UNIVERSIDAD DE LLEIDA FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESCUELA DE NEGOCIOS IEDE

MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

PROGRAMA DOCTORAL GESTIN AVANZADA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

Modelos de Excelencia para la Gestin

AUTOR Luis Rodrigo Poblete Bentez 2009

NDICE
1. INTRODUCCIN 2. OBJETIVO 3. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL 3.1. Conceptos Generales 3.2. Evolucin de la Gestin de la Calidad 4. MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL 4.1. El modelo Deming Prize 4.1.1. Definicin del modelo 4.1.2. Criterios de evaluacin 4.1.3. Proceso de evaluacin 4.1.4. Beneficios de la aplicacin del modelo. 4.2. El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. 4.2.1. Criterios de evaluacin 4.2.2. Proceso de evaluacin 4.2.3. Beneficios de la aplicacin del modelo. 4.3. El modelo Malcolm Baldrige 4.3.1. Definicin del modelo 4.3.2. Criterios de evaluacin 4.3.3. Conceptos fundamentales 4.3.4. Proceso de evaluacin 4.3.5. Beneficios de la aplicacin del modelo. 4.4. El modelo de excelencia de la European Foundation for quality management 4.4.1. Definicin del modelo 4.4.2. Criterios de evaluacin Universidad de Lleida 31 31 32 Pgina 2 04 05 06 06 09 12 12 12 13 14 15 18 19 24 25 26 26 26 29 29 31

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4.4.3. Conceptos fundamentales 4.4.4. Proceso de evaluacin 4.4.5. Beneficios de la aplicacin del modelo 5. GESTION DE LA CALIDAD EN CHILE 5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad 5.1.1. Historia 5.1.2. Misin, Valores, Clientes y Mapa Estratgico 5.2. Modelo Chileno de Gestin de Excelencia 5.2.1. Caractersticas del modelo 5.2.2. Criterios de Excelencia 5.2.3. Esquema Global 5.2.4. Sistema de Evaluacin 6. CONCLUSIONES 7. BIBLIOGRAFA 37 37 37 38 38 38 39 41 41 43 43 47 50 51

1. INTRODUCCIN Universidad de Lleida Pgina 3

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El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los aos setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petrleo y a la consolidacin de las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus organizaciones. Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podr asegurar obtener ventajas competitivas, y as lograr el cumplimiento de su misin y objetivos. Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas

investigaciones de la academia, como tambin, de la prctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y tcnicas, que se iniciaron en la inspeccin de calidad hasta llegar hoy da a lo que se denomina Gestin de la Calidad Total. En el mundo organizacional pblico y privado, se han creado organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestin de la calidad total, como mtodo de obtener ventajas competitivas, con una orientacin al cliente. Sobre este tema existen un sin nmero de posturas, corrientes y enfoques, los que desarrollar a travs de este trabajo monogrfico.

2. OBJETIVO

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El presente trabajo monogrfico tiene como objetivo general el realizar una presentacin de la Gestin de la Calidad Total, y como este tema es abordado en los diferentes continentes, considerando con cada una de sus culturas, y como adems las empresas deben internalizar modelos de gestin para as asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este mundo globalizado, con un cliente cada vez ms informado y exigente. Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestin de calidad, representativos de cada continente y culturas, donde analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan estos modelos. Adems explicaremos los distintos premios y certificaciones que se utilizan en el da de hoy. Finalmente explicaremos como el Chile se est enfrentando la Gestin de la Calidad Total y que organizacin gubernamental la patrocina, como tambin, los premios que se entregan hoy en nuestro pas.

3. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

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3.1. Conceptos Generales Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de Gestin y de Calidad, para as empezar a entender el tema que ms adelante desarrollaremos en detalle. Gestin1: (Del lat. gesto, -nis). 1. f. Accin y efecto de gestionar. 2. f. Accin y efecto de administrar de negocios. 1. f. Der. Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin mandato de su dueo. Gestin2: Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacin. Gestionar3: (De gestin). 1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Administrar4: (Del lat. administrre).

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Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin, ao 2001. ISO 9000:2000. Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin, ao 2001. Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin, ao 2001.

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1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. 2. tr. Dirigir una institucin. 3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. 4. tr. Desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad. 5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir algo. 6. tr. Conferir o dar un sacramento. 7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. U. t. c. prnl. 8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. U. t. c. prnl. Calidad5: (Del lat. qualtas, -tis, y este calco del gr. ). 1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Esta tela es de buena calidad. 2. f. Buena calidad, superioridad o excelencia. La calidad del vino de Jerez ha conquistado los mercados. 3. f. Carcter, genio, ndole. 4. f. Condicin o requisito que se pone en un contrato. 5. f. Estado de una persona, naturaleza, edad y dems circunstancias y condiciones que se requieren para un cargo o dignidad. 6. f. Nobleza del linaje. 7. f. Importancia o gravedad de algo. 8. f. pl. Prendas personales. 9. f. pl. Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes. Calidad6:
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Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin, ao 2001. Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C.).

