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BPM y Lean Six Sigma

Gerardo Porras Cedeo PORRASCG@bccr.fi.cr Ingeniero de Software Black Belt Candidate Divisin de Servicios Tecnolgicos Banco Central de Costa Rica

El conocimiento de Lean Six Sigma (LSS) en detalle no es un requisito para entender el siguiente artculo, sin embargo, recomiendo la lectura de Lean Six Sigma: Concepto y aplicacin en la mejora de procesos para tener algunos conceptos bsicos. Una realidad no muy distante. Frank DoGood es un process owner (PO) de la empresa WeMakeMoneyForALiving (WM para dejarlo corto). WM es una organizacin que, a sabiendas que la calidad y la orientacin al cliente son imperativos para subsistir en el mundo aplanado de hoy en da, le apost a enfoques como Lean Manufacturing, Six Sigma, BPM y SOA en su afn por convertirse en los lderes de su mercado. Y acorde con los ltimos benchmarks en su industria est cerca de lograrlo. Nuestro amigo Frank est a cargo de un proceso que forma parte de una de las varias cadenas de valor de la empresa. Durante los ltimos dos aos su equipo de trabajo ha alcanzado consistentemente los resultados esperados, acorde con el Hoshin Kanri que se desarroll hace ya algn tiempo a todo lo ancho de la organizacin. Este esfuerzo le ha valido tanto a l como a su equipo jugosos bonos por desempeo. Sin embargo, el da de hoy se ve preocupado: en las ltimas semanas ha visto en el dashboard de su proceso en el portal institucional una desviacin en el comportamiento que se espera del mismo, a partir de varios indicadores clave de desempeo identificados. Esto le est causando problemas con algunos Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) firmados con otras reas dentro de la organizacin. En el pasado l ha desarrollado varios proyectos, como buen Green Belt que es, para corregir desviaciones menores en el comportamiento, sin embargo, esto es algo diferente, parece que los low hanging fruits finalmente se han acabado Por fortuna en su empresa los procesos fueron modelados ( desde los value streams hasta algunos niveles ms abajo) utilizando herramientas BPM por lo que digitalmente puede navegar a travs del proceso y obtener informacin en tiempo real sobre diferentes mtricas de varios de los pasos, todo esto sin la intervencin de un Black Belt. A Frank el BPM le ha permitido concentrarse en tareas que realmente agregan valor, alejndose la tediosa, pero importante, recoleccin de datos necesaria para toda mejora en los procesos. Luego de analizar los nmeros y aplicar algunas soluciones rpidas Frank an no consigue llegar a la raz del problema. Entonces comprende que el asunto se escapa de su nivel de destreza sobre las tcnicas y herramientas de Lean Six Sigma (LSS) y se ve en la necesidad de llamar a Lily FixItAll, Black Belt estrella de WM. Lily es uno de esos extraos casos, pero cada vez ms comunes, de personas con un background en TI que se vuelcan hacia el mejoramiento de procesos. Tal vez por su conocimiento sobre la tecnologa, por la cultura en administracin de proyectos que se vive por lo general en los departamentos de TI o por expandir su conocimiento hacia nuevos horizontes lo cierto es que en un ambiente empresarial con una orientacin creciente hacia los procesos de negocio el contar con personas con conocimiento en ambos campos, alguien que pueda tanto hablar con el negocio y TI en sus lenguajes nativos, ayudando a cerrar la ya tan famosa brecha entre ambos, representa una gran ventaja. Lily decide entonces desarrollar un proyecto Six Sigma y con esta idea en mente rene a un equipo de trabajo. La metodologa que seguir es el DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve- Control) con la ayuda de las facilidades tecnolgicas con que WM cuenta. El Six Sigma Digital. Peter Fingar y Howard Smith sealan, tanto en su l ibro Business Process Management The Third Wave pero con mayor detalle en un trmino artculo de igual nombre, al Six Sigma Digital . Este concepto representa el uso sistemtico de las tecnologas de la informacin (ms all de los paquetes estadsticos separados, hojas de clculo y herramientas de conocimiento) para cerrar el espacio entre el diseo de procesos de principio-a-fin, la ejecucin y la optimizacin. Las bases para la implementacin del Six Sigma Digital estn en el BPMS (Business Process Management System), el software de ejecucin de procesos que conecta los activos tangibles e intangibles (personas, procesos, sistemas, conocimiento) horizontalmente a travs de todos los participantes en una cadena de valor y verticalmente desde la estrategia de negocios hasta la implementacin en TI.

