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Cmo tener carisma Quieres llegar a tener carisma frente a las personas? Esta es una cualidad que puede llevarte a ser una persona exitosa, el carisma es una llave a muchas puertas, desde el ser aceptado por la sociedad a poder influir en las personas en forma positiva y a tu favor. Es una cualidad que tienen los lderes, algunas personas nacen con ciertas cualidades que les lleva a tener carisma, pero cualquier persona puede llegar a desarrollarla. Es una cualidad que se puede obtener, con un cambio de actitud y teniendo una visin de lo que quieres llegar a ser. El tener carisma te puede ayudar en todos los aspectos de tu vida, con tus amigos, en el trabajo, si quiere seguir una carrera poltica, artstica o pblica, con tu familia, con tu pareja, etc. Es una forma de magnetismo positivo que hace que la gente le vea con buenos ojos y tenga la atencin centrada en usted. Pasos 1. Enfquese en s mismo. Este es el primer paso, el carisma acta como un espejo de usted hacia el exterior, es indispensable sentirse feliz y bien consigo mismo para transmitirlo. Si no tiene confianza en sigo mismo, o se siente triste o mal eso ser exactamente lo que transmitir a las personas. Tiene que eliminar la ansiedad, tranquilizarse y ser usted mismo, transmita su felicidad y confianza. As lograra transmitir carisma. 2. Proyecta seguridad. Es sumamente necesario tener confianza y transmitirla, al hablar, al caminar. Una persona que no tiene confianza en s mismo no puede llegar a ser carismtica. El carisma es algo que otra gente percibe y la confianza que tengas en ti mismo es un punto clave para llegar a ser carismtico e inspirar confianza y seguridad en los dems. 3. Todo empieza por uno mismo, si tiene confianza hasta el apretn de manos es ms fuerte y la postura ms erguida. Una persona con carisma camina con seguridad. Tiene que mirar a los ojos cuando hable con las personas. Todos los consejos de cmo sentarse, pararse o hablar sern intiles si es que no empieza con usted mismo. Sintindose seguro de sus habilidades y cualidades. Libera tus emociones. Ciertos estudios han demostrado que la gente que es generalmente llamada carismtica siente las emociones con mayor intensidad y que adems tiene la capacidad para involucrar a otras personas con su forma de sentir. Si tienes pasin por algo y lo demuestras, podr contagiar esa pasin. Las emociones positivas tienes que transmitirlas, no las esconda. Irnicamente, en muchas sociedades, la supresin de las emociones es algo considerado deseable. No es bueno exteriorizar malos sentimientos ya que esto har que sea percibido de mala manera, si usted est en armona con sus sentimientos y emociones podr transmitirlas ya que ser contagioso. Todos los lderes son gente carismtica y siempre tienen mucha pasin por lo que lideran, por sus ideas o por lo que quieren lograr. Transmita emociones positivas, siempre. El lenguaje corporal es tu forma de hablar. Quizs una caracterstica inconfundible de la gente carismtica es que siempre tienen lenguaje corporal que va con su personalidad. Eso tiene que ver con cmo se sienten interiormente. Para ser carismtico tiene que empezar con usted mismo, sentirse carismtico, con confianza y el lenguaje corporal le acompaar a donde usted vaya. Puede aprender diferentes formas de saludos, diferentes gestos etc. Pero ser carismtico no se trata de actuar, sino de simplemente serlo y eso tiene que nacer desde adentro. A los polticos y lderes mundiales se les ensea diferentes posturas, saludos para transmitir un lenguaje corporal apropiado. Pero si este no va acompaado de la confianza en s mismo y de la pasin para liderar, no ser suficiente para dar el mensaje que quieren dar con su lenguaje corporal. 4. Para lograr tener el lenguaje corporal de una persona carismtica, primero encrgate de tu interior, tus sentimientos hacia ti mismo. Tu lenguaje corporal reflejar como te sientes y te ser fcil llegar a

transmitir carisma. Te dars cuenta cuando la gente te hable y cmo te observa. Puedes practicar todo lo que quieras pero si no lo sientes, ser intil. Si quieres transmitir un mensaje, tienes que sentir pasin en lo que quieres transmitir y podrs hacerlo. 5. Piensa antes de hablar. Tener buen dialecto es algo caracterstico de las personas carismticas. Para llegar a tener buen dialecto se necesita leer, una persona que sabe de lo que habla y tiene buen vocabulario puede llegar a transmitir su mensaje claramente. Nunca hables si no tienes algo que decir. Haz sentir importante a la gente a la que hablas, no contradigas nunca, si no compartes una opinin empieza diciendo: entiendo y respeto su punto de vista, segn mi opinin y puedo estar equivocado... Y expresa tu opinin, pero nunca haga quedar mal a otra persona por ms que ests seguro que est equivocada. Tome en cuenta que lo que ms le importa a cada persona es s mismo. Hgale sentir que para usted es lo ms importante en el mundo, escuche primero antes de hablar. Si sabe cules son los intereses de esa persona empiece hablando por eso, esto har que la persona se abra y relaje al hablar con usted. No impongas tu punto de vista, siempre exprsalo de forma cordial y sin contradecir directamente a nadie. 6. Habla con conviccin. La forma en la que transmites algo al hablar puede ser tan importante como el mensaje mismo a transmitir. Tienes que estar seguro de lo que quieres transmitir, convencido al cien por ciento. Si no crees en lo que hablas, no podrs hablar con conviccin. Habla a buen paso y claramente. Usa esto como punto de partida para cambiar el tono, ritmo, volumen y entonacin de tu voz para hacer nfasis en las palabras ms importantes y mantener el inters en tu discurso. Trata de hacer una grabacin de tu voz y verifica que la entonacin de tu voz va de acuerdo al mensaje que quieres transmitir. Trata a la gente de la forma en la que quiere ser tratado. . Haz que cada persona que conozcas se sienta importante sin importar tu primera impresin o la reputacin que pueda tener esta persona. Si haces que la gente se sienta bien con ellos mismos, se sentirn atrapados por tu carisma y tendrn una buena opinin de ti. 7. Escucha activamente lo que la otra gente dice. Presta total atencin cuando alguien est hablndote. Siempre mantn contacto visual. Haz que la gente se sienta especial. Recuerda el nombre de las personas, para cada persona la palabra ms importante en el mundo es su propio nombre. Sonre genuinamente cuando saludes a alguien. Brinda comentarios de aprecio gratuitamente y acptalos de manera natural. Si te sientes superior a ellos te rechazarn, aunque sepas que hay distintos rangos en la sociedad. Si eres un lder nunca critiques, haz lo contrario alienta a las personas, felicita cuando hagan algo bueno. El ser humano reacciona bien al estmulo, y no a las crticas. Sonre. Una sonrisa te abrir las puertas del mundo. Sonre genuinamente a las personas al saludarlas, sonre al mesero o mesera, agradece con una sonrisa, despdete con una sonrisa. Tu sonrisa te hace accesible a otras personas y a consecuencia levanta tu carisma. Para tener una sonrisa real y no fingida tiene que sentirse bien, empiece con usted mismo la transformacin para ser una persona con gran carisma. 24 pequeas maneras de amar Aprenderse los nombres de la gente que trabaja con nosotros o de los que nos cruzamos en el ascensor y tratarles luego por su nombre. 1. Estudiar los gustos ajenos y tratar de complacerles. 2. Pensar, por principio, bien de todo el mundo. 3. Tener la mana de hacer el bien, sobre todo a los que no se la mereceran tericamente. 4. Sonrer. Sonrer a todas horas. Con ganas o sin ellas. 5. Multiplicar el saludo, incluso a los semiconocidos. 6. Visitar a los enfermos, sobre todo sin son crnicos. 7. Prestar libros aunque te pierdan alguno. Devolverlos t.

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Hacer favores. Y concederlos antes de que terminen de pedrtelos. Olvidar ofensas. Y sonrer especialmente a los ofensores. Aguantar a los pesados. No poner cara de vinagre escuchndolos. Tratar con antipticos. Conversar con los sordos sin ponerte nervioso. Contestar, si te es posible, a todas las cartas. Entretener a los nios chiquitines. No pensar que con ellos pierdes el tiempo. Animar a los viejos. No engaarles como chiquillos, pero subrayar todo lo positivo que encuentres en ellos. Recordar las fechas de los santos y cumpleaos de los conocidos y amigos. Hacer regalos muy pequeos, que demuestren el cario pero no crean obligacin de ser compensados con otro regalo. Acudir puntualmente a las citas, aunque tengas que esperar t. Contarle a la gente cosas buenas que alguien ha dicho de ellos. Dar buenas noticias. No contradecir por sistema a todos los que hablan con nosotros. Exponer nuestras razones en las discusiones, pero sin tratar de aplastar. Mandar con tono suave. No gritar nunca. Corregir de modo que se note que te duele el hacerlo.

La lista podra ser interminable y los ejemplos similares infinitos. Y ya s que son minucias. Pero con muchos millones de pequeas minucias como stas el mundo se hara ms habitable.

9 rasgos de los que caen bien (161)

Prcticamente todo el mundo conoce a personas que pueden describirse como socialmente competentes. Se trata de individuos que parecen poseer la habilidad de relacionarse con los dems de una forma eficaz. Son personas que entablan relaciones con facilidad, parecen haber desarrollado un estilo social que les permite que los dems se formen una opinin favorable de ellos. J. Kelly Si la mayora de los empleos se encuentran por contactos, caer bien a los dems puede suponer importantes ventajas personales y profesionales. Seguramente nos preguntamos con cierta frecuencia cmo nos ven: agradables, educados, divertidos, aburridos, interesantes, raros, malhumorados Prodigamos simpata y afecto, o por el contrario nos mostramos crticos y distantes? Pensemos en personas con las que nos gusta hablar, a las que tal vez pediramos un favor y que creemos que nos aprecian y se interesan por nosotros. Estas personas nos caen bien y es muy posible que estemos ms dispuestos a ayudarlas o a informarlas en el caso de que lo necesiten. Somos nosotros como este tipo de personas? Respndete t mismo/a echando un vistazo a las 9 caractersticas de las personas que caen bien.

9 caractersticas de las personas que caen bien

1. ESCUCHAN Y SE INTERESAN Escuchar es ms difcil y menos frecuente de lo que parece. Todos siempre andamos con prisa, pensando en nuestros propios problemas y en muchas ocasiones no estamos muy dispuestos a escuchar. Las personas que nos dedican su tiempo nos resultan agradables porque se interesan por nosotros. Y adems de ser escuchados, tambin apreciamos que nos entiendan, indaguen los detalles, se preocupen por lo que les estamos contando, compartan nuestras emociones, se ofrezcan para ayudarnos a solucionar nuestros problemas, y se pongan en contacto de vez en cuando para saber cmo nos va.

Cuando nos encontramos con alguien que empieza a contarnos algo que no nos interesa demasiado, tal vez nuestra primera reaccin sea librarnos de esa persona lo antes posible o intentar cambiar de tema. Una actitud diferente es pensar si esto que me cuenta es importante para l/ella tal vez debo ponerme en su lugar y escuchar, aunque sea un ratito. Lo mismo hasta aprendemos algo. 2. CONVERSAN Todas nuestras conversaciones contienen sentimientos y acontecimientos; sin embargo, pocas veces convertimos las conversaciones en acontecimientos. Scheler Cuando decimos que una persona nos resulta interesante solemos referirnos a que tiene muchos e interesantes temas de conversacin y a que nos gusta hablar con esa persona. Saber empezar, mantener y finalizar adecuadamente conversaciones forman un conjunto de habilidades muy importantes para tener buenas relaciones con los dems y aparentar inteligencia. Y es que la forma ms fcil de involucrar a los dems en una conversacin y de llegar a conocer sus intereses es preguntando. A) Recomendaciones especficas para INICIAR conversaciones: Hacer una pregunta o comentario sobre la situacin comn Hacer un cumplido a la otra persona sobre su conducta, apariencia o algn otro atributo (qu puntual has venido, qu vestido tan original) Ofrecer algo a la otra persona. Dar la opinin o compartir la experiencia de lo que dice la otra persona. Saludar a la otra persona y presentarse a uno mismo. B) Formas de EMPEZAR MAL una conversacin Hacer comentarios demasiado personales (ej. estoy peleado con mi pareja) Hablar de forma negativa o con sarcasmo (ej. parece esto un funeral) Hablar de forma crtica (ej. nunca llegan a tiempo) o expresar contenidos ofensivos (ej. te veo un poco ms gordito) Contenidos dogmticos, prejuiciosos u ofensivos (me caen mal las personas que son de tal ciudad, nunca me casara con una persona de otra religin, los psiclogos ya se sabe C) Para MANTENER conversaciones podramos hacer lo siguiente: Mirar a la otra persona y dar seales de que la escuchamos (aj,hmm,ah!,claro), asintiendo con la cabeza o mostrando que estamos interesados. Respetar el turno (no interrumpir sin dejar al otro expresarse, a no ser que se est propasando). Hablar algo que est relacionado con lo que la otra persona dice o, en su caso, avisar de que cambiamos de tema (cambiando de tema, aunque no tenga nada que ver con lo anterior.., dejando el tema, si me permites ahora comentar otra cosa distinta) Usar informacin sobre uno mismo y tambin la que se ha obtenido en la conversacin a base de preguntas y comentarios. No hablar o escuchar demasiado. Iniciar temas de conversacin y cambiar cuando comience a ser aburrido. Preguntar e interesarse sobre la otra persona y sobre los temas que le interesan. Responder de forma abierta con algo ms de un si o un no- para que la otra persona tenga un cabo donde agarrarse. No pensemos que las opiniones de otras personas son estpidas o sus conversaciones son aburridas, sino que cada cual debe cambiar la conversacin si no le resulta grata.

3. APRECIAN A LOS DEMS Y HACEN CUMPLIDOS Las personas ms agradables son, sin duda, las que continuamente buscan y reconocen los aspectos positivos de los dems y saben elogiar y valorar con naturalidad esos aspectos. Poner en prctica esta habilidad es muy fcil. Hemos de fijarnos en los comportamientos, frases, aspectos o caractersticas de nuestros conocidos (y de los desconocidos) que nos parecen positivas y decirlo! en cualquier momento y lugar. Mostrar aprecio por los dems es lo mejor que podemos hacer en nuestra relaciones, no cuesta tanto esfuerzo como pensamos y es gratis!: Muchas gracias por cederme el asiento, es usted muy amable Vaya, veo que has cambiado tu peinado. Ests guapa, te queda muy bien El trabajo que hiciste el otro da fue excelente Me he enterado que aprobaste las oposiciones. La verdad es que te lo mereces, has trabajado muchsimo 4. NO CRITICAN, NO SE QUEJAN No nos gustan las personas crticas, negativas y que se quejan mucho sobre las cosas que no les van bien (y sobre las que les van bien). Y esto es as porque a casi nadie le gusta ser criticado (con o sin razones), ni tampoco las conversaciones pesimistas o desagradables. Sin embargo, la mayora de nosotros tendemos a ser negativos y quejosos y, sobre todo, solemos hablar mal de los dems. Lo hacemos en muchas ocasiones y a veces sin ser conscientes de ello, y de la imagen que ofrece de nosotros. CRTICAS. Las personas crticas dan menos confianza, son menos agradables y suelen caer mal. Y hablar mal de otras personas, aunque no estn presentes, tambin puede ser negativo para nosotros. Las personas que nos estn escuchando pensarn: Si Jos habla mal de los dems, seguro que tambin hablar mal de m cuando no est delante. Es posible que nuestros conocidos nos digan que hay confianza, que le digamos sinceramente lo que pensamos, aunque sea negativo, pero ello no significa que nos debamos tomar una licencia para criticar porque la sinceridad a veces es mera agresiv idad y no ayuda a nadie. Si algo no nos parece bien, o queremos intentar cambiar algo, antes de utilizar la crtica tenemos que buscar alternativas, hemos de encontrar formas adecuadas de decir las cosas, y pensar siempre cmo se sentirn las otras personas. Algunos ejemplos de comentarios crticos. Me he enterado que aprobaste las oposiciones. Jo, que suerte (No estamos reconociendo el mrito y el esfuerzo de nuestro conocido) Has cambiado de peinado. Vaya, el que tenas antes te sentaba mucho mejor. (Podramos haber dicho sencillamente Anda, Te has cambiado de peinado! Qu necesidad tenemos de resaltar lo negativo?) Martnez, el trabajo que hizo el otro da fue muy malo. (Tal vez mejor, Martnez, su trabajo tiene cosas interesantes. No obstante, me gustara que nos reunisemos para revisar algunos aspectos) Sabes que Domingo ha suspendido? No, si se vea venir (Hablar mal de otras personas es muy fcil pero no tenemos necesidad de hacerlo. Por qu no decir sencillamente: Sabes que Domingo ha suspendido? En fin, tendr que volver a intentarlo.) Vaya fiesta, esto parece un entierro. (El humor irnico o el sarcasmo tambin suponen crticas muchas veces. Pueden buscarse alternativas: La fiesta parece que est poco animada, qu podemos hacer?) QUEJAS. Las quejas y las frases negativas son hbitos tambin muy extendidos. Las personas que hablan mucho de sus problemas generan situaciones desagradables que todos tendemos a evitar. Para solicitar

ayuda o apoyo no es necesario recalcar los aspectos negativos de la situacin, por ejemplo, a la hora de mencionar que estamos en desempleo. En lugar de estoy en el paro o no hago nada, podramos centrarnos en lo que hacemos (y no en lo que no hacemos): estoy haciendo un curso y sigo buscando empleo de camarero que es lo que me interesa; en vez de estoy pasndolo muy mal, a ver si me buscas algo, to, podramos decir mi situacin es difcil, pero sigo haciendo cosas, y t ya sabes que estoy preparado para trabajar. Un caso de quejas. Antonia, me alegro de verte. Ya me dijeron que ests trabajando en el centro comercial de cajera. Qu bien, qu suerte. Pues a m me va fatal. He tenido a mi madre en el hospital, no encuentro trabajo, y llevo en el paro mucho tiempoLa verdad es que todo est muy mal. A ver si me colocas o me buscas algo En esta situacin, Antonia se siente incmoda y presionada. Adems ha pensado que tal vez recomendar a una persona tan pesimista no le traiga nada bueno. Qu necesidad tiene su amiga de ser tan negativa, de decir lo que no hace o lo que le va mal? Si quiere conseguir algo, sera mejor decir lo que hace, lo que le va mejor, decir las cosas de otra forma: Antonia, me alegro de verte. Ya me dijeron que ests trabajando en el centro comercial de cajera. Qu bien! Seguro que te lo has currado mucho para encontrar el empleo. Pues a m me va bien. He tenido algunos problemillas familiares pero todo est resuelto. Estoy haciendo un curso de dependienta y busco empleo en tiendas, centros comerciales, etc. Ya sabes, si tienes informacin sobre alguna posibilidad te lo agradecer muchsimo. Un da de estos, si paso por el centro quizs te visite. Tienes que estar muy bien con el uniforme, jajaja. Y t que tal, cuntameTe casaste? ()

21 claves para dominar el poder de la persuasin

Cmo de importante es la persuasin para un lder? Se puede alcanzar el xito sin el poder de la persuasin? Un estudio sobre los lderes ms influyentes del mundo en diversos mbitos demuestra que saber persuadir es una habilidad bsica para ellos. La persuasin es una caracterstica que nos permite influir sobre otros. Para ello, es necesario saber escuchar, tener carisma y credibilidad. Jason Nazar, que ha dado cientos de charlas sobre la persuasin, explica en un artculo en Forbes cmo usarla en nuestro beneficio. En concreto, el CEO y cofundador de Docstoc (una empresa que ofrece documentos y recursos para pymes) muestra 21 puntos para entender la persuasin. 1. Persuadir no es manipular. La manipulacin es la coaccin por la fuerza para que alguien haga algo que no es de su inters. En cambio, la persuasin consiste en lograr que la gente haga cosas que tambin son de su inters. 2. Persuadir a las personas persuasibles. Todo el mundo puede ser persuadido en determinado momento, pero eso no quiere decir que sea a corto plazo. Para persuadir es necesario identificar a las personas que se encuentran en el momento adecuado para ser persuadidos, y centrar nuestra energa en ellos. 3. Oportunidad. La persuasin depende de contexto y del momento. 4. Inters en ser persuadido. Es imposible convencer a alguien que no est interesado en lo que ests diciendo. La gente pasa la mayor parte de su tiempo pensando en el dinero, el amor y la salud, por lo que para ser persuasivo es importante saber hablar correctamente sobre estos temas, para poder atraer la atencin de la gente.

5. La reprocidad obliga. Cuando alguien hace algo por usted, se siente obligado a devolverlo. Ayudarse mutuamente para sobrevivir es parte de ADN humano. Si tenemos pequeos gestos con los dems despus es ms fcil pedirles cosas. 6. Persistencia. La persona que est dispuesta a insistir en un objetivo logra ser ms persuasivo. Los grandes lderes de la historia tuvieron la capacidad de mantener sus esfuerzos y sus mensajes ante las masas durante mucho tiempo. Es el ejemplo de Abraham Lincoln, que perdi ocho elecciones antes de llegar a ser presidente de EEUU, pero que durante todo el tiempo mantuvo su esfuerzo. 7. Felicite. Las felicitaciones afectan positivamente a todo el mundo, y la gente que da buenas sensaciones tiene ms posibilidades de que confen en l. Felicitar con sinceridad a la gente, incluso por cosas sencillas, es una buena forma de convencer a los dems. 8. Establecer expectativas. Gran parte de la persuasin pasa por la capacidad para gestionar las expectativas del otro. 9. No dar nada por sentado. Defienda siempre su valor, no de por hecho que su interlocutor no necesita lo que ofrece. 10. Crear escasez. Todo lo que tiene valor suele ser escaso. Hay que hacer creer al persuadido que el producto que ofrecemos es escaso, aunque sea un servicio. 11. Crear urgencia. Hay que estar motivado para hacer creer a la otra persona que debe actuar de inmediato. Si ahora est dispuesto a ser persuadido, no debemos dejar que se lo piense, pues en el futuro puede no estar tan receptivo. 12. Apoyarse en imgenes. Lo que vemos es ms potente que lo que omos. Hay que perfeccionar la primera impresin que se da. 13. Decir la verdad. A veces, la manera ms efectiva de persuadir a alguien es dicindole cosas que nadie ms ests dispuesto a decirle. Las verdades duras son penetrantes. 14. Construir una buena relacin. Hay que ser abierto, y llevar las relaciones hacia un terreno en el que el interlocutor se sienta cmodo. 15. Flexibilidad. La persona ms flexible es la que tiene el control. Los nios son convincentes porque estn dispuestos a pasar por muchos estados para conseguir lo que quieren (llorar, poner mala cara, suplicar, ser encantador...). 16. Transferir energa. Hay personas que drenan energa a los dems. En cambio, los persuasivos saben cmo transferir su energa a los dems, para motivarlas. Hay muchas formas: el contacto visual, el fsico, la risa... o simplemente sabiendo escuchar. 17. Comunicar con claridad. Si un preadolescente no es capaz de entender lo que queremos explicar, es que es demasiado complicado. Hay que simplificar las cosas, hasta destacar solo lo realmente importante. 18. Estar preparado. Hay que saber ms sobre la otra persona que lo que la otra persona sabe de usted. Es la mejor forma de ganar ventaja y poder llevar a cabo una persuasin ms efectiva. 19. Mantener la calma. Nadie es eficaz cuando est 'encendido'. En las situaciones ms tensas, lo mejor es mantener la calma, y no mostrar emociones. En situaciones de conflicto, la gente acude a la persona que controla sus emociones. 20. Sea moderado. La gente no se siente cmoda en el conflicto. Trate de rebajar el nivel de tensin, sea moderado y evite un lugar emocional basado en el autocontrol. 21. Confianza. Si realmente cree en lo que hace, siempre ser capacidad de persuadir al resto.

Como manipular a cualquier persona

Quizs t seas de aquellas personas que hacen todo lo posible para hacer que los dems estn de acuerdo con tus ideas, para lograr tu objetivo obviamente utilizas argumentos muy slidos y mucho sentido comn. Sin embargo, existe gente por ah que hace uso de tcnicas maliciosas para convencer a

las personas de hacer su voluntad. Hoy te comentare sobre algunos mtodos (totalmente maquiavlicos) para aprender a manipular a las personas (comprobados y efectivos si lo haces correctamente). De hecho, no intento alentar a nadie a convertirse en un manipulador maquiavlico. El objetivo es que, una vez que conozcamos estas tcnicas utilizadas por los manipuladores de turno, podamos manejar la situacin con mayor experiencia o escapar de caer en las trampas. 1. Manipular personas con Estrs y Alivio. Este efectivo y perverso "truco" se trata de aprovechar las emociones de las personas, utilizando una tcnica similar a la de polica bueno, polica malo, por lo general utilizada durante los interrogatorios. Segn comentan algunos "expertos en el tema", este procedimiento manipulador suele traer excelentes resultados, pues al provocar primero el estrs y despus el alivio, las personas se sienten desarmadas y son ms propensas de responder positivamente a las ms diversas peticiones. Suena crudo, cruel y poco "tico", lo se , pero si observas con atencin tu entorno, te dars cuenta que todo el mundo utiliza estas tcnicas (consciente o inconscientemente) Quieres ver algunos ejemplos de cmo se utiliza esta tcnica? Los corredores de seguros son expertos en este truco, nos asustan con todo tipo de desastres o problemas para convencernos de contratar ms servicios de los necesarios. Algunos jefes tambin son maestros en el rea, sugiriendo, por ejemplo, que tu trabajo pende de un hilo, para luego volver y conseguir que de forma voluntaria trabajes horas extras o trabajes ms all de la cuenta. 2. Manipular personas con Presin Psicolgica. Shhh .. Silencio, esta tcnica, tambin muy cuestionable y comn, se basa en traer recuerdos a la memoria de los dems sobre favores que se proporcionaron en el pasado o con usar informacin comprometedora como moneda de cambio. Es ampliamente utilizado por los estafadores y ladrones, difcilmente las vctimas se niegan a hacer lo que sea por pura presin psicolgica. El intercambio de favores (popularmente llamado chantaje) es algo que forma parte de la sociedad. El problema es que algunas personas pueden manipular estas acciones de forma muy agresiva. Es muy probable que ya hayas sido vctima de esta tcnica o que t mismo seas el que dio el golpe bajo, los ejemplos clsicos son aquellas personas que saben algn secreto y utilizan esta informacin para forzarte a hacer lo que quieran, e incluso un amigo que alguna vez te ayud con algo importante y, siempre que puede o necesita -, te lo recuerda. 3. Manipular personas con La tcnica de la Orden Disfrazada. Aqu hay otro truco sucio y muy eficiente. Se trata de un favor disfrazado de otro favorcito insignificante. Imagina que alguien te pide que hagas algo totalmente sin importancia y una vez que te comprometes a hacer el favor, la solicitud real y ms compleja e importante viene en seguida. Y, cmo ya diste tu palabra de ayudar, acabas siendo obligado a aceptar los nuevos trminos, aunque a regaadientes. Abundan los ejemplos de esta tcnica y muchas veces nos odiamos por haber aceptado ayudar a un maldito manipulador. Pero slo para ilustrar la tcnica, imagina que un extrao cualquiera se acerca y te pregunta la hora. Y despus de que respondes, el listillo toma ventaja y te pide algn intercambio. Como estuviste de acuerdo con la primera solicitud (la de informar la hora), lo ms probable es que tambin termines accediendo a la segunda peticin. Existe un libro escrito por, que habla ampliamente sobre el tema, donde podrs ver desde argumentos lgicos, hasta consejos sobre "como ganar una conversacion", "ridiculizar a tu oponente", "crear marionetas" entre otros temas relacionados.

Tcnicas que puedes encontrar en el libro "Como Manipular a cualquier persona"

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Como crear una marioneta La tcnica del espejo La tcnica de menos a ms La tcnica de la decepcin La tcnica de Origen La tcnica de la verdad que t quieres La tcnica de la confianza La tcnica la raqueta La tcnica del ocupado La tcnica del profesor La tcnica de hacer esperar La tcnica del refuerzo negativo La tcnica de la vacuna La tcnica hablar bien La tcnica de la imagen impecable La tcnica del nombre La tcnica de la adaptacin contextual La tcnica de la risa La tcnica de tu terreno La tcnica del imprescindible La tcnica de la expectativa La tcnica de lo comn La tcnica de la presuposicin La tcnica de la montaa rusa

Recuerda que es importante mantenerte alerta durante las situaciones en las que te des cuenta de que tus emociones estn oscilando entre positivo y negativo, en estos momentos solemos ser ms vulnerables de aceptar hacer algo de lo que podemos arrepentirnos ms tarde. Adems, ten cuidado de los discursos que comienzan con fue mucha suerte que nada terrible sucedi, pero si t, y mantn los ojos abiertos con respecto a los especuladores que, por desgracia abundan por todas partes.

Como usar la Psicologa Inversa? No Entres!

Qu es?, Como Funciona? y Como utilizar a tu favor la psicologa inversa? Aqu te doy algunos datos que seguramente utilizaras a diario. Probablemente ya has escuchado el trmino "psicologa inversa", que bsicamente se utiliza cuando "alguien trata de conseguir algn objetivo dicindoles totalmente lo contrario." En teora, a las personas no les gusta tener su libertad restringida, por lo que empiezan a rebelarse. Pero qu es lo que nos dice la investigacin psicolgica? La gente realmente reacciona a las restricciones de la libertad? Bajo ciertas circunstancias, la respuesta es s, Veamos un ejemplo Bsico y funcional: A un nio de 2 aos de edad se le dice que no juegue con un juguete en particular, de repente encuentra ese regalo ms atractivo. As de esta manera como se maneja la psicologa inversa. No te quedo claro el ejemplo? Veamos un vdeo que se hizo viral en youtube donde un padre aplica psicologa inversa en su hijo.

Otros ejemplos de Psicologa inversa: Se les realiz la prueba a personas de 9 a 21 aos ponindoles etiquetas a los programas violentos de televisin, siendo estas etiquetas de advertencia. De esta manera vimos que haba ms probabilidades de atraer a ms personas a estos grupos de programas con etiquetas de advertencia. Las ventajas de un NO La idea es que cuando te dicen que NO, puede acarrear varias cuestiones: Usted lo quiere ms. Usted se revela reafirmando su libertad. Te sientes enojado con la persona que se encuentra restringiendo t libertad. En otras palabras, un adolescente irritante se dio la vuelta inmediatamente. Cmo utilizar la psicologa inversa en otra persona? Para utilizar correctamente la psicologa inversa bsicamente debemos tomar una direccin opuesta a lo que esperamos conseguir, fomentando una respuesta en forma de rechazo y oposicin de la otra parte para que finalmente sea la persona a la cual queremos convencer de algo la que acabe teniendo la sensacin ficticia de que es su propia voluntad la que se est imponiendo. Por supuesto, como en todos los casos hay tcnicas para este tipo de cosas, intentaremos mencionar las ms bsicas y relevantes en las siguientes lneas. Aplicando la Psicologa Inversa: 1. Tono de voz. Una de las principales tcticas que son efectivas es la tonalidad de tu voz, ya que sta va a afectar muchsimo en los resultados. Para empezar su tono de voz deber de sonar como si no pudiera imponerse a lo que la otra persona dice o hace, haga sentir que ellos tienen el control. Si puedes hacerte sonar como si de verdad quisieras que la otra persona haga lo contrario, entonces ellos piensan que pueden tomar la delantera al desobedecer sus rdenes. Esta prctica tiene una lnea muy fina entre el xito y el fracaso, y necesita algo de prctica para usarla al mximo. Pero cuando usted pasa algn tiempo haciendo este tipo de cosas, los efectos son extraordinarios. Uno de los trucos del uso de la psicologa inversa para que suene convincente es parecer totalmente natural. Lo ms probable es que no le va resultar en primera instancia, por lo que la prctica es esencial. Despus de todo, usted no quiere echarse a rer slo porque tu mente ha sido astuta, y esto es muy probable que ocurra cuando su vctima elegida lleva a cabo la tarea que ellos pensaban que estaban llevando a cabo totalmente en contra de tus intereses. Cuanto ms practiques, ms fcilmente conseguirs sonar natural. Lo cual, a su vez, har que lo que digas se escuche de manera convincente. 2. La escasez. La escasez se utiliza a menudo como una tcnica de psicologa inversa. Evidentemente cuando una persona tiene algo que es deseado por otros, y lo cual est en escasez, resulta mucho ms deseado por las dems personas, haciendo de esto una tcnica de psicologa inversa para ventas. Pero la ilusin de escasez funciona en muchos casos. Reaccionamos a la escasez percibida mediante la compra de la partida, casi independientemente de si es o no lo que queremos. Las personas de negocios hacen esto todo el tiempo, por lo que es evidente que ha funcionado durante mucho tiempo y seguir funcionando, a algunas personas se les aplica la psicologa inversa sin que stas se den cuenta con un resultado rotundo. Usted puede utilizar el deseo de la gente para tomar la delantera, y crear la percepcin de escasez, lo nico que tiene que hacer es dejar que la naturaleza humana se haga cargo de los dems. 3. Utilice su ego. Encuentre una manera de desafiar alguien o hacer algo que normalmente no hara. Ya sea para tener un proyecto a tiempo, o para que sta persona haga algn trabajo que no se sienta

capaz de hacer, haciendo de esto un reto que el tendr que cumplir para no verse como un perdedor.

Como usar la psicologa Inversa con las mujeres:

Mujeres usando esta tcnica desde tiempos inmemoriales: Las Mujeres (en su mayora) conscientes o no de sus habilidades utilizan la psicologa inversa a la perfeccin. Por ejemplo, despues de un rompimiento ellas comienzan a ir al gimnasio o a la peluquera y consiguen un cambio de imagen. Hacen cualquier cosa para sentirse bien. Evitan mandar mensajes de texto a su ex novio, ya que saben que esto las har a recaer. De hecho, ellas ni revisan si ellos le han mandado un mensaje. Evitan el contacto y la comunicacin con sus ex-novios por un tiempo, ellas creen que esto har pensar a su ex pareja que ha seguido adelante con su vida y sobre todo, que las cosas han ido mejor sin ellos. Esto tambin hace que se sientan ms seguras e independientes, ya que por fin tienen tiempo para hacer las cosas por ti misma. Nos hacen creer que estn llenas de felicidad. Como aplicar la psicologa correctamente: Si bien la psicologa inversa es prctica y funcional no siempre es efectivo, depende mucho de la personalidad de la otra persona, As que lo primero que hay que saber es ante qu tipo de mujer te encuentras. Qu autoestima tiene? Est acostumbrada a salirse con la suya? Todo esto lo vers por su forma de actuar y el cmo acta te dir como combatir sus objeciones. Como convencer a una mujer se basar en rebatir sus objeciones pero no directamente, sino jugando las reglas de la psicologa y sabiendo como presionar. Hay veces pero que el momento no es el adecuado o que tienes que hacer algo ms para convencerla. La forma de convencerla es presionar de forma correcta. Creando ms confianza, hablndole de lo estupendo que es un bar de aqu Es decir, no le digas: Vienes conmigo al bar x . Sino que debes introducir en su mente la idea (Como en la pelcula Origen). Es decir, no la invitas a ir a un bar porque quieres ir con ella, cuando conoces a una mujer de hace poco deberas saber que es raro o poco habitual que acepte si no se dan las circunstancias apropiadas. Por lo tanto cambias la dinmica para hacer que ella vaya al bar contigo porque, simplemente, ha surgido algo interesante y congruente. Si introduces en la conversacin el tema de buenos bares y de repente hablas de los buenos ccteles que prepara un bar (o lo que quieras decir para atraer su atencin) y lo cuentas de forma entusiasta, de tal manera que ella pregunta y entran ganas de ir, entonces es ms congruente el proponer ir a ese bar y las defensas caen en picado. Recuerda que lo ms importante que tiene una mujer es su EGO, lo que tienes que hacer es mandar seales mixtas. Porque? simplemente es interesante para ellas, sobre todo a las mujeres ms bonitas y calientes. (si lo haces bien esto resulta ser atractivo, creme) Las mujeres atractivas se fastidian bastante con los tipos que le ponen todo a sus pies y que pasan tratando de quedar bien con ellas todo el tiempo, le fastidian los que hacen cosas consideradas por ellas, y actan de buena gente. Es un poco injusto que vos por quererlas hacer sentir bien, salgas perjudicado y no te den amor. Pero as es la psicologa femenina. Las mujeres que son atractivas buscan a alguien que sea un reto, un desafo, alguien con carisma y encantador. Que sea impredecible y que no se deje amilanar por las pruebas de ellas. As que en pocas palabras se un chico bueno pero de forma atractiva enviando seales mixtas, siendo arrogante y con buen sentido del humor.