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Conjunto de caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Toda la informacin que se mantiene vigente en la academia nos pone de manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente en todas las organizaciones, ya que el inters por producir servicios y productos sin defectos viene de siempre y no de un momento determinado de la historia. No obstante, los conceptos de gestin y de la calidad son del siglo recin pasado y debido al esfuerzo de personajes, gurs, organizaciones y de la prctica profesional, es que hoy tenemos el conocimiento slido de este tema y que seguir incrementndose debido a la necesidad de las organizaciones de ser cada da ms competitivas, como tambin, debido a los clientes cada da ms exigentes. El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido globalizando. Nacido en las primeras dcadas del siglo XX en Estados Unidos, posteriormente en los aos 40 se desarroll en Japn, para regresar mejorado en los aos 70. Posteriormente se ha extendido al resto del mundo adecundose a sus respectivas culturas e idiosincrasias. Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas, que practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar sus modelos, enfoques, procesos y sistemas, para as poder ser competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas particularidades culturales. El estudio y prctica de la calidad ha reunido a un sin nmero de agentes y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las Gestin de la Calidad, pero si se han producido problemas ya que se han encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestin de la calidad, Universidad de Lleida Pgina 8

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aunque todos comparten la idea de crear organizaciones ms competitivas y eficientes en sus procesos internos, con una slida orientacin al cliente.

3.2. Evolucin de la Gestin de la Calidad. Despus de un recorrido histrico, se discute si la naturaleza de la Gestin de la Calidad proviene de la teora de la administracin, como tambin se discute si esto ser algo pasajero o se internalizar a las organizaciones y en la literatura de la organizacin de empresas, para as evaluar los posibles problemas y lneas de investigacin que dominarn sobre este tema. En el mismo recorrido histrico se ha podido identificar que el movimiento de la calidad tiene 10 peldaos, en la escalada evolutiva que ha tenido en el trascurso de la historia, provenientes ciertamente de la acumulacin de conocimiento y de la evidencia emprica que se ha generado en las diferentes organizaciones. Estos peldaos no han sido uno consecuencia del otro, todo lo contrario, se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas en los diferentes continentes de nuestro planeta. Estos peldaos o generaciones de la Gestin de la Calidad 7 se pueden agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestin de la Calidad: enfoque tcnico, enfoque humano y enfoque estratgico El Enfoque Tcnico ha sido sumamente importante ya que aborda el control de calidad, como tambin, la eficiencia de los procesos
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Camisn, Cruz y Gonzlez, (2007) Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas

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productivos. El control de calidad nace en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, bajo la necesidad de la estandarizacin debido a la produccin en serie. La implementacin de la inspeccin y auditora orientada al producto terminado dio lugar al control estadstico de la calidad (CEC) y al control estadstico de procesos (CEP) gracias a lo aportado por Shewart y Deming. Despus los sistemas de inspeccin y control se amplan hasta los sistemas de prevencin, incorporando la calidad al diseo de los procesos y productos, con el importante aporte de Juran. Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de la organizacin, los que Feigenbaum en los 50 denomin como control de la calidad total (CCT, total quality control). Finalmente Crosby aporta la orientacin econmica hacia el coste. Este enfoque madura en la dcada de los 60 y su perfeccionamiento se desarrolla en Japn por Ishikawa, Taguchi, Ohno y Shingo entre otros durante los 70 y 80 respectivamente. El Enfoque Humano, propulsado por Iskikawa, reflexiona sobre que esta materia a diferencia de las de la ingeniera, que son sensibles a las diferencias culturales y a las personas. Este enfoque busca que la participacin de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una organizacin, donde su pro actividad genere las mejoras de calidad suficientes optimizando los procesos de gestin. En Japn se ha destacado la implementacin de este enfoque, no as en occidente donde han producido problemas ya que existen empresas donde no poseen una cultura organizacional, una estructura y una direccin necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque. Aqu es donde la orientacin cultural, que irrumpe en los aos 80, conduce a

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cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan modelos de Gestin de la Calidad, rediseando sus estructuras y liderazgo. Despus de los aos 80 los mercados han ido cambiando

sustantivamente, debido a la globalizacin de las economas, la actualizacin tecnolgica, clientes ms exigentes por la calidad de los productos y servicios, lo anterior ha provocado profundos cambios en la manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control (enfoque tcnico) por el de gestin. Por lo tanto las organizaciones comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una orientacin externas o sea hacia los mercados y con una orientacin a los clientes. Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque Estratgico. Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado fuertemente a la calidad de sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente, lo anterior provoc una disminucin en la eficiencia de las organizaciones debido a que no slo se deban ocupar de la calidad de sus servicios y productos, sino que deban tener una visin ms global y dinmica de la organizacin, donde tuviera una perspectiva interna y externa de la empresa, con esto la mejora en la eficiencia no perjudicar la satisfaccin de los clientes, lo anterior, siendo uno de los objetivos de los sistemas de Gestin de la Calidad que constituyen un eje de sistema directivo, respondiendo a un esfuerzo por la bsqueda de la excelencia en todas las reas de la direccin y la empresa. El o los mencionados sistemas de Gestin de la Calidad recibieron en Occidente la denominacin de Gestin de la Calidad Total (GCT, Total Quality Management).