Podemos decir entonces que Six Sigma Digital es la implementacin de los procesos Six Sigma usando un BPMS y con el objetivo de acelerar los resultados de las inversiones en Six Sigma al proveer un Modelo de Ciclo de Vida del Proceso Six Sigma tangible, ejecutable. Mirando el DMAIC a travs del lente BPM obtenemos lo que se describe a continuacin. Para esto voy a mezclar el captulo 11 del libro Lean Six Sigma for Services de Michael L. George con la cont ribucin que los diferentes elementos que el BPM provee. Definir. Los lenguajes de BPM ayudan a expresar el proceso bajo estudio. Sin temor a equivocarme el BPMN llegar a convertirse en la lingua franca a la hora de expresar procesos, sobre todo ahora que es un estndar de la OMG. Otros prospectos, como el UML (en especfico, los Diagramas de Actividad), estn ms orientados hacia la programacin orientada a objetos y son ms tcnicos si se quiere. Por otro lado, la importancia de un lenguaje estndar nunca debe ser subvalorada pues aparte de eliminar barreras de comunicacin tambin nos permite construir sobre conceptos, ideas, etc. universalmente aceptados. El proceso es entonces descrito en BPMN en mayor o menor detalle conforme se requiera, desde el ms fino de implementacin a la ms alta expresin abstracta del modelo de negocio. Adems es directamente ejecutable sin ms tareas que hacer. Esto ltimo es posible debido a la traduccin que las suites BPM hacen del modelo del proceso, en BPMN, hacia un lenguaje ejecutable como BPEL. La digitalizacin convierte a los procesos de negocio en ciudadanos de primer nivel dado que permite intercambiarlos tal si fueran componentes de software. Esto nos permite pensar entonces en el desarrollo de patrones de procesos de negocio y otros elementos arquitectnicos en lo que podra llegarse a convertir en algn momento en una arquitectura de procesos. Elementos como los Value Stream Maps, SIPOC, el Charter del proyecto, la Voz del Cliente, un FMEA inicial entre otros sirven como insumo para modelar el proceso as is. El VSM es de particular importancia dado que le facilita al equipo el entendimiento de los elementos que contribuyen en mayor grado al valor esperado por el cliente. El FMEA es otra herramienta til dado que le da al equipo una idea de los potenciales puntos de fallo que podran afectar al producto y que debieran ser eliminados o mitigados en el diseo del proceso. Medir. Un proceso ejecutable puede proveer informacin en tiempo real de la ejecucin del mismo, lo que permite un verdadero Monitoreo de las Actividades del Negocio (BAM, por sus siglas en ingls) contrario a la derivacin de resultados post-mortem del anlisis estadstico de datos y por medio de soluciones tradicionales de TI como son los datawarehouses. Esto implica que, salvo contados casos, no sera necesario un plan de recoleccin de datos dado que por lo general estos estarn disponibles a partir de la informacin histrica del proceso. Esta informacin puede venir en mtricas Lean Six Sigma significativas para todo proceso como el cycle-time (cunto le toma a un tem pasar todo el proceso de inicio a fin); first-pass yield (la cantidad de tems que pasan por el proceso sin requerir ser reparados o corregidos de alguna forma); la cantidad de aprobaciones o de handoffs (por cuantas manos pasa un tem); las curvas de aprendizaje, tiempo fuera de lnea, o de inicializacin as como la capacidad en sigmas del proceso, es decir, el DPMO (defectos por milln de oportunidades) . Particularmente el anlisis multivariable (MVA) puede utilizar los datos suministrados por el BPMS con el fin de tener una visin grfica del comportamiento de la informacin histrica, identificar causas de eventos, relaciones entre las Xs (insumos) y Ys (resultados) de los procesos. Tambin podran facilitar la construccin de los grficos de Pareto que se utilizan para representar la contribucin relativa de cada causa o componente al problema. Analizar. Derivado de lo anterior un proceso ejecutable que suministre datos de mtricas predefinidas facilita enormemente el anlisis de los mismos contra las metas esperadas. Los procesos mismos podran llevar consigo el clculo de las mtricas Six Sigma requeridas en trminos significativos para una industria particular. La simulacin anteriormente mencionada tambin puede suministrar datos que indiquen las capacidades del proceso en un estado futuro. Adems, se podran obtener grficos de dispersin (scatter) para evaluar la correlacin entre factores. Mejorar. El BPMS puede ayudar en la generacin y exploracin de diseos de procesos alternativos a travs de la simulacin. Estos diseos alternativos debieran eliminar barreras que

