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Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. El experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en etrabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. Primera fase del experimento de Hawthorne Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos. 8.4.2 Segunda fase del experimento de Hawthorne (Sala de prueba para el montaje de rels) La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

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Tercera fase del experimento de Hawthorne (Programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewingprogram). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: - Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos - Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. - Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. - Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento

Cuarta fase del experimento de Hawthorne (Sala de observacin del montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

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Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: El nivel de produccin depende de la integracin social. Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Las recompensas y sanciones sociales. Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginarasinfluyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares. Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Los grupos informales. Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: La organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan. Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. La importancia del contenido del cargo. La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casitodos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominensocilogos de la organizacin.

La media equivalente seria de 500 unidades por da, la desviacin aceptable seria de 490-510, estas desviaciones se pueden regularizar de manera sencilla planteando una mnima de produccin diaria e incentivando econmicamente o en relacin tiempo-produccin a la lnea que tenga una mayor taza de rendimiento de acuerdo a las necesidades de la produccin.

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La civilizacin industrial y el hombre

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue laprioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros aexaminar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamenteen la industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, lacapacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a lossocilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que elprogreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin,Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales deorganizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Esevidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se velaslo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es elresultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas,como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos devista: 1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal: La primera conclusin derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad. 2. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social: Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin. 3. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal: En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores. Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados. 4. Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable ; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia social. Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada: Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin: La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales. Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser

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Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espontneo. Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social

Puede que en medio de los resultados financieros de la empresa ella haya dejado de lado el bienestar de sus empleados, haciendo que en ellos se genere un resentimiento hacia ella, o bien puede ser que no asume el liderazgo de manera correcta generando esas actitudes hacia ella, o bien puede ser que ella de a sus trabajadores las condiciones necesarias y justas pero su relacin persona sea lo que trunca su aceptacin en el ambiente laboral tornndolo frio, poco fiable y negativo; el diagnstico del problema se puede dar analizando con ms datos la situacin de la empresa.

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Funciones bsicas de la organizacin industrial

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno. La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica. Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin.

Funciones bsica de la organizacin, segn Roethisberger y Dickson.

En el lugar de Marcelo en primer lugar realizara un sondeo en el que mida la inconformidad de mis empleados, y en el mismo se determinen los factores que generan ese desasosiego en la organizacin, y as generar un estado de equilibrio en la organizacin entre el bienestar de los empleados y de la empresa.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Segn el punto de Vista de Harold Leal: Las recompensas salariales no son el nico factor importante para los empleados sino que Carlos debe tener en cuenta tambin una adecuada organizacin de la empresa donde las condiciones satisfagan y ofrezcan un bienestar a los trabajadores teniendo en cuenta sus intereses. Segn el punto de vista de Juan Torres: esas modificaciones solo favorecan a la empresa en detrimento de los intereses de los operarios, teniendo en cuenta estas palabras del sindicato no se tiene en cuenta lo antes visto prima el bienestar comn que el particular, sin conocer el caso dira que si se realizaron modificaciones no van en detrimento del bienestar de la empresa que en ultimas es la que emplea a los operarios, que pasara si omitiendo estas modificaciones la empresa caduca, como el caso de Aceras Paz Del Rio, o la A.C.C.C. que por la comodidad de los sindicatos no llegaron a un feliz trmino en lugar de eso se termin su tiempo de bonanza y de generacin de empleo.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Las mejores empresas donde trabajar Aunque no existe una sola receta para lograr el xito de un trabajador en una empresa y de una empresa en relacin con sus trabajadores los mtodos citados como el Mc Donals que estandarizo uniformes e instalaciones, presentacin de productos a nivel mundial , la 3M que est en constante cambio y ese cambio lo generan desde abajo sus trabajadores, usando procesos de empoderamiento en que los subalternos y superiores trabajan a un mismo nivel y se aceptan correcciones y observacin de parte y parte, es el modelo de empresa en que todos quisiramos trabajar, una en que seamos escuchados y nuestras opiniones, sean atendidas siempre que no afecten a la organizacin. Preguntas 1. Qu entiende usted por empowerment? Cmo funciona? En el caso de la administracin el empoderamiento es el proceso por el que los trabajadores asumen un rol preponderante en la organizacin , y el jefe acepta dicho rol, y permite la interaccin directa con el trabajador mostrndose as como parte integral y fundamental de los procesos de la empresa o del sector de la misma, el empaparse de las actividades de los trabajadores de primera mano, empodera como administrador a el jefe y le da la posibilidad a los empleados de aprender de l, y que el conozca sus capacidades y as poder escalar en la organizacin 2. Cules son las caractersticas de una empresa buena para trabajar en ella? Una importante caracterstica es que se preocupan ante todo por el completo bienestar de los empleados, tambin por que compiten reinventando sus productos, siendo innovadores, motivan a sus trabajadores y para ello hacen crticas y autocrticas internndose en el puesto con sus operarios. 3. Como introducira usted esas caractersticas en su empresa? Para poder introducirlas previamente debera conocer la rutina paso a paso de mis trabajadores, incursionara de manera lenta a este sistema para as lograr una la inclusin por parte de los trabajadores, capacitar a los empleados y jefes en todos los escalones en la mecnica a utilizar para que as no sea un motivo de generacin de problemas.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas 4. Como se aplica actualmente la Teora de las Relaciones Humanas en las empresas con mayor xito? La aplicacin de las empresa expuestas en el caso se da por empoderamiento y capacitacin de los integrantes de organizacin, no se trata de relacin empleado-empresa es ms una relacin de familia, por ejemplo la familia 3M y la familia Postobon, donde no solo sus productos son tratados de esa forma sino que tambin sus empleados.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HIUMANAS