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4. MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Como se mencion anteriormente, en el mundo existen ms de un centenar de organizaciones pblicas y privadas encargadas de promover la Gestin de la Calidad, como tambin en los diferentes continentes existen Modelos de Gestin de la Calidad caractersticos de su idiosincrasia y culturas, es por eso que a continuacin se realizar una descripcin de los ms importantes o ms nombrados. 4.1. EL MODELO DEMING PRIZE

4.1.1. Definicin del modelo El modelo Deming Prize ha estado presente en Japn desde 1951 y se cre con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese pas. El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la direccin y control de Calidad, y adems por promover la Gestin de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia. 4.1.2. Criterios de evaluacin Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacin, entienda su condicin actual, determine sus objetivos y retos, y adems de determinar cmo lograr cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la conviccin y objetivo de una organizacin de implementar la Gestin de la Calidad Total. En el ao 2004, el modelo 8 contaba con los siguientes criterios que servirn de ejemplo de los alcances de este:
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The Deming Prize Guide 2004.

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Polticas de la direccin y su despliegue en relacin con la gestin de la Calidad. Desarrollo de nuevos productos y/o innovacin de procesos. Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto. Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno. Desarrollo de los recursos humanos

4.1.3. Proceso de evaluacin El comit denominado Deming Application Prize Subcommittee , es el encargado de realizar la evaluacin inicial ya que finalmente el comit del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distincin. Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos ms importantes.

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La presente evaluacin pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestin de la Calidad Total (GCT). Tres aos despus las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prcticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras. La existe una herramienta9 para la evaluacin de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ngulos: Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos. Consistencia: consistente a travs de la organizacin. Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo. Minuciosidad: minuciosa implementacin en el departamento correspondiente. Cada uno de estos ngulos tiene una relacin ms fuerte con relacin a los criterios, los que se reflejan en la tabla a continuacin:

Efectividad

Consistencia

Continuidad

Minuciosidad

1. Politicasde direccin ysu despliegue Polticas y estrategias XX X X Despliegue de polticas. X X X 2. Desarrollo de nuevosproductos, innovacin en procesos Estusismo X X X Resultados XX X 3. Mantenimiento y m ejora Direccin Diaria X X XX Mejora continua XX X X 4. Sistema dedireccin X XX X 5. Anlisisdeinformacin y utilizacin de lasTI X X X 6. Desarrollo de losrecursoshumanos X X X Nota : el smbolo XXindica relacin msfuerteque X, losvaciosindican que no existe relacin.

XX X

X X X X X

Fuente: The Deming Prize Guide 2004.

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Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientacin a la GCT. 4.1.4. Beneficios de la aplicacin del modelo. La asociacin JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers) , establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generar este premio, los que a continuacin se detallan: 1. Estabilizacin y mejora de la calidad Al implementar conceptos de calidad, mtodos de control estadstico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las polticas de la organizacin han sido cuidadosamente planificadas e implementadas. 2. Mejora de la productividad /reduccin de los costos. Debido a la reduccin en los errores de produccin; reduccin en errores en los nuevos diseos, incremento en la satisfaccin de los consumidores; mejora en los sistemas de control de produccin y reduccin de las horas por trabajador, entre otros. 3. Incremento de las ventas. Debido al aumento en la satisfaccin de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas. 4. Incremento de los beneficios

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Considerando que para la implementacin de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educacin, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminucin de costos y aumentar la productividad de su personal. 5. Minuciosa implementacin de los planes directivos y de negocio Para la Gestin de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las polticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histrica y actual de la organizacin, y adems con la vista en la obtencin de beneficios y la mejora de la calidad. 6. Realizacin de los sueos del equipo directivo Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencin del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y as con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccin de la organizacin. 7. GCT a travs de una participacin total y de una mejora en la constitucin organizativa Para la obtencin del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visin comn que es la de la calidad total y mejora continua, lo que producir que los empleados se sientan participes y ms seguros de sus puestos de trabajo. 8. Aumento de la motivacin para dirigir, mejorar y promover la estandarizacin

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Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participacin en sus tareas diarias y comprendido adems del porqu de esta direccin cientfica, conducindolos a ser ms proactivos y con esto aumentando los estndares y beneficios de la empresa. 9. Unin del poder total de la organizacin y mejora de la moral Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan ms por sus labores, mejorando con esto autnomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa. 10. Establecimiento de diferentes sistemas de direccin y del Sistema de Direccin Total (Total Management System). Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad. Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organizacin, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos. 4.2. EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN.

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El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin fue implantado por FUNDIBEQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad) en 1999. Ese mismo ao se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestin. FUNDIBQ es una organizacin supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin nimo de lucro, que est promoviendo y desarrollando la gestin global de la calidad en el mbito iberoamericano.

4.2.1. Criterios de evaluacin10 El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios

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http://www.fundibeq.org/DePortada/AModelo.html

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Procesos facilitadores Liderazgo y estilo de gestin

Este criterio aborda cmo se desarrollan y se pone en prctica la cultura y los valores necesarios para el xito a largo plazo, como tambin estudia cmo se desarrolla y se pone en prctica la estructura de la organizacin, el marco de los procesos y su sistema de gestin, necesario para la eficaz ejecucin de la poltica y estrategia. La evaluacin del liderazgo y estilo de gestin estn representados por los siguientes subcriterios: Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial.