Veintisiete tcnicas de persuasin para ganar influencia y poder.

El arte de persuadir, como ya vimos en entradas anteriores, es primordial para tener xito en casi todas las facetas de la vida.

El objetivo de la verdadera persuasin sera el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistira en tomar una idea o plan de accin y crear un propsito comn. La persuasin es, pues, una causa noble pues su propsito no es conquistar, sino unir. El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y tcnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes: I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO: Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en cuenta que hay que comenzar por definir el objetivo. La forma ms efectiva de hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se decida entre todos, lo que va a favorecer su implicacin y que la mayora de los integrantes del grupo estn convencidos. Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: Cul es nuestro objetivo? , Qu es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las que todos estn de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hacerlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el lder del grupo, incluso si no lo ramos previamente. Esta situacin se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo. II.- EVALUAR LOS EGOS: Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir. En el nivel ms bsico significa comprender cmo funciona el ego y aprender a reconocer cundo alguien se siente amenazado, ya que una persona amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas. Los filsofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe una lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el espritu que comprende que somos iguales que los dems y que todos somos lo mismo. Ser consciente de la lucha entre el ego y el espritu ayuda a liberarnos., ya que nos permite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espritu. Cuando tratamos de persuadir a los dems, hacerlo desde el espritu, que une e incluye, es ms efectivo. El autor sugiere que: 1.- Antes de comenzar una reunin donde esperamos convencer, es conveniente evaluar los egos que habr en la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar sobre la conversacin que se va a mantener e identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es ms vulnerable y puede que estemos ms a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los dems. Debemos ser conscientes de nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversacin podamos dominarlos estratgicamente y no emocionalmente. 2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos persuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situacin (por ejemplo por falta de apoyo o ataques pblicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios errneos entre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relacin que se ha tenido con esa persona. 3.- Para evaluar los egos de los dems hay que buscar pistas en la conversacin que ayudarn a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrado.

a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son conscientes de cmo sus palabras afectan a los dems. Saben preguntar a los interlocutores cmo estn, mostrndose(al menos en apariencia) interesados en sus respuestas, pedir la opinin, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el interlocutor porque le hacen sentirse valorado y partcipe. b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente, desprecian a los dems, interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, usan muchos pero y desechan las opiniones de los dems. III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS: Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo comn y utilizando un lenguaje que apoye la posicin del otro. Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi perspectiva, ya que transmite que la otra persona tambin puede tener una opinin. Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles en un primer momento intentando enfocar la situacin desde su perspectiva y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo. En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma ms eficaz de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone usar cuando se evita un ego sera siempre una variacin de la siguiente frase.La opinin de cualquier persona es vlida. Incluso si no la compartimos, debemos escucharla. Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar. Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma por s mismo. IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIN: Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarn, otras que estarn en contra y otras que se mantendrn indecisas. A veces, los que no estn de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor respuesta que podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques. La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente diferentes, dependiendo de la situacin: a).- Si se trata de la discusin con otra persona, en vez de responder podemos asentir en silencio como si comprendisemos la actitud de la otra persona y esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderar su posicin. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras reacciones. Si no conseguimos que se modere lo ms probable es que existan problemas ms profundos que no se pueden resolver con una discusin. b).- Si la discusin surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma tctica. Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a sus propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ningn juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como lderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que tengamos que decir nada. c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposicin se puede controlar reorientando la energa. La estrategia ms efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su

punto de vista. Al hacerlo eliminamos las razones de la oposicin y podemos retomar la cuestin abordndola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra posicin principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestin de grado. En un grupo de discusin los debates a menudo se dividen en debates menores. Podemos decir : Comprendo tu punto de vista y dejarlo ah, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros podemos concluir reconociendo que es interesante. d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusin y no formamos parte del debate. En los casos en los que la posicin de poder es equivalente, puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como lderes recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: Por qu estamos hoy aqu? e).- En los grupos donde hay un lder claro, ste a veces permite que tengan lugar discusiones acaloradas interpretado como una imposicin del punto de vista del lder. V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS: En la mayora de las situaciones donde la persuasin es personal y se desarrolla entre dos personas o en un grupo pequeo, un rasgo que los dems pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos as, debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cmo los dems interpretan esta debilidad y replantearla como una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto fsico,, se pueden considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto que stas tienen sobre el auditorio, identificar los efectos positivos y explicrselos a los dems. Una persona joven puede aportar frescura y una visin diferente, una de ms edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc. VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMS: Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mensaje. Si el primero no les gusta desconfiarn del mensaje. Para gustar a los dems debemos empezar consiguiendo que stos nos gusten a nosotros, por lo que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos. En el budismo el pecado no es la accin; el pecado es el pensamiento, porque el pensamiento precede a la accin. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra sensacin con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una reaccin instintiva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un cambio mental, ya que cada caracterstica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidido, escptico en prudente, silencioso en reflexivo, crtico en analtico y agresivo en vehemente, por ejemplo. Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontrar algo que nos guste de la otra persona y como ltimo recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren. VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS: Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se trata tanto de impresionar a los dems sino de hacer que se sientan cmodos. El ego est en alerta mxima los primeros cinco minutos de una reunin, y el propsito es distender a los interlocutores para que estn receptivos a las nuevas ideas.

No hay que olvidar el consejo clsico sobre cmo dar una buena primera impresin: sonrer, mirar a los ojos y dar un apretn de manos firme. Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos: 1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les conocemos preguntando por algn proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: Gracias por dedicarme su tiempo. S que est ocupado. 2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana. VIII.- ESTAR PRESENTE: No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientras sta est realizando otra actividad, como hablar por telfono o contestar mensajes. Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre ellos.

27 TCNICAS DE PERSUASIN II
En esta entrada vamos a continuar conociendo las recomendaciones que hace Chris St. Hilaire en el libro mencionado en la entrada anterior: IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMS: La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasar por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad de los dems, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio comn. La escucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atencin a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa informacin sobre cules van a ser las objeciones que pueden plantear. Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y lograr alcanzar un objetivo comn. La cuestin no es refutar la opinin de los dems, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es ms fcil obtener su confianza. X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIN DE ELECCIN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD: Eleccin, justicia y responsabilidad ( y sus derivados) son tres de las palabras ms populares en el lenguaje de los polticos. En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una eleccin es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben limitar, tres es un buen nmero, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cmodos con las distintas opciones y podemos comentar cul es nuestra

preferida pero recalcando siempre la libertad de eleccin de la otra parte. La justicia es un poco ms complicada que la eleccin porque la definicin de justicia cambia segn las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre ser la misma que la nuestra. La forma ms directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. Estamos inflando sus egos al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto har que sean ms receptivos a nuestras ideas. Podemos decir: "Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos", o podemos utilizar palabras como equilibrio: "Para m es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada". Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el lder, porque todos piensan que queremos el bien comn. La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. Es especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razn que los dems respondan, tambin con responsabilidad. UnA manera de presentarla es usando las palabras "equilibrio de poderes": "Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener xito todos". El equilibrio de poderes se aplica tambin a los dems- Lo importante es ser el primero. Luego los dems tendrn que estar de acuerdo o explicar por qu no se quieren hacer responsables.

XI.- HACERLO SENCILLO: Los polticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia ms sencilla no siempre ganar, pero tendr una buena ventaja. La razn no es que las personas sean estpidas, sino que estn sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarn atencin a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal. Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atencin de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo. Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cul es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una historia que logre conectar con los oyentes. XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE: En el mbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los dems recordarn en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el patrn oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la accin. Ejemplos clsicos son Kleenex por pauelo o Celo por cinta adhesiva. XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL: El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel ms profundo que si slo se les presentan los hechos. Al usar un lenguaje emocional no slo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que adems lo sientan. Es especfico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:"Cul es la forma ms bsica y especfica en que el asunto en cuestin afecta a la vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo.

XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN: Para que nuestros interlocutores se muestren ms entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los dems a pronunciarse a favor o en contra. El autor propone cinco tcticas que son especialmente efectivas para que las personas participen y se comprometan: 1.- Hacer preguntas y prestar atencin a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayora de las situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien contestar con las respuestas que respaldan nuestro objetivo, momento en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces tambin ser una idea de la otra persona. 2.- Aprovechar una cuestin menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los dems. 3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los dems. 4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos. 5.- Al utilizar el lenguaje de los dems podemos adoptar una frase que alguien haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto. XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES: Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otro. A la vez, nadie quiere ser el ltimo en subirse al barco. La mayora quiere estar por el medio, pero ms cerca de los primeros. Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero. No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podra tomar como un desafo y lo que queremos conseguir es que los dems sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien ms y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el mbito de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compaeros que quieren compartir el xito de la idea. En trminos prcticos, es un movimiento inteligente porque la persuasin exitosa consiste en forma una coalicin. Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos independientes es a travs de internet. Casi siempre se pueden encontrar artculos de opinin, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas. XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS: Aadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos slidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los nmeros son fciles de recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los nmeros en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una comparacin o como porcentaje.

27 TCNICAS DE PERSUASIN III Chris St. Hilaire , finaliza las recomendaciones que hemos mencionado en las dos entradas anteriores con las siguientes propuestas:

XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS: Significa asegurarnos de que aquellos que estn de acuerdo con nosotros tienen la informacin que necesitan para influenciar a los dems, ya sea cuando no estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunin y necesitamos que alguien nos apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes mbitos: 1.- Estadsticas, tendencias u otras cifras. 2.- Apoyos de terceras partes. 3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas. 4.- Experiencia Cualquier cosa que apoye nuestra posicin puede ser una razn siempre que sea breve y especfica. La brevedad es importante no slo para que los aliados puedan recordarla sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla. XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS: En todos los grupos habr personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre habr unos pocos que estarn en contra, porque son escpticos o por cualquier otra razn. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo nico necesario para ganar. El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemente no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atencin como la gente ms aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisin, cuando estn en grupos de discusin, suelen ver la situacin de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes. Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas directas a los individuos que no han dado su opinin para intentar obligarles a posicionarse. Es ms recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cmo manejamos la oposicin. Un mtodo que se puede utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mrito en la opinin de la otra parte, demostramos a los indecisos que somos personas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una determinacin, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros tambin somos capaces de comprenderlos. Si la oposicin tiene algunas razones slidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitar empuje e impresionar a los indecisos. No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, slo a un nmero suficiente para crear una masa crtica que est de nuestra parte. Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quiz haciendo una o dos concesiones a la oposicin, para demostrar que somos prcticos y justos. La razn por la que hacemos concesiones debe ser estratgica, no emocional. Algunos indecisos finalmente dejarn de estar al margen y tomarn una decisin. Probablemente, apoyarn las ideas de la persona que les trate con ms respeto y que demuestre ser el ms ecunime.

XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPTESIS: Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categricas, siempre que sea posible, y no responder a las hiptesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quiz no se podr mantener. Los absolutos son declaraciones terminantes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca. Las hiptesis son las preguntas tipo. Qu pasara si..?. En lo que respecta a la persuasin, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar que pueden plantear compromisos que no son crebles, con lo que generaremos desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo da, las promesas de los polticos de que nunca van a subir los impuestos,). Podemos caer en la trampa de los absolutos porque queremos parecer ms slidos y consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho ms fcil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar. En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable sustituir los absolutos por palabras que digan prcticamente lo mismo pero que sean ms flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: a todos nuestros profesionales podemos decir a nuestros profesionales o en lugar de utilizar la palabra nunca la podemos sustituir por raramente. Sortear las preguntas hipotticas es un poco ms complicado que evitar los absolutos ya que stas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situacin improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la forma ms convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotticas. Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizndolas: Nadie puede predecir el futuro, as que prefiero no plantearme situaciones hipotticas. Luego podemos hablar de una situacin del pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La frmula bsica consiste en evitar responder a la situacin hipottica y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si est en el pasado) o a algo razonable (si est en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo sinceros y que hemos reflexionado sobre la cuestin. XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO: Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodistas utilizan el silencio para sacar informacin a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre responden a las preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se explican con ms detalles. Si no les haces otra pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma ms concisa. A menudo, se expresan con ms pasin y precisin la tercera vez.

Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quiz incitando a nuestros interlocutores con un aj o un ah s?y luego permaneciendo en silencio. Cuando hacemos una presentacin a un grupo podemos utilizar la siguiente tcnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objecin, esperar unos segundos, ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado ser Y. Buena observacin. Esperar un segundo o dos ms y aadir: Y si lo enfocamos as? De esta forma hemos reconocido la perspectiva de la otra persona, su ego estar satisfecho y se habr superado la objecin. El silencio tambin es til en otras situaciones. Si alguien est monopolizando un debate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes antes de responder. Esto nos situar de nuevo al mando de la situacin. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecer que no nos importa lo que quieren decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo. Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las palabras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece ms largo a quien est hablando, de modo que esa persona se sentir un poco violenta hasta que empecemos a hablar. XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FSICO: El contacto, que puede empezar con un apretn de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cmodos y debe ser un contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazn y baja la presin sangunea de las personas. Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte superior de la espalda de un compaero. En las conversaciones cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato sta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si est hablando demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento. En general, la persona que empieza el contacto est reafirmando su posicin de poder. Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretn de manos inicial. Pero si somos nosotros lo que ocupamos esa posicin podemos utilizar el contacto para establecer un vnculo: una leve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente. XXII.- NO DECIR NO, DECIRPROBEMOS ESTO: Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy contradictorio que parezca. Decir no frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir probmoslo o intentar encaminar la conversacin hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proceso de persuasin. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental.

XXIII.- DAR RPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS: Gran parte de la persuasin depende de cmo se traten los hechos, ya que la percepcin crea la realidad. Por esta razn es bsico comprender cmo exponer los hechos de una forma que cree una percepcin que respalde nuestra posicin. Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho ms poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vas de superarlas. XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES: No en todas las campaas de persuasin debemos incitar a las personas a que hagan algo. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos es una mala idea. El mtodo ms efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles. Bsicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, en la misin principal en la que todos estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rpidamente en los defectos del proceso, destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta general y terminar planteando una alternativa legtima. Estamos demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en contra. XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO: Es una tcnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos dbiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos dbiles de nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea ms slido. Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: Es una observacin acertada. Te gustara hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles problemas a hora que despus?. De esta forma conseguimos que todos estn en el mismo lado y quien dude tendr la posibilidad de tener un papel especfico en el debate. Con esto no se intenta apaciguar a uno de los compaeros del equipo: entender los puntos dbiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio aadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les estamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuir a que se pongan de nuestra parte. Saber cmo hacer de abogado del diablo tambin es bsico cuando se defienden los diferentes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incmodos o poco populares. Debemos ser directos. Est bien decir algo discreto alguna vez.Ya tienes en cuenta que.?, pero podemos transmitir una sensacin negativa si no dejamos de preguntar: Ya tienes en cuenta que?, Y si ocurriera X? Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cules son exactamente nuestras preocupaciones. Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy en contra, pero,,,, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondr a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que se tiene que preparar para las crticas. Por ese camino no vamos a encontrar una solucin y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servir para ayudarnos a crear una estrategia ms slida. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un

ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensin, slo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel para entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensacin positiva en la reunin para que los dems se sientan cmodos y seguros. Es una tcnica til para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a personas que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios. XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIN: Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posicin en un asunto importante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje y tambin en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir los mritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los dems est tranquilo y se siente a salvo. Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el truco consiste en hacer que la nueva versin parezca una evolucin natural del original. XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO: La tcnica 27 de persuasin consiste en reflexionar sobre las otras veintisis cuando an tengamos en mente una experiencia de comunicacin. Podemos convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros xitos y nuestros fracasos e intentando averiguar qu funcion y qu no. Chris ST. Hilaire como CONCLUSIN presenta una lista de consejos que se pueden usar cuando se quiera persuadir a alguien y que l llama COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101: 1.- Aprndase su mensaje: la historia en treinta segundos. 2.- Reljese y respire. 3.- Si necesita moverse, hgalo con los dedos de los pies. 4.- No se coja las manos. 5.- No d por supuesto que los dems entienden su profesin. Explquese para que los otros le entiendan. 6.- No use acrnimos a menos que el grupo sepa lo que significan. 7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla. 8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado. 9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rpido que dar a entender que se sabe algo que no sabe. 10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia abajo denota reflexin; mirar hacia arriba da la sensacin de que estamos perdidos. 11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentacin. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud reflexiva. 12.- El silencio es mejor que aj, eeeh o saben?. 13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto fsico: un apretn de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.

Los mtodos de manipulacin: Desde la propaganda hasta la videocracia.

I. Concepto formal

Se entiende por manipulacin un ejercicio velado, sinuoso y abusivo del poder. Se presenta en cualquier relacin social o campo de la actividad humana, donde la parte dominante se impone a otras en virtud de que stas carecen de control, conciencia y conocimiento sobre las condiciones de la situacin en que se encuentran. Aunque la imposicin de cualquier curso de accin tiene siempre consecuencias reales, lo cierto es que, dentro del campo de la interaccin social manipulada, no hay manera de que las partes afectadas puedan vislumbrarlas anticipadamente, tampoco analizarlas y menos impedirlas; solo les queda afrontarlas como hechos consumados. En efecto, son comunes los casos en que, si los actores sospechan algo de lo que ocurre antes de ser influidos de hecho, es por insinuacin o simulacin del mismo manipulador, que intenta sojuzgarles sin que lo sepan. Pues dentro de las funciones ocultas y sutiles que ste realiza se halla el fabricar impresiones de la realidad, que escondan las tretas y montajes utilizados para engatusar a quienes, por no estar conscientes de tales simulaciones, no pueden ofrecerle resistencia. Por eso se dice que todo manipulador es tambin un prestidigitador. Y como es fcil suponer, la definicin de la situacin la producen los actores dirigidos, por lo que la imagen que se forman del cuadro futuro de la situacin y sus implicaciones la realidad ex ante ser producto de una invertida o falsa consciencia y no corresponder con los resultados de las acciones la realidad ex post. Pero, en tales casos, no por ser falaz la definicin de situacin que hacen los sorprendidos actores, deja de ser real en sus consecuencias; solo que stas distarn de ser las que esperaron, por lo cual viven y padecen las ilusiones que el manipulador les fabrica en la mente como realidad fatua o virtual. Todo lo anteriormente sealado no sucede por casualidad, sino porque el dominador deliberadamente encubre la naturaleza de los motivos, medios y fines que esgrime en sus acciones. Su objetivo es que stos, reducidos al papel de ingenuos, crdulos y moldeables actores, no ofrezcan resistencia ni interpongan sus autnticas necesidades y legtimos intereses en la relacin. Si logra sus propsitos, el manipulador no tiene que recurrir al uso manifiesto de la fuerza, ni a la coaccin fsica palpable u otros medios evidentes de ejercer presin. Tampoco se ve forzado a persuadirlos ni convencerlos. No tiene que sujetarse a los escrpulos, valores ticos y procedimientos normales establecidos para regular un ejercicio legtimo y cristalino del poder, donde se guarden consideraciones y haya protecciones para los actores ms dbiles o simplemente confiados y desprevenidos, ms expuestos a ser vctimas de las acciones sociales manipulativas. Por comportarse incautamente, los afectados por la manipulacin sufren prdida sustancial de sus capacidades para un ejercicio cabal de la accin racional, puesto que quedan inhabilitados para deliberar, decidir o elegir el curso de accin que ms les conviene. Tampoco estn en condiciones de negociar, evadir, resistir o liberarse de la relacin de poder. Por ello es que el manipulador, y en general la poltica oculta y reservada, tiene ventajas inmediatas insuperables en comparacin a otros ejercicios racionalizados del poder o la influencia; aunque sus bases son siempre precarias, pues dependen de que no se develen los hilos de que se vale el manipulador. Cuando se descubre, la manipulacin pierde de inmediato su efectividad, dado que los perjudicados, por lo comn, reaccionan con indignacin y vehemencia al conocer la trama del poder y sus implicaciones, y tratan de revertir con prontitud los efectos de su ignorancia y alienacin. Por eso la manipulacin

requiere que las manos invisibles del dominador se muevan subrepticiamente en las sombras, expeditamente, evitando a todo trance la transparencia y sujecin a normas de validacin. Bajo esas condiciones, tampoco cabe esperar la rendicin de cuentas, por lo que el ejercicio del poder manipulativo carece de responsabilidad. Aunque es posible una manipulacin entre iguales, tpicamente sta genera o presupone una asimetra en la distribucin y manejo del poder. Pero debido a que el ms dbil soporta una anulacin total o parcial de la percepcin analtica, enfrenta una desventaja adicional frente a otros tipos de poder as como para modificar su posicin o escapar del campo de fuerzas que le sujetan. Tiene que hacer un esfuerzo especial para descubrir la simulacin, buscar medios de denuncia o resistencia apropiados y rebelarse finalmente, a fin de enderezar los asuntos hacia su conveniencia. Es decir, debe subvertir el campo de las dependencias, buscar una relacin nueva o ms equilibrada entre las partes, o simplemente rehuirla en busca de recursos de poder y circunstancias ms favorables para la satisfaccin de sus necesidades e intereses. II. Irracionalidad del poder manipulativo Cuando la manipulacin es exitosa, se vuelve una variante eficaz del maquiavelismo, filosofa poltica segn la cual los fines justifican los medios, ante la imperiosa necesidad de que el prncipe mantenga su dominio sobre el sbdito, el fuerte sobre el dbil, el lder sobre los seguidores. Si para un uso racional, persuasivo y legtimo del poder es decir, la dominacin segn Max Weber, se requiere comnmente la transparencia y una conciencia relativamente lcida acerca de los intereses en juego, la manipulacin se ubica en la esfera opuesta. Al rechazar la transparencia, la argumentacin y la persuasin procesos que en la democracia se aplican para llegar al consenso, los manipuladores, en su maquiavelismo, apelan a las dimensiones instintivas de la mente individual y colectiva, a impulsos inconscientes, a deseos y aspiraciones insatisfechas, a dependencias emocionales y pasionales de la conducta individual o de masas. Se esmeran por provocar reacciones impremeditadas que no requieran la aquiescencia ni el raciocinio, por obviar discursos que justifiquen las pretensiones de dominio, por evitar todo recurso metdico de justificacin y convencimiento. Se violentan as los valores y normas que limitan el poder irrestricto en el campo de la dominacin. Cuando rige la legitimidad, la pretensin de la jefatura o autoridad es que, a sus mandatos, sigan los esperados actos de obediencia de los subordinados; actos justificados con arreglo a las ideas, smbolos y representaciones comunes que conforman los principios de validez y estabilidad de un determinado orden social y poltico, o de un reconocido aparato administrativo. Aunque los intercambios entre las partes sean de hecho desiguales, en la dominacin se espera que predomine la persuasin por sobre la coercin fsica o mental. Debido a ello es que en las sociedades ms desarrolladas, donde el orden se halla institucionalizado y es regulado por rganos de la administracin de justicia, se espera que las relaciones de poder se desenvuelvan dentro de lmites predefinidos y que los actores se cian a una tica de responsabilidad, que prevenga los abusos de la coercin manipulativa.

La poltica influida por las corrientes filosficas del liberalismo, opuestas a la concepcin maquiavlica, presupone que las partes involucradas en las decisiones de nivel colectivo que se toman en una sociedad es decir, las relaciones entre gobernantes y gobernados, no estn sujetas a interferencias que eliminen a tal punto la racionalidad, que los dominados no sepan lo que hacen o lo que les hacen quienes ejercen autoridad o influencia sobre ellos. An ms, se opera bajo el supuesto de que las relaciones sociales son las variables independientes en esos intercambios y decisiones, y que las relaciones polticas controladas por el gobierno son las variables dependientes. Obviamente que, cuando predomina la manipulacin en la esfera del gobierno, se invierten las variables. Desde la perspectiva del liberalismo de corte democrtico, cuando eso sucede, los individuos y la sociedad pasan a una condicin desventajosa y contraproducente de alienacin. Esto mismo sera aplaudido desde el polo opuesto, por los seguidores de la escuela maquiavlica de la poltica, quienes consideran que la funcin de los gobernantes (incluso de los que se dicen democrticos) es dirigir y sojuzgar desde arriba a los pasivos ciudadanos transformados en una masa amorfa y dcil, en un conjunto desarticulado de objetos del poder fcilmente manejables, incapaces de coordinar resistencias o rebeliones, como podran hacerlo si fueran sujetos del poder. En una versin extrema de esta postura, popularizada por la teora elitista de la historia, a las masas se les llega a negar toda capacidad para gobernar o participar en la toma de decisiones, debiendo por ello ser conducidas y manipuladas por dirigentes autoritarios. Estos no deben dudar en utilizar cualquier medio que conduzca al fin deseado de mantenerlas en subordinacin perpetua, aun cuando ellas mismas se imaginen lo contrario. Tal es la condicin para una gobernabilidad exitosa. Si en esta maquiavlica tarea fallan la propaganda, la conspiracin y la violencia mental, otros mtodos ms duros les seguirn, como la represin, la tortura y la violencia corporal. Esta tradicin se proyecta con cierto disimulo en el desarrollo de las formas ocultas de la propaganda moderna. III. El sigilo y el secreto Es interesante observar que la manipulacin est presente no slo en la influencia interpersonal o donde cualidades de un lder se proyectan sobre un grupo. Tambin es notable su aplicacin en el mbito formal de la burocracia. Aqu, la reserva, el sigilo y el secreto son cualidades inherentes al ejercicio de la discrecin en el mando y a los esfuerzos de los jefes por mantener sus puestos y perfeccionar el control sobre sus subordinados. Parte de la tarea consiste en impedir que stos tengan toda la informacin y el grado de competencia que centralizan los jefes y que les permite incidir sobre las decisiones y la administracin de los recursos del poder. Asimismo, como mtodo de dominacin suave e invisible, la manipulacin se alterna con el uso de otros medios duros y visibles, como la fuerza coercitiva o el factor militar, difciles de aplicar y de justificar en culturas y sistemas polticos donde se requiere la publicidad sobre las decisiones de dominio pblico y su regulacin por el ordenamiento jurdico. Pero an all, en momentos de crisis de consenso, cuando se ponen en entredicho la legalidad y legitimidad del rgimen, los dirigentes terminan apostando a la manipulacin para controlar las reacciones de los dominados. Surgen distintas frmulas para encubrir decisiones de emergencia, desde los discursos efectistas hasta los despliegues de propaganda, tcticamente destinados a compensar la carencia de argumentos capaces de persuadir a las masas y mantenerlas leales al rgimen. Cuanto ms avance la desestabilizacin y se aproxime la posible subversin violenta del rgimen, es mayor la frecuencia con que se aplican dosis variables de manipuleo con represin, incluyendo las llamadas cortinas de humo,

cuyo propsito es distraer la atencin de los subordinados para apartarla de los verdaderos problemas que la dirigencia no puede resolver. IV. La propaganda y la persuasin subliminal La llamada psicologa de las masas descubri en este siglo las frmulas y tcnicas de la propaganda poltica para encarar ciertas situaciones crticas de contencin o cambio poltico, en favor de la permanencia de los crculos gobernantes. Con las experiencias del nazi-fascismo en Europa y la demostrada utilidad de los mass media tanto all como en Norteamrica, para efectos de impulsar la movilizacin de guerra y el apoyo masivo de la poblacin, se puso en claro el enorme potencial persuasivo y manipulativo de la radio, la prensa, el cine y luego la televisin, sobre todo cuando se trataba de encubrir los verdaderos mviles de muchas de las decisiones en contra de la vida y propiedad de millones de personas y de los intereses de gran cantidad de Estados. En efecto, la lite de poder, bien estudiada por C. W. Mills en el caso estadounidense, fue introduciendo en la poltica democrtica y electoral, muchos de los instrumentos ensayados para la manipulacin de masas en otras latitudes y para otros efectos. Se usaron no solo para combatir nuevas amenazas como el comunismo, sino para vender imgenes y fabricar candidatos a puestos de eleccin, quienes deban competir con otras celebridades por la atraccin de las preferencias del pblico, emitiendo mensajes de formas y contenidos igualmente llamativos y fciles de asimilar intuitivamente. En algunos casos, se ech mano del ocultamiento o la tergiversacin de imgenes y mviles, con tal de avanzar en la promocin velada de intereses. Surgieron as los llamados por Vance Packard hidden persuaders, o especialistas en la publicidad subliminal, quienes apelan a la inconsciencia de los ciudadanos y a las percepciones distorsionadas por medio de estmulos muy sutiles, fabricados desde el exterior de los sentidos de los consumidores, para atraer sus votos o capacidad de compra. Se supone que los efectos subliminales atraviesan la percepcin consciente o analtica para inscribirse directamente como cadenas de estmulos en el inconsciente, desde donde dominan la conducta individual o colectiva. Cuanto mejores sean las tcnicas, ms sutiles las impresiones y ms eficaces las reacciones. La ventaja de los comunicadores subliminales radica en que los receptores ingenuos de los mensajes no se den cuenta de cules son los alcances del poder planificado a que se hallan sometidos, ni se percaten del valor intrnseco de los productos que se mercadean para atraer sus opiniones y votos, puesto que solo interesan las cualidades superficiales y extrnsecas, o de imagen, de esos productos. En otras palabras, los comunicadores ocultos deben cultivar la desinformacin, los datos descontextualizados y las impresiones retorcidas como bases de su gestin. sta debe ser definida como puramente tcnica o profesional; es decir, como actividad asptica desde el punto de vista de los contenidos reales de las comunicaciones y de las cualidades intrnsecas de los productos, as como con respecto a posibles valoraciones ticas o connotaciones polticas que requieran explicacin y, sobre todo, plena y consciente justificacin. El persuasor escondido no quiere, ni tiene por qu, rendir cuentas; es un sujeto poltica y socialmente irresponsable, lo cual debe verse con preocupacin en el seno de las democracias, donde la publicidad y transparencia de los actos del poder son la base de la legitimidad y de los consensos que se logran establecer entre gobernantes y gobernados, lderes y seguidores. V. Poltica de imgenes y vdeopoder (o vdeocracia)

La irrupcin de la televisin en el campo de las luchas polticas y electorales, ha trado un cambio cualitativo en las relaciones de poder en las democracias. Principalmente porque ha puesto al descubierto el enorme potencial manipulador de este medio, con el cual se logra mejor que en otros el predominio de la imagen sobre el contenido de los mensajes que se lanzan al pblico. De all la tentacin de los comunicadores televisivos, y en particular de los propagandistas polticos, de recurrir al uso de la manipulacin simblica y subliminal en la televisin, en vez de agudizar la persuasin con base en argumentos y anlisis sopesados de los hechos. El nuevo vdeopoder lleva la manipulacin a escalas masivas, hacindola ms y ms sugestiva, sutil y efectiva que en el pasado, cuando la prensa y la radio dominaban el escenario. El llamado Teorema de Thomas, propuesto hace aos por un prestigioso socilogo norteamericano, se ha visto una y otra vez validado por el nuevo vdeopoder con su potente efecto sobre los procesos personales y grupales de la simbolizacin. Partiendo de la definicin de ese teorema a saber, si una masa o pluralidad de individuos define como real una situacin, sta es real en sus consecuencias, los nuevos magos de la publicidad y de la propaganda poltica pueden fcilmente llevar a las masas de pasivos receptores a inclinar su pensamiento, sus emociones y su conducta en direcciones previstas hacia situaciones provocadas artificialmente. stas, al ser definidas como reales o verdicas, producen los resultados calculados por las cpulas del poder econmico, poltico o cultural que controla los medios masivos. Entonces es cuando la realidad se confunde con la ficcin, y la manipulacin con la persuasin, y aunque las causas de la conducta sean cuestionables o producto de falsas alarmas, como suele suceder en muchas crisis financieras o pnicos burstiles, no dejan de ser reales las catastrficas consecuencias. Se ha observado que el discernimiento con respecto a los fines y medios de la accin poltica y la razn del voto, cede fcilmente en los procesos eleccionarios contemporneos, frente a los designios y esfuerzos publicitarios por vender solo impresiones superficiales o efectos especiales. La discusin alrededor de programas y plataformas retrocede comnmente ante la presin sugestiva plagada de imgenes intuitivas y cargadas de tonos emocionales. Los votantes son conducidos a tomar decisiones electorales tal como lo hacen cuando actan como consumidores de bienes y servicios; es decir, guiados por los aspectos extrnsecos y no intrnsecos del valor de lo que se les ofrece. Cuando la manipulacin sugestiva se vuelve consustancial con el uso del poder en cualquier campo de la actividad humana y social, profesionalizndose al mximo de su potencial, se presta como excelente arma tcnica de la conspiracin. Toda conspiracin es una manipulacin compleja, llevada a cabo meticulosa y sistemticamente, apoyada por hilos invisibles, trucos y trampas ocultas, acompaada por los ms diversos montajes, conducente a desestabilizar a un adversario incauto, meterlo en callejones sin salida y dejarlo impotente. Una vez que ste se halla carente de suficientes medios de defensa, entonces se le aplican otras tantas y perniciosas tcticas del poder. A escoger estn las presiones y amenazas directas, el chantaje y otras estratagemas poco decorosas, todas ellas encaminadas a enlodarlo, confundirlo y doblegarlo. En el fondo, la conspiracin, con esa mezcla de herramientas bajas, se vuelve una arma al servicio de la poltica de la fuerza, solo que aplicada en el plano psicolgico y social.