Cmo hacerlo? Se debe realizar grupos de estudio y asignar horas de capacitacin que estn incluidas en el horario laboral inicialmente en la que se determine las personas con altos ndices de liderazgo en la organizacin para asignarles monitorias y apoyos al proceso de capacitacin de sus dems compaeros, de esta forma se genera un pensamiento un tanto paternalista en que las personas ms aptas y capacitadas van a ser tomadas como fuente de consulta por sus dems compaeros una vez terminada esta capacitacin.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Este proceso genera la divisin de responsabilidades y a su vez, les da empoderamiento por formacin y conocimientos de las funciones y del personal. Cules son los criterios? Debe haber un dirigente democrtico, persuasivos y simptico con todo el personal, debe haber capacidad de colaborar entre todos teniendo una comunicacin adecuada as mismo, debe existir una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer necesidades psicolgicas y sociales. Qu se debe hacer con los gerentes actuales de la empresa? Al igual que con los trabajadores se debe realizar una capacitacin, motivarlos a aceptar el liderazgo de sus subalternos, para as no eximirlos de la reingeniera que se quiere para la empresa; este proceso puede ser dispendioso ya que algunos gerentes dan por sentado que su mtodo es el correcto, pero si es un jefe que acepta el cambio y permite que surjan sus empleados, el trabajo de Alejandra ser ms sencillo tanto de aplicar como de dar continuidad. Dado el caso que los propietarios de la empresa no quieran darle continuidad a la gerencia de los mismos, se debe realizar un proceso de empalme en que ellos se integren de forma tal que no queden falencias en el sistema organizacional de la empresa, por ausencia de cabezas visibles de la organizacin diferentes a Alejandra. Cmo podra ayudar usted a Alejandra? Le aconsejara que se guiara por ntegros modelos de administracin en los cuales ella se deje orientar y asesorar por sus subordinados teniendo en cuenta sus necesidades humanas promoviendo un buen ambiente de trabajo para lograr el equilibrio y buen desempeo de la organizacin donde debe haber una adecuada motivacin y comunicacin. IMPLICACIONES DE LA TEORA Se dejan de lado los antiguos conceptos como el de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo. El nfasis den las tareas es sustituido por el nfasis en las personas.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Se habla del hombre social, basado en los siguientes aspectos: Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento del grupo depende del estilo de supervisin y liderazgo, el supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad y compromiso con los objetivos de la organizacin. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros controlando los niveles de produccin. 1. Teora de campo de Lewin Kurt Lewin se refiri al importante papel que cumple la motivacin del comportamiento, se bas en dos supuestos: a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b. Tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con las dems. El comportamiento humano depende del campo actual que es el espacio de vida y el ambiente psicolgico. Cuando la tensin es excesiva puede entorpecer la percepcin del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona. 2. Las necesidades humanas bsicas El comportamiento humano est determinado por causas que muchas veces escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: son fuerzas que determinan el comportamiento de la persona. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y contenido. Los tres niveles o estados de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin. a. Necesidades fisiolgicas Corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas, estn relacionadas con la supervivencia de la persona y son innatas. Las principales son sueo, actividad fsica, proteccin y seguridad contra peligros. b. Necesidades psicolgicas