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Los lderes estn implicados con personas de la misma organizacin o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los pblicos involucrados en la organizacin. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente. Poltica y estrategia

Estudia y analiza cmo la organizacin desarrolla su misin y su visin, como tambin evala las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de inters que se poseen. La poltica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que estn representados por los siguientes subcriterios: Estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los pblicos involucrados, y se orienta hacia el mercado. Estn basadas en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad. La poltica y estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora. Cmo se comunica la poltica y la estrategia. Desarrollo de las personas

Se evala como la organizacin desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestin. El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios: Universidad de Lleida Pgina 20

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Las personas: planificacin y mejora. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal. Comunicacin con las personas y concesin de facultades a las mismas. Atencin y reconocimiento a las personas. Recursos y asociados

Analiza cmo la organizacin gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de informacin, de conocimientos, tecnolgicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y rganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestin de la misma. Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que estn representados por los siguientes subcriterios: Gestin de los recursos financieros. Gestin de los recursos de informacin y conocimientos. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados. Clientes

Analiza cmo la organizacin disea, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cmo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros. Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes subcriterios: Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.

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Se disean y desarrollan productos y servicios. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes. Criterios de resultados Resultados de clientes

Engloba lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con sus clientes externos. Este criterio se divide en dos subcriterios: Medidas de la percepcin. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc. Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de la organizacin y la percepcin de los clientes externos. Resultados del desarrollo de las personas

Comprende lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con el desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios: Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc. Medidas del desempeo. Son las utilizadas internamente por la organizacin con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeo del personal de la organizacin y sus percepciones. Resultados de sociedad

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Se refiere a lo que la organizacin est consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, segn proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes: Medidas de la percepcin. Incluye las percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes pblicos, autoridades del gobierno, etc. Medidas del desempeo. Son las medidas utilizadas internamente por la organizacin con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de la organizacin y la percepcin de la sociedad. Resultados globales

Aqu se debe recoger lo que est consiguiendo la organizacin en relacin con su proyectado desempeo, y en la satisfaccin de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un inters financiero o de otra ndole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes: Medidas de la percepcin. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un inters financiero o de otra ndole en la organizacin, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compaas matrices, asociados o alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc. Medidas del desempeo. Estas medidas son de carcter econmico y operativo y las utiliza la organizacin para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeo de la organizacin y las percepciones de las partes interesadas en la misma. Universidad de Lleida Pgina 23

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4.2.2. Proceso de evaluacin Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben presentar la totalidad de la informacin relativa a los criterios anteriormente detallados y seguirn los siguientes pasos o fases del periodo de evaluacin: Evaluacin del Relatorio

En esta etapa se evalan los antecedentes entregados por las empresas y se determinarn los puntos fuertes y dbiles lo que se puntuarn de 0 al 1.000. los que superen la puntuacin mnima pasarn a la segunda etapa y lo que no cumplan con las mnimas exigencias recibirn una notificacin Oficial de la FUNDIBEQ. Visita de Evaluacin con el objetivo de verificar la informacin recibida en el

En esta etapa las organizaciones sern visitadas por una comisin evaluadora informe inicial. Esta visita durar hasta 3 das y se elaborar un informe de ella que se ser enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa. Reunin del Jurado Internacional

Los informes entregado por los evaluadores sern analizados por los miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y sern ellos los que decidirn los ganadores por categora o de lo contrario podrn dejar desierto el premio, siendo esta decisin inapelable. Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad

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La entrega de los premios ser en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. 4.2.3. Beneficios de la aplicacin del modelo. Los beneficios ms claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el presenta galardn, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen: Publicacin de los resultados en medios de prensa internacionales. Utilizacin de los smbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones. Divulgacin de las Mejores Prcticas de la organizacin ganadora en toda Iberoamrica. Asociacin gratuita por un ao a FUNDIBEQ.

Las organizaciones que no pudieron obtener el galardn tambin se vern beneficiadas por lo siguiente: Aumento de la participacin efectiva de los integrantes de la organizacin antes este desafo que los involucra a todos. La evaluacin realizada en una buena visin externa de la organizacin, mostrando sus fortalezas y debilidades. El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organizacin.

4.3.

EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

4.3.1. Definicin del modelo El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y as entregar informacin del estado de estas. Universidad de Lleida Pgina 25

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Adems ayuda a mejorar las prcticas de gestin, ayuda a la comunicacin y sirve como herramienta de trabajo para la planificacin y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje. Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestin de estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de inters; mejorando as la eficacia y capacidades de toda la organizacin. 4.3.2. Criterios de evaluacin Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios: Liderazgo

En este criterio se evala la forma en que la alta direccin dirige y hace sostenible a la organizacin. Adems evala el gobierno de la organizacin y la manera en que se abordan las responsabilidades ticas, legales y las referidas a la comunidad. Planeamiento Estratgico

