MRKETING & VENTAS

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Todo sobre el clienting y las cinco fases clave de su estrategia.

CLIENTING: METODOLOGA PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS DE CLIENTES

Luis Mara Huete
Profesor de IESE Business School y autor de los libros Servicios & Beneficios y Clienting.

Andrs Prez
Profesor del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla y autor de Clienting.

El clienting es una metodologa para hacer ms eficientes los recursos econmicos que emplean las empresas en la fidelizacin de sus clientes. Se trata del armazn intelectual de estrategias de clientes que pretenden mejorar los ingresos, el margen y el servicio a los clientes, creando un crculo virtuoso de crecimiento orgnico.

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estionar de una manera ms inteligente la base de clientes es para muchas empresas la mejor opcin de crecimiento. La mayora de las empresas tiene ante s la oportunidad de hacer que sus clientes permanezcan ms tiempo como clientes, de conseguir que durante ese tiempo realicen transacciones ms numerosas y rentables, y de fomentar que, adems, lleven a cabo otras acciones beneficiosas para la empresa, como, por ejemplo, recomendarla a familiares y amigos. Estas tres dimensiones de crecimiento son las que bsicamente configuran lo que denominamos economas de la lealtad. stas las logra la empresa cuando la experiencia de servicio que recibe el cliente es ms valiosa de lo que esperaba o de lo que puede encontrar en otras opciones. El clienting es la lgica con la que se quiere hacer posible un crculo virtuoso de mejora de los comportamientos leales y del valor percibido que recibe el cliente. Para que la dinmica circular pueda iniciarse, es preciso centrar las energas en la forma de aumentar el valor percibido para que en los segmentos de clientes elegidos aumente la satisfaccin, los comportamientos leales y su rentabilidad y crecimiento. Estas variables deben ser gestionadas de forma sincronizada. Sera desastrosa una accin que, aunque aumentara el valor percibido, no fuera capaz de hacer mejorar la satisfaccin del cliente. Tambin sera un despropsito una accin que, a pesar de incrementar el valor percibido y la satisfaccin, no mejorara la fidelidad de los clientes. Por ltimo, tampoco se llegara a ningn sitio aumentando el valor percibido, la satisfaccin del cliente y los comportamientos leales, si el impacto de stos en los beneficios no fueran lo suficientemente significativos como para rentabilizar los cos-

tes en los que se ha incurrido. En definitiva, la relacin entre valor percibido, satisfaccin, lealtad y rentabilidad debe ser lo suficientemente estrecha como para que las acciones que se inicien sean capaces de iniciar el movimiento del crculo de crecimiento sostenido. De otro modo, muy probablemente estemos lejos de rentabilizar los recursos invertidos.

El clienting y la estrategia de clientes

l crculo de crecimiento rentable est en el corazn de la metodologa de cinco pasos del clienting que se presenta a continuacin. El fin no es otro que rentabilizar las economas de la lealtad latentes en la empresa. El foco es la base de clientes y el clienting es el alma de las estrategias de clientes (vase el cuadro 1).

1. Inteligencia de clientes

Las victorias que se plantea el clienting son la disminucin de las salidas de clientes rentables o con potencial y la mejora sistemtica del margen de toda la clientela. Esos dos grandes objetivos requieren una funcin de inteligencia sobre el enemigo (las salidas y la anorexia de los clientes) que permita plantear batallas que se puedan ganar. Para hacer inteligencia de clientes se requiere informacin. Algunas de las fuentes a las que se puede acudir son las siguientes: q Las bases de datos de la empresa, en las que deberan haberse registrado las transacciones. sta es la fuente ms valiosa de informacin. En muchas empresas, la situacin de las bases de datos es desastrosa. Sin bases de datos y rigor en la recogida de informacin no se puede hacer inteligencia de clientes. q Las bases de datos externas que completen la informacin sobre los clientes de la empresa.

