes desse tipo pode inibir a GC e dificultar o desempenho organizacional. Os estudos relacionando GC a desempenho organizacional, embora recentes, tm apresentando uma tendncia de crescimento significativo nos ltimos trs
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anos. Contudo, os pesquisadores ainda encontram dificuldades para estabelecer indicadores que correlacionem efetivamente a GC com os aspectos do desempenho organizacional. McKeen et al. (2006), aps uma exaustiva reviso de pesquisas sobre as relaes entre GC e desempenho organizacional, concluram que existem 12 indicadores de prticas de GC que podem ser associados a prticas voltadas competitividade externa, como liderana em produto, intimidade com o consumidor e excelncia operacional. Eles ressaltam que algumas prticas de GC consideradas relevantes por seus entrevistados do Canad e dos Estados Unidos, para efeito do desempenho organizacional, foram avaliadas diferentemente quando tomadas individualmente e quando cruzadas com as prticas mencionadas de desempenho externo. A GC , por assim dizer, a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes dimenses do conhecimento, desde sua criao a partir de dados, sua transformao em informaes, e, a partir da anlise das informaes e sua transformao em conhecimento propriamente, sua contextualizao, categorizao, armazenamento, uso e disseminao, correo, compilao e reutilizao. Para Kruglianskas e Terra (2003), a gesto do conhecimento aumenta e complementa outras iniciativas organizacionais, tais como o gerenciamento total da qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional, proporcionando novo e urgente centro de ateno para sustentar a posio competitiva. Assim, pode-se concluir que a GC est intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decises, o qual tende a aumentar medida que aumenta a interao entre GC e TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo de captura e estruturao do conhecimento de grupos de indivduos, disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada (base de conhecimento) por toda a organizao. GC, portanto, no s tecnologia, envolve, alm disso, gesto de pessoas, com perspectivas e motivaes individuais, aspectos psicolgicos, emocionais e valores intrnsecos de personalidade e carter. Administrar esse recurso pressupe a prtica constante e ininterrupta dos quatro pilares do conhecimento, preconizados por Delors (2001): aprender a conhecer; aprender a fazer; aprender a viver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a ser. Para isso, embora seja necessrio dispor de bons indicadores de desempenho, mas no suficiente. indispensvel criar ambiente favorvel ao compartilhamento, no s do conhecimento inerente
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aos aspectos organizacionais, mas tambm daquele referente aos requisitos e valores humanos, que podem favorecer a internalizao e a codificao do conhecimento tcito, que no to simples, portanto precisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de ser explorado e valorizado convenientemente. Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se s constantes mudanas no mundo dos negcios e classific-las como geradoras de incertezas no interior das organizaes, recomendam a implantao de ferramentas como o BSC Balanced scorecard , por exemplo, como forma de equilibrar e preservar a organizao de certos riscos. Os autores enumeram, alm disso, outras vantagens dessa ferramenta como apoio a um modelo de gesto, tais como ajudar a agilizar e manter a comunicao em todos os nveis, possibilitar o desenvolvimento de metas organizacionais, favorecer a criao de um sistema de recompensa e reconhecimento para a melhoria do desempenho futuro, permitir a quebra de barreiras organizacionais, apoiar a coordenao de possibilidades de crescimento, demonstrar a necessidade de melhorias de forma clara, oportunizar uma tentativa inicial realista de implementao, integrar o sistema de medida de desempenho da organizao e facilitar a mudana de cultura corporativa. Os resultados obtidos nos principais estudos, que esto resumidos na tabela 2, permitem concluir que a GC deve ser vista ao mesmo tempo como brotando da melhoria dos processos e como suportada pelos arranjos organizacionais funcionais. Contudo, importante a realizao de pesquisas empricas, capazes de esclarecer como os processos geradores de conhecimento, ao nvel horizontal, podem integrar-se ao conhecimento gerado verticalmente, de modo que a GC seja exercida sem que se abra mo da estratgia. Tal complexidade merece novas pesquisas, embora no seja assunto novo. Em 1976, o general Clausewitz, famoso estrategista de guerra, segundo Mukherji e Mukherji (2003, p.1), j reconhecia que tudo em estratgia muito simples, mas isto no significa que tudo seja muito fcil. O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte gesto do conhecimento, em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferncia do conhecimento. importante ressaltar que a TI desempenha um papel de infra-estrutura, pois a GC envolve tambm aspectos humanos e gerenciais. Sua funo identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de informao que dem apoio comunicao empresarial e troca de idias e experincias. Isso facilita e incentiva