Este criterio examina la manera en que la organizacin desarrolla objetivos estratgicos y planes de accin. Tambin evala la forma en la que los objetivos estratgicos y planes de accin definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su progreso. Orientacin hacia el Cliente y el Mercado

En este criterio se evala como la organizacin determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Adems examina la manera en la organizacin desarrolla relaciones con los clientes y

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determina los factores claves para lograr la satisfaccin y retencin de los clientes, as como la expansin y sostenibilidad del negocio. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento

Este criterio examina como la organizacin selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, informacin y conocimiento y como tambin evala el desempeo organizacional. Orientacin hacia las Personas

Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacin gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el mximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de accin. Tambin evala el esfuerzo que realiza la organizacin para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional conducentes a la excelencia en el desempeo y al crecimiento personal y organizacional. Gestin de Procesos

Este criterio examina los aspectos claves de la gestin de procesos de la organizacin, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creacin de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.

Resultados

Este criterio examina el desempeo de las reas de negocio claves de la organizacin como el desempeo de productos y servicios, la satisfaccin del cliente, el desempeo financiero y de mercado, el desempeo de la Universidad de Lleida Pgina 27

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orientacin hacia las personas, el desempeo operativo y el desempeo del liderazgo y la responsabilidad social. Tambin examina los niveles de desempeo con relacin a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. El grfico que figura a continuacin ofrece el marco que conecta e integra los Criterios11

4.3.3. Conceptos fundamentales El Modelo de Excelencia est basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales:
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Liderazgo visionario

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Excelencia impulsada por el cliente Aprendizaje organizacional y personal Valoracin de las personas y de los asociados Agilidad Orientacin hacia el futuro Gestin para la innovacin Gestin basada en hechos Responsabilidad social Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor

Estos valores y conceptos, descritos a continuacin, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeo. Son adems, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeo en un marco orientado hacia la obtencin de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la accin y la retroalimentacin.

4.3.4. Proceso de evaluacin Para el proceso de evaluacin se utiliza la siguiente tabla con puntajes 12:

Modelo de Excelencia en la Gestin- Criterios y Subcriterios

P. Perfil Organizacional P.1 Descripcin de la Organizacin P.2 Desafos de la Organizacin Criterios / Subcriterios
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Puntuacin 1. Liderazgo 1.1 Liderazgo de la Alta Direccin 1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 2. Planeamiento Estratgico 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.2 Despliegue de Estrategias 3. Orientacin hacia el Cliente y el Mercado 3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfaccin 4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento 4.1 Medicin, Anlisis y Evaluacin del Desempeo Organizacional 4.2 Gestin de la Informacin y del Conocimiento 5. Orientacin hacia las Personas 5.1 Sistemas de Trabajo 5.2 Aprendizaje y Motivacin de las Personas 5.3 Bienestar y Satisfaccin de las Personas 6. Gestin de Procesos 6.1 Procesos de Creacin de Valor 6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 7. Resultados 7.1 Resultados de Productos y Servicios 7.2 Resultados de Orientacin hacia el Cliente 7.3 Resultados Financieros y de Mercado 7.4 Resultados de la Orientacin hacia las Personas 7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional 7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social TOTAL DE PUNTOS Fuente: 20092010 Criteria for Performance Excellence

120 70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 35 25 25 85 45 40 450 100 70 70 70 70 70 100 0

4.3.5. Beneficios de la aplicacin del modelo. Los beneficios obtenidos en la aplicacin de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones interpersonales, al aumentar la

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satisfaccin de los clientes se aumenta la participacin de mercado y con esto los beneficios de la organizacin. Adems de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluacin se obtiene una apreciacin crtica de cmo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de mejora. 4.4. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN

FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. 4.4.1. Definicin del modelo El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el ao 1990 y el premio se comenz a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del ao 1992. El modelo parti como un modelo bsico con la premisa que los buenos resultados se podran obtener con el compromiso de los integrantes de la organizacin por mejorar los procesos, recibiendo la denominacin de Modelo de Excelencia Empresarial ( Business Excellence Model). El ao 1999 en modelo se modific a uno ms avanzado donde los cambios ms sustanciales recaan en la incorporacin de la innovacin y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva, acentuando la orientacin a los clientes y stakeholders. Finalmente en el ao 2003 se realizaron pequeas modificaciones en alguno de sus criterios 13. El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
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Autoevaluacin de la organizacin. Autoevaluacin realizada por un tercero. Realizar Benchmarking.

Se describe el modelo que corresponde a la ltima revisin publicada por la EFQM en 2003.

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Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.