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Las principales necesidades psicolgicas son: 1. Necesidad de seguridad ntima: Lleva al individuo a autodefenderse y protegerse contra peligro. 2. Necesidad de participacin: Necesidad de formar parte de un grupo, de contacto humano y participar en iniciativa con otras personas. 3. Necesidad de autoconfianza: Se refiere a como se ve y evala cada persona, al autorrespeto. 4. Necesidad de afecto: Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cario. c. Necesidades de autorrealizacin Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. El hombre busca mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms complejas. Es la sntesis de las dems necesidades y el impulso a realizar su propio potencial.

3.

Ciclo Motivacional

Se comprob que la motivacin es esa tensin persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer sus necesidades. El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estmulo lo rompe o crea una necesidad. Toda satisfaccin es liberacin de tensin. 4. Frustracin y compensacin Surge cuando las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstculo que lo impide manteniendo un estado de desequilibrio y tensin. El ciclo motivacional ofrece una solucin que es la compensacin o transferencia la cual se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad mediante satisfaccin de otra. Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento, lo cual puede originar ciertos comportamientos: a. Desorganizacin del comportamiento: La conducta puede volverse ilgica sin ninguna explicacin. b. Agresividad: La frustracin puede volver a la persona agresiva.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas c. Reacciones emocionales: La tensin por insatisfaccin puede provocar ansiedad e insomnio. d. Alienacin y apata: la insatisfaccin puede ocasionar apata y desinters por alcanzar objetivos frustrados. 5. Moral y clima organizacional La Moral es una consecuencia del estado de motivacin provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de las personas. La moral se eleva cuando la organizacin satisface las necesidades de las personas y disminuye cuando provocan frustracin. De moral se deriva el clima organizacional. El clima es el ambiente psicolgico y social de una organizacin y condiciona el comportamiento de sus miembros.

En primer lugar motivara a los trabajadores teniendo en cuenta sus necesidades ofrecindoles un clima de bienestar y equilibrio psicolgico, donde haya un calor humano permitindoles participar y tomar iniciativas en el grupo, a fin de evitar la desorganizacin en el comportamiento y ms bien elevar su moral haciendo que su equipo de vendedores se comprometa con el logro de las metas de la empresa. CONCEPTO DE LIDERAZGO