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as pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos. Favorece a renovao em redes informais de aquisio e troca de conhecimento, alm de facilitar o compartilhamento de problemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-a-dia profissional. Nota-se, embora que timidamente, esforos que apontam para a efetividade da GC e, nesse contexto, a funo da TI e seus servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no como um fim em si mesmo. evidente, tambm, a necessidade de alinhamento da tecnologia com os processos da empresa e com as questes relativas interao entre as pessoas, certamente o recurso intangvel mais importante em todo esse contexto. Esta temtica algo que precisa ser igualmente aprofundada. CONCLUSES O resultado do estudo, a pesquisa bibliogrfica e elaborao do trabalho permitiram as seguintes concluses: 1. A importncia da GC percebida pelo aumento de pesquisas sobre o assunto. H, contudo, um desequilbrio entre pesquisas tericas e empricas que comprovem as hipteses acadmicas e mostrem que a GC faz diferena no desempenho organizacional. Parece faltar uma slida base conceitual que abranja a organizao, proporcionando, a todos os colaboradores, clara compreenso do que significa GC. Provavelmente por isso, muitas delas ainda no tm uma viso clara de como incorpor-la em sua cultura, de modo a transform-la em grande fator de sucesso. A cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibio de prticas de GC. 2. O conhecimento tcito ainda no aparenta ser to creditado pelas organizaes, quanto o explcito. Parece haver dificuldade para geri-lo no mbito da socializao entre as pessoas. Organizaes que valorizam seus empregados pelo que eles sabem, recompensando-os por compartilhar seus conhecimentos, criam um clima mais favorvel GC e conseguem melhor desempenho. 3. Apesar de alguns obstculos que impedem melhor entendimento da funo da GC, j existe grande nmero de iniciativas de GC em andamento nas organizaes. Elas combinam vrias abordagens, atividades singulares diferentes e tecnologias, que supostamente entregam valores de negcios, pela melhoria do modo como as organizaes alavancam o conhecimento.

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4. A GC est intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decises, o qual tende a aumentar medida que aumenta a interao entre GC e TI. Essa interao apropriada que permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada s demandas. 5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratgia organizacional, focando-a na obteno de melhoria do desempenho organizacional, a partir de uma viso integrada de GC, tanto nos planos vertical (das estruturas funcionais e de comando), quanto horizontal (relativo aos processos), pela busca do alinhamento entre prticas de GC e outras disciplinas voltadas agregao de valor. 6. escassa a literatura que aborde especificamente a funo da TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de clara distino entre TI e GC e o fato de certas organizaes confundirem tecnologias de informao com estratgias de GC. Isso parece obstaculizar, de certa forma, a adequada interao entre ambas, o que propiciaria substancial aumento do desempenho organizacional. 7. H empresas que acreditam que adquirir e implantar ferramentas e processos baseados apenas na tecnologia da informao seria suficiente para qualific-las como uma empresa orientada para a gesto do conhecimento, o que significa, no mnimo, um grande equvoco. 8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. utilizada como ferramenta de apoio anlise de mercado e suporte tomada e deciso. Funciona como instrumento para desenvolver e implantar tecnologias que apiem o mapeamento, a extrao, a codificao, a modelagem, a disponibilizao, o compartilhamento do conhecimento e a comunicao empresarial. Favorece a interao entre pessoas e grupos (gestores, operadores do conhecimento e empregados). A mera existncia de conhecimento na empresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for utilizado como um dos seus recursos mais importantes. 9. A TI um instrumento facilitador da rpida mobilidade do conhecimento no interior das organizaes. Um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia nas empresas. preciso, porm, cautela para que no se cometa o equvoco de julgar que a TI, em si, seja a soluo para o sucesso das organizaes. 10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar as chamadas organizaes de conhecimento intensivo? Como modelar o conhecimento para transform-lo em
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um ativo que implique resultados para as organizaes? Como mensurar dimenses de gesto que no podem ser expressas em valores financeiros, mas que fazem grande diferena no desempenho geral das organizaes e permitem conquistar e manter uma posio sustentvel no mercado? Como GC e TI podem interagir de modo eficaz nesse processo?
Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007.

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