4.4.2. Criterios de evaluacin El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las organizaciones que lo implementas o se someten a l, centrndose en la relacin entre su personal, procesos y sus resultados. Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organizacin gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los ltimos hacen referencia a lo que ha conseguido y est consiguiendo la organizacin en relacin a sus clientes, empleados y sociedad en que acta. Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos. A continuacin se representar el modelo y se describirn cada uno de estos criterios:

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Liderazgo

Este criterio evala como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT. Subcriterio 1: Los lderes deben desarrollar la misin, la visin, los valores y los principios ticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia. Subcriterio 1b: Los lderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Subcriterio 1c: Los lderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad. Subcriterio 1d: Los lderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organizacin. Subcriterio 1e: Los lderes deben definir e impulsar el cambio de la organizacin. Poltica y estrategia

En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las polticas y estrategias de la empresa y como ests se convierten en planes y acciones. Subcriterio 2a: Basar la poltica y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters. Subcriterio 2b: Basar la poltica y la estrategia en al informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. Subcriterio 2c: Desarrollar la poltica y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla. Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la poltica y la estrategia mediante un esquema de procesos clave. Universidad de Lleida Pgina 33

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Personas

Este criterio estudia como la organizacin utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intencin de optimizar los beneficios de la organizacin, aumentando la productividad, clima organizacional, etc. Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. Subcriterio 3b: La identificacin, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atencin a las personas de la organizacin. Alianzas y recursos

En este criterio se evala como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la organizacin y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la poltica y la estrategia, as como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnologa. Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas. Subcriterio 4b: Gestionar los recursos econmicos y financieros. Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales. Subcriterio 4d: Gestionar la tecnologa. Subcriterio 4e: Gestionar la informacin y el conocimiento.

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Procesos

En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los crticos para el xito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemtica y de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovacin y la creatividad. Subcriterio 5a: Disear y gestionar sistemticamente los procesos. Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. Subcriterio 5c: Disear y desarrollar los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atencin de los productos y servicios. Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes. Resultados en los clientes

Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos. Subcriterio 6a: Medidas de percepcin. Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento. Resultados en las personas

Este criterio mide los logros que se estn alcanzando en relacin con la satisfaccin de los empleados. Subcriterio 7a: Medidas de percepcin. Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento. Resultados en la sociedad

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Con este criterio se mide los resultados que la organizacin est alcanzando en cuento a satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y adems como la sociedad la evala. Subcriterio 8a: Medidas de percepcin. Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento. Resultados clave

En este criterio se evala exclusivamente los logros alcanzados en relacin con los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medicin de aspectos como la comprensin, el conocimiento, la prediccin y la mejora de estos resultados. Subcriterio organizacin. Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organizacin. 4.4.3. Conceptos fundamentales Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al siguiente detalle: Orientacin hacia los resultados. Orientacin al cliente. Liderazgo y coherencia. Gestin pro procesos y hechos. Desarrollo e implicacin de las personas. Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora. Desarrollo de alianzas. 9a: Resultados clave del rendimiento de la

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Responsabilidad social corporativa.

4.4.4. Proceso de evaluacin Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacin deben utilizar la herramienta bsica REDER (o, RADAR en ingls). Para lo anterior los evaluadores buscarn evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la organizacin. Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes: Resultados Enfoque Despliegue Evaluacin y revisin

4.4.5. Beneficios de la aplicacin del modelo. Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacin que existe entre la adopcin del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo tambin pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes: Conseguir una valoracin de las fortalezas de la organizacin y las reas de mejora, as como una medicin peridica de su progreso. Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organizacin. Que todos los miembros de la organizacin comprendan, acten y asuman sus responsabilidades. La integracin de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organizacin. Conseguir la comparacin de la organizacin con otras normas y organizaciones.

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Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirn una publicacin en la que se muestran todas sus buenas prcticas. Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a travs de la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios. 5. GESTIN DE LA CALIDAD EN CHILE14 5.1. Centro Nacional de Productividad y Calidad

5.1.1. Historia Se crea por decisin del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus operaciones como Comit CORFO en 1996. Su objetivo inicial fue generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del pas. Al igual que el Foro, que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo productivo, ChileCalidad se cre con un Directorio que integraba al Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y empresarios (respectivamente la CUT y la CPC). En su origen ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los pases asiticos, particularmente Japn, donde instituciones similares han jugado un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad, prioridades nacionales compartidas. 5.1.2. Misin, Valores, Clientes y Mapa Estratgico Misin

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Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacin en la gestin de las organizaciones pblicas y privadas, elevando su Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales. Ser referente promotor de la gestin de excelencia y construir una masa crtica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestin de Excelencia. Valores

Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes:

Orientacin al Cliente: Tenemos un enfoque total a servir a nuestros clientes, apoyndolos para identificar sus necesidades de gestin y generndoles capacidades que les permitan mejorar notablemente su productividad, calidad y relaciones laborales.

Trabajo en Equipo: Las tareas que se nos encomiendan son responsabilidad de nuestro equipo humano. Promovemos el sentido de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente, corregir nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros clientes.

Desarrollo de las personas: Perseguimos un clima laboral que promueva el desarrollo personal y profesional.

Vocacin de Servicio Pblico: Contribuimos al desarrollo y bienestar de nuestros conciudadanos.

Excelencia: Nuestros empleados son personas ntegras y honestas, leales a la institucin y comprometidas con su propia excelencia profesional.

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Tripartismo: Promovemos el encuentro entre representantes de los trabajadores, empresarios y gobierno en la bsqueda de soluciones de pas a los desafos de competitividad de empresas y organizaciones.

Clientes

Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones pblicas y privadas y sus trabajadores. En el mbito pblico:

Ministerios Subsecretaras Servicios Pblicos Empresas Pblicas Organizaciones dependientes

En el mbito privado:

Grandes Empresas Empresas Intermedias Pequeas y Medianas Empresas Microempresas Modelo Chileno de Gestin de Excelencia

5.2.