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas El liderazgo es necesario en todos los niveles de organizacin y en su administracin por que al administrador le corresponde ser lder, el liderazgo puede verse desde diferentes perspectivas: 1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal: El liderazgo orienta a la consecucin de objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana. La influencia es una fuerza de una persona para modificar el comportamiento de otra. 2. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo: El liderazgo es un proceso de eleccin que permite avanzar en direccin a objetivos, por lo cual el grupo tiende a escoger a una persona que pueda orientarlo en la consecucin de objetivos. El lder es la persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo tome decisiones adecuadas. 3. Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por lo tanto seguirlo constituye para el grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades, es un estratega que orienta el rumbo de las personas. 4. El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de situacin El liderazgo se presenta en funcin de las caractersticas personales del lder, de los subordinados y de la situacin, es un enfoque situacional. El lder conjuga y adapta todas esas caractersticas. TEORAS SOBRE LIDERAZGO a. Teoras de rasgos de personalidad Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad, segn lo cual el lder posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de los dems y que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Hay rasgos fsicos, intelectuales, sociales y relacionados con el trabajo. Las teoras de rasgos recibieron las siguientes crticas: Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los subordinados No distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr objetivos.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas b. Teoras de estilos de liderazgo Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados. La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico. 1. Liderazgo autocrtico: El lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. Por un lado hubo frustracin y agresividad, por el otro ausencia de iniciativa. En ausencia del lder las actividades se detenan llegando a la agresividad. 2. Liderazgo liberal: El lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control. La produccin fue escasa, las tareas se desarrollaban al azar y se perda tiempo en discusiones, haba fuerte individualismo y poco respeto al lder. 3. Liderazgo democrtico: Se establecieron grupos con relaciones cordiales. El trabajo se realiz sin alteraciones incluso en ausencia del lder, hubo responsabilidad y compromiso. El lder utiliza los tres procesos de liderazgo segn la situacin. Hace cumplir rdenes pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar decisin. c. Teoras situacionales del liderazgo Las teoras situacionales pregonan que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido en cualquier situacin. La ascendencia de un lder depende mucho ms de la posicin estratgica que ocupa en la red de comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad. Tannenbaum y Schmidt sugieren una gama amplia de patrones de liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con sus subordinados. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el lder y al grado de libertad para los subordinados en la toma de decisiones. Para decidir el estilo de liderazgo a adoptar hay que evaluar tres fuerzas: a. Cuando las tareas son rutinarias el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe. b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. c. El lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo segn la situacin que se presente. Cuando el subordinado es eficiente el lder puede darle

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas mayor libertad de decisiones y si presenta errores puede imponer mayor autoridad y darle menor libertad en el trabajo.

En vista de que el liderazgo influye mucho en el comportamiento de las personas y es esencial en la administracin, lo debera orientar adecuadamente controlando a sus subordinados evitando ser una lder autocrtica y ms bien emplear un liderazgo democrtico, en el que incentive la participacin de las personas donde haya comunicacin franca y cordial generando en los subordinados un sentido de compromiso y responsabilidad, generando una conveniente integracin grupal en un clima de total satisfaccin.

Comunicacin Es el intercambio de informacin entre personas, significa volver comn un mensaje o una informacin, constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. El enfoque de las relaciones humanas revel las fallas de la comunicacin y alert a los administradores para: a. Garantizar la participacin de personas de los niveles inferiores en la solucin de problemas de la empresa. b. Incentivar la franqueza y confianza en las empresas. La comunicacin tiene dos propsitos fundamentales: a. Proporcionar explicacin para que las personas puedan desempear sus tareas. b. Adoptar actitudes necesarias que promuevan cooperacin y satisfaccin en los cargos.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Redes de comunicacin La conclusin fue que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas porque hay situaciones diversas con propsitos distintos. Leavitl hizo un experimento en el cual un grupo de personas en rueda tiende a ser ms ordenado y bien estructurado en la solucin de problemas. En crculo se resuelve el problema con menor rapidez y precisin. La Rueda funciona mejor por ser centralizada mientras que el crculo es descentralizado.

Teniendo en cuenta la importancia de la comunicacin para coordinar a los miembros de la empresa, Diana debera permitir la participacin de trabajadores de los niveles inferiores para solucionar inconvenientes de la organizacin, incentivando franqueza y confianza generando cooperacin y un mejor desempeo y satisfaccin en los cargos, por lo cual debera adoptar el modelo de comunicacin en rueda propuesto por Leavitt, ya que en este el grupo de personas tiende a ser ordenado, preciso, rpido y bien estructurado en la solucin de problemas y ejecucin de tareas, pues necesita menos mensajes y la comunicacin es centralizada.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Organizacin informal Los conceptos fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, que relatan el experimento de Hawthorne, se tena en cuenta la organizacin informal de la empresa. El conjunto de interacciones y relaciones establecidas entre las personas se denomina organizacin informal. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado por dos tipos de organizacin: la formal y la informal. Organizacin formal: se rige por las prcticas de la empresa y estndares para conseguir objetivos. Organizacin informal: cuando hay procesos sin objetivos determinados.