CUADRO 1

Los cinco pasos del clienting

1 2 3 4 5

IC
Inteligencia de clientes

MEN
Modelo estratgico de negocio

SM
Service mix

I
Implementacin

ICG
Indicadores clave de gestin

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La pregunta directa al cliente para enriquecer la informacin que se tiene sobre l y las sugerencias del personal de primera lnea en contacto directo con el pblico. Posteriormente, toda esa informacin deber ser estructurada, almacenada y tratada de forma que sea posible extraer de ella conclusiones y planes de accin. La inteligencia de clientes nutre de anlisis a los planes de accin, que se articularn en las fases 3 (mix de servicios) y 4 (implementacin) del proceso. Normalmente, el resultado de la inteligencia de clientes ser una batera de matrices en las que se crucen informaciones, ms o menos desagregada por segmentos, canales, regiones, etc., como las siguientes: q Importancia de atributos del servicio contra satisfaccin sobre ellos. q Rentabilidad contra potencial de los clientes. q Rentabilidad contra satisfaccin de los clientes. q Rentabilidad contra vinculacin de los clientes. q Satisfaccin contra vinculacin de los clientes. Estas matrices presentan una utilidad extraordinaria para hacer bien una estrategia de clientes en la que el uso de los recursos comerciales, econmicos y humanos se racionaliza y se emplea con inteligencia. Otro producto de la inteligencia de clientes son iniciativas para mejorar la manera en la que la empresa compite en el mercado. En este contexto, la inteligencia de clientes ha de ser la gran propulsora de los procesos de adaptacin y cambio del modelo de negocio de las empresas.
q

2. El modelo estratgico de negocio

Las empresas por activa o por pasiva utilizan un modelo de negocio en los mercados en los que compiten. De hecho, las grandes batallas son, a la postre, batallas entre modelos de negocio. Un buen modelo de negocio hace a las empresas casi imbatibles, mientras que un mal modelo de negocio hace que los esfuerzos diarios de mejora de la gestin de clientes sean infructferos. Por ello, han de estar en constante adaptacin a los cambios en los mercados. Si no se adaptan y especializan, mueren como las especies animales. El modelo de negocio concreta la estrategia de la empresa. No se cambia la estrategia, sino que se modifica el modelo de negocio. ste asienta las bases de los costes medios y los ingresos medios con los que una empresa compite en el mercado. La inteligencia de clientes debera ser una fuente inagotable de ideas de mejora del modelo de negocio. La sntesis entre el olfato de negocio de los directivos y el input de la inteligencia de clientes puede ser una explosin de creatividad al servicio del negocio. Un buen modelo de negocio es la sincronizacin creativa de las decisiones que toma la empresa en las cuatro reas bsicas (vase el cuadro 2). La calidad de la experiencia de servicio que se lleva el cliente est en relacin directa con la calidad del modelo de negocio. Sin un buen modelo de negocio no hay una buena experiencia de servicio. Si se quiere mejorar la calidad del servicio, se ha de mejorar el modelo de negocio. Todas las incongruencias y defectos del modelo de negocio acaban estropeando la experiencia de servicio. A continuacin se describen los cuatro elementos bsicos que configuran un modelo de negocio (representados en la parte interior del cuadro 2) y las cuatro variables de integracin del modelo de negocio (expresadas en la zona exterior del cuadro 2).
Targeting y creatividad a la hora de mirar a los clientes

La inteligencia de clientes ha de ser la gran propulsora de los procesos de adaptacin y cambio del modelo de negocio de las empresas

Para tener un buen modelo de negocio, las empresas han de aportar algo con respecto a sus clientes en la forma en la que miran al mercado y a sus clientes. Targeting es tener variables que permitan hacer segmentaciones mejores, es conocimiento de los clientes para identificar a los que tienen

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ms recorrido, es conocer las necesidades de los clientes mal satisfechas por la competencia, etc.
Propuesta de valor o promesa al mercado

CUADRO 2

Modelo estratgico de negocio

Se disear la definicin del modelo estratgico de negocio deseado.