5.2.1. Caractersticas del modelo Modelo sistmico integrado

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Los modelos de excelencia estn compuestos de criterios de evaluacin, los cuales se dividen en subcriterios de evaluacin y estos a su vez en reas de anlisis y elementos de gestin. Si bien cada criterio se evala por separado, ellos estn muy relacionados entre si y su evaluacin en definitiva depende de que tan alineados e integrados estn. Foco en resultados

El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, sin afectar de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro. Las reas de resultados claves del modelo chileno son: satisfaccin de los clientes, resultados globales, efectividad organizacional, responsabilidad social, satisfaccin de los empleados, calidad de los proveedores. Adaptable y no prescriptivo

Si bien el Modelo se orienta a la obtencin de resultados, no prescribe los mtodos, herramientas, tcnicas, sistemas, etc., que deben ser usados para conseguirlos. Tampoco sugiere cul debe ser la estructura organizacional ni el sistema gerencial que la organizacin debe usar. El Modelo s postula que dado que todos estos factores son importantes y dependen de las necesidades y estrategias de la organizacin, que son cambiantes, deben ser evaluados peridicamente como parte de las revisiones de desempeo de la organizacin. Modelo dinmico sustentado en valores

El Modelo ha evolucionado a travs del tiempo, para recoger las prcticas que los cambios del entorno, la tecnologa y el mercado exigen. Adems, se han desarrollado versiones especiales ms ajustadas a la realidad de distintos tipos de organizaciones, por ejemplo, salud, Universidad de Lleida Pgina 41

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educacin, etc. Lo que ha permanecido prcticamente invariable son los principios que lo sustentan. Estos constituyen los valores o pilares que sealan la orientacin general de la gestin de excelencia. Herramienta de diagnstico

El Modelo, con sus diferentes elementos de evaluacin y sus guas de puntaje constituyen un sistema global de diagnstico de la gestin de la organizacin. La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evala en base a tres dimensiones: Enfoque, Despliegue y Resultados, calibradas segn los factores claves de la organizacin. La evaluacin as efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades de mejoramiento, en todos los mbitos importantes de la organizacin. Apoyo al Premio Nacional a la Calidad

Por ltimo, el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de instrumento para comparar el desempeo de diferentes organizaciones y por lo tanto determinar cul de ellas posee la mayor excelencia de gestin.

5.2.2. Criterios de Excelencia Los Criterios son pautas de evaluacin definidas con el propsito de segmentar y facilitar el anlisis. En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro procesos de la organizacin. Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas ms especficas para profundizar el anlisis. El Modelo considera 22

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subcriterios en total. Luego, estn los elementos de gestin que contienen preguntas que apuntan a las prcticas concretas de la organizacin. El Modelo ordena la gestin segn 8 criterios: 1. Liderazgo 2. Clientes y mercado 3. Personas 4. Planificacin estratgica 5. Procesos 6. Informacin y conocimiento 7. Responsabilidad social 8. Resultados 5.2.3. Esquema Global El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestin de Excelencia, simboliza a la organizacin, considerada como un sistema orgnico, que se adapta al medio externo. De hecho, sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma armnica e integrada, volcados a la generacin de resultados. El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacin considerados en el Modelo Chileno de Gestin de Excelencia 15 y muestran cmo los siete primeros confluyen al criterio "Resultados", as como la interrelacin entre todos ellos. Es til para la autoevaluacin y orientacin de cualquier tipo de organizacin, sea del sector pblico, o privado, con fines de lucro o sin ella, pequeas y grandes.

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Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el lder motive, genere un qu hacer y un para qu hacer, que es compartido por todos. Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la organizacin con su entorno, sabe que el xito depende no slo de l, sino de cmo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos, es un garante del futuro del sistema, impulsando con su ejemplo, la cultura de excelencia en la organizacin. La sobrevivencia y el xito de una organizacin est directamente relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes, es as como la gestin de satisfaccin de los clientes , implica un conocimiento profundo de quin es el cliente, qu es lo que quiere, cmo nos mira, cun satisfecho est de nosotros, qu opina de nuestra competencia, qu va a querer maana de nosotros. Son esas

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necesidades las que deben ser identificadas, entendidas y utilizadas para el desarrollo de los productos, creando el valor necesario para conquistar o retener a esos clientes, y por lo tanto, no slo satisfacerlo, sino que encantarlo. Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de aporte mucho ms all de su rendimiento promedio, y alcanzar niveles mayores de desempeo depende de cmo se estimule y se les comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro. Las personas que disfrutan, que se divierten y estn motivadas con su trabajo, rinden ms y tienen muchas mayores posibilidades de tener clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estn. Para ello, deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura de excelencia, para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos, identificando las mejores alternativas de aplicacin. El futuro no es predecible, por ello la planificacin estratgica es vital, pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro, hay que desarrollarlos. Por ello, tan importante como tener los planes es la coherencia de stos y la forma cmo estos planes se desarrollan, cmo se involucra al mximo de actores en su formulacin y en el compromiso con los resultados buscados y finalmente cmo los resultados se monitorean para prevenir desviaciones y/o ajustarlos. La coordinacin de las actividades est dada por la gestin de procesos. Las personas de la organizacin se coordinan de acuerdo al proceso, los jefes estn para entrenar a las personas en el proceso y resolver las dificultades que se le presentan al interior de los procesos. Las personas se organizan como proveedores y clientes internos, que a la vez, se coordinan con clientes, procesos de apoyo y proveedores externos.