Hara que los futuros lderes adoptaran el modelo de liderazgo democrtico el cual orienta al grupo y permite la participacin de las personas estableciendo relaciones cordiales entre ellos, desarrollando tambin una comunicacin franca y cordial sin alteraciones an cuando los lderes se ausenten, promoviendo la confianza y la responsabilidad de las personas, permitiendo que estas sugieran pasos para alcanzar los objetivos y hagan crticas constructivas, garantizando que los de niveles inferiores participen en la solucin de problemas ofreciendo un bienestar psicolgico a los trabajadores, generando actitudes adecuadas que promuevan la motivacin y cooperacin para lograr un mejor desempeo en las tareas. Caractersticas de la organizacin informal Presenta las siguientes caractersticas: a. Relacin de cohesin o de antagonismo . Las personas crean relaciones de simpata o antagonismo (antipata). b. Estatus. Las personas interactan en grupos informales adquiriendo posicin social o estatus.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas Posibilidad de oposicin a la organizacin formal. La organizacin informal se opone a formal cuando no se propician buenas relaciones humanas. d. La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La organizacin formal se limita al rea fsica y horario de la empresa, la organizacin informal supera esas limitaciones. e. Estndares de desempeo en los grupos informales. Los estndares de desempeo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los de la administracin. Orgenes de la organizacin informal Existen cuatro condiciones: a. Los intereses comunes renen a las personas. Al estar juntas se identifican intereses comunes. b. Interaccin. El cargo exige contactos y relaciones con otras personas. c. La fluctuacin del personal altera los grupos sociales. La rotacin del personal producen cambios en la estructura informal y busca el fortalecimiento de la organizacin formal. d. Los periodos de descanso permiten la interaccin de las personas. Lo cual fortalece sus vnculos sociales. La dinmica de grupo Kurt Lewin, Fundador de la Escuela dinmica de grupo, introduce el concepto de equilibrio. Un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribucin de los dems miembros. El grupo presenta las siguientes caractersticas: Finalidad, objetivo en comn; estructura dinmica y cohesin interna. La Escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin segn la cual el comportamiento, actitudes y valores de la persona se originan en los grupos que pertenece. c.

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Debera establecer una organizacin informal en la empresa permitiendo las interacciones y relaciones entre las personas basando sus actitudes y disposiciones en la opinin, en el sentimiento y en la necesidad de asociarse, generando relaciones de simpata y colaboracin espontnea donde haya primordialmente una interaccin con los dems, promoviendo la armona empresarial, evitando que aparezcan conflictos, ejerciendo una adecuada comunicacin, liderazgo y motivacin para poder trabajar en equipo.

Evaluacin crtica de la Teora de las Relaciones Humanas 1. Oposicin cerrada de la Teora clsica Esta teora se opuso a la Administracin cientfica. Los factores cruciales para una no eran enfocados por otra. 2. Enfoque inadecuado empresariales de los problemas de las relaciones

Elton Mayo y la escuela de las relaciones humanas son criticados por la interpretacin inadecuada de los problemas de las relaciones empresariales. Los autores de la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y los de los empleados era indeseable. Promovan la armona empresarial olvidndose del conflicto social. Hay siete proposiciones de prcticas eficaces de relaciones en el trabajo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El administrador debe utilizar generalizaciones interdisciplinarias para orientar las decisiones que debe tomar. Importancia de la participacin del empleado. Estudio de roles sociales. Comunicacin, liderazgo y motivacin. Trabajar en equipo La organizacin es un sistema social.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas 7. Habilidad del administrador en relaciones humanas. 3. Concepcin ingenua y romntica del operario Se descubran trabajadores felices e improductivos as como trabajadores infelices y productivos. Se comprob que el supervisor liberal no siempre presentaba los grupos ms productivos. 4. Limitacin del campo experimental Los autores de la escuela de las relaciones humanas se limitaron al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica. 5. Parcialidad en las condiciones La Teora de las relaciones humanas es parcial porque se limita a la organizacin informal, dejando los formales en un plano inferior. Para Motta, son susceptibles las siguientes crticas: a. Mayo investig la empresa sin tener en cuenta su contexto social. b. Favorecen la administracin en detrimento de los trabajadores. c. Exalta el empirismo 6. nfasis en los grupos informales Mayo intentaba demostrar que el problema de falta de iniciativa y baja eficiencia se reduce a saber cmo pueden los grupos aumentar la colaboracin en la empresa. De la visin humanista de esta Teora consideramos los aspectos siguientes: a. b. c. d. e. f. Participacin de los niveles inferiores en la solucin de problemas de la organizacin. Necesidad de establecer mayor franqueza en los grupos. Mejorar la competencia de los administradores en relaciones interpersonales. Introduccin a las ciencias del comportamiento en lo administrativo. Filosofa humanstica y democrtica en la organizacin Orientacin hacia la investigacin de la naturaleza humana.