Debido al inmenso poder de los medios de comunicacin masiva, es posible hoy da llevar muchas de las experiencias conspirativas a una dimensin global, mediante campaas vdeomediatizadas, adobadas con los ms diversos montajes capaces de capturar las mentes de incautos ciudadanos y votantes. Estos procesos podran considerarse como fraudulentos, en vista de que persiguen influenciar los resultados electorales por medios ocultos y subrepticios, sustentados en la fabricacin de imgenes, semejantes a los que usa la mercadotecnia del consumo masivo. Siempre que exista una masa disponible de consumidores mediatizados, ms vidos de imgenes y estmulos fciles que de razonamientos persuasivos, tendrn terreno frtil los profesionales de la manipulacin, en asocio con los polticos de pura pose e imagen y puestos de moda por el ascenso del vdeopoder, con su enorme poder persuasivo y manipulativo. Como se observa, la manipulacin de gustos y preferencias, de actitudes y dems componentes profundos de la psique individual y colectiva, ya no es un instrumento deleznable solo en manos de los dirigentes de regmenes autoritarios o totalitarios. Si bien es cierto, fue en stos donde los mtodos de la propaganda masiva fueron perfeccionados y se emplearon con audacia sin lmites durante la primera mitad del siglo XX en especial por el Tercer Reich, en las democracias de masas se ha vuelto casi una norma la aplicacin de esos mtodos en los procesos electorales, para lo cual son incesantemente perfeccionados en laboratorios de tcnicas subliminales. Al principio se crey que la ciudadana no se prestara a un asalto a la razn de esa magnitud. Pero lo cierto es que, en la actualidad, este tipo de manipulacin de alto vuelo ha podido superar el papel tradicional de la educacin cvica, dada la fuerza que ha adquirido la industria publicitaria. A los dueos de ese lucrativo negocio, capaz de crear corrientes de opinin pblica y poltica sobre bases muy superficiales y crudas, no les importa el descubrimiento de la verdad por los ciudadanos, mediante el debate y la persuasin, sino ganar una eleccin o hacer calar un designio oscuro por medios sutiles que escapen al control consciente y el raciocinio de los votantes. Las implicaciones de esta situacin para el futuro de la democracia no ofrecen mucho optimismo. sta, en su versin clsica, presupona la hegemona de la sociedad civil y sus ciudadanos sobre el gobierno y otros aparatos de dominacin y coercin. La sociedad se consideraba libre y soberana en esa democracia. Al no estar sujeta a interferencias manipulativas y distorsionantes, era capaz de controlar su destino sobre la base de enjuiciamientos crticos, sobrios e independientes efectuados con relacin a opciones reales. No se contaba con la fuerza que llegara a tener la fabricacin publicitaria de imgenes, fantasas o ensueos reforzados desde el inconsciente irracional, sobre la conducta de los dirigidos por las maquinarias del poder pblico y privado encubierto. El gobierno de las cosas y las personas sera ante todo una administracin dependiente y responsable de sus acciones, frente a una sociedad independiente, ilustrada y alerta. En la actualidad ese gobierno es cada vez ms autnomo, autosuficiente y maquiavlico, y la sociedad se ha vuelto por doquier ms raqutica y manipulada que nunca. Al igual que sucedi con el famoso aprendiz de brujo, a las modernas sociedades de masas pareciera que se les ha escapado de las manos el juego massmediatizado de los megapoderes. Ya no se trata de enfrentar tipos de juegos de poder como los que Maquiavelo analiz y ayud a perfeccionar. Estos ocurran entre las bambalinas de pequeos crculos cortesanos.

Los juegos mediatizados en las vdeo-cracias de nuestro tiempo, recorren espacios ensanchados como nunca antes, y tienen mayor potencia y alcance sobre las realidades sociales y polticas que cualquiera de los imaginados a finales de la Edad Media. De igual manera se expanden y agravan sus posibles implicaciones ticas, cuando la manipulacin, mediante los hilos ocultos del poder, salta ya por encima de las fronteras nacionales, universalizndose en la aldea global que presagi Marshall McLuhan a principios de los aos 60. No es que el ejercicio encubierto del poder haya desaparecido de las esferas microscpicas de la vida social, sino que se ha visto relanzado en sus dimensiones macroscpicas por fuerzas tecnolgicas, polticas y militares, que operan sin regulacin ni contencin alguna. Va quedando as en claro, en medio de eso que Alvin Toeffler llam un casino mundial, que est pendiente la enorme tarea de disear un nuevo orden mundial, pluralista, igualitario y democrtico, que tutele y ponga a todas esas fuerzas bajo los escrutinios de la racionalidad y de la transparencia, los dos fundamentos de una nueva moral cvica y universal que prevenga y contrarreste los dainos efectos del poder manipulativo a escala planetaria.

Bibliografa: Aubuchon, Norbert: The Anatomy of Persuasion, Estados Unidos, 1997. Cialdini, Robert B.: Influence: The Psychology of Persuasion, Estados Unidos, 1993. Day, Nancy: Advertising: Information or Manipulation, Estados Unidos, 1999. Ellul, Jacques: Propaganda: The Formation of Mens Attitudes, Estados Unidos, 1973. Fishkin, James: Democracy and Deliberation, Estados Unidos, 1991. Garca Mantilla, Eduardo: Subliminal: Escrito en Nuestro Cerebro, Espaa, 1990. Habermas, Jrgen: Historia y Crtica de la Opinin Pblica, Espaa, 1981. Iyengar, Shanto y Kinder, Donald R.: La Televisin y la Opinin Pblica, Mxico, 1993. Key, Wilson Bryan: The Age of Manipulation, Estados Unidos, 1993. Pratkanis, Anthony R., y Aronson, Elliot: Age of Propaganda: The Everyday Use and Abuse of Persuasion, Estados Unidos, 1999. Sartori, Giovanni: Video Power, en Government and Opposition, Inglaterra, Winter, pgs.39 -53. Estados Unidos, 1988. Schiller, H.: Los Manipuladores de Cerebros, Argentina, 1974. Simpson, Christopher: Science of Coercion: Comunication Research and Psychological Warfare, 19451960, Estados Unidos, 1996. Weber, Max: Economa y Sociedad, Mxico, 1964.

Arte de la Persuasin. Estrategias segn tipos de audiencia y decisores.

Una de las competencias fundamentales que debe tener un lder es la capacidad de persuadir, considerando la persuasin como el proceso que nos permite cambiar o reforzar las actitudes, opiniones y comportamientos de los dems. Se puede considerar que combina el arte con la ciencia, ya que requiere la habilidad de generar confianza y tener un gran poder de comunicacin, junto a la necesidad una recoleccin y anlisis disciplinado de la informacin y el conocimiento a travs de la investigacin de los principios del comportamiento humano.

En el libro "Persuading People" de la coleccin Pocket Mentor de Harvard Business Press plantean que: La autoridad formal va perdiendo su capacidad de lograr resultados en el momento actual. El directivo si quiere lograr alcanzar su objetivo a travs del trabajo de sus colaboradores debe persuadir ms que ordenar. La persuasin es ms eficiente cuando se basa en la posibilidad de ganancias mutuas y comportamientos ticos. Si se utiliza para engaar y manipular a los dems, utilizando la estrategia de yo gano, t pierdes, los efectos a largo plazo son negativos para l que la emplea. La persuasin se basa en un complejo proceso que requiere cuidadosa preparacin, dilogo bidireccional y una profunda comprensin sobre los mecanismos que influyen en las personas a la hora de tomar decisiones. Las personas con gran capacidad de persuasin se embarcan en un proceso de aprender y negociar con su audiencia. Se centran en estas cuatro reas crticas: 1. Credibilidad: adquirida mediante la adquisicin de conocimientos y experiencias, junto al establecimiento y mantenimiento de relaciones positivas y de confianza. 2. Terreno comn: estableciendo metas que describan los beneficios que pueden obtener todos considerando aquellos aspectos que ellas valoran y los que son importantes para su audiencia 3. Apoyo en la informacin: para reforzar su posicin buscan y transmiten informacin, ejemplos e historias que la apoyen. 4. Comprensin profunda de las emociones: son capaces de comprender y conectar con los sentimientos de su audiencia. Vamos a analizar estas cuatro reas: 1. Credibilidad. Es la piedra angular de la persuasin. Sin ella la audiencia no pierde tiempo ni recursos en considerar la idea que estamos proponiendo. Se manifiesta en dos niveles: Las ideas: que tienen que ser sensatas, apoyarse en un fundamento claro y tener en consideracin todas las consecuencias que puede tener su puesta en prctica. La persona: tiene que ser sincera, coherente, transmitir confianza, tener los conocimientos adecuados y estar bien informada. La credibilidad se puede expresar con la siguiente frmula: Credibilidad = Confianza + Competencia y Experiencia Las siguientes recomendaciones son tiles para conseguir ganar la confianza de los dems: Ser sincero. Hay que mostrar nuestra conviccin de que nuestra idea merece que otras personas le dediquen tiempo y atencin. Si demostramos sinceridad y compromiso es ms fcil que los dems confen en nosotros. Cumplir los compromisos y promesas. Compartir o dar reconocimiento a los colaboradores que han contribuido con buenas ideas. Siguiendo estos comportamientos se va construyendo una reputacin de persona en la que se puede confiar. Estimular la exposicin de ideas. Para fomentar el dilogo y demostrar una actitud abierta a las perspectivas de los dems hay que escuchar y conocer sus preocupaciones. Hay que establecer un

entorno en el que todos los colaboradores puedan compartir sus ideas y sentir que sus opiniones son valoradas y consideradas. Poner primero los intereses de los dems. Si las personas sienten que ests teniendo en cuenta sus intereses, tienden a confiar. Ser humilde y reconocer nuestros errores y debilidades. Un abordaje honesto de las debilidades que puede tener nuestra propuesta puede ayudar a crear un sentimiento de confianza en la audiencia.

Para conseguir que los dems nos reconozcan como expertos del tema a tratar podemos: Investigar sobre nuestras ideas para intentar conocer toda la informacin disponible que pueda apoyar o contradecir nuestra idea y considerar sus fortalezas y debilidades. Intentar tener experiencia de primera mano. Apoyar la idea citando fuentes de confianza de dentro y fuera de la organizacin. Demostrar la eficacia de la propuesta mediante proyectos piloto bien controlados. Dominar la terminologa y el lenguaje que utiliza la audiencia. Mostrar nuestra preparacin acadmica, si es necesario. Buscar apoyos externos de prestigio a la propuesta e informar sobre ellos a la audiencia.

2. Entender y conocer a la audiencia. La mayora de las situaciones en las que tenemos que utilizar la persuasin nos encontraremos que primero tenemos que identificar y convencer a diferentes tipos de audiencia: a).- Los que tienen que aprobar o rechazar la idea. b).- Los grupos de inters que se van a ver afectados de alguna forma por la aprobacin de la propuesta. c).- Los que tienen influencia sobre los dos grupos anteriores. Posteriormente, es importante analizar la receptividad de la audiencia a nuestras ideas y para ello debemos. Monitorizar las reacciones. Tenemos que buscar signos de resistencia o apertura hacia nosotros y nuestras ideas, tanto en medios formales como informales de comunicacin, por parte de los miembros de la audiencia. Observar el lenguaje corporal para comprobar si parecen interesados o no. Hablar con personas clave que puedan influir en la audiencia para conocer su opinin de la posible receptividad de sta a nuestras ideas e indagar sobre su valoracin y posibles beneficios que ven en nuestras propuestas. Seis tipos de audiencias. Las audiencias se suelen clasificar en seis tipos desde la perspectiva de la receptividad y es conveniente conocerlos e identificarlos para poder presentar propuestas de la forma ms adecuada: 1. Audiencia hostil. En principio va a estar en desacuerdo con nosotros y nuestras ideas. Se pueden utilizar las siguientes estrategias de persuasin: Utilizar el humor o una narracin que les haga empezar a cambiar su actitud hacia nosotros. Centrarse en los puntos en que pueden estar de acuerdo con nosotros. Apoyar las ideas en evidencias slidas. Demostrar que somos expertos en el tema y citar profesionales de prestigio que nos avalen.

Insistir en que estamos buscando llegar a una situacin en la que todas las partes ganen. Identificar los beneficios que la audiencia puede valorar.

2.- Audiencia neutral. Se caracteriza por entender nuestra postura pero necesita ser convencida. Estrategias de persuasin son: Utilizar historias, experiencias personales y ancdotas para apelar a sus emocionesResaltar los efectos negativos de no aceptar nuestra propuesta. Facilitar la discusin de las alternativas que hemos considerado o que pensamos que otros pueden plantear.

3.- Audiencia desinteresada. Conoce la propuesta pero no muestra el ms mnimo inters por ella. Podemos utilizar las siguientes estrategias: Conseguir captar su atencin mediante una historia, noticia o hecho impactante. Mostrar que la propuesta si les afecta y cmo lo puede hacer. Apoyar la propuesta en aspectos destacados de sta respaldados por datos estadsticos o por el testimonio de expertos.

4.- Audiencia desinformada. Carece de la informacin necesaria para poder apoyar la propuesta. Estrategias a utilizar son las siguientes: Demostrar nuestra credibilidad informando sobre nuestras cualificaciones y experiencia en el tema. Presentar la propuesta de forma sencilla y de fcil comprensin. Intentar crear un nexo emocional por compartiendo ancdotas personales.

5.- Audiencia convencida. Apoya la propuesta desde el principio. Se puede reforzar este apoyo por medio de las siguientes estrategias: Ayudar a que puedan anticipar posibles argumentos en contra de los que se oponen a la propuesta. facilitarles un plan detallado de accin con un cronograma claro. Reforzar su entusiasmo con historias de xitos vividas en situaciones similares.

6.- Audiencia mixta. Compuesta por personas pertenecientes a los tipos anteriores. Las estrategias de persuasin pueden ser: Identificar a los miembros de la audiencia que ejercen la mayor influencia sobre sta y tratar de convencerlos, concentrando los esfuerzos en ellos. Apelar a los sentimientos e ideas de los distintos subgupos mandando mensajes diferentes que puedan convencerles, procurando que sean coherentes entre ellos y no entren en conflicto unos con otros. Evitar prometer todo a todos.

Cinco estilos de decisores. Para complicar ms los factores que tenemos que considerar a la hora de persuadir a los miembros de una audiencia tenemos que tener en cuenta su estilo de toma de decisiones. Estos pueden ser. 1. Carismtico: Se caracteriza por estar inicialmente entusiasmado pero va a basar su decisin final en informacin contrastada. Puede inducir a confusiones ya que parece que est inmediatamente convencido, lo cual no es cierto. Se pueden utilizar las siguientes estrategias de persuasin: Centrar el dilogo con ellos en los resultados. Argumentar de forma clara y directa. Utilizar medios audiovisuales para demostrarles los beneficios que pueden obtener de la propuesta.

2.- Pensador: Es cerebral. Lgico y no le gustan los riesgos. Necesita detalles exhaustivos para apoyar una propuesta. Las estrategias a seguir pueden ser: Recabar todos los datos posibles que puedan apoyar la propuesta. Usar un enfoque de persuasin basado en datos. 3.- Escptico: Cuestiona cualquier dato que se le ofrece. Toma sus decisiones muchas veces basndose en la intuicin. Estrategias a utilizar pueden ser: Intentar establecer la mayor credibilidad posible. Al principio de la reunin pedirle que exponga sus ideas, recelos y dudas indicndole que servirn y sern tenidas en cuenta para la elaboracin de la propuesta final.

4.- Seguidor. Se apoya en sus decisiones pasadas o en las de otros. Dedica mucho tiempo para decidir si apoya o no una idea. Sigue la opinin de los jefes o de personas que tienen una importancia poltica. En este caso se pueden utilizar las siguientes estrategias: Identificar las personas que tienen influencia en la audiencia y obtener su apoyo. Centrarse en referencias y testimonios de personas que aprueban la propuesta.

5.- Controlador: Es analtico, poco emocional, odia la incertidumbre y se siente inclinado a aceptar slo sus ideas. Estrategias a utilizar ante este perfil: Presentar la propuesta muy bien fundamentada. Identificar los resultados que les pueden interesar.

EL ARTE DE LA PERSUASIN II

La razn y la emocin juegan papeles importantes en el modo en el que las personas toman sus decisiones. Por este motivo, para persuadir a los dems es necesario ganar tanto la mente como el corazn de la audiencia. 3. Apelar a la razn. Si queremos ganar la mente de los miembros de una audiencia debemos: 1. Estructurar nuestra presentacin de forma adecuada para el tipo de audiencia. Se puede hacer de diversas formas: a. Problema y solucin: se describe un problema acuciante y se soluciona presentando una solucin realista. Se puede utilizar esta estructura cuando la audiencia no est interesada o no tiene informacin sobre el problema. b. Presentacin de los puntos de vista propios y de la audiencia y refutar. En el caso de audiencias neutrales u hostiles se pueden argumentar las dos posturas. Primero se puede analizar la del contrario, mostrando as que se est considerando su propuesta e incrementando su receptividad, para luego cuestionar su evidencia con argumentos slidos. c. Causa y efecto: analizar las causas que subyacen en un problema y mostrar cmo nuestra idea puede eliminar esas causas. Tambin se puede enfatizar los efectos no deseados de un problema y explicar cmo nuestra propuesta puede mitigar esos efectos. Se puede utilizar esta estructura en el caso de audiencias mixtas. d. Secuencia de motivacin. Consiste en captar la atencin de la audiencia con una estadstica sorprendente, una ancdota o una broma, para luego identificar una necesidad acuciante. Se explica a la audiencia cmo nuestra propuesta va a cubrir esa necesidad y se ayuda a que visualicen el futuro brillante que tendrn si se materializa nuestra propuesta. Finalmente se comunica a la audiencia las acciones que tienen que realizar los miembros de la misma. Se puede utilizar esta tcnica ante audiencias convencidas. La forma en que comenzamos y terminamos una presentacin es especialmente crtica. Se debe captar la atencin de la audiencia con una introduccin muy dinmica y concluirla con una llamada a la accin en la que indicamos claramente lo que se espera que hagan los oyentes. 2.- Facilitar evidencia convincente. La evidencia que facilitemos para apoyar nuestra propuesta sirve para fortalecer nuestra capacidad de persuasin. Se pueden utilizar: a. Testimonios de fuentes que tienen credibilidad para la audiencia b. Ejemplos. Captar la atencin de la audiencia convirtiendo las generalizaciones y abstracciones en pruebas concretas. c. Datos estadsticos. Pueden ser muy tiles si se presentan de forma que se puedan comprender fcilmente. d. Evidencia grfica. Hay que seleccionar el medio que resulte ms adecuado para la transmisin de nuestro mensaje. 3.- Presentar los beneficios Presentar los beneficios derivados de nuestras ideas o propuestas. Si queremos que los miembros de una audiencia acepten nuestras propuestas debemos presentarles las ventajas que pueden ellos obtener, tanto desde la perspectiva de lo que pueden ganar como de lo que pueden evitar perder. Para elaborar una propuesta que tenga en cuenta estos aspectos debemos preguntarnos:

a. Qu beneficios pueden obtener los miembros de la audiencia de mi propuesta? Qu pueden ganar? Qu pueden evitar perder? b. Qu evidencia demuestra que estos beneficios van a ser reales? Estn disponibles los datos, ejemplos, testimonios,que avalan esta evidencia? c. Qu es lo que hace que mi propuesta sea nica y especial? Qu tiene de diferente? Por qu la audiencia debe aceptar mi propuesta y no otra? Los pasos que podemos seguir para definir una propuesta de valor nico pueden ser: Identificar todos los beneficios de la propuesta. Teniendo en cuenta que el miedo a perder tiene un efecto motivador ms fuerte que la posibilidad de obtener ganancias. Priorizar los beneficios considerando los intereses de la audiencia. Conseguir evidencias de que los beneficios prioritarios son reales y que se pueden obtener si se acepta nuestra propuesta. Seleccionar las razones que hacen que nuestra propuesta sea la mejor, nica y especial. Para ello se debe comparar nuestra propuesta con las de los dems e identificar las razones que hacen que sea distinta y superior a las dems y los motivos por los que, por tanto, la audiencia debe elegirla.

4.- Utilizar el lenguaje adecuado. Los trminos en que presentemos nuestra propuesta pueden tener una gran influencia en la receptividad de la audiencia. Recomendaciones a seguir pueden ser: a. Utilizar lenguaje claro y concreto, procurando evitar dentro de lo posible que sea ambiguo o abstracto. b. El lenguaje debe ser afirmativo, comunicando exactamente lo que se espera que puede ocurrir desde un punto de vista positivo. c. Lenguaje asertivo, presentando los argumentos con confianza. d. Emplear un lenguaje que transmita ideas ganar-ganar para incentivar la cooperacin. e. Utilizar un lenguaje que transmita confianza y el compromiso del orador.

4. Captar el corazn de la audiencia. El argumento ms lgico no va a persuadir a las personas si no se logra la conexin con ellas a nivel emocional. Las emociones pueden influir ms en la toma de decisiones que los hechos y argumentos racionales. Esto puede ocurrir por las siguientes razones: a. Las presentaciones que evocan emociones, tales como las historias apasionantes, son ms interesantes y se recuerdan con ms facilidad que los hechos y estadsticas. b. Las emociones tienden a producir cambios en el comportamiento con ms rapidez que los hechos racionales. La respuesta emocional es ms cmoda ya que requiere menos esfuerzo por parte de los oyentes que el tener que analizar de forma lgica los pros y contras de una presentacin. c. Los argumentos que despiertan emociones pueden distraer a la audiencia y disminuir la capacidad de persuasin racional del orador.

Con frecuencia las personas aceptamos las propuestas de nuestro interlocutor de forma inconsciente, basndonos en nuestra respuesta emocional y posteriormente justificamos nuestra decisin apoyndonos en razonamientos y hechos lgicos. Entre las herramientas que se pueden utilizar para apelar a los sentimientos de los oyentes destacan: 1. Descripciones que evocan de forma vvida y precisa las situaciones que se pueden producir si se acepta o se rechaza la propuesta. 2. Metforas para describir las posibles situaciones. 3. Analogas que relacionen la nueva idea con una que ya es familiar para la audiencia y faciliten que la audiencia la entienda y acepte. La analogas incongruentes y las que utilizan el humor son ms eficaces. 4. Historias convincentes. El compartir historias que pueden resultar atractivas y absorbentes para la audiencia puede ser til ya que pueden lograr los siguientes resultados: a. Captar la atencin de la audiencia que las distintas tramas y personajes con los que se pueden identificar los oyentes. b. Simplificar ideas complejas y hacerlas concretas. c. Provocar emociones intensas en la audiencia. d. Permanecer en la memoria de la audiencia, mucho despus de que se hayan olvidado los hechos y datos.

El mono argumentativo: Cmo persuadimos... y cmo nos dejamos persuadir.

Todos somos culpables de nuestro errneo pensamiento, porque nuestro cerebro ha evolucionado para convencer a otros de nuestro punto de vista, ya sea lgico o no nuestro razonamiento. Alguna vez, en contra de su mejor juicio, ha alimentado la creencia en algo paranormal? O cree que los buenos cantantes de rock son ms propensos a morir a la edad de 27? Tal vez slo tenga la ligera sospecha de que eres ms inteligente, ms divertido y ms atractivo que la otra persona. Si usted comparte cualquiera de estas creencias, es probable que est sufriendo de sesgo de confirmacin, que es la tendencia de la mente a seleccionar y elegir la informacin que apoye nuestras propias ideas preconcebidas, sin tener en cuenta la gran cantidad de evidencias en contrario. Consideremos la idea de que las estrellas de rock mueren a los 27, una falacia que se cultiva una y otra vez en los medios de comunicacin. Una vez que se ha odo hablar del "club 27", es fcil citar un puado de ejemplos que encajan en el asunto, Janis Joplin, Kurt Cobain, Amy Winehouse ..., olvidando las incontables msicos que han sobrevivido a sus excesos ms all de los 30 aos. El sesgo de confirmacin es slo una de las abultadas maletas de defectos que pueblan nuestra manera de pensar, y que los psiclogos han ido documentando en las ltimas dcadas. De hecho, todo, desde la eleccin de un telfono mvil hasta tu agenda poltica est, probablemente, nublada por los diversos tipos de lgica difusa que se balancean en la forma de sopesar las evidencias y llegar a una decisin. Por qu nos desarrollamos como un instrumento aparentemente defectuoso? Nuestra naturaleza irracional es muy difcil de explicar, si se mantiene que la inteligencia humana se desarroll para resolver problemas complejos, donde claro est, el pensamiento lgico ofrecen una ventaja. Puesto as, lo que se ha mantenido es una especie de rompecabezas. Sin embargo, ahora parece haber una explicacin ms elegante. Hugo Mercier, de la Universidad de Neuchtel, Suiza, y Dan Sperber en la Universidad Central Europea en Budapest, Hungra, creen que el razonamiento humano evolucion para ayudarnos a argumentar. La capacidad de argumentar de manera convincente tendra gran inters para nuestros antepasados, conforme evolucionan hacia formas ms avanzadas de comunicacin, proponen los

investigadores. Aunque las lneas ms persuasivas de razonamiento no siempre sean las ms lgicas, nuestras aparente debilidades cerebrales pueden ser consecuencia de la necesidad de justificar nuestras acciones y convencer a otros de nuestro punto de vista, sea correcto o no lo sea. "Uno acaba tomando decisiones que parecen racionales, en lugar de ser genuinamente racionales", seala Mercier. La otra cara, por supuesto, es que tambin nos enfrentamos al riesgo de ser engaados por los dems, por eso hemos desarrollado un escepticismo sano y la capacidad de ver los defectos en el razonamiento de otros. Esta capacidad de argumentar recprocamente puede haber sido crucial para el xito de la humanidad, tal vez lo que nos permiti llegar a soluciones extraordinarias como grupo y que nunca podramos alcanzar solos. Mercier y Sperber no son precisamente los primeros en sugerir que la mente humana evolucion para ayudarnos a manejar una compleja vida social. Desde hace tiempo es bien sabido que la vida del grupo est fraguada de retos mentales que podran impulsar la evolucin del cerebro. Los primates que viven en un gran grupo tienen que formar y mantener alianzas, saber a quin se debe seguir, y mantener la alerta ante el posible engao por parte de otros miembros del grupo. Efectivamente, hay una correlacin muy clara entre el nmero de individuos en un grupo de primates y el tamao medio cerebral de la especie, lo que da soporte para el "cerebro social" o la hiptesis de la "inteligencia maquiavlica" (New Scientist, 24 de septiembre 2011, p 40). La evolucin de la lengua en unos cientos de miles de aos han ido cambiando las reglas del juego. Los beneficios son obvios, al permitir el intercambio de ideas, la comunicacin compleja ha ido fomentado la innovacin y la invencin, dando lugar a mejores herramientas, nuevas formas de cazar y trampear a los animales, y a casas ms confortables. Pero el don de la elocuencia tambin presenta una serie de desafos. En particular, nuestros antepasados tambin tuvieron que discernir en quin poda confiar. Los signos de la experiencia y los ejemplos de un pasado benevolente aportaran razones para escuchar a algunas personas, pero nuestros antepasados tendran tambin la necesidad de evaluar las ideas de esa gente que no han conocido lo suficiente como para confiar de forma implcita. Una potente manera de superar este reto hubiera sido juzgar la calidad de sus argumentos antes de aceptar o rechazar lo que decan, eso hubiese ayudado al grupo a llegar a mejores estrategias para la caza y la recoleccin. "Proveer y evaluar razones, es fundamental para el xito en la comunicacin humana", indica Sperber, que lleva aos considerando las formas argumentativas que podran facilitar el camino de la mente a travs del "cuello de botella de la desconfianza", como l lo llama. Por un lado, un escepticismo sano habra sido esencial, que nos conduce a un pensamiento ms crtico. Igualmente beneficioso, sin embargo, habra sido la capacidad de persuadir a los dems y justificar nuestro punto de vista con los argumentos ms convincentes. Fue Mercier quien comenz a preguntarse si esta necesidad de influir en las opiniones de otras personas podra explicar algunos de nuestros prejuicios, lo que inclinara nuestra lgica, pero nos dara una cierta ventaja a la hora discutir nuestras opiniones. As pues, la pareja se dispuso a revisar una enorme cantidad de estudios psicolgicos sobre el razonamiento humano. Consideremos la posibilidad del sesgo de confirmacin. Es sorprendentemente persuasivo, y juega un gran papel en la manera que tenemos de considerar el comportamiento de diferentes polticos, por ejemplo, por lo que iremos acumulando evidencias a favor de nuestro candidato elegido sin tener en cuenta las virtudes de su competidor. Sin embargo, rara vez la gente tiene conciencia de que no est siendo objetivo. Este sesgo se ve como un error definitivo, si fuera el caso de haber evolucionado para

resolver problemas: no conseguiremos la mejor solucin si tenemos en cuenta las evidencias de modo tan partidista. Pero si hemos evolucionado para ser monos argumentativos, entonces el sesgo de confirmacin adquiere un papel mucho ms funcional. "No malgastar el tiempo buscando evidencias que no apoyen tu caso, y llevarte a casa las evidencias que s lo apoyen", dice Mercier. Jugando a la defensiva Mercier y Sperber ofrecen una explicacin similar para el "efecto atraccin", cuando nos enfrentamos a una eleccin entre diferentes opciones, las alternativas irrelevantes pueden influir en nuestro juicio por una eleccin lgica. Esto quiz queda mejor ilustrado al considerar una serie de contratos de telfonos inteligentes: Las personas que tienden a elegir la opcin ms barata puede ser persuadidas para optar por un ligero aumento en el modelo que haya del mercado, si la opcin es an ms cara, supuestamente se aade a la mezcla el modelo de lujo (ver ilustracin "Decisiones, decisiones" ms abajo).

El arte de persuadir a quin tiene que tomar una decisin

Con mucha frecuencia, una idea o proyecto debe ser sometido a la consideracin de un tercero que es el encargado de tomar la decisin final. Cualquiera que se haya visto en una situacin as, si finalmente su idea o proyecto sali adelante, tuvo que, consciente o inconscientemente, recurrir al arte de persuadir. Siendo la toma de decisiones una de las actividades ms crticas de la empresa y de algunos directivos, no resulta extrao que, cmo mejorar la habilidad de persuadir, lleve mucho tiempo siendo objeto de estudio. Existe cierto consenso en que, a la hora de tomar decisiones, en la empresa conviven cinco tipos de personas, y stas guardan una amplia gama de conductas y caractersticas: 1. Los carismticos se muestran entusiasmados ante nuevas ideas o propuestas, pero analizan y meditan muy bien la informacin antes de decidirse. 2. Los pensadores suelen introducir diversos puntos de vista, con mayor o menor grado de contradiccin en una misma reunin, y tambin necesitan analizar en profundidad todas las opciones. 3. Los escpticos desconfan de cualquier cosa que entra en contradiccin con su visin del mundo, y terminan tomando una decisin basndose en lo que sienten. 4. Los seguidores se inspiran en su experiencia y en las decisiones similares tomadas con anterioridad por ellos o por otros. 5. Los controladores suelen estar presionados por temores e incertidumbres y terminan inclinando la balanza, con criterio analtico, hacia la realidad de las cosas. Conocer estos estilos de toma de decisiones permite desarrollar mtodos y estrategias de persuasin adaptados a cada uno de ellos. Para el que presenta una propuesta, un proyecto o una idea a su jefe puede significar obtener una ventaja y, en consecuencia, acercarle a su objetivo final de obtener un s. Por tanto, una misma idea, para que tenga posibilidades de prosperar y sea aprobada por quien toma las decisiones, necesita un enfoque diferente. Vender la misma idea al pensador Michael Dell (Dell Computer) que al carismtico Richard Branson (Virgin), al escptico Larry Ellison (Oracle), a la seguidora Carly Fiona (HP) o al controlador Ross Perot (EDS) exige utilizar diferentes estrategias.

En definitiva, el arte de persuadir consiste en no dirigirse de la misma forma a un pensador o a un seguidor, sino en adaptar la terminologa que se utiliza durante la presentacin, utilizar una secuencia adecuada para transmitir la informacin y utilizar un formato de presentacin en el que la persona que decide se encuentre cmoda. Es curioso que la mayora de las personas que estn buscando una aprobacin a una idea o proyecto lo hacen como si sus jefes fueran escpticos y/o controladores, y sin embargo, ninguno de esos tipos son los que predominan en la empresa.

8 Principios de Persuasin explicados en profundidad

Por Guillermo G. Hernandorena 1. Introduccin e hiptesis 2. Reciprocidad 3. Contraste 4. Consistencia y compromiso 5. Aprobacin social 6. Aficin 7. Autoridad 8. Escasez 9. Razn y emociones 10. Bibliografa 1 - INTRODUCCIN E HIPTESIS El siguiente trabajo buscar proveer una base acadmicamente legitimada que complemente la mera experiencia personal en lo que respecta a los principios psicolgicos a travs de los cuales las personas tienden a ser persuadidas a actuar voluntariamente a favor de otro agente (ya sea en favor o perjuicio de s mismas), teniendo en perspectiva, un ambiente comercial. Como objetivo de esta investigacin, resulta esencial conocer como las personas llegan a ser persuadidas, tanto para evitar ser influenciados a actuar en contra de nuestros intereses (debido al desconocimiento de mecanismos inconscientes de comportamientos), como para lograr mejores habilidades de negociacin e influencia. En s, sera satisfactorio lograr estos resultados pragmticos. No obstante, no ser ese el enfoque del trabajo, sino el de proveer un marco terico de validez -si fuese posible- universal; que facilite la comprensin y el anlisis de un amplio espectro de interacciones sociales que involucren negociacin y persuasin. Habr una predominancia terica en el desarrollo de este trabajo, donde se condensarn los ms importantes avances dentro de la temtica planteada. Esto implicar el uso de libros de texto, discursos, charlas, artculos y escritos en general respecto al tema. Este proyecto estar guiado substancialmente por las ideas del Dr. Robert B. Cialdini (psiclogo social, profesor de Marketing y Psicologa en la Universidad Estatal de Arizona), cuyas investigaciones y aportes en lo concerniente a la persuasin dentro de la psicologa social, son ms que destacables y significantes. Las siguientes ideas actuarn como cimientos del proyecto en su totalidad: El comportamiento de todas las personas est guiado, en mayor o menor medida, por ciertos principios psicolgicos generalmente inconscientes y automticos. Visto desde cierta lgica, estos principios buscan ayudarnos a tomar decisiones ms efectivas, rpidas, y que aseguren nuestro bienestar como individuos y como integrantes

de grupos sociales; es decir, son inherentemente positivos. Sin embargo, a travs del paso del tiempo y la experimentacin, los humanos han aprendido a tomar ventaja y explotar estos principios psicolgicos que estn fuertemente arraigados en la psicologa humana, dejando en una posicin muy vulnerable a las personas que no son conscientes de estos principios, que lentamente se estn transformando en defectos cognitivos.A pesar de la infinita diversidad de tcnicas de venta y negociacin, y estrategias de marketing, el objetivo final de todas estas es el estimular o disparar alguno de estos principios para obtener algn beneficio. Es entonces, la meta de este proyecto, el explicar cules son estos principios psicolgicos fundamentales y universales a travs de los cuales se puede persuadir a la gente.