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La informacin adecuada para la toma de decisiones no es obvia al interior de la organizacin. La labor de convertir datos en informacin y de cmo sta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos organizacionales pasa a ser materia de diseo y factor clave de xito de la organizacin. Actualmente ha tomado ms importancia incorporar a clientes y proveedores en la gestin misma de la empresa a travs del uso de tecnologa. Asimismo, para que exista continuidad en las operaciones, la organizacin debe identificar, entender y satisfacer las necesidades de la comunidad que la rodea, comunidad con la cual se integra en forma tica, asumiendo como propios los valores sta, dando cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir ms all, preservando el ecosistema, y contribuyendo a su desarrollo. La organizacin que no tiene responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en el largo plazo. Finalmente, los lderes de la organizacin tienen como principal responsabilidad la obtencin de resultados que aseguren la creacin de valor de sta organizacin, y sta depende ya no slo de los resultados financieros que se obtengan, sino tambin de los resultados obtenidos en la satisfaccin de clientes, de los resultados de desarrollo y satisfaccin del personal, de los resultados en la gestin de proveedores, y de los resultados en responsabilidad social. 5.2.4. Sistema de Evaluacin Los criterios utilizados para la autoevaluacin en base al Modelo Chileno de Gestin de Excelencia, tienen como propsito enfocar la atencin de las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestin, asociados objetivamente a la obtencin de ventajas competitivas reales y duraderas en las empresas, y a ganancias de valor y eficiencia permanentes en los servicios pblicos, desincentivando el desarrollo de Universidad de Lleida Pgina 46

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estrategias basadas slo o principalmente en ventajas artificiales o condiciones no sostenibles en el largo plazo. En esta perspectiva, se consideran de manera relevante tres aspectos fundamentales, que envuelven los resultados generales de la empresa o servicio: Resultados globales de la gestin Satisfaccin de los clientes internos y externos Nivel de calidad de vida al interior de la organizacin Los principios anteriormente sealados se expresan en los criterios de evaluacin. Cada criterio considera varios subcriterios que, a su vez, tienen reas especficas de evaluacin, sobre un total de 1000 puntos, distribuidos de la siguiente forma: 1. CRITERIO 1 LIDERAZGO (110 puntos) 1.1. 1.2. Liderazgo de la alta direccin. Liderazgo para el alto desempeo.

2. CRITERIO 2 CLIENTES Y MERCADO (80 puntos) 2.1. 2.2. 2.3. Conocimiento de clientes y mercado. Gestin de la relacin con los clientes. Medicin de la satisfaccin de los clientes.

3. CRITERIO 3 PERSONAS (110 puntos) 3.1. 3.2. 3.3. Gestin y participacin del personal. Capacitacin y desarrollo. Calidad de vida y satisfaccin en el trabajo.

4. CRITERIO 4 PLANIFICACIN ESTRATGICA (80 puntos) Universidad de Lleida Pgina 47

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4.1. 4.2. Desarrollo de la estrategia. Despliegue de la estrategia.

5. CRITERIO 5 PROCESOS (80 puntos) 5.1. 5.2. 5.3. Diseo y gestin de los procesos. Procesos de produccin, servicio y apoyo. Proveedores y asociados.

6. CRITERIO 6 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO (80 puntos) 6.1. 6.2. Medicin, anlisis y mejora del desempeo organizacional. Gestin de la informacin y del conocimiento.

7. CRITERIO 7 RESPONSABILIDAD SOCIAL (60 puntos) 7.1. Responsabilidad con la sociedad.

8. CRITERIO 8 RESULTADOS (400 puntos) 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. Resultados de desempeo financiero y de mercado. Resultados de la efectividad organizacional. Resultados de la Responsabilidad Social. Resultados en la satisfaccin del personal. Resultados en la calidad de los proveedores.

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6. CONCLUSIONES En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige que seamos eficaces y eficientes, ya que el alto grado de complejidad, lo competitivo de los mercados, clientes cada da ms exigentes, nos demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las organizaciones, ya que con esto lograremos cautivar clientes, maximizar los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios. En los captulos anteriores hemos detallado los movimientos ms importantes orientados a la Gestin de la Calidad, ya que en ello radica el xito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida. Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la empresa es de responsabilidad de todos, pero muy especialmente de sus

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niveles superiores; tambin la calidad se genera en todas las reas de la organizacin, incluidas las que no tienen relacin directa con las de produccin o comercializacin; finalmente la misin de esta alta direccin es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener coherencia de todas las partes que la integran. Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y sistemtico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisin, dinmico y activo, orientado a la calidad, que le conducir al xito de su organizacin.

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