impidan al proceso fluir eficientemente tales como retrasos en el inicio de las tareas debidos la recoleccin de datos, pilas de documentos por aprobar, entre otros. Por otro lado, como parte de esta etapa estn las tareas del proceso mejorado que pueden ser automatizadas. La naturaleza interactiva de los desarrollos informticos debe ser tomada en cuenta y en este sentido un documento que contenga las mejoras a realizar, a manera de Plan de Mejoramiento, puede servir de gua para que los equipos de desarrollo prioricen las historias acorde con las mejores prcticas giles. Controlar. El BPM impide que se regrese a la forma anterior de ejecucin del proceso al ajustar la interfase al humano de los sistemas de procesos con el cambio en el diseo del mismo. Los portales de procesos ayudan a transferir el conocimiento relacionado con nuevos procesos al mantener a los empleados involucrados e interactuando con la evolucin del proceso digital. Los cuadros de control pueden obtenerse directamente de la informacin en tiempo real del BPMS. Estos son los elementos que le permiten al PO mantener pista de los cambios realizados. Otro beneficio es que el proceso queda documentado al mismo tiempo dado que los cambios los estamos realizando directamente en el modelo del proceso, en los diferentes diagramas arquitectnicos de TI involucrados, entre otros. Es ms que obvio entonces que en la medida que tengamos una infraestructura de TI gil (a travs de SOA\Aplicaciones compuestas, por ejemplo y como veamos en la entrega anterior) ms rpidamente podremos responder a los cambios del negocio. BPM y Lean Six Sigma: una combinacin ganadora. Gracias al BPM el tiempo de ejecucin de los proyectos LSS en WM se ha reducido drsticamente. Esto hace que un Black Belt como Lily pueda ejecutar ms proyectos por ao y adems concentrarse en tareas que aporten un mayor valor a su organizacin. Luego del seguimiento durante varias semanas del comportamiento del proceso tanto Frank como Lily dan por finalizado el proyecto. En el artculo de Forrest W. Breyfogle III se presenta la siguiente tabla que demuestra la poderosa sinergia que se crea al poner al BPM y el Lean Six Sigma a funcionar en una organizacin y que me gustara resear. Lean Six Sigma Enfocado en el anlisis Enfoque Estrategia analtica para generar valor financiero a travs del mejoramiento de procesos Influencia el anlisis estadstico de mtricas claves para identificar oportunidades de mejora El mejoramiento de los procesos es obtenido a travs del anlisis de causa-raz. El cambio en los sistemas se alcanza por medio de la colaboracin con TI Documentacin de los cambios recomendados y tcnicas de medicin Los cuadros de control (control charts) miden las tendencias de las mtricas claves BPM Enfocado en la automatizacin y optimizacin Un ambiente de automatizacin y optimizacin para generar valor financiero a travs del mejoramiento de procesos Accede a los datos desde los sistemas empresariales para habilitar el anlisis estadstico Provee un ambiente de diseo visual usado para grficamente definir el flujo de los procesos y las interacciones entre las personas y el sistema Automatizacin e integracin de los procesos con las inversiones existentes de TI mejoradas Medicin de mtricas clave e impacto en el negocio a travs de medidas en scorecards en diferentes dashboards

Datos

Diseo del mejoramiento de Procesos

Ejecucin del Mejoramiento de Procesos Medicin

Conclusin. El taln de Aquiles del LSS, sealado frecuentemente como un obstculo importante en su adopcin, est en la tediosa y complicada recoleccin de datos. Lo mismo sucede con Hoshin Kanri, al que hay que sumarle la dificultad en el rastreo de

las mtricas hacia los objetivos planeados. Estas preocupaciones son solucionadas casi completamente a travs con el uso de los diferentes elementos que tecnolgicamente componen una solucin BPM, e incluso, se potencia dado que la informacin est disponible en tiempo real.
Como seal en la primera entrega BPM plantea una forma diferente de ver a las organizaciones a travs de procesos que cruzan las barreras organizacionales tradicionales (la perspectiva de negocio), sin embargo, es claro que BPM por s mismo no mejora los procesos. Es por esto que si a una metodologa orientada hacia la calidad en los procesos, como Lean Six Sigma, le sumamos los elementos tecnolgicos (la perspectiva tecnolgica) que trae BPM tales como la orquestacin de servicios, dashboards con mtricas, el manejo de reglas de negocio, etc., tenemos al frente los elementos para una empresa del siglo XXI La agilidad de una organizacin se demuestra en dos escenarios. El primero, el que ms frecuentemente vemos, es el rpido movimiento que las organizaciones hacen para crear productos o servicios nuevos como respuesta a las oportunidades emergentes en el mercado. El segundo lo vemos en la relativamente lenta pero continua respuesta a los cambios en el ambiente de la organizacin que permite optimizar la operativa conforme las condiciones cambian. Este segundo caso es el da a da de personas como Frank y Lily, quienes hacen uso de las bondades tecnolgicas que provee BPM para incluso procurar mejoras ms all de la simple productividad, en el mejor espritu del kaizen japons y de la mano de enfoques de mejoramiento continuo de la calidad como Lean Six Sigma.

http://www.gbm.net/bt/bt39/opinion/bpn_y_lean_six_sigma.php

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