2 - RECIPROCIDAD Es la tendencia a devolver tanto favores como perjuicios. El principio de reciprocidad es uno de los principios de persuasin ms obvios o intuitivos, es decir, casi cualquier persona puede corroborar la existencia de este principio en la vida cotidiana, algunas pueden incluso llegar a tener a la reciprocidad como uno de sus valores primordiales. El propio Cicern exclamaba: No hay deber ms obligatorio que la devolucin de los favores. La reciprocidad tiene un aspecto notable: el que penetre tan fuertemente dentro de la cultura humana a nivel global. Socilogos como Alvin Gouldner, luego de estudios intensivos, reportan que prcticamente no hay sociedad en la tierra que no se suscriba a la regla de la reciprocidad [1]. Y a su vez, la reciprocidad no solo tiene su lugar en el intercambio de bienes, servicios, dinero o lo comercial en general; sino que se infiltra en todos los tipos de intercambios humanos, inclusive concesiones tan informales como actitudes, gestos, sentimientos hacia los dems, etc. Originalmente, el propsito del principio planteado fue facilitar la cooperacin entre individuos de un grupo, propsito benigno de por s. Los antroplogos culturales Lionel Tiger y Robin Fox[2] consideran a la reciprocidad (y al sentimiento de deuda que busca devolver favores) como un mecanismo de adaptacin nico inherente a los seres humanos que permite y ayuda a la divisin del trabajo, el intercambio de bienes y servicios, y a la creacin de un grupo de interdependencias que vincula a lo individuos para formar unidades ms eficientes [3], es decir, para formar grupos humanos ms productivos que buscan el bien comn de los integrantes, y a su vez, mejorar las posibilidades de supervivencia. El mayor problema recae en que este es un principio que (como todos los dems principios) nos lleva a responder de modos extremos e intensos, o sea, a exagerar, actuando en forma desmedida. Un claro ejemplo de este principio y su intensidad es la venganza. La venganza consiste primariamente en la represalia contra una persona o grupo en respuesta a la percepcin de un perjuicio recibido. Igualmente, se puede pensar sobre la venganza como un intento patolgico y destructivo de transformar la humillacin sufrida en orgullo. Las emociones de venganza son generalmente fuertes e inclusive abrumadoras. Los problemas que causa la venganza son ms que evidentes. Se puede considerar que muchas guerras (con las atrocidades que acarrean) y hostilidades entre diferentes naciones son efecto del principio de la reciprocidad, que en este caso, busca devolver un perjuicio causado al agente vengativo. En estos casos, se puede observar como el enojo es llevado a

niveles brutales y casi ciegos. Tan imponente es el poder de este principio, que puede llevar a las personas a actuar de formas tan extremas. Antagnicamente a la venganza, este principio puede ser usado para buscar que nos devuelvan favores. Este aspecto es obviamente es utilizado (o explotado) para fines menos destructivos que la venganza, ya que al menos una de las partes se ver beneficiada al obtener que le devuelvan un favor. Este uso del principio de la reciprocidad es utilizado tanto por el sector comercial, como por las caridades y organizaciones sin fines de lucro, en especial las ltimas (que generalmente son sustentadas por el uso de este principio). Un ejemplo muy claro es el de la organizacin de los veteranos de guerra minusvlidos estadounidenses, que se sustentaba a travs de las donaciones que hicieran las personas. Ellos enviaban cartas a domicilio pidiendo las contribuciones, y obtenan un grado de respuesta muy respetable (18% de las cartas enviadas). Pero la organizacin decidi que requeran ms. Para mejorar esta situacin se implement una estrategia muy simple: comenzaron a escribir manualmente las direcciones del destinatario y del emisor, a la vez que se firmaban las cartas en su interior. Se puede suponer que el hecho de que se haya escrito a mano (y no por computadora, como se haca previamente) demostr mayor calidez y personalizacin, es decir, un mayor esfuerzo por parte de los veteranos. Esta estrategia fue ms que exitosa, llevando a casi doblar el nmero de respuestas a sus cartas enviadas para pedir donaciones, alcanzando un sorprendente 35% de respuestas positivas (contribuciones). La reciprocidad es un principio muy poderoso. Eso se debe a que, adems de ser evidente, es tambin impulsado y defendido por la sociedad en general; a la vez que se condena a quien no lo cumple. Robert Cialdini, psiclogo social exclama: () human societies derive a truly significant competitive advantage from the reciprocity rule, and consequently they make sure their members are trained to comply with and believe in it. Each of us has been taught to live up to the rule, and each of us knows about the social sanctions and derision applied to anyone who violates it. The labels we assign to such a person are loaded with negativity (). Because there is general distaste for those who take and make no effort to give in return, we will often go to great lengths to avoid being considered one of their number. It is to those lengths that we will often be taken and, in the process, be taken by individuals who stand to gain from our indebtedness*4+. Como ya mencionamos, este principio social tiene su aplicacin en el mbito comercial. Las muestras gratuitas ofrecidas por las empresas a sus potenciales clientes son estrategias razonablemente efectivas que apelan al sentimiento de deuda que genera la reciprocidad, en especial, funcionan mejor cuando la muestra es ofrecida personalmente, ej.: por una promotora en un supermercado. Muchas personas son capaces de comprar el producto incluso cuando no les fue de su agrado para pagar esa deuda. Sam Walton, fundador de Wal-Mart fue conocido, entre otras cosas, por prohibirles definitivamente a sus agentes compradores, que aceptaran regalos de cualquier tipo por parte de sus proveedores, ya sea una concesin tan pequea como una taza de caf, gaseosa, snack, transportarlo al aeropuerto; ya que Walton saba el profundo efecto que cualquier clase de favor recibido por parte de sus empleados tena en su capacidad de tomar decisiones racionalmente (ya que de otra forma, estos empleados buscaran devolver el favor, limitando su capacidad de negociar y defender los intereses de Wal-Mart). Walton no exager con su actitud: El principio de la reciprocidad no debe ser subestimado. Un estudio hecho en la universidad de Cornell por el profesor Dennis Reagan demuestra nuevamente el principio de la reciprocidad[5]. El asistente del profesor ofreca paseos gratuitos e individuales por un

museo aledao. A la mitad de los sujetos a travs del paseo, les regal una gaseosa (ya que el iba a comprarse una de todos modos); a la otra mitad no. Al finalizar el recorrido les explic que estaba vendiendo rifas para un auto. Los sujetos que haban recibido la gaseosa compraron en conjunto el doble de rifas que las compradas por aquellos que no recibieron la gaseosa. Otra vez, esto se debe a que los sujetos que recibieron la gaseosa buscaron devolverle el favor adquiriendo ms rifas. A la vez, este experimento demostr los intercambios injustos (respuestas exageradas) que puede producir la reciprocidad. El individuo promedio del experimento gasto ms de U$S 1.25 en rifas, mientras que la gaseosa costaba solo 10 centavos (el precio tan bajo se debe a que el experimento se llev al cabo en 1970). Es decir que el individuo promedio devolvi un favor al menos 12 veces ms grande (econmicamente hablando) que la concesin hecha inicialmente por el asistente del profesor.

3 CONTRASTE Es la tendencia a exagerar habiendo sido expuestos a situaciones u opciones antagnicas. Este principio describe un aspecto de la percepcin humana que nos vuelve considerablemente vulnerables, inclusive, si se est consciente de su funcionamiento. Debido a que la mente no est capacitada para medir en unidades precisas y absolutas, debe confiar en procedimientos desproporcionadamente ms simples. Es entonces que encontramos al principio del contraste. Este principio gua nuestra percepcin de un modo ms que primitivo. A travs de l, exageramos notablemente nuestra percepcin de dos elementos antagnicos (pero no exageradamente opuestos) que son presentados uno detrs del otro, es decir, en una brevedad. Un ejemplo neutral del principio es el siguiente: Se sumerge una mano en un balde de agua helada, mientras que la otra la sumergimos en un balde de agua hirviente. Al retirar las manos y colocar a ambas en un balde de agua a temperatura ambiente podremos notar algo ms que interesante. La mano que estaba en el agua helada ahora pareciera que est en agua caliente; y por otro lado, la mano que permaneci en el agua hirviente, ahora tendr la sensacin de estar en agua fra. Pocas personas se sorprendern al llevar al cabo esta experiencia; lamentablemente, eso no limita en ninguna forma los efectos intensos que produce en la primitiva percepcin humana. Ms importante an es destacar que este principio no solo rige la percepcin, sino tambin nuestra capacidad cognitiva, limitando as nuestra calidad de razonamiento y habilidad para tomar buenas decisiones. El principio del contraste, como se puede esperar, adems de disparase constantemente en situaciones no sociales, es tambin explotado en situaciones en las que se desea persuadir a las personas, y su efectividad est ms que demostrada. La facilidad del uso de este principio lo hace muy frecuente y visible, pero no por eso se debe menospreciar su capacidad de influenciarnos. La norma generalmente empleada al usar este principio, particularmente cuando se desea vender algo, se basa en ofrecer un producto relativamente costoso, para luego presentar otro producto ms barato el que se desea vender definitivamente- produciendo, gracias al principio de contraste, un sentimiento de oportunidad (situacin que sera inexistente en caso de presentar el producto que en realidad se busca vender por s solo, sin ofrecer previamente otro producto para accionar al principio, y provocar la sensacin de estar frente a una buena compra). Los siguientes son algunos ejemplos que complementan la explicacin del uso de este principio con fines comerciales. Los hermanos Drubeck posean una tienda de ropa para hombres alrededor del ao 1930. La tcnica implementada por ellos era la siguiente. Uno de los hermanos el que atenda a la clientela finga

tener problemas de audicin, mientras que el otro permaneca en la caja. Cada vez que un cliente preguntaba por algn abrigo en particular, el hermano que atenda los clientes gritaba a su hermano de la caja preguntando por el precio. El hermano le responda: $ 42. El hermano con problemas de audicin (que en realidad no era ms que un buen actor) preguntara otra vez el precio del abrigo ya que su sordera no le permita escuchar bien. Otra vez el hermano de la caja le respondera lo mismo: $ 42. Conforme con lo que haba odo, el hermano vendedor le corroboraba al cliente: El abrigo cuesta $ 22. El cliente, gustosamente comprara el abrigo pensando que estaba adquiriendo una excelente pieza de vestimenta a mitad de precio, mientras que los ingeniosos hermanos acumulaban beneficios con esta simple treta. Otro caso muy comn del uso de este principio del contraste en la actualidad, es una tcnica de venta utilizada por los corredores de bienes races, que conocen muy bien su funcionamiento. Frente a los potenciales clientes en busca de inmuebles, utilizan una estrategia muy sencilla pero eficaz. En una primera instancia, el vendedor presenta al cliente dos o tres propiedades mediocres a un precio excesivamente alto, que tienen como objetivo establecer un patrn en la mente del consumidor que le haga pensar que los inmuebles en general son costosos, inclusive los de baja calidad. Inmediatamente despus, el corredor le presenta una oferta exclusiva, una propiedad que no solo es de mejor calidad, sino tambin de un precio muy bajo (o por lo menos, ese es el efecto causado por este principio al comparar sta propiedad contra las previamente mostradas). Aunque el cliente finalmente no lleve al cabo la compra, este uso del principio del contraste definitivamente lo predispone a ser mucho ms abierto frente a la posibilidad de adquirir un inmueble, mejorando las probabilidades de una venta al corredor. Otra de las estrategias derivadas del uso de este principio fue utilizada por Robert Cialdini en uno de sus experimentos [6]. La regla de este uso alterno del contraste se sintetiza de la siguiente forma: Primero presentar la opcin ms desagradable, para luego presentar la opcin menos desagradable o ms deseable efecto del que se encargar el principio que es la que en realidad se tena en mente. En su experiment, Cialdini y sus asistentes recorrieron varias universidades, y solicitaban aleatoriamente a estudiantes que se ofrezcan como acompaantes de un grupo de delincuentes menores de edad en un paseo al zoolgico. Solamente un 17% de los encuestados acepto la peticin. Pero luego, realizaron el experimento con una diferencia: Buscaron aplicar en cierto modo el principio del contraste. Como primer paso se pregunt a los estudiantes si se ofreceran a trabajar voluntariamente dos horas semanales como consejeros de un grupo de delincuentes juveniles por dos aos. Se puede deducir que la respuesta fue negativa en un 100%. Pero luego cuando les preguntaron si comprometeran a acompaar al grupo de delincuentes al zoolgico aunque fuese solo una vez, un 50% de los estudiantes respondieron positivamente. Entre otras razones, esto se debe a que el principio del contraste, luego de presentar a los estudiantes una carga tan pesada (dos horas semanales de trabajo voluntario), hizo que la segunda proposicin pareciera inofensiva y muy poco molesta, ya que se tena en mente a la previa peticin que era excesiva.

4 CONSISTENCIA Y COMPROMISO Es la tendencia a actuar de manera consistente, en otras palabras, a evitar comportarnos inconsistentemente. El principio de la consistencia es uno de los principios primordiales que guan nuestro comportamiento, llevando al hombre a evitar actuar de manera impredecible, y en cierta medida, a temer el cambio.

Charles Munger[7] cree que el propsito de este principio probablemente corresponda a dos objetivos: (1) El ayudar al ser humano a tomar decisiones ms velozmente por medio de la imitacin automtica de nuestro comportamiento pasado, siendo la rpida toma de decisiones un factor muy relevante debido a que aumenta nuestras probabilidades de supervivencia (evitando el permanecer pasivo mientras se piensa cual es la respuesta ms inteligente frente a ciertas situaciones de riesgo); y ms importante (2) para mejorar la organizacin de los integrantes de grupos humanos, ya que en un grupo donde cada persona acta de forma impredecible y aleatoria es decir, de modo inconsistente la coordinacin de los individuos se dificulta considerablemente y disminuye las probabilidades de supervivencia del grupo y sus integrantes[8]. El Dr. Cialdini, a su vez, explica los incentivos que poseen las personas en la actualidad para seguir este principio: To understand why consistency is so powerful a motive, it is important to recognize that in most circumstances consistency is valued and adaptive. Inconsistency is commonly thought to be an undesirable personality trait. The person whose beliefs, words, and deeds dont match may be seen as indecisive, confused, two faced, or even mentally ill. On the other side, a high degree of consistency is normally associated with personal and intellectual strength*9+. Este principio de la consistencia explica, entre otras cosas, los hbitos. Un hbito es cualquier patrn de comportamiento diario. Una vez establecido y reforzado a travs de su repeticin, se consolidndolo como un punto de referencia muy importante a travs del cual se guiar la forma de comportamiento futuro. Las adicciones son ejemplos muy claros de hbitos patolgicos. Adicciones como el alcoholismo, tabaquismo, y la ludopata (adiccin a las apuestas), llegan a ser hbitos cuya desercin llega a ser abrumadoramente difcil. A pesar de que puedan tener componentes que generen adiccin fsica, una gran parte del aspecto psicolgico de esta adiccin est conformada por la tendencia a evitar actuar de manera inconsistente. El principio de la consistencia, adems, contiene dentro de s el concepto de compromiso. Esto es, que adems de poseer la tendencia a actuar consistentemente con comportamientos pasados, las personas buscan actuar de forma consistente con sus palabras, o sea, que sus comportamientos sean congruentes con sus compromisos. Debe de notarse que mientras ms pblicos sean los compromisos, ms intenso ser el impulso a cumplirlos. El compromiso por ende, es tal vez el aspecto ms explotable (en situaciones de persuasin) del principio de la consistencia. Un experimento llevado al cabo por el psiclogo Thomas Moriarty busca demostrar de manera simple el principio discutido[10]. En esta experiencia que se hizo en una playa, un asistente de Moriarty se recostara en la arena sobre su toalla mientras escucha su radio a menos de dos metros de un individuo elegido al azar. El asistente luego de unos minutos ira a nadar al mar dejando atrs su radio y toalla. Sera en ese momento en que otro asistente de Moriarty actuara como ladrn, e intentara llevarse la radio. En solo cuatro de los veinte intentos, los sujetos de estudio elegidos aleatoriamente detuvieron al ladrn. Es intuitivo pensar que la mayora de los sujetos fueran renuentes a arriesgarse a confrontar al ladrn. Pero luego los resultados se cambiaron completamente al agregar una peticin. El asistente que se iba a nadar al mar, antes de irse, peda al sujeto estudiado si por favor poda cuidar sus cosas mientras el no estaba. Los sujetos, impulsados a ser consistentes con su compromiso de cuidar la radio y toalla, detuvieron al ladrn diecinueve de las veinte veces que se hizo el experimento, llegando incluso a confrontar fsicamente al ladrn. Otra forma en la que se puso a prueba el principio de la consistencia fue a travs de un experimento llevado al cabo por unos psiclogos norteamericanos [11]. En el experimento se pidi a la mitad de las

personas que vivan en un barrio que firmaran una peticin para que se establezca un centro de recreacin para discapacitados. Debido a que la solicitud era tan simple, todas las personas aceptaron firmar la peticin. Luego de dos semanas, en el da nacional de la colecta para discapacitados, los investigadores solicitaron a todo el barrio donaciones para la causa. De las personas que no firmaron la peticin, la mitad don dinero. Pero por otro lado, un generoso 92% de los que haban firmado la peticin, impulsados por el sentimiento de compromiso (entre otros factores), aportaron donaciones. Como todos los principios de persuasin, uno de los sectores ms interesados en utilizarlos es el sector comercial. Una de las formas ms bsicas en las que se utiliza el compromiso es llevando a las personas a escribir manualmente lo que se desea que hagan. Por ejemplo: recientemente una empresa que se dedica a vender casa por casa recibi una noticia que afectara negativamente sus negocios: Por ley, estaban obligados a ofrecer a sus clientes un par de das para que prueben sus productos, al final de estos teniendo la posibilidad de cancelar las rdenes y pedir un reembolso. Debido a que las tcnicas de venta de casa en casa utilizan gran presin psicolgica y los clientes generalmente terminan comprando por intimidacin, esta ley les provey de una buena oportunidad para deshacerse de estos productos indeseados al finalizar los das de prueba. Para solucionar esta situacin las empresas comenzaron a utilizar una tcnica sencilla pero eficiente: al momento de hacer el trato, el comprador era quien deba llenar la orden de compra. Como se podr esperar, el principio de la consistencia los impuls a ser ms fieles a lo que se haban comprometido, y las ventas de estas empresas volvieron a ser satisfactorias. 5 APROBACIN SOCIAL Es la tendencia a imitar a los semejantes. En este captulo observaremos uno de los principios ms interesantes de persuasin: el principio de aprobacin social, tambin conocido informalmente como el efecto manada, o inclusive, hombre masa (denominacin aplicada a quien se permite regir por este principio). Este principio hace referencia a la tendencia del ser humano a imitar el comportamiento de los semejantes de forma automtica e irracional (resultado comn a todos los principios de persuasin, como se podr apreciar), sin dar lugar a la lgica, llegando a actuar de modo contrario a lo que la apuntara la razn en caso de no tener puntos de referencia es decir, otros humanos. El profesor Cialdini expres lo siguiente: *the principle of social proof+ states that one means we use to determine what is correct, is to find out what other people think is correct. The principle applies especially to the way we decide what constitutes correct behavior. We view a behavior as more correct in a given situation to the degree that we see others performing it. Whether the question is () how fast to drive on a certain stretch of highway, or how to eat the chicken at a dinner party, the actions of those around us will be important in defining the answer*12+. Esta predisposicin a calificar a una conducta como ms apropiada cuando mucha gente la est llevando al cabo, es en cierto modo, til. Es posible creer que actuar como lo hacen todos los dems, llevar a cometer menos errores; y a su vez, economizar energas al proveer un atajo que seala como actuar. Pero es aqu donde yace el peligro: en actuar instintivamente sin razonar, dejando a esa persona en una posicin vulnerable para ser manipulada. Y dems est decir que hay personas con los incentivo necesarios para aprovecharse de este defecto cognitivo. Los siguientes son algunos ejemplos diarios de cmo se utiliza la aprobacin social. Un caso muy claro se encuentra con los mozos y bartenders que buscan obtener propinas, y para mejorar la predisposicin de la gente a otorgar estas, agregan dinero propio al tarro de propinas, tcnica moderadamente efectiva

que utiliza al principio. Los publicistas a su vez, hacen uso de expresiones tales como es el producto ms vendido, debido a que es ms efectivo apelar a la aprobacin social, que a la explicacin de por qu un producto es til o beneficioso. Cavett Robert, consultor de ventas, explica a sus aprendices de manera acertada: Since 95 percent of the people are imitators and only 5 percent initiators, people are persuaded more by the actions of others than by any proof we can offer*13+. Como todos los principios, la aprobacin social funciona mejor debajo de determinadas condiciones. Uno de los factores ms destacables, que incrementa la influencia de este principio, es la incertidumbre, es decir, cualquier situacin ambigua y extraordinaria, la cual rara vez se presenta en la vida diaria. En otras palabras, una situacin de la cual muy pocas persona tienen un punto de referencia que demuestre como actuar. Siguiendo la lgica del principio de aprobacin social, en estos casos las personas tendern a permanecer pasivas expectantes a que alguien d un paso al frente y que sepa enfrentar la situacin, pero debido a que es un situacin incierta y nada comn, habr una inclinacin muy fuerte por el permanecer pasivos. Uno de los ejemplos ms controversiales que plasman este tipo de situaciones es el homicidio de Catherine Genovese, en marzo de 1964, en Nueva York. Este asesinato ocurri frente a un edificio de departamentos. El asesino se tom alrededor de 35 minutos para apualar a la joven, golpearla y torturarla hasta la muerte, mientras Catherine gritaba tanto por dolor, como por ayuda. Lo sorprendente de este caso no es en s el asesinato y la frialdad del criminal, sino el hecho de que 38 personas fueron testigos del asesinato y ninguna acudi a la polica en la interminable media hora que duro el crimen. Los psiclogos Bibb Latan y John Darley especulan que la explicacin ms probable al incidente se deba precisamente al gran nmero de personas que fueron testigos [14]. Puesto que todas se vieron sorprendidas con esta situacin poco usual, nadie tuvo ninguna idea ms efectiva que el observar a los dems (los vecinos se encontraban en su mayora en los balcones al momento del acto criminal) para imitar su comportamiento; el problema recay en que los dems vecinos actuaron de manera similar: limitarse a imitar el comportamiento de los dems, lo que se tradujo en pasividad. Para poner a prueba sus ideas, Latan y Darley llevaron al cabo una experiencia iluminadora en un campus universitario en dos partes: En la primera instancia, un actor fingira estar teniendo convulsiones epilpticas frente a un solo individuo. En un 85% de los casos, el actor recibi ayuda por parte del sujeto. Pero luego, en una segunda instancia, se hizo el mismo experimento con una diferencia, el actor solo fingira frente a grupos de no menos de 5 personas, y los resultados fueron drsticos: solamente en un 31% de los casos se acudi por auxilio. Otra vez, la pasividad ocasionada por el imitar a los dems (debido a que era una situacin de gran incertidumbre con la cual no se tiene ninguna referencia de lo que sera un comportamiento adecuado), quien a su vez, respondan de la misma manera. El principio de la aprobacin social tiene, adems de la incertidumbre, otro factor esencial para que su efecto en los humanos sea ms poderoso: es la similaridad. Como se explic al inicio del captulo, aprobacin social es la tendencia a imitar a los semejantes. Y a travs de diversos estudios se ha notado una inclinacin a imitar ms fervientemente el comportamiento de las masas, cuando estas masas provienen de un contexto socio-cultural similar. Esto se debe, argumenta Cialdini, a que estos grupos de personas y sus comportamientos, constituyen (al ser semejantes) una respuesta correcta al menos, para el individuo que se identifica con ese grupo humano en particular [15].Por otro lado, asimismo se ha podido apreciar que mientras ms diferencias haya entre los individuos que se quiere persuadir, y las personas que se quiere que sean tomadas como punto de referencia, menor es la tendencia a imitarlas ciegamente.

Un experimento ideado por un profesor de psicologa de la universidad de Columbia verific esta idea[16]. Se busc, de forma muy creativa, averiguar cuantas billeteras perdidas devolveran los ciudadanos de Nueva York a sus respectivos dueos. Dentro de la billetera se encontraba un mensaje al dueo de esta (tctica planeada por el profesor), por alguien que previamente la haba encontrado y planeaba regresarla (pero aparentemente la haba perdido el tambin antes de llevar al cabo su buena accin). En la mitad de los casos, las personas que previamente haban encontrado la billetera eran norteamericanos; la otra mitad, eran extranjeros. Los resultados fueron contundentes: Los ciudadanos neoyorkinos, al descubrir que un compatriota estadounidense haba intentado devolver la billetera, estuvieron ms predispuesto a devolverlas (se devolvieron un 70% de estas billeteras). Por otro lado, cuando las billeteras haban intentado ser devueltas por un extranjero, el ratio de billeteras devueltas fue muy inferior (33%). El principio de la aprobacin social explica efectivamente lo sucedido en este experimento: el ciudadano promedio est mucho ms predispuesto a imitar a semejantes (similaridad), que a personas diferentes (en el caso del estudio, a extranjeros). 6 AFICIN Es la tendencia a favorecer y estar predispuestos a intentos de persuasin por parte de personas por quienes se tiene aficin. Muy pocas personas se sorprenden frente a la idea de que cualquier persona tiene una mayor inclinacin a ser persuadida por gente por la cual se tiene simpata. Es posible que parte de la razn por la cual esto sucede se deba, entre otras cosas, a que: (1) Se busque ser consistente con el sentimiento de aficin o agrado que se tiene por ciertas personas, y por ende, favorecindolas mediante el consentimiento de sus peticiones; y por otro lado, (2) utilizando en cierto modo el principio de reciprocidad con el objetivo de intercambiar favores por la aceptacin o visto bueno de la otra persona. Sea cual fuere la razn, este principio de persuasin, como todos los dems, involucra el consentimiento frente a una peticin de algn agente, y por lo tanto, una concesin por parte nuestra, que en muchos casos, puede significar prdida. Por eso es que es importante observar detenidamente este principio. Un ejemplo muy claro que demuestra cmo se explota este principio de forma directa, es el caso de la empresa Tupperware, y sus mtodos de venta. En lugar de agentes de venta desconocidos, esta empresa emplea a personas comunes (generalmente amas de casa), que invitan a amigos y vecinos a su hogar por toda una tarde. Se comienzan por juegos y divertimentos, se contina con la exhibicin de los productos, y se finaliza con la compra de estos. La efectividad de este mtodo de venta se debe en gran parte al principio de la aficin. La empresa se encarga de que el vendedor (ama de casa) sea uno por el cual los clientes (amigas de la ama de casa) naturalmente sientan simpata o agrado, lo cual favorece notablemente la adquisicin de productos por parte de los clientes, y a su vez, en muchos casos provoca un sentimiento de culpa en caso de que no se compren los productos (ya que se estara rechazando lo ofrecido por la amiga). El caso de Tupperware es en cierta manera una excepcin, debido a que el tipo de clientes a los que estn destinados sus productos permiten perfectamente esta metodologa de ventas. Sus vendedores naturalmente tienen un lazo afectivo con los clientes, lo cual facilita las ventas en gran manera. Pero en la gran mayora de los casos no es as. El agente que busca persuadir debe en corto plazo lograr establecer un lazo afectivo con la persona a quien se busca convencer. Por ende, el estudio de este principio debera centrarse en los factores a travs de los cuales se logra que el objetivo de persuasin adquiera aficin por el agente que busca persuadirlo. A continuacin se buscar exponer brevemente los principales factores que logran generar aficin en corto plazo.

Un factor importante es el aspecto fsico. Aunque se reconoce generalmente que las personas atractivas poseen ventajas en interacciones sociales, es posible que se est subestimando el poder del atractivo fsico. En un estudio canadiense se concluy que los candidatos a presidente ms atractivos reciban 2,5 veces ms votos que los dems candidatos [17]. Segn este estudio, el mero hecho de superar en altura a los contrincantes, beneficia generosamente al candidato. Es importante a su vez mencionar que en las encuestas la gente ha negado dar lugar a ser influenciados a factores tan superficiales como el aspecto fsico. Similares resultados se han obtenido en entrevistas de empleo, segn las cuales, se concluy que el aspecto fsico es ms importante que cualquier clase de calificacin para el trabajo [18]. Otro caso similar ocurre en la escuela. Un estudio hecho en escuelas de nivel primario ha demostrado que los docentes tienden a ser ms compasivos con los alumnos ms atractivos, y que a la vez, los consideren ms inteligentes [19]. Aunque la gran mayora de las personas lo niegue, por alguna razn los humanos tienden a asignar a las personas atractivas atributos positivos, tales como mayor inteligencia, talento, honestidad, y buena intencin [20]. El hecho de que esto sea algo inconsciente, o que incluso, sea negado, hace vulnerable al individuo que ignore esta deficiencia cognitiva. La similaridad es otro factor esencial, y tal vez, uno de los ms efectivos. En el principio de aprobacin social, la similaridad cumpla un rol muy importante: mientras ms parecidas son las masas a determinados individuos, ms inclinados estos individuos estarn a seguir el comportamiento de las masas ciegamente. En este caso, la similaridad es un factor que inmediatamente cambia la perspectiva de un individuo hacia otro favorablemente, al descubrir que ambos poseen caractersticas en comn. Los vendedores en general estn entrenados para exclamar que poseen caractersticas similares a sus clientes, ya sea estilo de vida, gustos, lugar de origen, etc. Los cumplidos y los elogios son otros de los factores que provocan sentimientos de aficin. Es intuitivo pensar que la gente tiende a querer ms a las personas por las cuales reciben elogios o cumplidos. Probablemente este efecto requiera pocas explicaciones. nicamente cabe comentar que los elogios cumplen su funcin incluso cuando son falsos, es decir, son deshonestos y buscan solamente la cooperacin de quien los recibe. En conclusin, no se los debe subestimar. Por ltimo, la asociacin psicolgica de un individuo a otra entidad cambia notablemente la percepcin que se tiene de esa persona. Los ejemplos ms claros y contundentes son los que demuestran la asociacin negativa, que aunque no sean objetivos frecuentes, sirven para explicar los comportamientos intensos que se pueden lograr. En Estados Unidos, es interesante analizar el caso de los reporteros del clima. Aunque ellos solamente tienen el rol de comunicar lo que los meteorlogos les informan, la gente en muchos casos los culpa a ellos tanto por los errores en los pronsticos, como por los malos climas. Muchos de los reporteros han sido acosados, perseguidos e insultados. Se han cometido agresiones fsicas a los vehculos de ellos, e incluso ha habido casos de personas que los acusaron con la polica debido a que ellos trajeron un mal clima. Otro caso histrico es el del (conocido popularmente como) mensajero persa. En la antigedad, los ejrcitos persas enviaban mensajeros al rey para informarle como haban sido los resultados de las batallas. Cuando los mensajeros traan consigo buenas noticias, se los reciba comnmente con fiestas, mujeres y dinero. Por otro lado, cuando regresaban a informar sobre derrotas sufridas, generalmente se los colgaba en el acto, como si fuese culpa de ellos esa desgracia.

7 Autoridad Es la tendencia a subordinarse a las figuras de autoridad.

La sociedad ha condicionado a las personas en gran medida para que obedezcan a las figuras de autoridad o liderazgo. Este principio es til y justificable, ya que al poseer una estructura jerrquica donde unos pocos se encargan de organizar y enfocar correctamente a los dems (y no donde cada individuo acta independientemente), la sociedad se vuelve ms productiva y eficiente. Mejora considerablemente la capacidad de produccin de bienes y servicios, el comercio, control de criminalidad, el actuar efectivamente en contra de epidemias. En pocas palabras, este principio (visto desde una perspectiva social) mejora la habilidad de la sociedad de maximizar el bienestar de sus integrantes. Consecuentemente, la gran mayora de las personas son entrenadas desde la infancia para considerar la obediencia a la autoridad como una conducta ideal, y a la desobediencia como incorrecta e incluso inmoral. Eso explica en gran parte el poder que ejerce este principio sobre las personas. Pero este principio, junto con todos los dems, puede llevar a la gente a actuar de modos exagerados, e incluso en contra de lo que la razn indicara (en caso de encontrarse en soledad, sin ninguna clase de presin social externa). Un experimento llevado al cabo en los aos sesenta por el profesor de psicologa Milgram [21], gener gran desconcierto en la comunidad de los cientficos conductistas. El objetivo era indagar cuanto sufrimiento estaran dispuestos a causar los individuos estudiados, solo para complacer la curiosidad de una figura de autoridad. El experimento exclamaba que buscaban medir la relacin entre la memoria y el dolor: un individuo encerrado en una habitacin tendra que memorizar cierta informacin y recitarla, y por cada vez que se equivocara, se le aplicaran descargas elctricas, cuyo voltaje aumentara progresivamente con cada error, comenzando por los 10 voltios hasta los 450. Un actor sera el que ocupara ese papel (y obviamente, no se le aplicara tortura de ningn tipo). Luego estara el individuo estudiado (que claramente no saba que en realidad las descargas elctricas seran ficticias) que controlara que lo recitado por el actor fuera correcto, y lo electrocutara en caso de que se equivoque. Por ltimo el profesor Milgram estara junto al individuo estudiado, controlando el experimento, y guiando el aumento de voltaje aplicado al actor. En una primera etapa el actor exclamara que golpes de electricidad eran leves; luego se quejara del dolor pero sin presentar excesiva molestia; en una tercera etapa confesara que el dolor era intolerable; en una cuarta etapa el actor gritara por cada shock ocasionado; luego en la anteltima etapa el actor tendra convulsiones ocasionadas por la electricidad, gritara histricamente exclamando que se negara a continuar respondiendo, a menudo pateando la silla donde se encontraba sentado, intentando intilmente deshacerse de los cable que le ocasionaban el dolor; y por ltimo, la electricidad sera tan fuerte que paralizara al actor, quien dejara de responder y moverse (vegetativo). El profesor Milgram buscara que el individuo estudiado llegue al final y aplique los 450 voltios (una cantidad excesiva que en la vida real podra ocasionar daos fisiolgicos irreparables). Antes del experimento se entrevistaron a varios psiclogos para dar su opinin respecto a cuales seran los resultados, y la mayora expreso que menos del 2% de los sujetos examinados se atreveran a descargar los 450 voltios (y que seran casos excepcionales de sadismo). Los resultados fueron contra-intuitivos: Los sujetos estudiados que actuaron en contra de su sentido moral, no se detuvieron hasta llegar a los 300 voltios, y an as, fueron muy pocos los que se detuvieron. De los cuarenta individuos estudiados el 85% llego a aplicar los 450 voltios, incluso cuando ellos mismos exclamaban su oposicin a continuar con el experimento. Lo que los llev a actuar de forma tan despiadada fue el profesor Milgram, quien los instaba a continuar a pesar del visible sufrimiento del hombre que reciba las descargas El profesor Milgram concluy que estos resultados no se deban a que los individuos estudiados eran sdicos insensibles (ya que los sujetos de estudio representaban a una gran variedad de contextos sociales econmica, educacional, religiosa y racialmente). Esto por otro lado, de deba al

condicionamiento tan intenso que sufren las personas de obedecer a la autoridad, que fue lo que las llev a comportarse en contra de lo que claramente hubieran hecho si no hubiese sido por la presencia del profesor (figura de autoridad). Algunas de las personas estudiadas llegaron a llorar por lo que estaban cometiendo, y aun as, continuaron hasta los 450 voltios. Este experimento nos muestra que tan ciegamente pueden actuar las personas solo para complacer la norma moral de la obediencia a la autoridad. Es por esta razn que se debe tener extremo escepticismo frente a las figuras de autoridad de cualquier tipo, ya que tienen ms poder sobre el comportamiento de las personas de lo que muchas de ellas pueden creer. Es posible dibujar paralelos entre los individuos que formaron parte del experimento del profesor Milgram, y la poblacin alemana de luteranos y catlicos, que apoyo a su lder nazi, aun cuando sus valores religiosos y morales estaban visiblemente en contra de las atrocidades que el nazismo predic y llev al cabo. La clave para utilizar este principio es el lograr ser percibido como una autoridad, sin importar la legitimidad de la misma. En muchos casos se obtiene la autoridad de forma oficial (ej.: empleador, polica, gobernante); en muchos otros se puede aparentar. Lo que cabe ser destacado es que en ambos casos se logra tener una muy superior capacidad de persuasin. A continuacin se mencionarn algunos de los mtodos ms obvios a travs de los cuales se puede lograr ser percibido como alguien que goza de autoridad y status social (que en muchos casos se traduce como autoridad social informal, pero igualmente de poderosa). Ttulos, diplomas y honores son formas efectivas de incrementar la autoridad percibida por las dems personas. Un grupo de mdicos que consultaron al psiclogo R. Cialdini, no conseguan que sus pacientes llevaran al cabo los ejercicios que les haban recetados como cura. Estos pacientes conocan a los mdicos, su experiencia y carcter, pero no saban mucho acerca de sus credenciales. Para solucionarlo, implementaron una solucin simple: decoraron las paredes de sus consultorios con todos sus ttulos y diplomas de estudio, certificados y premios que haban acumulado. Luego de que esta tcnica fuera implementada, el nmero de pacientes que coopero con el mdico y los ejercicios recetados se triplic[22]. La vestimenta es otra forma esencial de adquirir autoridad casi inmediatamente. El psiclogo social Leonard Bickman puso a prueba la influencia que llega a tener la vestimenta en un sencillo experimento[23]. Uno de sus asistentes pedira aleatoriamente a los peatones que le den 10 a un individuo en la vereda de en frente (a la que se encontraban) para el estacionamiento de su auto, peticin curiosa a la que accedieron el 42% de los individuos. Pero luego se llev al cabo con una diferencia, el asistente estara vestido como guardia de seguridad. En este caso un 92% de los individuos obedeci a la peticin del asistente. Al igual que la vestimenta, accesorios como autos y joyas cumplen la misma funcin. Finalmente se puede mencionar al lenguaje corporal. A pesar de ser una medida muy bsica, tomar una postura de autoridad y superioridad (ej.: frente en alto, hombros hacia atrs, estmago hacia adentro, y una mirada asertiva) pueden incrementar la capacidad de influencia significantemente en la persona que no lo hace naturalmente. Instintivamente las personas dan mayor valor a lo comunicado por el lenguaje corporal. La informacin transmitida oralmente es un acto consciente y eso la hace ms manipulable; por otro lado, el lenguaje corporal es en gran medida inconsciente, y usualmente externaliza de manera ms sincera lo que en realidad se piensa y siente, hacindola una fuente de informacin menos corruptible, y por ende, ms confiable. Esta misma razn, hace al lenguaje corporal ms difcil de llevar al cabo que muchas de las otras acciones mencionadas previamente con el objetivo de aumentar la

influencia que se puede ejercer en las dems personas. De todas formas, esta pequea desventaja inicial para su prctica, no opaca el potencial que ofrece el dominar el lenguaje corporal para comunicar autoridad.