La segunda decisin que configura un modelo de negocio es la promesa que se hace al mercado. Si lo que se ofrece al mercado es similar a lo que hace la competencia, se cuenta con un mal modelo de negocio. Las empresas han de hacer promesas diferenciales y valiosas para sus clientes objetivos. En la promesa se pone a prueba el know-how que se tiene sobre creacin de valor. En la propuesta de valor se realizan promesas sobre beneficios tangibles y emocionales, y se toman decisiones sobre precio. La propuesta de valor crea expectativas sobre aspectos tan valiosos para el cliente como son las incomodidades e inseguridades con las que se va a tener que enfrentar.
Cadena de suministro o configuracin de las operaciones

Posicionamiento

Apalancamiento operativo

Propuesta de valor

Targeting
Accesibilidad

Cadena de suministro

Canales y vas de acceso

Integracin de sistemas de gestin

La tercera gran decisin que configura un modelo de negocio es el diseo de la cadena de valor de la empresa: sus compras, logstica, transformacin, gestin de la calidad, localizacin y dems decisiones de back-office. La gloria o la agona de los modelos de negocio se decide tambin en estos terrenos. No hay buena experiencia de servicio sin una cadena de suministro diseada y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia.
Canales y vas de contacto

ser capaz de hacer cosas que la competencia no sabe o puede hacer.

La integracin de los sistemas de gestin o la excelencia en sistemas

La ltima de las decisiones crticas que configuran un modelo de negocio es el diseo de la poltica de canales y de puertas de acceso del cliente a la empresa. Desde los canales y puertas de acceso se realizan las actividades de ventas y servicio que tanto influyen en la experiencia global del cliente. Las empresas que quieran tener un buen modelo de negocio tambin han de saber aportar algo ms de lo que hace la competencia en la gestin de canales y puertas de acceso.
Apalancamiento operativo o excelencia en operaciones

Un buen modelo de negocio se deja ver en la coordinacin del sistema de operaciones de la empresa con el sistema de creacin del servicio en el lugar de prestacin de ste. Se trata de hacer coherentes el back-office y el front-office, configurado ste ltimo por la red de oficinas, las tiendas, los agentes que intervienen en la prestacin del servicio, los centros de atencin de llamadas, Internet, etc. La coherencia entre estas dos variables determina el grado de excelencia de los sistemas de gestin y la calidad del soporte que se dispensa al personal de primera lnea en su tarea cotidiana de vender y dar servicio.
La accesibilidad del sistema o la excelencia en ventas y servicio

La sincronizacin de la cadena de valor y la propuesta de valor crean apalancamiento operativo, que no es sino hacer cosas parecidas a la competencia, pero ms rpidas, con menos defectos o con menos coste, o, mejor,

El sistema de creacin del servicio debe estar pensado de una forma coherente con la manera en la que se mira y se segmenta a los clientes. La creatividad en el uso de los canales y puertas de acceso ha de ser coherente con las necesidades de los clientes a los que se quiere servir de forma preferente. La conjuncin de

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estas dos variables condiciona de forma estructural el grado de personalizacin de la empresa, tomado ste como el nivel de adecuacin del servicio a los intereses especficos de cada cliente o grupo de ellos.
El posicionamiento o la excelencia de mrketing

No hay buena experiencia de servicio sin

Propuestas de valor sincronizadas con las nuevas segmentaciones y necesidades identificadas al hacer targeting es la prueba definitiva de un modelo de negocio con ambicin de ganar las batallas del mercado. Lo caracterstico del posicionamiento es su dinamismo: nuevas propuestas de valor a nuevos targets, cambios en las propuestas de valor a cambios en las sensibilidades de los clientes y cambios en las propuestas de valor a movimientos de la competencia. La conclusin que se desprende es que se ha de hacer de la inteligencia de clientes una fuente de cambio y adaptacin del modelo de negocio. Los mejores modelos de negocio se dejan ver en su coherencia interna, foco, abundancia de buenas prcticas y de elementos que se auto-refuerzan el uno con el otro. Hacer clienting pasa por aspirar a tener el mejor modelo de negocio. El clienting cuestiona y mejora los modelos de negocio existentes; adems, sabe que no hay mejora sostenible de la gestin de clientes sin constantes ajustes en el modelo de negocio. Los mejores ajustes del modelo de negocio son los que nacen en la inteligencia de clientes y se filtran y enriquecen en el olfato de negocio de los equipos directivos.
3. El service mix

una cadena de suministro diseada y dirigida mejor de lo que lo hace la competencia