8 ESCASEZ Es la tendencia a valorar ms lo que es escaso. Este principio de persuasin exclama que las personas tienden a apreciar en mayor medida (entre otras cosas) a los bienes, servicios, oportunidades e informacin de los cuales hay poca disponibilidad, difcil acceso, o que son nicos. Adems de ser un principio de persuasin, es principalmente conocido como uno de los conceptos ms bsicos de la teora microeconmica, que explica que mientras menor oferta mayor escasez o menor disponibilidad - haya de algn bien o servicio, mayor ser la demanda - ms se valorar - del mismo. La variedad de formas en la que este principio puede ser utilizado comercialmente es muy amplia. Los ejemplos ms comunes son el exclamar que hay falta de stock de cierto producto, o que el mismo cesar de ser fabricado. Otra tcnica utilizada es el expresar que la oportunidad que se est ofreciendo al cliente es nica temporalmente, en otras palabras, de tiempo limitado. A. Knishinsky, un hombre de negocios, para su disertacin doctoral realiz un experimento en el cual busc estudiar el comportamiento de los compradores al por mayor de carne vacuna[24]. Knishinsky dueo de una empresa importadora de carne vacuna, utiliz a sus agentes de ventas para llevar al cabo su experimento. Estos vendedores utilizaron tres tipos de tcnicas para vender sus productos: La primera consista en llamar a los compradores, darles una presentacin estndar, y luego ofrecerles el producto concretamente para su venta. La segunda tcnica fue igual que la primera, pero luego de hacer la presentacin estndar se mencion que en los prximos meses habra desabastecimiento de carne importada. Este segundo grupo de compradores compr en promedio el doble de cantidad que el grupo que no escuch nada respecto al desabastecimiento. Finalmente a un tercer grupo de clientes se le aplic una tcnica incluso ms efectiva: Se hizo la presentacin estndar de los productos vacunos, se hizo mencin al desabastecimiento de carne en los prximos meses, pero adems de eso, se exclam que la informacin de desabastecimiento de carne era privilegiada (nica o muy escasa) ya que prevena de contactos ntimos a la empresa. En este caso, donde se hizo una doble mencin de escasez (la carne y la informacin) se provoc un aumento de la cantidad comprada por este tercer grupo 7 veces mayor al primero y ms de 3 veces mayor al segundo grupo, los cuales son cambios ms que destacables. Una forma ms avanzada para utilizar el principio de la escasez es presentando una oportunidad que se vuelve ms escasa frente al objetivo de persuasin (contraro a presentar una oportunidad que siempre fue escasa). Un psiclogo llamado Stephen Worchel realiz un estudio en el cual busc comprobar esta idea [25]. El estudio se llev al cabo en dos partes: En una primera etapa se estudiaran dos grupos de personas. A ambos grupos se les presentaran jarros con galletas: A un grupo se le presentara el jarro lleno, mientras que al otro se le presentara el jarro con solo dos galletas. Como puede suponerse segn el principio de la escasez, el grupo que solo apreci las dos galletas las calific como ms deseables para comer en el futuro, ms atractivas como producto, y ms costosas (valiosas econmicamente), mientras que el otro grupo calific a las misma galletas como inferiores. Luego en la segunda etapa del estudio, se presentaron a las personas un jarro de galletas, que tuvo que ser removido frente a estas personas y reemplazado por un jarro con solo dos galletas. Esto provoc que las personas apreciaran definitivamente ms a estas dos galletas que en el caso anterior, cuando las galletas ya eran escasas.

El principio de la escasez tambin explica otro fenmeno del comportamiento humano: la tendencia a sufrir en mayor cantidad la prdida que la alegra de ganar. Son varios los experimentos que han verificado que el apelar al sufrimiento de posibles prdidas es una tcnica de persuasin ms efectiva que el apelar a la felicidad que causarn posibles ganancias. Por ejemplo, a dos grupos de personas se les inst para que apliquen capas de aislamiento en sus casas, y definitivamente el grupo al que enfatizaron las posibles prdidas adquiri ms aislamiento que el otro grupo (al cual se comentaron los beneficios del aislamiento)[26]. El Dr. Cialdini comenta: The idea of potential loss plays a large role in human decision making. In fact, people seem to be more motivated by the thought of losing something than by the thought of gaining something of equal value*27+.

9 RAZN Y EMOCIONES Los pavos hembras son naturalmente buenas madres afectivas, atentas y protectoras de sus cras. A pesar de eso, sufren de un grave problema: Virtualmente todo su comportamiento maternal se activa a travs de un solo disparador, que es el piar de sus cras. Otros atributos caractersticos de los pequeos pavos recin nacidos como su olor, movimientos y aspecto, tienen muy poco valor para desencadenar el instinto maternal de su madre. Si las cras emiten su sonido caracterstico la madre pavo se ocupar de ellas; si no lo hacen, su madre las ignorar por completo e incluso, puede llegar a matarlas. M. W. Fox, un etologsta (especialista en el comportamiento de animales en su ambiente natural), en 1974 realiz una experiencia que demostr la confianza extrema que posee la maternidad del pavo en el chillido de sus cras [28]. El gato monts es el enemigo natural del pavo; es una amenaza que la madre pavo usualmente recibir con graznidos, picoteos, zarpazos e ira. M. W. Fox comprob que al acercar un modelo embalsamado de gato monts a la madre pavo, este fue atacado inmediata y furiosamente. Pero luego, Fox puso en ridculo al instinto maternal de este animal introduciendo en el gato monts un pequeo grabador que reproduca el po caracterstico de los pavos recin nacidos. Esto activo mecnicamente el instinto maternal del pavo que no solo acepto a su enemigo natural, sino que tambin le dio cobijo. Despus de esto, Fox retir el grabador del gato monts, quin al ser introducido nuevamente en la presencia del pavo hembra, recibi el instintivo ataque que previamente haba recibido. La ridcula actitud de las madres pavos en ese experimento llega a ser sorprendente para mucha gente. Ellas aceptaron incondicionalmente a su enemigo natural porque emitieron un sonido en particular; pero a su vez son capaces de maltratar y matar a sus propias cras en caso de que no emitan ese mismo sonido. Ms aun, los etologistas explican que este tipo de comportamientos obcecadamente automticos estn lejos de ser nicos en el mundo animal. A travs de este trabajo, se tuvo como objetivo central el explicitar cuales son los principios psicolgicos fundamentales que al ser disparados, pueden llevar al hombre actuar de modos tan irracionales y automticos como el instinto maternal del pavo. Muchas personas argumentaran que el ser humano es incomparablemente superior en cuanto a capacidades intelectuales y que no llegara a comportarse de manera tan absurda e ilgica. Y en gran medida, esas personas tendran razn, esto es, en lo que respecta a la capacidad intelectual del hombre. Pero en cuanto a llegar a comportarse de forma automtica y, en muchos casos, irracional, se espera que este proyecto de investigacin haya llevado al lector a pensar que esto no solo es posible, sino frecuente. Debe considerarse que la gran mayora de estos principios (como ya se ha explicado) tenan propsitos benignos de por s, cuyo objeto final era mejorar el bienestar de los grupos humanos y aumentar las probabilidades de supervivencia.

Afortunadamente, el progreso de las civilizaciones humanas han aportado al hombre herramientas tanto fsicas como intelectuales que no solo logran superar a estos primitivos mecanismos de comportamiento, sino que en muchas situaciones de la vida, los hacen intiles, e incluso (como se puede apreciar a travs del trabajo) contraproducentes. El hombre con su capacidad intelectual, aunque no ha aprendido a dominar completamente estos principios psicolgicos (tarea ideal pero probablemente inalcanzable ya que se estara hablando de eliminar parte de la naturaleza humana), ha tomado conciencia de que puede darle un uso productivo - pero tal vez egosta - a estos principios, mediante la activacin de los mismos de formas cada vez ms creativas, con el fin de lograr persuadir a las personas de modos no coercitivos, valindose simplemente de la naturaleza humana y sus conductas instintivas. Por otro lado, es este mismo intelecto humano el que le da la posibilidad de hacer uso de su razn, y negarse a actuar de forma tan irracional y automtica como los animales (ejemplo: el pavo). Fue entonces uno de los objetivos secundarios de este proyecto el proveer de un marco terico el cual ayude a las personas a estar preparadas para reconocer (y concientes con respecto a) cuales son las situaciones y tcnicas de persuasin que buscarn disparar algunos de los principios explicados a travs del trabajo, y evitar actuar en contra del inters de ellas mismas. Es importante notar que a travs del trabajo, las ancdotas y ejemplos utilizados tuvieron la funcin principal de expandir y clarificar la explicacin terica. Se intent ofrecer casos que en lo posible, se caracterizaran por tener en juego un solo principio de persuasin por vez. Pero exceptuando esos casos, en la vida diaria es ms frecuente encontrarse con estrategias o tcnicas de persuasin que hacen uso de mltiples principios de persuasin, volviendo exageradamente ms efectivo el intento de persuasin por medio de la sinergia que produce la combinacin de los mismos. Tambin es frecuente que la combinacin de los principios los vuelva ms sutiles, y por ende ms difciles de ser detectados y bloqueados. En el siglo XVIII Benjamn Franklin expres If you would persuade, you must appeal to interest rather than intellect (Si quieres persuadir, debes apelar al inters antes que al intelecto). Podemos interpretar a este refrn de la siguiente forma: Si en realidad se desea persuadir a alguien, no se debe invocar a la lgica o la razn, sino que se debe enfocar en las emociones de esa persona y hacer creativo uso, a partir de lo que se ha visto, de los principios de persuasin. Sera satisfactorio pensar que a travs de este trabajo se complement esa simple pero absolutamente acertada exclamacin de Franklin, mediante la provisin de la informacin ms actualizada y legitimada acadmicamente por la comunidad de cientficos conductistas.

LOS SESGOS Y LAS TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES

Los sesgos y trampas ms comunes Adems de las fallas relativas al nivel de los anlisis y las planificaciones que suelen estar presentes en la toma de decisiones existen fallas en la mente del decisor y efectos que se dan en forma sistemtica y que se potencian en su interaccin. Los investigadores ya llevan ms de medio siglo estudiando el funcionamiento de nuestra mente en la adopcin de decisiones. Esta investigacin revel que existen mecanismos inconscientes que nos ayudan a la resolucin de las situaciones problemticas. Estos se conocen cmo ?heurstica?. Sin embargo, no funcionan de manera totalmente confiable. Tenemos distorsiones, fallas en la percepcin, defectos que actan de manera silenciosa e invisible. Estas trampas de nuestro cerebro, de nuestra mente, tambin se denominan ?sesgos?. Stuart Sutherland (?

Irracionalidad, el enemigo interior?, ao 1992, Pg. 7) comienza su Prefacio diciendo: Con todos mis respetos a Aristteles, cabe afirmar que la conducta irracional no es la excepcin sino la norma? Rene en su libro a los diferentes factores causantes de la conducta irracional, entre ellos los sesgos sociales y emocionales, los sesgos de pensamiento sistemticos y los muchos caprichos del pensamiento provocados por fallas de la percepcin y del razonamiento. Kahneman y Tversky establecen que el ser humano utiliza normalmente tres mtodos heursticos que son empleados en la toma de decisiones bajo incertidumbre, para medir probabilidades y predecir valores y que estos mtodos, si bien son legtimos, conducen a errores sistemticos. Este grupo de sesgos acta especialmente en las situaciones de incertidumbre. Estas reglas son: Representatividad, que es generalmente utilizado cuando las personas deben estimar la probabilidad de un objeto o evento. El error es no tener en cuenta el grado de representatividad de las muestras que se estn considerando. Disponibilidad de circunstancias o escenarios, que es utilizado a menudo cuando se debe estimar la frecuencia de clase o la factibilidad de un hecho en particular, tambin llamada ?la trampa de la capacidad de recordar?, ?la trampa de la memoria?. No tenemos en cuenta los hechos reales, sino aquellos que nos producen mayor impresin o los primeros que se nos ocurren (1). Esta regla tambin est relacionada con el ?efecto primaca (2)? y el ?efecto de halo (3)?. Este error es tan comn en la actividad profesional como en la vida diaria. Anclaje, utilizado en predicciones numricas cuando los valores relevantes estn disponibles. Cuando estamos recapacitando sobre una decisin, la mente concede un peso desproporcionado a la primera informacin que recibe. Las impresiones, las estimaciones o los datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios posteriores. Algunos autores lo utilizan para referenciar el ancla en una situacin pre-existente: efecto de situacin creada.

Los sesgos ms frecuentes Por otro lado, otros autores (Hammond, Keeney y Raiffa, 1998) (Sutherland, 1992) dan cuenta de los sesgos y/o efectos ms relevantes, documentados y verificados en la mayora de los comportamientos analizados por sus investigaciones exhaustivas. Estos son: a. Efecto ?marco? o ?El principio de invariacin? o ?La trampa de la expresin? Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisin. Es uno de los ms llamativos. Existen investigaciones recientes que generalizan y aplican esta trampa al efecto de expresin, haciendo hincapi en que una situacin problemtica errneamente expresada puede influir en el proceso decisorio. stas son: la expresin en forma de ganancia o prdida y la expresin con diferentes puntos de referencia. Es de destacar que las personas, por lo general, evitan el riesgo cuando se les plantea un problema desde el punto de vista de conseguir ganancias, pero estn ms dispuestas a correrlo cuando se lo plantean desde el punto de vista de evitar prdidas. El punto de referencia del cual se parte para analizar una decisin determina la posible reaccin del decisor, haciendo que el foco se ponga en la ganancia o prdida de la decisin, o que se ponga en el verdadero impacto al patrimonio de la misma. b. Axioma de Independencia

Este axioma es el ms importante de las teoras normativas. Es el ms violado. Deformacin en la evaluacin de los eventos de baja probabilidad (pero no imposibles) o de alta probabilidad (pero no ciertos). c. Efecto de la situacin creada Los seres humanos tendemos a tener una predisposicin por las alternativas que no implican una ruptura, es decir, perpetuar el statu quo, la situacin creada que es, muchas veces, lo ms seguro, la situacin de menor riesgo psicolgico. Se lo conoce como el ?efecto de ser conformista?. El origen de esta trampa est oculto en nuestra mente. Est muy relacionado con el deseo de proteger nuestro ego de un posible dao. La ruptura del statu quo significa llevar a cabo una accin, lo que acarrea la asuncin de responsabilidades, la exposicin a recibir crticas y a arrepentirnos. Esta realidad cobra cada vez ms fuerza cuantas ms alternativas existan. Es por eso que resulta natural buscar justificaciones para no actuar. d. Efecto de comprobacin Esta falla nos empuja a buscar informacin que ratifique la opinin o el instinto que tenemos y, al mismo tiempo, a evitar la informacin que puede contradecirlo. No slo afecta la fuente a la que recurrimos en busca de la prueba, sino tambin al modo en que interpretamos la prueba que recibimos. Obviamente, esto nos conduce a atribuirle mucho peso a la informacin de confirmacin y muy poco a la informacin contradictoria. El origen de esta trampa psicolgica est basado en dos factores: uno de ellos es nuestra tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de saber el porqu; y el otro es nuestra inclinacin a sentirnos ms comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no nos gustan. En la Batalla de Pearl Harbor, el almirante Kimmel, comandante en Jefe de la flota americana del Pacfico, recibi advertencias de Washington sobre la posibilidad de guerra con Japn, pero se dedic a entrenar a sus hombres; por eso los fines de semana haba en Hawai 70 barcos de guerra y filas de aviones. Cinco horas antes del ataque, un submarino japons fue hundido y el mensaje lleg a Kimmel. En lugar de adoptar medidas inmediatamente, esper la confirmacin de que el submarino era japons. As sigui la destruccin de la flota americana. El almirante fue sometido a Consejo de guerra y degradado. Si el almirante hubiera declarado el estado de alerta total, es prcticamente seguro que habra salvado a casi toda la flota. La falta de renunciar a las propias opiniones es caracterstica de todas las profesiones y condiciones sociales. Es por esto que, con demasiada frecuencia, encontramos datos notables que estaban disponibles y que no fueron valorados. La razn es que se trata de probar que las hiptesis que se sostienen son las correctas, para lo cual se elige slo la informacin que las confirma, sin buscar la informacin que las refuta. No buscar pruebas contradictorias o distorsionarlas son 2 mtodos que sirven para confirmar las creencias anteriores (efecto anterior). En general, esta falla acta en combinacin con la anterior. Las pistas vlidas son desestimadas, la informacin es desoda. El fenmeno de distorsionar las pruebas que no concuerdan con las propias creencias ya fue reconocido por Francis Bacon quien escribi: (Cita en Nisbett y Ross, ao 1980) ?La razn humana, cuando ha adoptado una opinin, hace que todo lo dems la apoye y concuerde con ella. Y aunque haya mayor nmero de ejemplos, y de mayor peso, en el lado opuesto, los desatiende y desdea o, mediante una distincin, los aparta y rechaza, para que, por esta perniciosa predeterminacin, la autoridad de su primera conclusin permanezca inviolada? Uno de los desastres innecesarios del Ejrcito britnico durante la Segunda Guerra Mundial fue la Batalla de Amhem, por el Gral. Montgomery (Dixon, ao 1991), quien despus de haberse decidido por un plan

que, en el mejor de los casos era arriesgado y en el peor estpido, no tuvo en cuenta la informacin posterior que demostraba que estaba destinado a fracasar. Calific a la informacin de ridcula y que, por lo tanto, se negaba a creerla. Su Estado Mayor, como es habitual (Sesgo obediencia), lo apoy en su decisin (locura). e. Efecto de los ?costos irrecuperables? (costos hundidos) Las personas tenemos la inclinacin a adoptar decisiones que justifiquen nuestras propias decisiones anteriores, aunque stas ya no resulten vlidas. Si nos detenemos a pensar un minuto, es fcil entender que los costos irrecuperables son irrelevantes para las decisiones actuales; sin embargo, nos afectan y nos llevan a tomar decisiones errneas. Es natural comprometerse con la decisin que uno toma y querer que resulte exitosa. Se trata de la negativa a abandonar un proyecto que ya resulta intil, porque se ha invertido mucho en l (dinero, vidas, etctera). Los generales son famosos por insistir, a travs de la historia, en emplear estrategias cuya inutilidad estaba claramente demostrada. Esta insistencia, muchas veces, lleva a que para sacar adelante una decisin propia, se sigan comprometiendo recursos. Aunque si lo mirsemos objetivamente, entenderamos que no se justifica. La razn de este comportamiento es la dificultad que implica para una persona el admitir un error (ms an si este error le puede costar su reputacin, no entendiendo que puede estar ocasionando consecuencias todava ms negativas). En la Primera Guerra Mundial (Dixon, 1976-1991), era evidente, aunque slo fuera por la Batalla de Verdn, en la que se perdieron 800.000 vidas, que, en la guerra de trincheras, los ataques directos no estaban nicamente condenados al fracaso, sino que adems suponan ms prdidas para los atacantes que para los defensores. Sin embargo, en la Batalla del Somme, el Gral. Haig, quien ya haba perdido en las primeras horas a 57.000 hombres, sigui atacando las posiciones alemanas, muy bien defendidas, con nuevas y terribles prdidas para sus tropas (4). Quien ha iniciado una accin cree que debe continuarla para justificar su decisin inicial. f. Efecto ?Exceso de confianza? Atribuirle a nuestra destreza resultados que son claramente producidos por la suerte, nos puede llevar a errores de juicio y percepcin. g. Efecto del Criterio Pesimista (Lo mejor de lo peor) Uno de los criterios de la Teora de Decisin en condiciones de incertidumbre sin probabilidades es el criterio del pesimismo (5) (de los resultados peores, elijo lo mejor). Esta trampa presente en las personas con una significativa aversin al riesgo, tambin llamada ?trampa de la prudencia?, puede llevar a decisiones errneas, tanto como a un exceso de confianza. En la mayora de los casos, su aplicacin deriva en la eleccin del statu quo como ptimo. Este criterio tiene para algunas personas una atraccin magntica; eligen as, el riesgo psicolgico menor. h. Hbito de la obediencia Muchas personas tienen tan arraigado el hbito de obedecer que actan as sin darse cuenta de lo que estn haciendo (6). i. Efectos de pertenencia e interacciones entre grupos

Si las actitudes de un grupo estn sesgadas en una direccin, se vuelven an ms sesgadas por el hecho de interactuar. Esto explica por qu las actitudes grupales son ms extremas que las individuales. Por otro lado, este efecto lleva a otros dos aspectos: 1. Prdida de la capacidad de autocrtica. Cuando un lder elige un comit de asesoramiento, es poco probable que se incline por personas con ideas muy distintas de las suyas o por quienes sean ms inteligentes o tengan ms argumentos a la hora de discutir con l. El lder se suele rodear de aclitos. Los miembros desean agradarle. Se arma un crculo vicioso caracterstico. El dirigente, el jefe de gobierno, director de una empresa, etctera, sufren una falta de crticas. La capacidad de autocrtica se daa irremediablemente. El Presidente Johnson, de EE.UU., decidi intensificar la guerra de Vietnam, con el apoyo de sus colaboradores, a pesar de los informes de los servicios secretos sobre la imposibilidad de ganarla (7). 2. Exacerbacin del poder y de la influencia. Seas distintivas de grupo influyen en la propia conducta. Experimentos confirman que seas distintivas de grupo, como por ejemplo los uniformes, influyen en la conducta de los individuos. A ciertos sujetos se los inst a administrar descargas elctricas (falsas) a un cmplice. Cuando se vistieron de enfermeros, fueron menos agresivos que los que llevaban ropas normales; en tanto que, con un disfraz de miembro del Ku Klux Klan, se volvieron mucho ms agresivos.

j. Sesgo de dominancia fctica Tiene que ver con aferrarse a la primera accin posible, en lugar de reflexionar sobre todas las acciones factibles. Este efecto produce la ?dominancia? de una alternativa que anula el proceso decisorio. Por eso se llama ?dominancia? (axioma que forma parte de todas las teoras normativas que buscan la dominancia real de una alternativa sobre otra). Pero en el caso del sesgo que estamos explicitando, la dominancia no es real, es inventada por el decisor. Esta dominancia fctica la produce el decisor en su mente, en su propia visin del mundo. No es una dominancia real de los hechos y de las circunstancias. Es una de las fallas ms peligrosas, ya que anula todo el proceso de decisin posterior (y este efecto fue determinante en la decisin objeto de anlisis en la Tesis). No contemplar todas las posibilidades implica, en el peor de los casos quedarse sin eleccin; y en el mejor, elegir la alternativa que nos llevar al fracaso. k. Existencia de estereotipos Hay varias razones que explican la conveniencia de los estereotipos. No todos son perjudiciales, se aplican a profesionales, tcnicos, catedrticos, profesores, vendedores, agentes de bolsa, etctera, y son tiles ya que a la hora de evaluar, en vez de hacerlo en cada caso individual, nos limitamos a ver su ajuste en ms o en menos al estereotipo. Pero pueden ser muy perjudiciales. En general, su principal efecto puede ser que slo recordemos lo que esperamos or: ese estereotipo domina la expectativa. En particular, con relacin a estereotipos positivos, pueden hacer aparecer efectos de halo. Los estereotipos negativos son poderosos y difciles de erradicar. (8). l. Falta de coherencia Implica disminuir los efectos de lo que no se puede obtener, la sobrevaloracin de la opcin elegida. El primer efecto, tambin llamado ?las uvas estn verdes? (Elster, ao 1983), significa convencerse de la inutilidad de aquellas opciones que no se eligieron o no se hicieron factibles por alguna restriccin. (9). En forma contraria, tendemos a sobrevalorar las consecuencias positivas y los efectos de aquella alternativa que elegimos para llevar a cabo la accin. Es una forma extrema de reafirmar nuestras decisiones.

m. Analogas con el pasado. Toda decisin debe basarse siempre en la situacin actual, mirando hacia el futuro y slo observar el pasado para aprender de l. Lo nico que importa son los resultados futuros (ganancias o prdidas). Las analogas con hechos histricos no asimilables slo pueden llevar a anlisis incorrectos, defectuosos que indicarn la alternativa equivocada. El pasado nos puede ayudar a predecir el futuro, pero nunca perdiendo de vista y/o desenfocando el futuro, en el que operar la decisin que estamos analizando. Un caso paradigmtico de fracaso por analogas del pasado fue relacionar la gripe en EE.UU. de 1976, con la mayor epidemia de influenza de 1918 que mat a mayor cantidad de personas que la misma Primera Guerra Mundial (Neustadt y May, ao 1986, Pg. 82). n. Emociones Todas las personas sometidas a una intensa emocin pueden pensar y actuar errneamente, distorsionando la realidad, la visin del mundo y hasta sus propias preferencias. Los impulsos (10) que originan, en mayor o menor medida (codicia, ambicin, poder desmedido), tambin influyen, tanto como un estado de estrs en el pensamiento, reflexin y deliberacin necesarios para llevar a cabo el proceso de decisiones. Emociones que superan el anlisis objetivo. Se ha descubierto, por ejemplo, que un grado elevado de emocin se opone a un examen cuidadoso de las distintas alternativas que tiene a su disposicin el decisor. El estrs tambin influye sobre la memoria que se halla estrechamente ligada a nuestra capacidad de razonamiento, disminuyendo la flexibilidad de pensamiento.

Decisiones ms eficaces
Cmo podemos entonces anular estas incapacidades, estos sesgos y llegar a modelizar de la mejor manera la realidad y a tomar la mejor decisin? La idea no es eliminar la intuicin humana, sino aumentar su poder, eliminando los sesgos perniciosos. Los instintos deben ser incorporados en el proceso. Pero deben ser sujetos a un anlisis riguroso para poder eliminar de nuestra mente los prejuicios y sesgos que nos impiden la percepcin de la realidad, fundamentalmente en anular las diferentes alternativas, ya que de su creacin dependen directamente las soluciones al problema. Para evitar esas fallas, resulta interesante que los Decisores apliquen un mecanismo de auto examen continuo, por ejemplo preguntndose a s mismos: por qu estn haciendo lo que hacen?, Es adecuado para m, para la organizacin, para el grupo, para la empresa?, etctera. La conciencia de uno mismo es un criterio esencial para los decisores eficaces. En ese proceso debemos eliminar nuestras propias restricciones, nuestras barreras a la creacin, a nuestro potencial que est profundamente arraigado y ?escondido? por esas barreras. Y esto mismo es lo que queremos desarrollar en la propuesta de este esquema, proponer una lista de reflexin previa que debe recorrer el Decisor, antes de dar inicio a la aplicacin de la metodologa de la Teora de Decisin, previo a la delimitacin del mundo de la situacin de la decisin, ya que en esa conformacin operan los sesgos y fallas enunciados. Proponemos que, antes de comenzar con esa estructuracin, el Decisor realice un ejercicio de enfrentarse a sus propias limitaciones, con la ayuda de su propia y nica reflexin, para brindarle a su mente la nica oportunidad de desprenderse de ellos, o al menos de minimizar su influencia. La premisa bsica operacional debe ser la consigna de la subjetividad, la realidad nunca ser transparente, estar siempre relacionada con el sujeto que la percibe. Cuando estamos imaginando posibles estrategias,

cursos de accin, estamos limitados por nuestra habilidad en comprenderlos y en nuestra incapacidad de comprender la situacin misma. En concordancia con lo que dice Chris Argyris (ao 1966), ningn hombre por s solo puede poseer todo el conocimiento necesario para adoptar una decisin eficaz. El trabajo en equipo es esencial. Si los aportes personales son necesarios en las reuniones del grupo, es necesario crear un clima que fomente la innovacin, la asuncin de riesgos, la flexibilidad y la confianza, la igualdad sincera entre directivos en las conversaciones que mantienen entre s. El valor de un grupo consiste en aprovechar al mximo los aportes de los individuos. Es, en estos casos, donde se deben combinar la intuicin con la experiencia, la visin desde otros ngulos, buscar capacidades analticas en un buen equipo de staff, que en la actualidad muchas organizaciones implementan en la rutina decisoria gerencial. NOTAS 1. Lo ?disponible? es generalmente lo que produce una emocin intensa 2. La primera impresin es la que cuenta. 3. Un rasgo positivo o negativo destacado influye sobre los dems sin posibilidad de evaluarlos objetivamente. 4. En este claro caso, no era Haig quien sufra sino sus hombres. 5. Criterio creado por Wald 6. En el caso de los bombardeos o fuegos de artillera, los que realizan la accin obedecen en forma automtica, sin siquiera contemplar los resultados. 7. Aqu tambin est presente el sesgo de no considerar la informacin contraria a sus creencias. 8. La metfora muestra que la zorra, al no alcanzar las uvas, dice: ?Las uvas estn verdes?. 9. Recordemos que los actos impulsivos, sin deliberacin, no forman parte de la Teora de Decisin

Diez pasos para solucionar cualquier problema

Mientras ms organizada y sistemticamente se enfrenta a cualquier problema, ms positivo y creativo estar usted en resolverlo. Aqu est un mtodo en 10 pasos que usted puede utilizar para pensar sistemticamente. Con este mtodo, usted desarrollar su creatividad a los niveles de genio. 1. Cambie su lenguaje de negativo a positivo. En vez de usar la palabra "problema," utilice la palabra "situacin," o llmela un desafo o una oportunidad. Si bajan unas ventas, usted puede decir que algo como esto es un desafo interesante. Es una oportunidad para que mejore mi eficacia de las ventas para que esto no suceda otra vez en el futuro? 2. Defina su situacin o dificultad claramente. Cul es exactamente el desafo que usted est enfrentando? Qu le est causando la tensin y la ansiedad? Qu le est haciendo preocuparse? Por qu es usted infeliz? Escrbalo claramente en detalle. 3. Pregunte, Qu otra cosa es el problema? No se satisfaga con una respuesta superficial. Busque la causa radical del problema, ms que desviarse por los sntomas. Enfoque el problema desde varias diferentes direcciones. 4. Pregntese: Cules son mis restricciones? Qu condiciones debe cumplir la solucin? Qu ingredientes debe contener la solucin? Qu aspecto debera tener su solucin ideal a este problema? Defina sus parmetros claramente. 5. Escoja la mejor solucin comparando sus varias soluciones posibles, contra su problema en una mano, y con su solucin ideal, en la otra. Cul es la mejor cosa a hacer en este tiempo bajo estas circunstancias?

6. Antes que usted ponga su decisin en ejecucin, pregunte, cul es la peor cosa posible que puede suceder si esta solucin no funciona? Antes que usted haga cualquier gasto de dinero o cualquier esfuerzo tratando de alcanzar su meta, debe evaluar qu sucedera si su solucin resulta totalmente fallida. 7. Establezca algunos indicadores sobre su decisin. Cmo usted conocer que est haciendo progresos? Cmo usted medir xito? Cmo usted comparar el xito de esta solucin contra el xito de otra solucin? Cmo usted definir un xito? Haga que la solucin sea mensurable y despus supervsela sobre una base sistemtica. 8. Acepte la responsabilidad completa de poner la decisin en ejecucin. Muchas de las ideas ms creativas nunca se materializan porque a nadie se le asigna especficamente la responsabilidad de ejecutar la solucin. 9. Fije un plazo. Una decisin sin un plazo es slo una discusin sin sentido. Si es una decisin importante y toma un cierto tiempo ponerla en ejecucin, fije una serie de plazos cortos y un programa de revisiones. 10. Ejecute la accin. Ocpese. Vaya adelante. Desarrolle un sentido de la urgencia. Cuanto ms rpidamente usted se mueva en la direccin de sus metas claramente definidas, ms creativo ser usted, ms energa usted tendr, ms usted aprender y ms rpidamente usted desarrollar su capacidad de alcanzar an ms en el futuro. El mundo est lleno de individuos creativos que tienen ideas maravillosas, pero casi todos fallan cuando corresponde la puesta en prctica. Y aqu es donde usted puede sobresalir. El futuro pertenece a la minora creativa que no solamente puede pensar sino tambin tomar la accin y poner sus ideas en accin. Ahora, aqu estn tres cosas que usted puede hacer inmediatamente para poner estas ideas en accin: Primero, tome su problema ms grande o la situacin ms preocupante de hoy y pregntese, Qu es exactamente el problema? Qu es lo que me tiene preocupado? En segundo lugar, analice su situacin creativamente y pregntese, Qu otra cosa es el problema? Algunas veces el problema verdadero no es lo que usted piensa. Tercero, tome una decisin, alguna decisin. Asigne la responsabilidad o acepte la responsabilidad, y despus ponga en accin sus ideas. Cuanto ms afanosamente usted trabaje para solucionar sus problemas, ms inteligente usted llegar a ser.

Cmo comunicar con persuasin pero sin manipular: Una cuestin de tica
Todos necesitamos convencer a otros de que lleven a cabo alguna propuesta nuestra. Desde el vendedor que trata que su cliente elija la marca que l promueve, pasando por el publicista que busca incrementar el consumo de un producto, el poltico que pretende ganar los votos de los ciudadanos, hasta el director que intenta convencer a su personal para que vuelva realidad la visin que l ha creado para la empresa. Todo esto indica que la persuasin es un tema de gran uso y utilidad. Lo anterior motiv a la psicologa social y a las ciencias de la comunicacin a estudiarla, y han desarrollado una serie de tcnicas para que los mensajes persuasivos sean ms efectivos. Sin embargo, en muchas ocasiones ha quedado a un lado la discusin sobre si es tico o no echar mano de esta herramienta. En este contexto, el presente artculo tiene la finalidad de identificar las diferencias entre la manipulacin y la persuasin tica, e invitar al lector a evitar la primera y hacer uso de la segunda.

Persuasin General y Persuasin tica

Habra que empezar por definir el concepto de persuasin. De acuerdo con Collins (2009, p. 4), la persuasin consiste en un cambio, intencional e internalizado, en actitudes, creencias o conductas, originado por una comunicacin, en donde algn grado de libertad de eleccin es percibido por el receptor. Por ejemplo, Cablevisin con sus anuncios televisivos pretende que los usuarios de Internet den de baja el servicio que les brindaba Telmex y cambien a Yoo, para lo cual ofrecen una serie de argumentos, entre ellos la velocidad y el costo. Aqu se pretende lograr un cambio en la creencia de que el servicio de Internet ms rpido es el de Telmex, para que el usuario transforme una conducta y deje a un proveedor por otro; su lema es Cmbiate ya. Al analizar el concepto de persuasin explicado de manera previa, descubrimos que no tiene ninguna consideracin tica. Ms bien se hablara de persuasin efectiva o inefectiva, segn haya logrado su propsito o no. Gardner (2004, p.212) expresa esta concepcin prctica del arte de persuadir con las siguientes palabras: Depende de nosotros el elegir el uso que le demos (a las tcnicas de la persuasin) y hacerlo de una forma egosta y destructiva, o de un modo que sea generoso y logre mejoras en la vida. De esta forma, las tcnicas propuestas por los tericos de la comunicacin no seran ni buenas ni malas, pues su valor tico dependera del fin para el cual fueran usadas. Desde esta perspectiva, el fin justificara los medios. Por el contrario, existen varios autores (Messina 2007, Reardon 1991) que recalcan con insistencia que la persuasin debe aplicarse con parmetros ticos. Entre ellos destacan Baker y Martinson (2001), quienes proponen que para que la persuasin sea tica deben cumplirse cinco principios: Veracidad del mensaje: decir la verdad sin deformar la informacin. Autenticidad del que busca persuadir: ser genuino y actuar en armona con lo que uno cree. Respeto por los receptores: que sean tratados como fines y no como medios, evitar usarlos para beneficio personal, o el de la empresa. Uso justo del atractivo del mensaje persuasivo: evitar slo hablar de los aspectos positivos de la propuesta. En especial, con audiencias vulnerables, como son los nios y las personas con poca escolaridad. Ellos deben ser tratados de acuerdo con sus limitaciones para entender los costos y los daos potenciales de aquello que se les pide realizar. De otra forma, la persuasin sera abusiva y manipuladora. Responsabilidad social: es necesario tener en consideracin los efectos de la comunicacin persuasiva en la comunidad y en la sociedad como un todo. No sera tico tratar de alcanzar los objetivos de ventas o la rentabilidad de una empresa a costa del bien comn. En sntesis, se puede afirmar que, para que la persuasin sea tica, debe respetar la dignidad del receptor, al permitirle hacer una eleccin voluntaria, informada, racional y reflexiva. Los conceptos ticos son hermosos, pero, en la prctica, cuesta trabajo entender cmo aplicarlos. Para hacer esto ms sencillo, se presenta el Cuadro 1 en donde se comparan los factores que propone Gardner (2004) para lograr una persuasin efectiva, con lo que tendra que hacerse para lograr el uso tico de los mismos. Cuadro 1 a. Fundamentacin: apoyar lo que se pide al receptor con razones slidas. Reconocer las ventajas y desventajas de cada una de las razones expuestas. b. Investigacin: sostener nuestros argumentos con informacin relevante, actualizada, investigacin de campo e incluso anlisis estadstico. Ofrecer informacin completa, para que la audiencia tome una decisin sustentada.

c. Resonancia en los sentimientos del otro: un mensaje persuasivo debe tocar al corazn y convencer a la mente. El impacto emocional se logra a travs de que el expositor exprese sus propias emociones, apoyado en el uso de historias, metforas y analogas. As, contagia al auditorio de su entusiasmo y lo convence de la propuesta que hace. No apoyar la persuasin slo en el uso de emociones. Equilibrar los argumentos con el entusiasmo y los sentimientos que expresa el expositor. El solo uso de emociones puede llevar al fanatismo. d. Beneficios para el receptor: hacer explcitas las ganancias o beneficios que tendr el receptor con el cambio propuesto. Evitar exagerar los beneficios que obtendr el receptor sin ocultar los riesgos o peligros potenciales de la propuesta. e. Vencer la resistencia del receptor: la persuasin ser menor en cuanto el receptor tenga mayor resistencia al cambio solicitado. stas deben ser reconocidas y contrarrestadas a travs de argumentos y beneficios. Dejar a un lado la manipulacin, el engao o la presin como medios no ticos para vencer la resistencia. Si analizamos los grandes engaos que han llevado a cabo algunos pseudo-empresarios o directores de empresas, vemos que han sido eficientes en su intento de persuasin, pero poco ticos. Por ejemplo, el fraude realizado por la empresa de fondos de inversin privados Stanford Investment que ofreci a los inversionistas la promesa de ganancias extraordinarias, superiores a las del promedio de los instrumentos financieros disponibles en el mercado mexicano (marc muy bien los beneficios de su propuesta), pero omiti decirles que la institucin no estaba registrada en la Bolsa Mexicana de Valores y que si tenan prdidas stas no estaban protegidas por ninguna institucin. Su propuesta fue engaosa y manipuladora. El resultado fue que los inversionistas perdieron su dinero y no encontraron la forma de recuperarlo. En cuanto al director de la empresa, qued como un sinvergenza, que tiene las puertas cerradas para volver a hacer negocios en Mxico y en muchos pases del mundo. Cuando vemos tantos engaos y manipulaciones en el mundo de los negocios, parecera que el ser humano tiene un duendecillo malvolo que lo lleva a querer abusar de los dems, para lograr rpido la riqueza o el poder. Pero la parte sabia del ser humano busca contrarrestar a ese duendecillo a travs de leyes e instituciones regulatorias. En oposicin a Stanford Investment, encontramos a los ejecutivos de cuenta de muchas casas de bolsa mexicanas que desean convencer a los clientes potenciales para que inviertan en su institucin. Desde luego, fundamentan su propuesta con razones slidas, apoyados en estadsticas del rendimiento comparativo de sus fondos con respecto a los de la competencia. Al hablar con el cliente, muestran entusiasmo acerca de sus productos y les hacen explcitos los beneficios que obtendrn, evitando el engao y, sobre todo, respetando la libertad de la persona. La consecuencia de esta persuasin tica ser que el cliente tendr confianza y lealtad con la institucin y con el ejecutivo, lo que permitir que siga haciendo negocios con ellos, en lugar de irse con la competencia. En el largo plazo, la persuasin tica rinde sus frutos. Cmo Protegerse de la Persuasin poco tica Si bien existe una responsabilidad tica en el persuasor, tambin el receptor tiene que hacer su parte: protegerse de intentos abusivos y engaosos de persuasin. Para lograrlo, Pratkanis y Aronson (2001) nos sugieren tomar las siguientes medidas:

Conocer los caminos de la persuasin y reconocer que uno puede ser vctima de la propaganda. Por ejemplo, podemos desarrollar la costumbre de analizar los anuncios que ofrecen productos que parecen mgicos (como aquellos que prometen borrar la arrugas en 60 segundos) y preguntarnos si en realidad sern capaces de hacer todo lo que promete la propaganda. Monitorear nuestras emociones. Si usted siente que han jugado con sus emociones, slgase de esa situacin y analice qu le est pasando. Por ejemplo, si descubre que le han provocado miedo o culpabilidad para que compre un servicio, analice si de verdad lo necesita. Explore las motivaciones y la credibilidad de la fuente de la comunicacin. Pregntese si el comunicador es un experto y digno de confianza. Por ejemplo, es obvio que a un vendedor le interesa cerrar la venta para ganar la comisin, por lo que podemos dudar de que quiera ayudarnos a elegir el producto que mejor cubre nuestras necesidades, incluso si lo vendiera la competencia. Piense racionalmente acerca de la propuesta que le hacen. Tome el papel de abogado del diablo y reflexione sobre los argumentos contrarios a lo que le piden que haga. Por ejemplo, si va a comprar una casa, el vendedor le hablar de todas sus bondades, a usted le toca identificar todos sus defectos. Analice la gama completa de alternativas antes de tomar una decisin. Haga una investigacin de mercado antes de comprar un bien o un servicio. Por ejemplo, si ha decidido comprar una lap top, visite varias tiendas y revise varias marcas, para comparar el precio y las funciones que ofrecen. No base su evaluacin en lo que el persuasor dice, sino en lo que l hace. Por ejemplo, si Televisa recalca en su propaganda que los medios masivos de comunicacin tienen un compromiso social y observamos que la empresa apoya campaas como el Teletn, podemos creer en sus palabras. Si la propuesta es demasiado bella para ser verdad, tal vez sea engaosa. Si los inversionistas de Stanford Investment hubieran tenido en cuenta esta recomendacin, quiz no hubieran perdido su dinero.

Conclusiones Al ser humano le gusta que los dems hagan lo que l les pide, ya sea un empresario, un publicista, un gerente o un poltico. Para lograrlo, puede aplicar los principios y fundamentos de la persuasin efectiva, sin importar caer en el engao o la manipulacin. De momento, el persuasor poco tico puede lograr su propsito, pero en cuanto los receptores se den cuenta del abuso, se romper la confianza y ser casi imposible restaurarla. En el mundo de los negocios la confianza es fundamental. Si un gerente o el director de una empresa hablan con la verdad, es autntico, respeta la dignidad de sus clientes y de sus empleados, ellos confiarn en l y podrn establecer relaciones duraderas. La persuasin tica tiene sus costos, pero bien vale la pena pagarlos.

Cmo evitar la manipulacin: Argumentos y falacias

Desde hace algn tiempo hemos venido reflexionando sobre el trabajo del consultor. Una parte importante de ste consiste en entablar conversaciones, con Juntas Directivas, Socios, Gerentes, Empleados y Trabajadores de Organizaciones que contratan sus servicios. Es gente con la cual es necesario lograr consensos sobre ideas, hiptesis, estrategias, polticas entre otras cosas. Se observa como gran parte de esa actividad se resuelve muy a menudo, no por la confrontacin de pruebas refutatorias sino por la habilidad discursiva de la persona, ms all del conocimiento, de la evidencia emprica y de la tica. Por ello nos proponemos presentar estas ideas que confesamos no son originales, pero que hemos trabajado para darle sistematizacin sobre el modo en que pueden ser utilizadas por nosotros de modo que prevalezcan resultados ms prximos del saber, de la evidencia emprica y de una sana responsabilidad moral de quien hace uso de la Ciencia Econmica.

En el mundo gerencial latinoamericano domina en el discurso las formas representativas de la tolerancia, de la apertura, de la aceptacin de ideas diversas, de la participacin democrtica, pero al final lo que decide es el imperativo del poder. Una aproximacin al estilo de gatopardo de mostrarse favorable a las ms avanzadas y recientes innovaciones para al final mantener el statu quo y la perpetuidad en el ejercicio del poder. Uno de los modos de mostrar amplitud consiste en el uso extenso de falacias que permiten, en un aparente dilogo participativo, la legitimacin de lo existente donde no se transforma, ni se cambia nada. He revisado obras, como la de Nicholas Capalti y la de Juan Manuel Comesaa, sobre la teora de la argumentacin, para ofrecerle al lector una gua que le permita en sesiones de brainstorming eludir la amenaza de ser vctima de falacias y refrendar de esa manera, acciones que impiden la transformacin organizacional. El resumen se ofrece en dos presentaciones una de Eduardo Harada sobre las ideas de J M Comesaa y otra preparada por nosotros sobre N Capaldi. En la obra de Capaldi nos encontramos ante una visin donde se debe tomar conciencia de las diversas formas de presentar argumentos falaces y desarrollar estrategias de debate donde se permite un uso ms elaborado de las mismas. Se pudiera concluir que en los debates prevalece a la a larga no las reglas de una bsqueda fundada en la razn y la refutacin de hiptesis, sino el convencimiento del auditrium ms all del bien o del mal. Cmo mnimo se debera, en organizaciones en cuyo contexto la bsqueda del consenso es prioridad, establecer las reglas lingsticas que aseguren el dialogo lo ms libre de razonamientos falaces. Sin embargo, algunos autores sealan que hay razonamientos slidos que por sus premisas pueden ser inaceptables y otros que pudiendo ser falaces pueden ser valiosos en determinados contextos. Este nivel de reflexin es el que se encuentra en la obra de Comesaa. Listado previo de acuerdos y reglas: 1. Tratar los temas de discusin uno a uno; 2. Rebatir las objeciones con argumentos; 3. Afirmar lo que se puede probar; 4. Distinguir las premisas de las conclusiones; 5. Limitar expresiones emotivas o sensibles; 6. Lograr credibilidad; 7. Tolerar, escuchar al otro; 8. Solicitar, exponer y ofrecer: - razones; - criterios. 9. Reconocer las falacias; 10. Confortar, refutar y contra argumentar; 11. Mostrar sensibilidad al contexto.

Claves para una comunicacin persuasiva

El loco me expone sus razones; el cuerdo me persuade con las mas propias. ARISTTELES Dice Pablo Briol en su libro Qu es persuasin: Cualquier sociedad y estado modernos tienen como uno de sus principales problemas encontrar frmulas, democrticas y equitativas, para conciliar una gran disparidad de opiniones, creencias, valores y comportamientos que coexisten dentro de ella (). Es necesario, por tanto, que cualquier sociedad democrtica asuma como uno de sus retos prioritarios y permanentes el desarrollo y la promocin de algn tipo de mecanismo de articulacin y superacin de

conflictos con el fin de garantizar su propio funcionamiento. En este contexto, palabras como dilogo, negociacin, acuerdo, consenso, etctera, reflejan la apuesta que la sociedad democrtica () concediendo as un papel fundamental a la persuasin. Los investigadores americanos Petty y Cacioppo (1986) dicen que: Entendemos por persuasin cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposicin a una comunicacin. Parece ser que persuadir es algo que sucede de continuo en los procesos comunicativos segn nos evidencian estos estudios. Quiz con alguna falta de consciencia del hecho persuasivo en s, y en algunos casos sin percibir que ha habido un cambio sustancial de postura en relacin al planteamiento previo. Entonces cabe decir que la palabra clave de la persuasin es un cambio en la actitud, y que este es el fin mximo para el que est diseada la comunicacin persuasiva. La relevancia est en cmo se ha logrado esa modificacin actitudinal, y qu medios han empleado los expertos para ello. Deducimos, por ello, que cuando persuadimos lo que intentamos es provocar en el oyente un cambio de actitud que deje en suspenso situaciones tensas o dscolas, o que vare su visin sobre el tema tratado en aras de un acercamiento de posiciones y un debilitamiento de la crisis o tensin. Algunos comunicadores eligen en su desarrollo persuasivo tcnicas emocionales, buscando argumentos que sensibilicen al receptor mediante su simpata y habilidad social. Otros, por el contrario, prefieren argumentos muy fundamentados e intelectuales con los que mostrar a sus interlocutores que hay una base muy slida de conocimiento. Los comunicadores de mayor xito son los que mezclan ambas perspectivas, y para ello van muy preparados tanto en el concepto como en el contexto, sin olvidar que la comunicacin est dirigida a personas y que su empata y buenas formas impactarn de un modo muy favorable. Estos ltimos tienen menos posibilidades de dejarse arrastrar por la manipulacin o la distorsin de la informacin. No cabe duda de que cuando los argumentos estn muy estructurados tienen mucha ms fuerza y generan pensamientos positivos. A la hora de elegir el nmero y la cualidad ideal de los argumentos es fundamental seleccionar un contenido muy fuerte aunque el nmero no sea muy elevado, eludiendo argumentos dbiles o sin bases constatables. Es necesario remarcar que adems de cuidar la fuerza es necesario que los argumentos estn conformados con frases positivas. Este ser el mejor modo de introducir un tema y estimular la participacin de los dos lados. Las claves de la persuasin son: a. Respeto. b. No manipular ante cualquier situacin que se produzca. c. Argumentacin dilatada en el tiempo d. Conciliar intereses de todas las partes. e. Compromiso con las ideas propias. f. Ver que en cada cosa hay algo positivo. g. Entender los puntos de vista diferentes.

La persona que tiene un alto contenido de comunicacin persuasiva necesita actuar con: Desapego del resultado. Transparencia. Para ello es preciso decir lo que piensa, independiente del entorno. Concrecin. Apoyndose en hechos concretos. En ningn caso con supuestos.

Conocimiento de los puntos positivos y negativos de su argumentacin. Consenso, intentando conciliar las opiniones de todas las partes. Empata, es decir: ponerse en los pies del otro sin salirse de los suyos. Claridad en qu quiere, qu mtodo va a emplear y para qu ser til el alcanzarlo. Respeto al valor de las palabras, sin excederse en la cantidad y cuidando la calidad.

Las equivocaciones ms comunes cuando la cualidad persuasiva es baja son: La crtica y el juicio de los interlocutores y de sus planteamientos. Cierta competitividad, llegando incluso a la descalificacin del otro. La intransigencia a los puntos de vista que difieran del propio. La persuasin es, sin duda, el comportamiento comunicativo que sirve para hacer aproximaciones ideolgicas, ticas o de cualquier otro tipo que permiten deshacer equvocos entre varias partes. Tal es as que la persuasin es el medio ideal para facilitar negociaciones o para relativizar conflictos de toda ndole. Si bien es cierto que el acto de persuadir busca movilizar a los interlocutores hacia una visin diferente, hay una gran diferencia entre la intencin de persuadir y la de manipular. El manipulador busca, claramente, tergiversar, modificar o cambiar los hechos para controlar los comportamientos o las decisiones de otros en beneficio propio. Las debilidades de esta comunicacin son lo contrario de lo que hemos expuesto de la persuasin. No hay transparencia ni claridad en los conceptos. La conclusin es que todos podemos ser persuasivos, y que el impedimento para ello radica en nuestro deseo de avasallar con nuestras opiniones, o que debido a una deficiente valoracin personal cedemos a los argumentos de los otros. Emplea un tiempo en desarrollar estas cualidades y podrs observar una reduccin en los conflictos personales y profesionales.

Tcnicas de persuasin y conformismo social

Debido a la estupenda intervencin en la anterior entrada, indago un poco sobre la sicologa social, en concreto sobre el mencionado Elliot Aronson y su obra El animal social. Parece que se trata de una disciplina joven, cuyo factor primordial es la influencia social, aunque tiene sus races seguramente en Aristteles, uno de los primeros autores en establecer unos principios acerca de la influencia y la persuasin sociales. Una definicin muy elemental de la sicologa social puede ser el estudio de cmo las creencias, sentimientos y actitud de las personas es influida por la presencia de otros seres humanos. Que el hombre sea una "animal social" supone que tenga una constante tensin entre valores vinculados a su "individualizacin" y valores asociados al conformismo. El conformismo se define como un cambio en las creencias o conductas de una persona debido a una presin real o imaginada de una persona o de un grupo de personas. Factores que ayudan a incrementar o a reducir el conformismo pueden ser: El sujeto puede encontrar otra persona con un juicio similar, una especie de aliado o compaero de disenso, por lo que la subordinacin a la opinin mayoritaria considerada errnea se reduce. Si existiera unanimidad, no es necesario que esa mayora sea muy numerosa para incrementar la conformidad de otros sujetos. El carcter de la persona, su baja o alta autoestima, se vern ms o menos propensos al conformismo, de manera respectiva.

De igual modo, la consideracin que tenga el individuo de su habilidad para una determinada tarea incrementar o reducir su subordinacin a los dems. Un grupo de expertos de personas de prestigio, o con cuyos miembros el sujeto pueda identificarse o ser comparado, ser ms efectivo de cara a inducir conformismo. Los miembros que son inducidos a ser aceptados de manera moderada tienden ms a adaptarse, a las normas y pautas de conducta generadas por el grupo, que aquellos que se les empuja de manera tajante a la aceptacin.

Se habla de dos posibles motivos que empujen al conformismo en una persona: que la conducta de los dems le empuja a autoconvencerse de su juicio personal errneo, o el deseo de evitar un castigo u obtener una recompensa dentro del grupo. De ciertos experimentos se deduce que en una respuesta que se da en privado, al margen de la colectividad, existe poco conformismo. En cambio, nuestra valoracin de la realidad, la bsqueda de respuestas precisas acerca de una accin correcta, se produce muy a menudo plegndonos a la conducta de otros, no por miedo al castigo sino porque gracias a esa informacin buscamos nuestra propia valoracin dentro del grupo. La fe que posea una persona en la habilidad y fiabilidad de otro, considerado experto en segn qu campo, hace que aumente la sumisin a esa persona y la emulacin de su ejemplo. En cuestiones de clases sociales, las personas consideradas de mayor estatus sern ms seguidas que aquellas de apariencia menos "respetable". En definitiva, hay que presumir la influencia de otros, sea intencional o no, y el importante efecto que causa en la conducta de una persona; de igual manera, es importante comprender cmo funciona ese proceso y las consecuencias no deseadas que puede tener. Segn Aronson, se distinguen tres tipos de respuesta a la influencia social: sumisin, segn la cual la conducta se mueve por el deseo de obtener un rdito o evitar una sancin y dura solamente el tiempo de la promesa de permanencia de alguna de las dos motivaciones; identificacin, en la que la motivacin tiene su origen en el deseo de parecerse a la persona influyente y se distingue de la sumisin al llegar a creer el individuo en las opiniones y valores que adopta, aunque seguramente sin demasiada fe, y querer parecerse a esa persona o a un grupo; interiorizacin, con una raz ms profunda que la anterior al estar la motivacin en el deseo de estar en lo cierto, la persona influyente aparece como digna de crdito y con buen juicio, y se aceptan sus creencias hasta el punto de que la persona influida la integra en su propio sistema de valores, se acaba independizando de su fuente de origen y se har resistente al cambio.

El gran componente de la sumisin, como respuesta a la influencia social, ser el poder ejercido por aquel o aquellos que administran los rditos (por someterse) y los castigos (por la insumisin). Como ya se ha insinuado, la sumisin es la de menor duracin en el tiempo y la ms limitada como tcnica de influencia social, si la nica razn es la promesa de recompensa o de evitar un castigo. Esta razn no interviene en la identificacin, en la que el gran mvil es el deseo de emular a otro (est o no en nuestro entorno, tenga o no presencia fsica). La fuerza ms potente para la influencia social es la interiorizacin, el deseo de estar en lo cierto no necesita de la permanente vigilancia de recompensas o castigos (sumisin) ni del constante afecto por otra persona o grupo (identificacin).

La sociedad meditica en la que vivimos supone que se busquen constantemente tcnicas de persuasin de masa, ms o menos sutiles. Hay que tener en cuenta el poder que ejercen, especialmente, los informativos de televisin. No ser fcil establecer los criterios para emitir una u otro noticia, pero s hay que sealar el entretenimiento como uno de ellos. Es por ello que las noticias tendrn siempre un componente activo, violento, ya que resulta un espectculo ms estimulante que la actitud pacfica u ordenada de la mayora de la gente. Ah se encuentra el origen de la creencia, tal vez mayor que en otros tiempos, de que la gente se comporta por lo habitual de manera violenta. Se indica incluso esta creencia como peligro de emulacin, de inducir a comportamientos violentos. Existe el fenmeno llamado "contagio emocional", que puede llevar a personas, por ejemplo, a acabar con su vida si se le da publicidad al suicidio. Estoy de acuerdo con este autor al aclarar que tal vez los medios, la mayor parte de las veces, no son conscientes de que ayudan a sembrar la violencia y a difundir la creencia de que una mayora de la gente resulta cruel. Me recuerda la pelcula de ciencia-ficcin Cube (Vincenzo Natali, 1997), en la que un grupo de personas, que funcionan como una especie de arquetipos sociales, se ven atrapadas en un infernal armatoste tecnolgico; la conclusin a la que parece llegar un lcido personaje, despus de escuchar una serie de paranoicas teoras sobre el origen de aquello, es que no existe un Gran Hermano que lo halla dispuesto para someterles y hacerles la vida imposible, sino que se trata seguramente de la desidia y de la estupidez tecnocrtica. No obstante, puede existir tcnica ms conscientes y directas para persuadir a la gente, mediante una cuidada seleccin del material al emitir. No hace falta aclarar la importancia que tiene esta actitud, consciente o inconsciente, para ayudarnos a creer en un mundo muy concreto en el que no se profundiza demasiado en los problemas sociales, se busca primordialmente el consumismo, con el constante engao autoasumido de la publicidad, y no se cuestiona apenas lo establecido a nivel social, poltico ni econmico. Aunque es asumible, y espero que sea as en beneficio de la libertad de eleccin, que cuanto ms educada y culta es una persona posee una mayor propensin al escepticismo hacia el sistema, y puede creer firmemente que uno es un autntico "insumiso", es posible que esto no sea totalmente as (otra cara del conformismo, que necesita otros medios para combatirlo). Segn estas teoras sico-sociales, la persuasin constituye una realidad, adopte el nombre de propaganda (difusin de una doctrina) o educacin (proceso de impartir conocimiento o habilidad), y no desaparece por el hecho de ignorarla.

La Persuasin: El arte de comunicar bien

"Quien ms persuade es quien menos inters tiene en hacerlo". Persuadir consiste en mover a otra/s persona/s a aceptar nuestro punto d e vista de manera voluntaria. En la vida cotidiana nos influenciamos constantemente, pero slo algunas veces nos persuadimos. La diferencia entre ambos trminos estriba en la voluntad aplicada. Influimos sin querer: por cmo nos comportamos, por las cosas que tenemos y suscitan envidia, por lo que somos... Quien influencia no pretende cambiar actitudes de tal o cual persona. Quien persuade s, y se esfuerza en ello.

Pocas veces reconocemos ser objeto de influencia, pero s notamos la accin persuasiva y nos inquieta. La persuasin nos inquieta porque desvela la fragilidad de nuestras convicciones. En cambio, la influencia es vivida como una manera de ejercer nuestra libertad. Para clarificar algo ms los trminos: Ejemplos de influencia: las modas en el vestir (las que vemos en la calle, no las que se anuncian), las costumbres de nuestros jefes, una estrategia productiva de la competencia que ahorra dinero y esfuerzo... Ejemplos de persuasin: la publicidad en general, una charla para convencernos sobre nuevas maneras de hacer determinados procesos productivos, un compaero que desea que le apoyemos en el comit Directivo...

He aqu algunos conceptos bsicos: ACTITUD: tendencia o predisposicin adquirida a evaluar de una determinada manera una situacin, persona o circunstancia. INFLUENCIA: cambio genuino y espontneo en las preferencias y actitudes de una persona para situarlas acordes a una persona o grupo. PERSUASIN: intento deliberadamente ejercido por parte de una persona o grupo para cambiar las actitudes de otra/s persona/s. NEGOCIACIN: intercambio de expectativas o productos por el que se alcanza un acuerdo de actuacin.

Veamos ahora algunos de los resultados de la accin persuasiva: CONVERSIN INAPARENTE: el sujeto en apariencia no es convencido, pero al cabo de cierto tiempo se descubre defendiendo frente a otras personas nuestros argumentos. CONFORMIDAD SIMULADA: el sujeto nos da la razn y aparenta estar convencido, pero en el fondo no lo est en absoluto. CONFORMIDAD COMPRADA: el sujeto accede a cambiar su actitud siempre y cuando vaya recibiendo algn tipo de compensacin (monetaria, afectiva, prestigio o de cualquier otro tipo). CONVERSIN EPISDICA: por un espacio de tiempo limitado el sujeto acta y siente como si estuviera convencido, pero a la postre vuelve a aflorar su actitud inicial. CONVERSIN CONTEXTUAL: en determinadas situaciones el sujeto se comporta como si estuviera convencido, y en otras situaciones o contextos se comporta como si no lo estuviera. CONVERSIN FIRME: el sujeto adopta la nueva actitud como parte estable de su manera de ser. FALTA DE CONVERSIN: el sujeto declara y acta de manera estable como si nuestros argumentos no le hubieran influido en absoluto.

ELEMENTOS BSICOS DE LA PERSUASIN Los antiguos retricos distinguan tres elementos como pilares de la persuasin: el ETHOS, eso es, la bondad moral del mensaje y, por extensin, de quien acta como fuente de informacin o persuasin. El LOGOS, eso es, los argumentos. Y el PATHOS, las emociones que dan soporte a los argumentos. Este enfoque no ha sido superado, aunque s ampliado. La retrica clsica analizaba muy bien al orador pero olvidaba aspectos tan importantes como son el receptor del mensaje, el mensaje en s mismo, y el canal utilizado.

Los estudios actuales sobre la persuasin dan una importancia crucial a la fuente de la que parte la accin persuasiva. La fuente debe ser creble para que el mensaje tenga efecto. Un mensaje es legtimo si quien emite el mensaje est socialmente legitimado para hacerlo, es decir, tiene autoridad moral o institucional. Para saber si un mensaje es legtimo podemos formularnos la pregunta: Tiene esta persona autoridad para decir lo que dice? Si la respuesta es afirmativa, el mensaje es legtimo. Un mensaje es competente si el mensaje es emitido de tal manera que el receptor se ve obligado a procesarlo y tomarlo en cuenta. La pregunta para saber si un mensaje es competente es: Por su formato, obliga a ser procesado por el receptor?. Por ejemplo la propaganda que nos colocan en el parabrisas del coche suele ser poco competente y por lo general la tiraremos sin leerla. Sin embargo, una carta con el membrete del "Ministerio de Hacienda" nos merecer la mxima atencin. Un mensaje es persuasivo si el mensaje moviliza emociones o cogniciones capaces de transformar una actitud. Muchas veces un mensaje es persuasivo pero poco competente. Por ejemplo, podemos haber visto veinte veces un anuncio de televisin sin comprender y atender al mensaje (baja competencia) pero si una vez por casualidad lo hacemos, quedamos fascinados o hipnotizado, y procedemos a la compra del producto. Este el motivo por el cual los anuncios televisivos son tan machacones. Un ejemplo de lo contrario: competente pero no persuasivo. La carta del Ayuntamiento conminndonos a pagar una nueva tasa municipal puede ser poco persuasiva (no nos convencen las razones del nuevo impuesto), pero seguramente analizaremos de manera concienzuda los pros y los contras de pagarla. Un mensaje es apropiado si por su formato, por quin emite el mensaje, canal escogido y otras caractersticas, puede obtener los resultados apetecidos. Este concepto es muy global pues se refiere a s en la vida real el mensaje ha logrado o no su propsito. La pregunta clave para saber si un mensaje es apropiado sera: Es o fue eficaz para cambiar conductas?. Como es lgico, tanto ms ser un mensaje apropiado cuanto ms legtimo, competente y persuasivo. El buen comunicador sabe sacrificarse l mismo como emisor de mensajes cuando detecta que otra persona o grupo de personas pueden ser ms persuasivas. Persuadir no debe confundirse con ejercer un liderazgo carismtico! Otras maneras de incrementar la credibilidad de la fuente seran: Aportar estadsticas, datos y testimonios incontestables. Invitar a un ponente de prestigio a que refuerce la lnea argumental. Presentar adecuadamente a quien habla o emite la informacin. Sobre todo interesa destacar su imparcialidad o falta de inters para decir lo que dice a favor de una opcin determinada. La fuente de informacin ms creble es aquella que habla en contra de sus propios intereses. Por consiguiente, la persona ms creble suele ser aquella que a pesar de tirarse piedras sobre el tejado admite que el mejor camino a emprender es el que expone.

Se logra mayor persuasin combinando canales. Un mismo mensaje repetido por diferentes canales activa en mayor medida la atencin del receptor, sobre todo si tienen continuidad temporal. Un mensaje ser tanto ms persuasivo cuanto logre mover a la persona o grupo que lo reciba hacia:

Sentimientos de inconsistencia con su situacin actual, y necesidad de cambiar en la direccin indicada por nosotros. Sentimientos de agradecimiento hacia el emisor de los mensajes. Por ejemplo: "Vaya suerte que tengo de haberme enterado de esta informacin privilegiada". Sentimientos de "estar en la tnica de lo que ahora mismo se lleva", y por extensin, promover expectativas de prestigio. Sentimientos de oportunidad.

La longitud total de la comunicacin debe ser coherente con el pblico a que se destina y el inters que suponemos despertar el tema. Un segundo principio comn es despertar el inters del lector u oyente. Y, finalmente, que sepa concluir a tiempo sin aburrir. Algunas veces conviene hacer explcita la conducta esperada: "A partir de hoy debemos actuar de tal y tal manera". Seran mensajes concluidos. Otras veces es mejor que el oyente o lector deduzca lo que esperamos de l: seran mensajes sin concluir, preferibles ante audiencias muy sensibles a la reactancia. LA PERSUASIN INTERPERSONAL Si en la persuasin escrita los argumentos son el eje central del discurso, en la persuasin cara a cara este papel central lo ocupa el tono y clima emocional. La persuasin en la venta cara a cara est bien estudiada. Se coincide en la existencia de un perfil de vendedor cuyos rasgos seran: extraversin, ganas de contactar con las necesidades de las personas y cierta dosis de entusiasmo. Suele aadirse a este perfil bsico la ambicin de hacer dinero y conocimientos especficos del producto que se desea vender o promocionar. Las normas generales para la persuasin cara a cara son: - Claridad de intenciones. - Bidireccionalidad y respuesta evaluativa. - Ajustar la persuasin al inters de cada persona: reconversin de ideas. - Buscar cambios de actitud y conducta estables. La respuesta evaluativa consiste en estimular a la otra persona para que nos explique sus ideas, creencias, posicin o dudas. Tiene un rendimiento sorprendente. Por un lado, la gente es ms inteligente de lo que solemos pensar, en otras palabras, sus dudas suelen ser razonables. Pero el hecho mismo de darles una oportunidad para explicar estas dudas disminuye de por s el efecto reactancia. La persona suele estar ms abierta al dilogo posterior. Respuestas evaluativas seran: "Cul es tu opinin?", "Me interesa saber lo que t haras en estas circunstancias", "Te ruego te expreses con entera libertad, pues a lo mejor de tus ideas podemos ampliar o modificar algn aspecto del Proyecto." Recursos persuasivos: PERSUASIN IDENTIFICATIVA: El deseo de ser parecido a una persona, o la pertenencia a un grupo, son aprovechadas para modificar actitudes y conductas del individuo. ("Si no actas as estars mal visto", "Quin no haga esto, traiciona al grupo", "Todo el mundo hace esto", "No nos defraudes haciendo tal cosa", "Nos sentiremos orgullosos si haces esto").

PERSUASIN NORMATIVA: Las normas implcitas o explcitas del grupo o de la persona promueven el ajuste o cambio de actitud o conducta. ("Las normas del buen hacer obligan moralmente a", "Las personas con tu tipo de responsabilidad tienen la obligacin de"). PERSUASIN ARGUMENTATIVA: La orientacin hacia el beneficio, sea ste del tipo que sea, promueve el cambio de actitud o conducta. ("Os propongo lo siguiente...cuyos beneficios seran", "Si hacemos esto, nuestra vida ser ms placentera", "El coste de no actuar es superior al de actuar").

Podemos enunciar varias normas generales: ESFUERZO DEL EMISOR: Siempre requieren menor esfuerzo las estrategias persuasivas de tipo identificativo y normativo que las de tipo argumentativo. Ello conduce a cierto abuso de este tipo de persuasin, con la desventaja de no obtener cambios tan estables como los logrados por la va argumentativa. RECEPTOR: A persona ms cualificada, ms necesidad de persuasin argumentativa. En general, se trabaja mejor cuando se sabe el porqu de una determinada accin, orden o estrategia. TIPO DE TRABAJO: A trabajo ms cualificado, ms requerimientos argumentativos. A trabajo con mayor responsabilidad, mayor necesidad de complementarlos con mensajes tico-normativos. TIPO DE MENSAJE: Los mensajes ms persuasivos son aquellos que conectan directamente con el sistema de creencias de la persona. El peor enemigo de una creencia son otras creencias de signo opuesto igualmente sustentadas por el individuo.

Presente sus ideas con posibilidades de xito: A mayor nmero de personas es necesario una menor densidad de conceptos y ms amenidad. Traer como fuente de informacin a aquellas personas o testimonios que gocen del mejor prestigio. Iniciar la charla con los contenidos ms agradables o las conclusiones que deseamos queden ms patentes en la memoria de las personas. Lograr reacciones de asentimiento. Repetir mensajes importantes o exponerlos desde perspectivas distintas pero confluentes.

La mayor parte de dilogos persuasivos se cierran sin tener la certeza de haber logrado un cambio de actitud estable y genuina. Esta debilidad es inherente a la persuasin. Por consiguiente, slo podemos aspirar a crear un clima de bidireccionalidad y honestidad que facilite la expresin de dudas. A mayor distancia y miedo, ms peligro de conformidad simulada.