ando. Un mix de servicio que no encaje en el modelo de negocio es un mix de servicio que acabar siendo abortado. Las empresas han de hacer que a sus clientes les compense ser mejores clientes. Con polticas de caf para todos eso nunca se lograr. Es preciso agrupar a los clientes de una manera que haga inteligente la asignacin siempre escasa de recursos que generen valor percibido. Agrupar para discriminar, esto es, segmentar. El clienting segmenta buscando buenos clientes (de ayer, hoy y maana); por el contrario, el mrketing tiende a fijarse ms en los guapos (en el sentido de que analiza apariencias y expectativas, no conductas reales y actuales). Definir qu se entiende por buen cliente es una tarea que viene allanada por la inteligencia de clientes y el targeting. Los criterios para medir si un cliente es ms o menos bueno dependen de variables muy particulares de cada empresa y, por ello, no es recomendable generalizar. Entre los mtodos, cabe destacar desde el ms sencillo, como cruzar variables de rentabilidad y potencial, hasta otros ms sofisticados, como crear un score a travs de un buen nmero de variables y de distintas ponderaciones que pueden modificarse constantemente. Una vez ganada la batalla de las segmentaciones de los clientes en funcin de los criterios anteriormente mencionados, el siguiente paso es el diseo de mix de servicios que mejoren la rentabilidad y el recorrido (fidelidad) de los clientes. Es el momento de la guerra de guerrillas y de la puesta en marcha de planes de cuentas bien diseados y ejecutados.

Esta fase del clienting supone cruzar la frontera de lo conceptual para entrar en lo operativo. Al igual que el mrketing mix aspira a un uso eficiente de los recursos para captar clientes, el service mix aspira a lograr un uso eficiente en el uso de los recursos de la empresa para fidelizar y rentabilizar a sus clientes. El modelo de negocio de la etapa anterior acta como marco conceptual que disciplina y ordena los mix de servicios que se vayan dise-

4. Implementacin

Es la cuarta fase del clienting. Ya se tiene operativizado qu tipo de servicio se quiere prestar a cada tipo de cliente. Slo queda la implementacin. Se trata de una cuestin nada sencilla. El enfoque de clientes desarrollado en la etapa anterior necesita un humus favorable para que arraigue en la organizacin. Por eso, en ocasiones, se requiere un

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CUADRO 3

Implementacin
La implementacin de las acciones identificadas generar un cambio corporativo que se materializar en cuatro aspectos bsicos.

Estructura coherente
con la nueva cultura

Adecuacin puesto-persona Reducir fricciones

del proceso de cambio

Responsabilizar a las personas

de tareas concretas

ESTRATEGIAS

Estructura y organizacin Sistemas de informacin y gestin

Personas y talento Cultura, valores y regla

RESULTADO

Canalizacin de los flujos

de informacin

Ejemplo dado por la direccin

de la empresa

Necesidades de apoyo
informtico

Conductas incentivadas
y sancionadas

proceso de transformacin ms o menos profundo que toque aspectos tan crticos como la estructura, los sistemas, las personas o la cultura (vase el cuadro 3). El trabajo en estas reas puede llegar a ser ingente. Nuevamente, coordinacin y coherencia son las palabras clave. No se cambia la cultura en cinco das y menos an a las personas. No hay estrategia de clientes que se desarrolle sana y con vitalidad sin estas condiciones atmosfricas favorables.
5. Indicadores clave de gestin

Para aprender se han de medir las causasefectos del sistema. sta es la quinta de las fases del clienting, que consiste en presentar los datos que permitan conocer la marcha de la calidad del servicio, la satisfaccin de los clientes, su lealtad y rentabilidad, segmentadamente y con capacidad de inferir conclusiones de cmo se relacionan las variables entre s. La presentacin habitual de los indicadores clave de gestin sern matrices en forma de cuadros de mando de la gestin de clientes, distintos cuadros para distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Estos cuadros

de mandos deben desagregarse hasta el nivel del gestor comercial. No hay nada tan caracterstico del clienting como ver a un gestor comercial utilizando un cuadro de mando de su cartera de clientes en el que la informacin operacional-financiera de sus clientes se pone en el contexto de su satisfaccin, lealtad, potencial, etc. Si a un gestor comercial se le proporcionan estas herramientas y un buen sistema de planificacin comercial, se aumenta no slo su efectividad, sino tambin su proactividad. La proactividad y la personalizacin son los dos secretos de la fidelizacin de los clientes. t
Clienting: metodologa para el diseo de estrategias de clientes. Ediciones Deusto. Referencia n. 2339.

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