Cinco Modelos y una Estrategia de Persuasin

1. El grupo de Investigaciones de Yale 2. Las Doce Etapas de la Persuasin de McGuire 3. La Teora de la Respuesta Cognitiva 4. El Modelo Heurstico 5. El Modelo de la Probabilidad de la Elaboracin 6. Estrategias para el Cumplimiento (u obediencia o aceptacin) 7. Bibliografa 1. El grupo de Investigaciones de Yale

El primer abordaje sistemtico sobre el tema se le atribuye a Carl Hovland, Irving Janis y Harold Kelley (1953). Su foco se centraba en el cambio de actitud en funcin de la persuasin, bajo una ptica ms cercana a los procesos cognitivos del aprendizaje que al conductismo en boga (Liska y Cronkhite, 1995). Su aproximacin al tema pareca prometer que el cambio de las actitudes podan ser un mtodo efectivo en combatir el prejuicio, los estereotipos, la delincuencia y los efectos negativos de la propaganda (Philipchalk y McConnell, 1994). Segn su enfoque, para que un mensaje persuasivo cambie la actitud y la conducta, tiene que cambiar previamente las creencias del receptor del mensaje. Este cambio en las creencias se producira siempre que el receptor recibiera creencias distintas a las suyas y adems que estas fueran acompaadas de incentivos. Ser entonces el proceso de persuasin dividido en etapas con diferentes niveles de anlisis, cada una con elementos claves, a saber: 1. La fuente (quien emite el mensaje: su experiencia, sinceridad, atractivo, semejanza con el receptor, poder, etc.). - El contenido del mensaje (calidad de los argumentos, incentivos prometidos, organizacin, claridad, si pone nfasis en los aspectos racionales o emocionales, etc.). - El canal comunicativo (visual- auditivo; directo-indirecto) y - El contexto (relajado, serio, agradable o desagradable, distracciones, etc). Por supuesto es que estos efectos estarn mediatizados por ciertas caractersticas de los receptores como la susceptibilidad ante la persuasin, edad, nivel educativo, creencias previas, autoestima, etc. Entonces esperaremos que un mensaje con argumentos muy complicados y tcnicos tendr ciertos efectos positivos en un pblico con abundantes conocimientos sobre el tema y con gran inters en saber o en el tema, esperando lo contrario con un pblico que carezca del inters y/o el conocimiento necesario. Hovland y su equipo (Liska y Cronkhite, 1994) describieron cuatro efectos psicolgicos que los mensajes pueden producir en el receptor, como son la atencin, comprensin, aceptacin y retencin, siendo todos ellos necesarios para que el mensaje persuasivo sea efectivo. El concepto de atencin reconoce que no todos los mensajes que se emiten con intencin de persuadir son captados por los receptores, por lo que un mensaje, aunque sea sintctica y semnticamente muy bueno, si no es captado es ms bien ignorado, desechado o intil frente a las creencias que la persona ya posee. La comprensin es otro elemento axial del proceso de persuasin. Los mensajes demasiado complejos o ambiguos se pueden perder sin efecto alguno o, peor an, pueden ejercer el efecto en sentido contrario al deseado por el emisor. Un claro ejemplo de ello pueden ser las informaciones de la Bolsa, los artculos tcnicos sobre economa o?el informe del tiempo. El paso de la aceptacin se consigue cuando los receptores llegan a estar de acuerdo con el mensaje persuasivo. Se postula que el grado de aceptacin de un mensaje depende fundamentalmente de los incentivos que ofrezca al receptor. Finalmente la retencin es una etapa necesaria si se pretende que el mensaje tenga un efecto en el largo plazo. 2. Las Doce Etapas de la Persuasin, segn McGuire

Este autor en sus investigaciones desde 1969 hasta 1985 se ha centrado en los procesos que ocurren en el receptor en la comunicacin persuasiva, postulando doce pasos del proceso de persuasin: exposicin, atencin, inters, comprensin, generalizacin de cogniciones relacionadas, adquisicin de habilidades relevantes, aceptacin, memorizacin, recuperacin, toma de decisin, actuacin y consolidacin post accin. Segn Morales, Rebolloso y Moya (1994), este esquema est basado en el modelo del grupo de Yale, aunque es ms detallado y con etapas adicionales. Este modelo ha sido reducido frecuentemente a dos factores que son recepcin y aceptacin para hacer un marco de referencia a la investigacin en Psicologa Social en el campo de la persuasin (Eagly y Chaiken en Morales, 1994). De este modo obtendremos un mejor pie para ver el efecto de las distintas variables de un mensaje persuasivo y su efecto sobre alguno de los ejes de la teora. El modelo de McGuire implica dos aspectos a considerar. Primero es que los diversos pasos o etapas dependen unos de los otros; el receptor deber pasar por cada uno de los pasos si se quiere que la comunicacin tenga su impacto persuasivo, o sea no hay comprensin sin atencin, as como no hay aceptacin sin comprensin (McGuire en Morales, 1994). Lo segundo es que el efecto de una comunicacin sobre el cambio de actitud puede comprenderse mejor si se analiza su impacto en cada etapa. Es as posible que ciertas caractersticas del mensaje o de la fuente tengan efectos positivos en unas etapas y negativos en otras. Esto se entender mejor en el caso del nivel intelectual del receptor, que aumentar probablemente la atencin y la comprensin de un mensaje, pero no su aceptacin. 3. La Teora de la Respuesta Cognitiva En realidad el enfoque cognitivo est tambin presente en el enfoque de McGuire y en las dos teoras a exponer a continuacin, y la focalizacin casi exclusiva en los procesos de este orden que ocurren en la persuasin son proverbiales en la psicologa social. La teora de la respuesta cognitiva postula que siempre que un receptor recibe un mensaje persuasivo, este lo dicho por la fuente con sus sentimientos y actitudes previas respecto al tema en cuestin, generando respuestas cognitivas (Greenwald, 1968 en Morales, 1994). Estos mensajes reinterpretados y autogenerados, y en especial su aspecto autoevaluativo y asociativo, son los que determinan el resultado final del mensaje persuasivo. Si los pensamientos van en la direccin indicada por el mensaje, habr persuasin, no as si van en contra, donde puede incluso producirse un efecto boomerang. Entenderemos entonces que los receptores ya no son persuadidos por la fuente o el mensaje, sino ms bien por sus propias respuestas ante lo que la fuente y el mensaje dicen. Para esta teora lo fundamental es determinar qu factores y de qu manera influyen sobre la cantidad de argumentos que el receptor genera, a favor o en contra, de lo propuesto por el mensaje. Existen variables que influyen sobre la cantidad de argumentos generados, como la distraccin, que disminuye el nmero de argumentos, as como la implicacin personal del receptor en el tema (que aumenta la cantidad de los argumentos positivos o negativos de forma directamente proporcional a la implicancia). La manera en que estos factores influyen sobre el resultado del mensaje es compleja, ya que no depende slo de la cantidad de argumentos generados, sino del tipo de estos argumentos, o sea, a favor o en contra del mensaje. As si los argumentos autogenerados favorables al mensaje, la distraccin tiene un efecto negativo o reductor de la persuasin; de forma contraria, si los argumentos son contrarios al mensaje, la distraccin, al hacer que el receptor construya menos argumentos, produce un mayor impacto en la direccin indicada por la fuente (Morales, 1994).

4. El Modelo Heurstico Hemos visto que los modelos anteriores presuponen que para que un mensaje sea eficaz, el receptor debe implicarse activamente en el procesamiento cognitivo del mensaje. Deber atenderlo, entenderlo, ver sus consecuencias para derivarlo a una aceptacin, relacionarlo con sus conocimientos previos, etc. A pesar de esto tenemos conciencia de que muchas veces se nos persuade sin que nos demos cuenta, sin haber escudriado el contenido del mensaje. En ocasiones somos persuadidos porque seguimos reglas heursticas de decisin, por lo que la persuasin no es tanto resultado del anlisis de validez del mensaje, sino de alguna seal o caracterstica superficial del mensaje, como la longitud o el nmero de argumentos que se dan, o bien puede ser la fuente que lo emite (apelando a su atractivo o experiencia), o de las reacciones de los otros que reciben el mismo mensaje (Eagly y Chaiken, 1984 en Morales, 1994). Los heursticos ms frecuentes se basan en la experiencia de la fuente: "Los que saben de motores ocupan Aceite X" (con Eliseo Salazar, corredor de autos, hablando de las bondades del producto). Tambin est el heurstico de semejanza ("Toda la gente cool (buena onda) usa Levi?s"); el de consenso ("Si la gente vota por l es porque es una buena persona"); o en el nmero y longitud de los argumentos ("Con tanto que decir, debe tener un slido conocimiento"). Tambin existe otros heursticos ms especficos como "las estadsticas no mienten", "los que me caen bien tienen las opiniones ms interesantes" y otros similares. Obviamente, no siempre nos dejamos llevar por las seales perifricas, por lo que es ms probable que nos dejemos llevar por ellas en las siguientes situaciones: - baja motivacin. - baja capacidad para comprender el mensaje: por experticia, capacidad intelectual, etc. - alta prominencia de la regla heurstica en la situacin: como el uso del discurso de "los datos no mienten" en discusiones cientficas o que exijan el uso de la razn por sobre los sentimientos y no en el caso de discusiones amorosas y - los elementos externos al propio mensaje son muy llamativos, o sea, una fuente que llame poderosamente la atencin del receptor. 5. El Modelo de la Probabilidad de la Elaboracin Petty y Cacioppo han elaborado un modelo que crtico e integrativo de los enfoques anteriores, proponiendo que al recibir el receptor el mensaje, ste puede ser analizado tanto de forma racional como de forma automtica, o sea, guiada por algn heurstico. A su vez criticaron el modelo de Yale al considerar que los factores como el comunicador, el mensaje y la audiencia son de importancia secundaria en el cambio de actitud y que su efecto se reduce al caso en que la persona no este realmente envuelta en la situacin (Philipchalk y McConnell, 1994). Realmente nos preocupamos de los productos que se nos anuncian?, si no es as, indudablemente el "atractivo" de un comunicador(a) nos podra embaucar. Pero al involucrar asuntos importantes de nuestra vida, tendemos a "reflexivamente observar y elaborar en los mritos centrales de los mensajes que recibimos". Si nuestras observaciones son positivas, nuestras actitudes cambiarn en una direccin positiva. De cualquier forma, es nuestra respuesta cognitiva al mensaje lo que cambia las actitudes; mientras ms elaboramos o pensamos acerca de los mensajes persuasivos, mayor ser la probabilidad que este nos afecte (Petty y Cacioppo, 1986 en Philipchalk y McConnell, 1994).

Petty y Cacioppo definen dos principales estrategias usadas por el receptor para decidir si aceptar o no el mensaje: h. La primera estrategia, denominada ruta central, se da cuando el receptor intenta realizar una evaluacin crtica del mensaje, para lo cual analiza detenidamente los argumentos presentados, evala sus posibles consecuencias y los pone en relacin con sus conocimientos previos sobre el tema. Es, por lo tanto, una elaboracin sistemtica de pensamientos en serie sobre un mensaje (Petty y Cacioppo, 1986 en Morales, 1994). i. La segunda estrategia, la ruta perifrica, ocurre cuando el receptor carece de motivacin o capacidad de realizar una evaluacin detenida del mensaje. El procesamiento perifrico describe el cambio de actitud que ocurre sin necesidad de mucho esfuerzo cognitivo en torno al contenido del mensaje y su emisor, canal, etc. En este caso las actitudes se ven ms afectadas por elementos externos al propio mensaje, como el atractivo de la fuente o las recompensas por asumir cierta actitud. Este camino utiliza un procesamiento heurstico de lo percibido con respecto al mensaje y su trasfondo. El cambio de actitud producido a travs de la ruta central ser, segn Petty y Cacioppo, ms duradero, ser un mejor predictor de la conducta y ser ms resistente a cualquier intento de persuasin contraria que el cambio de actitud producido a travs de la ruta perifrica. Evidentemente ambas estrategias son extremos de un continuo; el continuo de la probabilidad de la elaboracin. Por elaboracin se entender bsicamente que el receptor se implique en pensamientos relevantes al tema. Cuando la probabilidad de elaboracin es muy elevada, el receptor estar usando la ruta central; cuando es muy baja estar ocupando la ruta perifrica. En ambos casos podr haber persuasin, y esta podr darse en cualquier punto del continuo, ya que la naturaleza del proceso persuasivo es diferente en cada caso. Al tratarse de un continuo, conforme la probabilidad de elaboracin aumenta, la importancia de las seales perifricas disminuye; como al bajar la probabilidad de la elaboracin, las seales perifricas aumentan su injerencia. Segn Morales (1994), Petty y Cacioppo, al concebir el modelo como un continuo, reconocen que en niveles moderados de probabilidad de elaboracin, el proceso de persuasin representar una mezcla compleja de caractersticas de ambas rutas. La probabilidad de elaboracin depende de dos factores necesarios y simultneos, como son la motivacin, ya que a mayor elaboracin, mayor necesidad de tiempo y esfuerzo, y la capacidad. Entre las variables motivacionales ms estudiadas est la relevancia personal del tema del mensaje. Otros factores que aumentan la motivacin del receptor para elaborar es el hecho de que el mensaje provenga de mltiples fuentes con mltiples argumentos y la necesidad de cognicin que cada receptor tenga. Esta ltima variable permite diferir en qu grado nos implicamos y disfrutamos pensando, y a mayor de necesidad de cognicin personal, mayor ser su tendencia a elaborar respuestas cognitivas. Otros factores que influyen en la capacidad del receptor para implicarse en la elaboracin de respuestas cognitivas son la distraccin (a mayor distraccin, menor probabilidad de elaboracin y el conocimiento previo, que mientras mayor sea, mayor capacidad de generar pensamientos relevantes sobre el tema. 6. Estrategias para el Cumplimiento (u obediencia o aceptacin) En 1967, Marwell and Schmitt listaron 16 tcnicas que creyeron que la gente usa para lograr la obediencia de los otros. Su taxonoma corresponde al campo de la Sociologa, pero, segn Liska y Cronkhite (1995), su trabajo fue mejor considerado en las esferas de la comunicacin, especficamente con respecto a la persuasin, ms que en su disciplina de origen. Si bien sus planteamientos se refieren a

formas persuasivas (o disuasivas, si se quiere), muchos de estos axiomas son usados en el diseo de mensajes persuasivos en los medios de comunicacin de masas. Tabla 1. Diecisis Estrategias para Lograr el Cumplimiento y Aceptacin 1. Promesa: Si t obedeces, yo te recompensar 2. Amenaza: Si t no obedeces, yo te castigar 3. Experticia (positiva): Si obedeces sers recompensado porque es "la naturaleza de las cosas" 4. Experticia (negativa): Si no obedeces sers castigado porque es "la naturaleza de las cosas" 5. Agrado: El actor es amistoso y cooperador para poner al otro en buen nimo de acceder a su propuesta 6. Pre- entrega: El actor recompensa al blanco antes de pedir su aceptacin 7. Estimulacin: Aversiva El actor continuamente castiga al blanco, logrando que este finalmente obedezca 8. Deuda: Me debes obediencia por favores pasados 9. Peticin Moral: Tu eres inmoral si no obedeces 10. Autopercepcin (positiva): Te sentirs mejor acerca de ti mismo si obedeces 11. Autopercepcin (negativa): Te sentirs peor acerca de ti mismo si no obedeces 12. Reflexin Alterna (positiva) (Altercasting +) Una persona de buenas cualidades obedecera 13. Reflexin Alterna (negativa) Slo una persona de malas cualidades no obedecera 14. Altruismo: Necesito tu aceptacin, as que hazlo por m 15. Estima (positiva): Los que valoro pensarn mejor de m si obedezco 16. Estima (negativa): Los que valoro pensarn mal de m si no obedezco Las estrategias para ganar la obediencia son un subset de las tcnicas persuasivas en general, pero se distinguen de los estudios acerca de la persuasin en que: La lista fue construida e ilustrada en el contexto de la comunicacin familiar, y la investigacin subsecuente ha asumido que el fenmeno de la obediencia ocurre en las relaciones interpersonales, mientras que el fenmeno de la persuasin fue investigado en relacin a la comunicacin pblica diseada para afectar audiencias. El anunciado propsito de las estrategias de obediencia ha sido lograr obediencia conductual, no para cambiar las mentes de los receptores o sus actitudes. Amenazas, promesas y la enumeracin las consecuencias fsicas y en trminos de status y sentimientos acerca de ellos mismos han sido los tipos principales de estas estrategias (es por este enfoque en la conducta mediada que eleg traducir del ingls compliance al castellano obediencia, aunque tambin hace alusin a aceptar o acatar, por sobre complacencia, docilidad o sumisin, N.del A.).

Los estudios consistan en la descripcin de escenarios en que una persona querra lograr la obediencia de otra, y preguntando por las estrategias que ellos usaran para este fin o que indicaran las probabilidades de cul estrategia ocuparan de una lista que se les mostraba. La gran crtica a este estudio y los que la tendencia que lo sigui es que no exista una teora que enmarcara u organizara los hechos, por lo que no se ha divulgado mucho acerca del enfoque, las estrategias en s, el nivel de relacin en que se usan (interpersonal, intergrupal, extragrupal, etc), los efectos y su nivel de efectividad.

Las 6 claves de un efectivo proceso de persuasin

Elementos Claves en el Proceso Persuasivo en Psicologa Social

La Fuente Persuasiva. Las investigaciones apuntan a dos caractersticas asociadas a las fuentes de mayor poder persuasivo: credibilidad y atractivo. 1. Credibilidad de la Fuente. Ya los estudios de Hovland sugeran que cuanto ms creble fuera la fuente, mayor sera su efecto en el cambio de actitud. Las investigaciones tambin han explicitado que la credibilidad depende de dos dimensiones bsicas, la competencia y la sinceridad; se refiere la competencia a si receptor considera que la fuente tiene experiencia o si est informada o calificada en lo que dice, o sea, si conoce la verdad o sabe lo que es correcto. No ser lo mismo si el mismo argumento lo sostiene un premio Nobel o un jugador de ftbol. En s, la competencia de la fuente depende de las siguientes caractersticas (Morales, 1994): 1. Educacin, ocupacin y experiencia de la fuente. 2. Fluidez en la transmisin del mensaje: al tratarse de mensajes verbales, las repeticiones, pausas vocalizadas, dificultades de articulacin y otros indicios de falta de fluidez, disminuye la competencia con que la fuente es percibida. 3. La cita de fuentes con cierta autoridad o prestigio incrementa la competencia con que se percibe el emisor, aunque este efecto no suele ser muy grande y a veces se limita a fuentes que tienen baja credibilidad inicialmente. 4. La posicin defendida por el emisor: Cuando el mensaje de la fuente viola las expectativas del receptor (por ejemplo, cuando la fuente habla aparentemente contra su propio inters), entonces se incrementa la competencia percibida y consecuentemente su credibilidad. Tenemos que considerar el hecho de que, cuando el receptor tiene experiencia con el objeto de actitud, apenas prestarn atencin al hecho de que el mensaje procediera de una fuente competente o incompetente. Estvez (1974), agrega que adems de la experticia no es factor suficiente, tambin la fuente debe parecer tambin lo suficientemente honrada y sincera como para revelar la verdad. Otros factores que aumentan la credibilidad sern la percepcin de ausencia de afn de lucro, de su falta de intencin persuasora, del atractivo que ejerce sobre el receptor, de que hable en contra de las preferencias de la audiencia y de que lo haga sin saber que est siendo observada, pero por sobre todo son percibidas como sinceras cuando hablan en contra de su propio inters. Los efectos de la credibilidad son complejos y no lineales. Ya que la credibilidad de la fuente no tiene el mismo impacto sobre el cambio de actitud y porque la credibilidad no sigue la regla de la proporcionalidad directa, que sera a mayor de ella, mayor cambio de actitud. Hay veces que una fuente de baja credibilidad produce un mayor cambio de actitud que una de alta credibilidad. La importancia relativa de la credibilidad depende de dos factores. Uno, del grado de implicacin que el receptor tenga con el contenido del mensaje, ya que a menor implicacin, mayor es la importancia de la credibilidad. El modelo de probabilidad de la elaboracin explica esto en el caso de que el mensaje tenga poca relevancia personal para el receptor, este optar por la ruta perifrica, si tuviese importancia personal se sopesarn ms los argumentos. En segundo lugar, la importancia del efecto que la credibilidad tiene sobre la persuasin depende de cuanto el receptor conozca quien es el emisor ?y su grado de credibilidad -. Puede existir persuasin y despus diluirse sta cuando conocemos quien escribi el artculo, por ejemplificar. Es importante destacar que la credibilidad de la fuente no la hace ms efectiva. Por ejemplo, cuando el receptor tiene una actitud positiva o proactitudinal a un mensaje, una fuente de baja credibilidad es an ms efectiva

que la de un erudito (OKeefe, 1990 en Morales, 1994), explicable por la teora de la respuesta cognitiva y las argumentaciones cognitivas que har el receptor para "ayudar" a la fuente para defender un punto de vista comn. 2. Atractivo de la Fuente. En general, las fuentes ms atractivas poseen un mayor poder persuasivo, debido posiblemente en que logran mayor atencin, tambin porque su atractivo puede influir en la fase de aceptacin, pues el receptor pasa por un proceso de identificacin, en el que puede querer desear actuar, pensar o verse como la fuente. El atractivo puede incrementar la credibilidad de la fuente slo por su presencia, segn las investigaciones de Chaiken, Mc Guire y OKeefe (citados en Estvez, 1974 y Morales, 1994), aunque los efectos del atractivo son ms dbiles que los efectos de la credibilidad, y si existiesen conflictos entre ambos, se impondr la credibilidad. As una fuente de alta credibilidad y bajo atractivo es ms persuasiva que lo contrario. El atractivo de la fuente se define normalmente como una seal perifrica, de manera que su importancia depende grandemente del canal o medio de comunicacin del mensaje (radio, televisin, etc.). Ciertamente tambin depende de la implicacin personal, que a mayor sea sta, mayor atencin habr hacia el contenido del mensaje y no a las seas perifricas. 3. El Poder de la Fuente. Este concepto designa la capacidad de la fuente para controlar los resultados del receptor, o ms bien, para administrar recompensas y castigos. Su eficacia reside, segn la teora de la disonancia cognitiva, en que al hacer que el individuo acte de cierta forma, aunque este no est de acuerdo en un comienzo, paulatinamente se convencer internamente, reduciendo la disonancia. El poder depende, segn esta perspectiva, de: 1. que los receptores crean que la fuente tiene claramente control sobre las recompensas y castigos. 2. que consideren que la fuente utilizar ese poder para que la audiencia se conforme con ese mensaje. 3. que prevean que la fuente se enterar de su conformidad o disconformidad. Estos tres factores deben darse conjuntamente para que la fuente sea "poderosa". 4. La Semejanza. Los efectos de esta caracterstica dependen de cmo se consideren estas semejanzas (de actitudes, personalidad, procedencia, etc.). La semejanza actitudinal produce en general una mayor atraccin hacia la fuente y su eficacia depende de los factores ya considerados. La semejanza de pertenencia a una categora social es importantsima. Las fuentes que comparten una identidad social con el receptor son ms influyentes (Sears y cols, 1991 en Morales, 1994). La semejanza influye en la percepcin de competencia e importar ms en temas que no se pueden contrastar empricamente, como gustos u opiniones que en cuestiones fciles de comprobar objetivamente. 5. El Mensaje y sus Tipos. Dos son los tipos de mensajes ms investigados: Racionales y emotivos El primero es el de la retrica clsica y de los oradores de la antigedad, donde hay un gran aprecio por la lgica de la argumentacin. Y el emotivo, donde se prometen cosas o se amenaza con desastres, donde hay una bsqueda manifiesta de conmover al receptor (Morales, 1994). McGuire (en Estvez, 1974) hizo una distincin de inspiracin Aristotlica, en la cual se plantea un ethos, pathos y un logos en el mensaje. El ethos busca incrementar la influencia del lenguaje, apelando a la

fuente que lo ha emitido, buscando la credibilidad apelando, por ejemplo, al consenso universal, a las "generalidades brillantes" (Estvez, 1974) ("por el bien de la Democracia", "Porque Dios as lo quiere"), as el ethos presenta al mensaje como proveniente de una fuente de alta valencia positiva, por lo que el receptor debe aceptar su influencia. Al diriguirse la propaganda a poblaciones hetergneas en intereses y medios, los propagandistas han elaborado dos tcnicas derivadas del ethos (Estvez, 1974). La primera tcnica se denomina de las facetas, donde se presentarn imgenes distintas segn a la fraccin de la poblacin a la que se dirija, o se genere una imagen compuesta y se utilice a promotores o agitadores para que resalten lo conveniente de esa imagen a cada fraccin. La segunda tcnica es el mito del amigo, donde se construye una imagen mtica de poder y bondad que resolver los problemas, conciliando incluso a los intereses y opiniones antagnicas. Segn el psicoanlisis, se desea construir una imagen paterna, aorada y confiable. Este sera un recurso utilizadsimo por los polticos. El recurso puede usarse inversamente y crear el mito del enemigo, donde se intenta identificar y achacar a una fuente enemiga todo el mal y convencer a la poblacin de que existe un enemigo comn. Este chivo expiatorio no solo se le achacarn males reales o imaginarios, sino que canalizar proyecciones e instintos reprimidos, donde se le descargar autorizadamente el odio de un grupo o nacin. Goebbels us sistemticamente esta tcnica para que Alemania odiara a los judos irracionalmente. Hitler una vez dijo: "Si el judo no existiese, tendramos que inventarlo".

El pathos agrupa a los recursos que apelan a la afectividad, sentimientos, valores y emociones del receptor, buscando influir por a travs de las vivencias afectivas, que validarn el mensaje no por su contenido, sino por la evocacin que este provoca. El uso del pathos es tan intenso en la publicidad, que se le atribuyen poderes casi mgicos (Packard, 1969), especialmente a travs del uso de estmulos sexuales, el uso de las necesidades psicolgicas o sociales (por ejemplo, la reafirmacin del machismo por medio del alcohol), los sentimientos ("los buenos" y "los malos" sentimientos), los prejuicios y, ltimamente y congruentemente con el ideal occidental, la efectividad. Es necesario consignar que estas tcnicas del pathos no son infalibles y el efecto boomenrang es un riesgo siempre presente. Finalmente, el logos pretende aumentar la efectividad del mensaje por medio de la argumentacin lgica o de la presentacin de evidencias, buscando la persuasin a partir de la deduccin que har el receptor a partir de elementos que se le entregan o de principios generales que l ya acepta, o el cambio de actitud por evidencias empricas que apelan a la lgica. En las campaas publicitarias muchas veces se presentan argumentaciones dbiles y sin consistencia o se emplea la desinformacin como herramienta, lo que interesar en propaganda no es la lgica o evidencia en verdad, sino que el pblico crea en lo que se le presenta como verdadero y lgico. Es frecuente tambin la presentacin de lo verdadero como inverosmil para obtener ciertos beneficios, por lo que se deduce que lo que ms interesa es saber que es lo verosmil para la poblacin a la cual se le presentar el mensaje o presentar algo que parezca verdadero, independientemente de si lo es o no. Cuando una fuente monopoliza la informacin, el uso de la censura y de la informacin falsificada va en contra de la propaganda. Sobre este respecto Goebbels, deca "la propaganda debe tener una base real, por pequea que esta sea, y si no, es necesario crear "noticias" mediante la accin" o "la verdad debe usarse con la mayor frecuencia posible, de otros modos el enemigo o los hechos mismos pueden revelar la falsedad"; y "las mentiras son tiles slo cuando no se pueden refutar" (Doob, 1948 en Estvez, 1974). 6. El Receptor.

Siguiendo al modelo de McGuire (en Estvez, 1974), existen matices entre las personas y el efecto de la persuasin. Las primeras investigaciones se centraron en variables singulares como la inteligencia, la autoestima, el gnero y la necesidad de aprobacin social, donde las conclusiones con respecto a exceso o carencia de alguna de esas variables no explicaba el grado de influenciabilidad (Morales, 1994). McGuire propuso un modelo sobre la relacin entre las caractersticas de un receptor y su posibilidad de ser influido, donde el cambio de actitud viene determinado fundamentalmente por: A) la recepcin del mensaje (incluyendo la atencin, comprensin y retencin) y B) la aceptacin. Las caractersticas de inteligencia o autoestima, por ejemplo, a veces tienen efectos contrarios sobre los dos componentes anteriores, ayudando la primera a entender mensajes complejos que requieren entendimiento para ser aceptados, pero interfiriendo en los mensajes simples. La autoestima parece relacionarse positivamente con la recepcin y negativamente con la aceptacin, siendo la autoestima negativa ms influenciable por su dependencia de la opinin ajena. El modelo de McGuire permiti unificar la informacin dispersa e interpretarla, pero an as han quedado muchos cabos sueltos por atar sobre la autoestima, la inteligencia y otras caractersticas del receptor. El grado de implicacin del receptor y la influencia dependern de que ruta predomine, central o perifrica, en el proceso persuasivo. Segn Morales (1994), el modelo de probabilidad de la elaboracin predice que los argumentos de alta calidad afectarn a los sujetos ms implicados, en cambio la credibilidad de la fuente o las seales perifricas en general afectarn a quienes se sientan menos implicados. Con respecto a la discrepancia entre la posicin del mensaje y la del receptor, las personas tendemos a buscar mensajes que concuerden con nuestras creencias y evitamos a quienes nos contradicen (exposicin selectiva), esto explicara porque a pesar de la enorme cantidad de informacin que recibimos, las personas cambiamos poco nuestras actitudes, pero prestamos atencin a mensajes moderadamente discrepantes al parecer estos interesantes, novedosos o tiles (McGuire en Estvez, 1974 y Morales, 1994). Asimismo el receptor puede distorsionar el mensaje de cierta manera o fijarse en lo que concuerda con sus opiniones, o cuando se le presenten varios mensajes con dos ejes argumentales, a favor y en contra, acepten los primeros (los que concuerdan con sus creencias) y se impliquen en refutar los segundos. Por ltimo, en lo que se refiere al propio cambio de actitud, ste es relativamente pequeo cuando este se trata de mensajes muy discrepantes o apenas discrepantes, mientras que los ms eficaces son aquellos de moderada magnitud, dependiendo el cambio actitudinal fundamentalmente del prestigio de la fuente para el receptor y el grado de implicacin del receptor, que a mayor sea, menor persuasin puede ocurrir.

Tcnicas eficaces para la comunicacin interpersonal

3. TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

3.1. La escucha activa Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa: - Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. - Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.). Elementos a evitar en la escucha activa: - No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. - No interrumpir al que habla. - No juzgar. - No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. - No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". - No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. - No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". - Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad. Habilidades para la escucha activa: 1. Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: ?entiendo lo que sientes?, ?noto que...?. 2. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando

lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: ?Entonces, segn veo, lo que pasaba era que...?, ?Quieres decir que te sentiste...??. 3. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!". 4. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: - "Si no te he entendido mal..." - "O sea, que lo que me ests diciendo es..." - "A ver si te he entendido bien...." - Expresiones de aclaracin seran: - "Es correcto?" - "Estoy en lo cierto?" 3.2. Algunos aspectos que mejoran la comunicacin: 1. Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las cosas". 2. Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es carioso. 3. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva. 4. - No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los ?trapos sucios? del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente y al futuro. 5. Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente algo as: ?No me haces caso?, ?Me siento solo/a?, ?Siempre ests ocupado/a?. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: ?Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar??. 6. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: ?La mayora de veces?, ?En ocasiones?, ?Algunas veces?, ?Frecuentemente?. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

7. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: ?Lo bueno, si breve, dos veces bueno?. 8. Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: a. La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada. b. Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. c. Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). 9. Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin: El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas significativas. Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: ?si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde?.

Cmo convertirse en un buen comunicador

A veces pienso que mi mensaje no llega, no es entendido, que no me comunico con todo el mundo efectivamente, que me cuesta conectar. Actualmente necesito mejorar en este area ya que en mi empresa soy una especie de wikipedia a la que todo el mundo recurre, forma parte de mi trabajo y aprender a comunicarme es esencial, ms con la variedad de personas con las que trato. Encontr este post titulado originalmente How to become a master communicator y quera comentarlo con vosotros, espero que os guste. "Si eres un lder y no ests cansado de comunicarte, probablemente no estes haciendo un buen trabajo." Max DePree Lo que acabamos de leer fue escrito hace 15 aos, e incluso tiene ms validez hoy en da. Desafortunadamente, para mucha gente ser un comunicador efectivo no es natural. Incluso personas que tienen excelentes dotes comunicativas en circulos sociales no son tan efectivos en entornos laborales o de negocios. En general, todo el mundo puede mejorar su capacidad para comunicarse. Cuando leas estos trucos, elige uno o dos para trabajar en ellos durante la proxima semana y mejorar tus dotes comunicativas. 1. Se claro y conciso. En la comunicacin de negocios es vital ser claro y conciso. Tanto si estas haciendo una presentacin, escribiendo una carta, o desarrollando un sitio web, debes asegurarte de que tu mensaje es claro y que no gastas ms de lo necesario para que llegue tu mensaje. Las personas tienen otras cosas que hacer, y si les haces perder tiempo no te prestaran atencin. 2. Entiende a tu audiencia. Debes conocer tu audiencia para ser capaz de comunicarte efectivamente con ellos. Si vas a una entrevista de trabajo, seras ms efectivo si entiendes ms sobre la compaa con la que vas a hacer la entrevista. El mismo principio se aplica en cada aspecto de la comunicacin en los negocios. Si te

comunicas con un cliente potencial o con un cliente tienes que entender lo que buscan. La mejor manera de entender a tu audiencia es haciendo preguntas y escuchando atentamente. 3. Ajusta el mensaje a las necesidades de tu audiencia. Una vez que entiendes a tu audiencia, adegurate de que tu mensaje conecta con sus necesidades. No compartas informacin que pienses que es apasionante, comparte informacin que se adapte a sus necesidades. Cambia tu forma de comunicarte en ese sentido. Centrate en los beneficios en lugar de en las caractersticas concretas de tu producto o servicio y en beneficios particulados relacionados con sus necesidades. 4. Centrate en tu audiencia. Adems de escribir sobre las necesidades de tu audiencia, debes escribirte con ellos como el centro de tu escrito. Usa palabras como "vosotros" o "nosotros" en lugar de "yo". Debes evitar el "yo" tanto como sea posible. La excepcin a esto es al compartir informacin negativa. Si compartes informacin negativa evita el "vosotros" tanto como sea posible. 5. Cntrate en lo positivo. Cuando escribas y sea posible centrate en lo positivo. Esto ayudar a crear un ambiente positivo en la comunicacin. Esto quiere decir elegir un lenguaje determinado que evite palabras negativas. Por ejemplo en lugar de decir que el 80 % de tus ofertas fueron rechazadas, enfatiza que el 20% de tus ofertas se convierten en pedido. Es la misma informacin, pero es ms efectivo centrarse en lo positivo. 6. Admite los errores. Si t o tu empresa comete un error, es esencial que aceptes la culpabilidad del error y pidas disculpas. Debes pedir disculpas tan pronto como sea posible. Tu disculpa debe ser sincera. Debes ser cercano y tras la disculpa realizar una accin. Si hay algo que puedes hacer para mejorar la situacin de tu cliente, hazlo inmediatamente. Enmendar un error es una oportunidad de impresionar dandoles un buena imagen. 7. No enves encolerizados emails. Hay veces que es importante que hables con la persona cara a cara en lugar de por email. Cuando estas enfadado o frustrado con alguien o con alguna situacin, es vital. Es fcil que palabras de enfado suelen incluso ms fuertes por email. Una pequea diferencia de opiniones puede desencadenar una guerra si se hace por email. Cuando estas enfadado o necesitas ayudar a alguien a que corrija algo, asegurate de hacerlo de forma directa - bien por telfono o mejor persona a persona. Permite medir tus palabras con amabilidad, ver su reaccin y llegar a un acuerdo sobre la prxima accin. 8. Escucha y haz preguntas. Una de las facetas de la comunicacin ms descuidadas es la escucha. La escucha efectiva puede ayudar a aprender ms sobre tu audiencia, como compartir tu mensaje y como responder a su mensaje. Debemos siempre tener en mente el gastar ms tiempo escuchando que hablando cuando sea posible. El mejor compaero de escuchar es hacer buenas preguntas. En este lugar es donde la filosofa de Covey de "intenta primero comprender y despus ser comprendido" entra en juego. Debemos intentar hacer esto en todas las conversaciones. 9. Busca soluciones ganar-ganar. Otro hbito de los 7 de Covey es buscar una solucin ganar-ganar. Cuando te comunicas con alguien, es esencial que busques formas en donde las dos partes ganen. Si slo tu ganas como resultado de una

transaccin, no conseguirs hacer negocios con esa persona por largo tiempo. Si ambos ganan, puedes desarrollar una relacin comercial de larga duracin, desarrollar las relaciones personales, y conseguir beneficio. 10. Usa historias. Finalmente, usa historias bien y te comunicaras ms efectivamente que de cualquier otra manera. Las historias te permiten conectar con otros y proporcionar un marco para compartir ideas. Si escuchas a los grandes comunicadores comprobaras que siempre cuentan historias, sus mensajes estn llenos de historias. Debes usar la misma idea en tu negocio. Las historias te ayudaran a mejorar tu habilidad de comunicarse efectivamente. Las historias ayudaran a tu interlocutor a recordarte a ti y a tu empresa. Las historias pueden estimular la emocin y hacer que conectes con tu interlocutor. Intenta responder a las preguntas con historias u otras preguntas y tu negocio se mover hacia adelante. Hay siempre posibilidad de mejorar tu forma de comunicarte. Has elegido un o dos trucos para probarlos durante la prxima semana? Comparte los trucos que has elegido y dinos como te ha ido. La prxima semana elige otro y trabaja en l. Si contnuamente trabajas para mejorar estas reas, te convertirs en un comunicador excelente.

Como se hace un discurso persuasivo

Ayer en la SER particip en un reto muy divertido. Toni Garrido y Javier Gallego me haban planteado escribir a lo largo del programa un discurso que leeran al final y que dejaran al juicio de los oyentes. La idea era utilizar las mismas herramientas que los polticos para convencer a los oyentes de que no cambiaran de emisora y siguieran el programa regularmente. Al final el discurso, a juicio de los oyentes y de la gente del programa, no qued mal. Hay que decir que la voz de Toni y sus dotes interpretativas le dieron mucho cuerpo. Y a fin de cuentas la voz y la personalidad del que ha de leer el discurso es uno de los instrumentos con los que uno cuenta y para los que uno escribe, igual que un compositor cuenta al crear con el timbre de los instrumentos y la pericia de su solista. Al final del programa uno de los oyentes llam por telfono para preguntar por bibliografa sobre este tema. La verdad, es que hay poca y mala. Y sobre todo mal orientada, as que le dirig aqu al blog y le promet un post al respecto. ste. Naturaleza del discurso Un discurso es una oferta argumentada. Ofrecemos a los dems incorporarse a un compromiso que previamente hemos asumido nosotros. Construyendo la legitimidad del orador Por eso en la primera fase de un discurso lo que hacemos es construir la legitimidad del orador para hacer esa oferta. Eso se consigue explicitando los contextos, definiendo la identidad del orador en relacin al tema del discurso. Ayer, dado el tema, opt por un tono muy intimista. Los recuerdos de la vida de Toni se ordenaban como una sucesin de voces y sonidos -por otro lado casi universales, como el latido del corazn de la madre o el primer beso- generando una identificacin entre el yo de quien hablaba y el medio que defenda, la radio. Pero hay otras opciones, pensemos en los dos mejores discursos de la Historia: el del da de San Crispn de Shakespeare y el Gettysburg address de Lincoln. La legitimidad se puede construir desde el yo (como el rey Enrique en San Crispn) o desde el acervo comn (el ?nuestros padres? de Lincoln). Los valores Esta fase acababa en un punto de inflexin cuando Toni deca: ?y todo eso hace la radio en la que creo?. A partir de ese momento, en el que aparece la creencia, en el que empiezan a proyectarse los valores, el

yo desaparece y es sustituido por un nosotros que progresivamente se ir ensanchando hasta involucrar al que escucha. El antagonista El discurso poltico es una herramienta que pretende alcanzar un compromiso y por tanto definir una identidad sobre l. No existen discursos exclusivamente en positivo, requieren un antagonista. Este antagonista puede ser genrico -la vergenza y el deshonor en el caso del rey Enrique- o puede personalizarse ms o menos claramente -los secesionistas en el discurso de Lincoln. Pero si la unin -que pretendemos ver sellada por el compromiso- aparece es porque hay un obstculo que individualmente no podemos salvar. El antagonista es o bien el freno o bien la negacin de aquellos valores que pretendemos plasmar y viene definido por ellos. Es ms, el antagonista, puede crecer hasta convertirse en una amenaza directa no slo a nuestros valores, sino al propio nosotros con el que el oyente se ha ido identificando. Ninguna imagen ms poderosa, chocante y atroz que la de la sangre cubriendo el campo de batalla en el Gettysburg address. Reidentificacin sobre el antagonista As, antes de la propuesta, el orador puede redefinirse ya desde el nosotros gracias a la oposicin al antagonista. Es en realidad una reafirmacin de los valores expresados antes, pero no sobre lo biogrfico o el contexto del orador, sino sobre lo comn que le une con su audiencia. El giro ms increible seguramente sea el shakesperiano, cuando Enrique redefine el nosotros de la forma ms terrible que jams se hizo en un discurso: ?no quiero morir con quien tema morir conmigo? En el discurso de ayer opt por un pequeo homenaje personal a Srdja Popovic. Toni deca en el momento lgido de su discurso: - Hay (?) gente a la que les gustara vernos solos, tal vez, incluso, silenciados. - Pero cranme. Esta apuesta merece la pena. - Merece la pena porque amamos la vida. - Porque hemos decidido amar la vida y la vida no se puede derrotar ni silenciar. - Somos un grupo de fanticos de la vida que quieren invitarles a disfrutar ? Existen, evidentemente, muchsimas variantes en la estructura de un discurso. Seguramente muchos piensen que explicitarlas, explicarlas brevemente como he intentado en este post es un acto de cinismo. No se equivoquen, el discurso poltico es un contrato entre orador y audiencia sobre unos valores. Su objetivo no es manipular ni embaucar a nadie, al contrario, si hay mentira en el que habla, se constatar precisamente por la diferencia entre los hechos, el programa y el discurso. El objetivo del discurso es involucrar a una comunidad en un programa, en un conjunto de cosas a hacer. Son los valores y el programa lo que hay que juzgar y el discurso poltico es el lugar donde ambos se ligan explcitamente. Por eso no puede ser sustituido por los resmenes en titulares, del mismo modo que no podemos resumir un contrato ni darlo por ledo sin haber entendido la letra pequea. La persuasin: el efecto de la tercera persona Cunto te dejas influenciar por los mensajes y spot publicitarios? Probablemente tu respuesta, como la de la mayora de las personas ser: muy poco. Y es que usualmente pensamos que cada uno de nosotros es menos influenciable a los mensajes publicitarios y persuasivos que los dems. Precisamente uno de los aspectos ms intrigantes de la Psicologa de la persuasin es verificar el nmero elevado de personas que estn convencidas de que los intentos persuasivos tienen poco o ningn efecto sobre ellas; sin embargo, la persuasin puede hacer milagros cuando se trata de los otros. Cmo se descubri este fenmeno?

A finales de los aos 80 y principios de los 90 algunos psiclogos se dieron a la tarea de investigar estas creencias. Su principal objetivo era analizar cuanto las personas se crean susceptibles a los mensajes persuasivos, y por ende, cuanto podran llegar a cambiar su actitud. El tipo de experimento que se desarroll por aquellos tiempos les peda a los participantes que mirasen un anuncio publicitario, que leyeran un artculo de un diario o cualquier otro medio donde se transmitiese un mensaje persuasivo. Luego los investigadores les pedan a los participantes que evaluaran cuanto este material influa en ellos y cunto podra influir sobre las otras personas. Como es de suponer, una buena parte de las personas pensaba que era poco influenciable mientras que, ese mismo contenido publicitario, podra tener grandes efectos persuasivos sobre los otros. El principal problema de estos experimentos es que nunca se lleg a contrastar la influenciabilidad percibida con los comportamientos y actitudes de las personas en la realidad. No obstante, una cosa qued clara: las personas se crean infalibles ante los mensajes persuasivos mientras que consideraban que estos mismos mensajes afectaran las decisiones y comportamientos de los otros. As, en el ao 1983 el socilogo Davidson acu el trmino: el efecto de la tercera persona para hacer referencia al fenmeno donde una persona se percibe poco vulnerable y sugestionable mientras que percibe al resto como muy susceptible. Pero cmo se explica este fenmeno? Para Davidson la base del efecto de la tercera persona se sustenta en lo que l denomin la ignorancia pluralista. Davidson consideraba que las personas se perciban menos vulnerables e influenciables porque cada uno de nosotros piensa que los dems no sern capaces de analizar y valorar la informacin con la misma agudeza con la cual lo haremos nosotros, ya sea porque el resto de las personas no poseen los datos suficientes para realizar su evaluacin o simplemente porque no tienen las capacidades intelectuales. No obstante, esta no es la nica explicacin al efecto de la tercera persona. Otros especialistas afirman que nos creemos diferentes del resto de las personas en una suerte de falsa singularidad y autoensalzamiento. As, cuando explicamos nuestro comportamiento y el de los dems, tendemos a que el balance resulte positivo a nuestro favor. Esta tambin sera la causa del por qu tendemos a atribuirnos todos los xitos pero tambin mostramos una tendencia a rechazar la responsabilidad por los fracasos. Finalmente, otro grupo de psiclogos afirma que el efecto de la tercera persona es provocado por un intento autodefensivo del yo. De esta manera, sufriramos una especie de ilusin de invulnerabilidad en el intento de mantener el precario control que tenemos sobre el medio ambiente. Sera una especie de mecanismo ms bien inconsciente en el cual nos negamos a ser susceptibles ante efectos tan banales como la persuasin de un spot publicitario. Realmente considero que no puede hallarse una explicacin nica que satisfaga todos los casos y que el efecto de la tercera persona se deba a una mezcla de los factores anteriormente citados que se presentarn en diferentes proporciones en dependencia de las caractersticas personolgicas de cada uno de nosotros. Sin embargo, las investigaciones sobre el efecto de la tercera persona no terminan ah. Estudios recientes han demostrado que tanto en los anuncios polticos, en las noticias difamatorias, en los anuncios de servicio pblico y seguimos contando... se evidencia el efecto de la tercera persona. Por dems, Perloff, en la dcada del 90, afirmaba que cuando las personas no estn de acuerdo con el mensaje o cuando consideran que la fuente de la cual proviene es negativa; el efecto de la tercera persona se hace an ms fuerte. Y este efecto es an mayor cuando el mensaje no nos resulta altamente relevante. En otras palabras, las personas son ms influenciables en aquellos tpicos hacia los cuales demuestran poco o ningn inters; como por ejemplo, los anuncios publicitarios :O As, mientras ms invulnerables nos sentimos, realmente podramos estar siendo ms susceptibles

Gente txica. La manipulacin y 14 tcticas de las personas manipuladoras .

A las personas manipuladoras las encontramos en distintas circunstancias de nuestras vidas. Hay manipuladores en nuestro trabajo, jefes o compaeros de oficina, en nuestras amistades y sobre todo en nuestra familia. No es fcil descubrir cules son las caractersticas de las personas manipuladoras, pero la mayora de nosotros hemos sentido y vivenciado estas relaciones que nos confunden profundamente, porque no estamos seguros que est sucediendo. Nos sentimos culpables y al mismo tiempo vctimas. Comienza un crculo vicioso donde muchas veces hemos sido heridos o daados por una persona manipuladora, donde hacemos un gran esfuerzo por mantenernos alejados, pero a la vez nos sentimos incmodos por la presin y volvemos a intentarlo, volvemos a depositar la confianza, pero sin resultados positivos. Al final relacionarnos con personas manipuladoras nos puede conducir a tomar malas decisiones, y sentirnos muy confundidos e inseguros con respecto a nosotros mismos. Caractersticas de las Personas Manipuladoras a. Personalidad agresiva encubierta Hay dos tipos bsicos de agresin: la agresin directa y la agresin encubierta. Cuando usted est determinado para obtener algo y es abierto, directo y obvio en su manera de enfrentamientos, su comportamiento es etiquetado como abiertamente agresivo. Cuando usted debe "ganar", dominar o controlar, pero en forma sutil, secreta o bastante engaosa para esconder sus intenciones verdaderas, su comportamiento es ms apropiadamente etiquetado como encubiertamente agresivo. Ahora, evitar cualquier demostracin abierta de la agresin y simultneamente intimidando a otros para que le den lo que usted quiere, es una maniobra poderosamente manipuladora. Por eso la agresin encubierta es el vehculo para la manipulacin interpersonal usado ms a menudo. b. El proceso de Victimizacin Durante mucho tiempo, me pregunt por qu las vctimas de manipulacin les cuesta tanto ver lo que sucede en interacciones manipuladoras. Al principio, estuve tentado de criticarlos. Pero he aprendido que son engaados por algunas muy buenas razones: 1. La agresin de un manipulador no es obvia. Nuestra intuicin puede decirnos que ellos luchan por algo, luchan para vencernos, ganar poder, o hacer las cosas a su manera, y nos encontramos inconscientemente a la defensiva. Pero porque no podemos sealar pruebas objetivas y claras de que nos atacan, no podemos validar fcilmente nuestros sentimientos. 2. Las tcticas usadas por los manipuladores pueden hacerlo parecer que estn dolidos, se preocupan, defendindose..., casi todo menos que estn peleando. Esta tctica es difcil de reconocer simplemente como estrategia inteligente. Ellos siempre hacen lo suficiente para que la persona dude de su comprensin natural e intuitiva de que est siendo vctima de abuso o toma de ventajas. Adems, la tctica no slo dificulta que consciente y objetivamente vea que un manipulador lucha, sino que simultneamente le mantienen a la defensiva. Estos rasgos son armas psicolgicas muy eficaces a las cuales cualquiera puede ser vulnerable. Es difcil pensar con claridad cuando alguien le tiene huyendo emocionalmente. 3. Todos nosotros tenemos debilidades e inseguridades que un manipulador inteligente podra explotar. A veces, somos conscientes de estas debilidades y de cmo alguien podra usarlos para aprovecharse de nosotros. Por ejemplo, omos que padres dicen cosas como: "s, s que tengo un botn de culpa bien grande." - Pero cuando su nio manipulador empuja afanosamente aquel botn, ellos pueden olvidar fcilmente lo que realmente sucede. Adems, a veces somos inconscientes de

nuestras vulnerabilidades ms grandes. Los manipuladores a menudo nos conocen mejor que nosotros mismos. Ellos saben qu botones presionar, cuando y con qu fuerza. Nuestra carencia del conocimiento de s mismos nos pone en una situacin de desventaja para ser explotados. 4. Lo que nuestra intuicin nos dice cmo es un manipulador, desafa todo que nos han enseado creer sobre la naturaleza humana. Hemos sido inundados de una psicologa que nos tiene viendo a todos, al menos hasta algn grado, como miedosos, inseguros o "colgados". De este modo, mientras nuestro instinto nos dice que tratamos con un manipulador despiadado, nuestra cabeza nos dice que ellos realmente deben ser personas asustadas o heridas "por dentro". Lo que es ms, la mayor parte de nosotros generalmente odia pensar en s misma como gente insensible y cruel. Vacilamos en hacer juicios duros o aparentemente negativos sobre otros. Queremos darles el beneficio de la duda y asumir que ellos realmente no abrigan las intenciones malvolas que sospechamos. Tenemos ms tendencia a dudar y culparnos por atrevernos a creer lo que nuestro instinto nos dice sobre el carcter de nuestro manipulador. [...] Mientras, desde cierta perspectiva podramos decir que alguien con este comportamiento defiende su ego de cualquier sentido de vergenza o culpa, es importante darse cuenta que al tiempo que el agresor expone estos comportamientos, l no est principalmente defendiendo (es decir intenta impedir que ocurra algn acontecimiento internamente doloroso), sino que pelea para mantener una posicin, ganar poder y quitar cualquier obstculo (tanto interno como externo) en el camino de obtener lo que l quiere. Ver al agresor a la defensiva en cualquier sentido es una trampa para victimizar. El reconocimiento de que ellos estn principalmente a la ofensiva, prepara mentalmente a una persona para la accin decisiva que deben tomar a fin de evitar ser atropellados. Por lo tanto, creemos que es lo mejor comprender muchos de los comportamientos mentales (no importa cun "automticos" o "inconscientes" pueden parecer) que a menudo observamos como mecanismos de defensa, como tcticas de poder ofensivas, porque las personalidades agresivas los emplean principalmente para manipular, controlar y conseguir el dominio sobre otros. Ms que tratar de prevenir que suceda algo emocionalmente doloroso o terrible, cualquiera que use estas tcticas est tratando principalmente de asegurar que algo que ellos quieren que pase, suceda. [...]

Tcticas del manipulador

1. Negacin Esto es cuando el agresor rechaza confesar que ellos han hecho algo daino o hiriente cuando claramente lo hicieron. Es una manera de mentir (a ellos, as como a otros) sobre sus intenciones agresivas. Esta tctica del "Quin?... Yo?" es una forma de "jugar al inocente", e invita a la vctima a sentirse injustificada al encarar al agresor sobre su comportamiento inadecuado. Esta es tambin la forma en que el agresor se da el permiso de tener la razn en hacer lo que ellos quieren hacer. Esta negacin no es de la misma clase de la negacin de una persona que acaba de perder a un ser amado y que no puede aceptar completamente el dolor y la realidad de la prdida. Aquel tipo de negacin es principalmente una "defensa" contra una ansiedad y dao insoportable. Entonces, la negacin anterior no es principalmente una "defensa", sino que una maniobra que usa el agresor para conseguir que otros se echen para atrs, descolgarse o sentirse tal vez hasta culpable por insinuar que l hace algo incorrecto. [...]

2. Falta de atencin Selectiva Esta tctica es similar y a veces confundida con la negacin. Ocurre cuando el agresor "juega al tonto", o acta como olvidadizo. Al usar esta tctica el agresor activamente no hace caso de las advertencias, splicas o deseos de otros, y en general, rechaza prestar atencin a todo lo que podra distraerlo de perseguir sus propios objetivos. A menudo, el agresor sabe muy bien lo que usted quiere de l cundo comienza a exponer este comportamiento de "no quiero orlo!". Usando esta tctica, el agresor activamente se resiste a las tareas de prestar atencin... 3. Racionalizacin Una racionalizacin es la excusa que un agresor trata de ofrecer para involucrarse en un comportamiento inadecuado o daino. sta puede ser una tctica eficaz, sobre todo cuando la explicacin o justificacin del agresor tiene el suficiente sentido como para que cualquier persona razonablemente consciente la compre totalmente. Es una tctica poderosa porque no slo sirve para quitar cualquier resistencia interna que el agresor podra tener sobre hacer lo que l quiere hacer (calmando cualquier nusea de la conciencia) sino que tambin le saca a otros de encima. Si el agresor puede convencerle que lo que hace es justificado, entonces l queda ms libre para perseguir sus objetivos sin interferencias. [...] 4. Desviacin Un objetivo mvil es difcil de golpear. Cuando tratamos de sujetar a un manipulador o tratamos de tener una discusin enfocada en una sola cuestin o comportamiento que no nos gusta, l es el experto en saber cmo cambiar el tema, esquivar la cuestin o de algn modo nos lanzan una curva. Los manipuladores usan distraccin y tcnicas de desviacin para mantener el foco lejos de su comportamiento, alejarnos de la pista, y quedar libre para sus propios fines egostas y ocultos. [...] 5. Mentira Es a menudo difcil saber cundo una persona miente mientras lo hace. Por suerte, hay momentos en que la verdad sale a flote porque las circunstancias no confirman la historia de alguien. Pero tambin hay momentos cuando usted no sabe que ha sido engaado hasta que es demasiado tarde. Un modo de minimizar las posibilidades de que alguien lo pisotee es recordar que puesto que las personalidades agresivas de todos los tipos generalmente no se detendrn ante nada para conseguir lo que ellos quieren, usted puede esperar que ellos mientan y hagan trampas. Otra cosa a recordar es que los manipuladores -siendo personalidades encubiertas agresivas- son propensos a mentir de modos sutiles y encubiertos. Los tribunales estn bien conscientes de las muchas formas en que la gente miente, an cuando ellos requieren en los juramentos de tribunal que los testigos digan "la verdad, slo la verdad, y nada ms que la verdad". Los manipuladores a menudo mienten reteniendo una cantidad significativa de la verdad o deformndola. Son expertos en ser vagos cuando usted les hace preguntas directas. Es un modo hbil de mentir por omisin. Tenga esto en mente cuando trate con un sospechoso de ser lobo vestido de oveja. [...] 6. Intimidacin Encubierta Los Agresores con frecuencia amenazan a sus vctimas con mantenerlos ansiosos, aprensivos y en una posicin baja. Los agresivos encubiertos intimidan a sus vctimas haciendo veladas (sutil, indirectas e implcitas) amenazas. Causar culpa y vergenza son dos de las armas favoritas de los agresivos encubiertos. Ambas son tcticas especiales de intimidacin.

7. Crear culpa Una cosa que las personalidades agresivas saben bien es que otros tipos de personas tienen conciencias muy diferentes a las de ellos. Los manipuladores son a menudo expertos en utilizar la mayor conciencia de sus vctimas para mantenerlos en la duda de s mismos, ansiosos y sumisos. A ms conciencia tiene la vctima potencial, la culpa es ms eficaz como arma. Las personalidades agresivas de todos los tipos usan la creacin de culpa como tctica manipuladora en forma tan frecuente y con tanta eficacia, que demuestra cun esencialmente diferentes de carcter son al compararlos con otras personalidades (sobre todo neurtica). Todo lo que un manipulador tiene que hacer es sugerir a la persona consciente que ellos no se preocupan bastante, son demasiado egostas, etc. Y aquella persona inmediatamente comenzar a sentirse mal. Por el contrario, una persona consciente podra intentar que un manipulador (o cualquier otra personalidad agresiva) se sienta mal por su comportamiento hiriente, reconocer su responsabilidad, o admitir la maldad, sin lograr absolutamente nada. 8. Avergonzar Esta es la tcnica de usar sarcasmo sutil y observaciones ofensivas como un medio de miedo creciente y duda de s mismo en otros. Los agresivos encubiertos usan esta tctica para hacer que otros se sientan inadecuados o indignos, y por lo tanto, sean deferente con ellos. Esto es un modo eficaz de crear un sentido continuo de insuficiencia personal en la parte ms dbil, permitiendo as a un agresor mantener una posicin de dominio. [...] 9. Desempear el Papel de Vctima Esta tctica implica retratarse como una vctima inocente de circunstancias o comportamiento de alguien ms a fin de ganar la compasin, evocar la compasin y as conseguir algo del otro. Una cosa con la que cuentan las personalidades agresivas encubiertas es el hecho que las personalidades menos hostiles y crueles por lo general no pueden soportar el ver a alguien sufrir. Por lo tanto, la tctica es simple. Convenza a su vctima que usted sufre de algn modo, y ellos tratarn de aliviar su angustia. [...] 10. Vilipendiando a la Vctima Esta tctica es con frecuencia usada junto con la tctica de desempear el papel de vctima. El agresor usa esta tctica para hacerlo parecer que l slo responde (es decir se defiende contra) la agresin de parte de la vctima. Esto permite al agresor poner mejor a la vctima a la defensiva. [...] 11. Desempear el Papel de Criado Los agresivos encubiertos usan esta tctica para encubrir sus agendas egostas bajo el aspecto de servicio a una causa ms noble. Esto es una tctica comn, pero difcil de reconocer. Pretendiendo trabajar mucho en el nombre de alguien ms, los agresivos encubiertos ocultan su propia ambicin, deseo de poder, y bsqueda de una posicin de dominio sobre otros. [...] Un escndalo reciente que envuelve a un tele-evangelista caus que su iglesia lo censurara por un ao. Pero l dijo a sus fieles que no poda detener su ministerio porque l deba ser fiel a la voluntad del Seor (Dios supuestamente se dirigi a l y le dijo que no se marchase). Este ministro era claramente desafiante de las autoridades establecidas de su iglesia. An as, se present como una persona humildemente sumisa a las autoridades "ms altas". Un sello caracterstico de las personalidades encubiertas agresivas es que profesa en voz alta el servilismo, al tiempo que luchan por el dominio.

12. Seduccin Las personalidades encubiertas agresivas son expertas en encantar, alabar, adular o de apoyar abiertamente a otros a fin de conseguir bajar su defensa y rendir su confianza y lealtad. Los agresivos encubiertos son tambin en particular conscientes de que la gente que es hasta cierto punto emocionalmente necesitada y dependiente (y esto incluye a la mayor parte de personas que no tienen desrdenes de personalidad) quiere la aprobacin, tranquilidad, y ms que nada, un sentido de ser valorado y necesitado. Aparentar ser atento a estas necesidades, puede ser el boleto de un manipulador para obtener un poder increble sobre otros. [...] 13. Proyectando la culpa (culpando a otros) Las personalidades Agresivas siempre buscan un modo de cambiar la culpa por su comportamiento agresivo. los agresivos encubiertos no son slo expertos encontrando cabezas de turco, son expertos en hacerlo en forma sutil, difcil de detectar. 14. Minimizacin Esta tctica es una clase nica de negacin conectado con la racionalizacin. Usando esta maniobra, el agresor intenta afirmar que su comportamiento abusivo no es realmente tan daino o irresponsable como alguien podra reclamar. Esto es la tentativa del agresor de hacer convertir una montaa en un hoyo de topo. Resumen He presentado las principales tcticas que usa los agresivos encubiertos para manipular y controlar a otros. No son siempre fciles de reconocer. Aunque todas las personalidades agresivas tiendan a usar estas tcticas, los agresivos encubiertos generalmente los usan hbilmente, de manera sutil. Alguien tratando con una persona encubiertamente agresiva tendr que aumentar la sensibilidad de nivel visceral frente al uso de esta tctica si quieren evitar ser sus vctimas. Una de las formas de lograr comprender estas disfunciones tanto en nosotros mismos como en otras personas es informndose y aprendiendo los sntomas y los mecanismos de accin. Aunque nos cueste creer la mayora de los casos de personalidades abusivas y obsesivas surgen de heridas emocionales causadas dentro de nuestras propias familias.

Tcnicas de persuasin: El arte de ser convincente en 5 consejos prcticos.

"Si yo hubiera sido ms convincente!" Quin no lo ha pensado? En cuntas ocasiones el curso de nuestra vida sera diferente si hubiramos sido ms eficaces, motivadores y convincentes en las ocasiones que yo llamo "puntos de inflexin decisivo"? Hablo de una entrevista de trabajo, una conversacin fundamental con un ser querido, una reunin con un cliente importante o de la solicitud de un aumento de sueldo con nuestra empresa, por ejemplo. Algunas personas tienen un talento innato, referido a la asertividad, sobre la capacidad de hablar y actuar de forma natural para despertar la atencin y la positividad en el interlocutor y as alcanzar sus metas. Una persona asertiva est a medio camino entre los extremos de una afirmacin irreflexiva y un pasivo derrotista. La persona asertiva no se encuentra en ninguno de estos extremos. Los individuos agresivos son egostas, imprudentes, hostiles y arrogantes. Los sujetos pasivos son dbiles, sumisos, y tienen una falta de respeto sobre sus propias necesidades. Tambin terminan todos alienados salvo los individuos agresivos. Al igual que todas las habilidades, la asertividad y el arte de la persuasin se pueden adquirir a travs del conocimiento del mtodo, la prctica y la motivacin. He aqu algunas sugerencias para tomar este camino.

Cmo ser persuasivo? 5 consejos prcticos

1. Aplicar la regla de los 3 componentes del mensaje firme En concreto: - sintetizar los datos y los hechos de la situacin, - expresar pensamientos y sentimientos; - indicar claramente tus deseos y necesidades, incluyendo los efectos positivos de la otra parte o sugiriendo que la otra parte ser feliz si hace lo que sugieres. S especfico y estable tus ideas de una forma sencilla y clara. La divisin tripartita del mensaje firme ser la base para ser ms convincente, afirmar tu pensamiento y para que comprendan las ventajas de la solucin propuesta. 2. Los controles de interrogador Sabes qu preguntas tienen la capacidad ms importante para cambiar el enfoque de tu interlocutor? Una cuestin insertada efectivamente en el momento adecuado puede cambiar el curso de un discurso. Las preguntas son una herramienta vital para el aprendizaje y para evitar malos entendidos. Tambin son una herramienta para apaciguar un conflicto y persuadir a la gente, porque a nadie le gusta ser criticado, es mejor recibir una serie de preguntas abiertas que ayudan a entender las razones detrs de su punto de vista. 3. A menudo, una sonrisa es suficiente; sin embargo, la actitud es importante No hay nada ms poderoso que una hermosa sonrisa para empezar una conversacin, relajar el ambiente y hacer receptivos a los dems. La sonrisa es el primer paso para construir una relacin. Detrs de la sonrisa hay tambin una actitud. Ser constructivo y proactivo, as como ver las cosas desde el lado positivo ayuda a un dilogo mucho y conversacin. 4. Tener en cuenta a la otra parte Una de las maneras ms seguras de conseguir un amigo e influir en las opiniones de la otra persona es tomar en consideracin su opinin, para que se sientan importantes. Cuando el otro se siente apreciado y considerado, su actitud se vuelve ms abierta a tu punto de vista. Persuadir significa llevar a la gente a tu terreno sin el uso de la fuerza o la intimidacin.Paso a paso, para ser capaz de hacer un discurso persuasivo, puedes escribir una relacin emptica, generar confianza, encontrar un terreno comn, para estructurar sus propias ideas, para mostrar los pros y los contras y crear consenso sobre las soluciones propuestas. 5. La preparacin es la parte ms importante de todo el proceso Con una buena preparacin que se pueden hacer maravillas y lograr los resultados deseados. Si no sabes a dnde vas es imposible llegar a tu meta. Lo importante es fijar el objetivo que quieres lograr, anotar los pasos del mensaje tripartito anteriormente mostrado, predecir las respuestas de los otros y simular diferentes escenarios. Tambin hablo de simular frente a un espejo o delante de un video donde tambin se puede ver y manejar tu lenguaje corporal y conocer los pasos ms importantes. Lo importante es anticipar el comportamiento de los dems y preparar tus respuestas, preparar preguntas efectivas susceptibles de ocurrir segn la conversacin previsible. Esto aumentar tu confianza y dominio del proceso. El verdadero comunicador siempre trabaja para aumentar sus capacidades expresivas.

Diecinueve Reglas y Habilidades para ser Persuasivo.

En esta ocasin les comparto unos principios para la Persuasin que recomienda el CEO de Docstoc, Jason Nazar. Estos principios son lecciones crticas para poder persuadir a la gente. Los cuales tambin podrs leer el documento original en ingls aqu. Cuando se trata de ventas, No te ha pasado que te dices a ti mismo: Debera de ser vendedor o Yo no nac para vender, soy muy malo.? Si bien es verdad que tiene que ver mucho la personalidad de una persona, tambin requiere de mucha preparacin y estar muy bien instruido para lograr una venta. Puede que a algunos se les facilite porque adems de que tienen una personalidad extrovertida, se sienten motivados por diferentes factores, entre ellos el alcanzar alguna meta de ventas y por consiguiente obtener una buena comisin. En esta ocasin les comparto unos principios para la Persuasin que recomienda el CEO de Docstoc, Jason Nazar. Estos principios son lecciones crticas para poder persuadir a la gente. Los cuales tambin podrs leer el documento original en ingls aqu. La persuasin no es Manipular: cuando ests manipulando, es porque ests obligando a alguien a hacer algo que no le interesa. Al contrario de la persuasin, es el arte de lograr que la gente haga cosas que son de su inters, y que adems les beneficia. - Hay que persuadir lo que es persuasible: podramos decir que a cualquiera se le puede persuadir, dado el momento adecuado y el contexto, pero no necesariamente en el corto plazo. Tienes que identificar y conocer muy bien a las personas que vas a persuadir, para determinar cunta energa y atencin vas a darles. - Contexto y Tiempo: estos son los bloques bsicos porque el contexto crea un estndar relativo de lo que es aceptable. El tiempo determina lo que queremos de los dems y la vida. - Estar interesado en convencer: querer es poder, as que no puedes convencer a alguien que no est interesado en lo que le ests diciendo. Generalmente solo nos preocupamos por uno mismo, por lo que es primordial aprender a cmo hablarles sobre ellos mismos para captar su atencin. Reglas Generales Impulsar la reciprocidad: el tener pequeos gestos de consideracin hacia otros te ayuda a apalancar la reciprocidad de manera desproporcional a tu favor. Persistencia: tampoco se trata de llegar a un punto en que tus clientes te alucinen, pero es el seguir siendo atento a sus necesidades, demostrarles valor. Tan slo imagina a las figuras histricas que han persuadido a masas de gente por la persisntencia en sus iniciativas y mensajes. Elogios Sinceros: estos siempre nos hacen sentir bien y es ms fcil confiar en gente con buenos sentimientos e intenciones hacia nosotros. Establecer expectativas: Simplemente es entender y entregar ms de lo que esperan otros. No asumir: nunca asumas lo que otros necesitan. Es ofrecer lo que le puedes proveer con tu producto y servicio, deja la decisin final al cliente. Crear escasez: Casi todo tiene valor en una escala relativa. Y ya que queremos lo que otros quieren, entonces tienes que hacer que ese objeto se vuelvo escaso. Crear urgencia: tienes que infundir un sentido de urgencia a la gente para actuar de inmediato. Motvalos lo suficiente para que adquieran tus productos. La imagen importa: Perfecciona tus primeras impresiones. Decir la verdad: es el camino ms efectivo el decirles lo que otros no harn, les causar ms sorpresa a tus clientes y obtendrs mejores respuestas. Establecer una relacin: puedes crear un sentido de relacin donde la gente se sienta ms cmoda contigo y ser ms abiertos a tus sugerencias.

Habilidades Personales Comportamiento flexible: No porque seas flexible quiere decir que tengas el control, pero cuanto mayor sea tu repertorio de comportamientos, ms persuasivo sers. Aprende a transferir energa: hay quienes absorben nuestra energa mientras que otros nos la infunden. Aprende a infundirla para motivarlos, puede ser desde contacto visual, fsico, risa, o incluso el acto de escuchar. Comunicacin clara es la clave: la explicacin que des de tu punto de vista debe ser clara de tal manera que cualquiera pueda explicarla a otros, es decir, hay que simplificar. Estar preparado te da ventaja: conocer ms sobre las personas y situaciones a tu alrededor. Separar y mantener la calma en conflictos: al separar las emociones en los conflictos, es ms fcil que los clientes acudan a ti porque mantienes el control y saben que sers una gua para ellos. Usar la ira para tu beneficio: suena un poco atemorizante pero hay quienes an pueden aguantar niveles de tensin muy altos cuando se genera un conflicto. No es recomendable si los otros se van a echar para atrs. Pero se trata de ser moderado cuando hay una prdida de autocontrol para seguir con la ventaja de su lado. Confianza y certeza: tienes que crertela de que sers capaz de persuadir a otros a hacer lo que es correcto para ellos, y vers que al mismo tiempo conseguirs lo que quieres.

Todos estos no slo aplican para alguien que se mueve en un ambiente de ventas. Aplica para cualquier rea, actividad que desempees y mbito de tu vida para poder conseguir lo que quieres, pero claro no slo en beneficio tuyo, sino tambin de los dems o de la sociedad.