7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas Los seguidores de esta escuela se preocuparon por el bienestar de los trabajadores y se olvidaron de producir bienes y generar ganancias.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas La Teora de las Relaciones Humanas ha sido criticada por tener una estrategia manipuladora que buscaba modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la administracin. Manipulacin es una imposicin y no un acto de voluntad. 8. Conclusin Esta teora abri espacios a la teora administrativa, una de ellas es que el administrador debe liderar y conducir a las personas y dejar de ser autocrtico e impositivo. El trabajo de la administracin consiste en lidiar con las personas. Segn Pfeffer, la clave del xito organizacional est en las personas y en el liderazgo. Hay tres principios que usan los administradores para lograr el compromiso: 1. Desarrollar confianza en las personas: Hay que tratarlas con respeto y dignidad. 2. Los lderes deben estimular el cambio: Deben romper los hbitos, cambiar la organizacin en la empresa. 3. Los lderes deben evaluar qu es importante y prioritario: Deben desarrollar sistemas de competencia distintiva y encaminar a las personas en tal direccin. Actualmente, el administrador requiere competencias bsicas como liderazgo y resolucin de conflictos, debe dinamizar los equipos de trabajo, ya que el trabajo en equipo es cada vez ms necesario en el mundo de los negocios.

Ella quiere decir que el modelo de trabajo utilizado por los directores es inadecuado e inconveniente para la empresa ya que distorsiona las relaciones empresariales, pues segn ella para los directores haba una perfecta compatibilidad y pensaban que no podan haber conflictos entre los intereses de la empresa y los empleados, por lo cual sugiere que los directores acomodaban el

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas comportamiento de los empleados a favor de los objetivos de la administracin siendo manipuladora, de manera que se debe mejorar la competencia de los directores en cuanto el manejo de relaciones interpersonales en la empresa, desarrollando confianza en las personas tratndolas dignamente por lo cual los directores requieren competencias bsicas como liderazgo y resolucin de conflictos, adems deben dinamizar los equipos de trabajo, ya que el trabajo en equipo sin problemas es cada vez ms necesario en el mundo empresarial actual.

PREGUNTAS 1. Cmo caracterizara usted a TAM como una empresa informal y abierta? La caracterizo como eficiente e innovadora que tiene como prioridad las buenas relaciones y una excelente atencin al cliente, preocupndose por su completa satisfaccin.

Servicio Nacional de Aprendizaje Tecnologa en Gestin Administrativa 360019 Aprendiz: Harold Alveiro Leal Galvis Instructor: Jean Roberth Cordero Lizcano Actividad 9: Resumen argumentativo Teora de las Relaciones Humanas 2. En un ramo tan competitivo como la aviacin comercial, Qu opina de la estrategia de TAM para conquistar clientes? Pienso que su estrategia es la ms acertada pues tiene como primer lugar de su empresa al Cliente y lo considera su razn de existir, razn por la cual busca atenderlo lo mejor posible en cada momento de contacto con l, esperando lograr en ellos la satisfaccin y por consiguiente su fidelidad a la compaa, lo cual es el objetivo que deben perseguir todas las empresas en la actualidad para alcanzar el xito. 3. Cules aspectos de este caso guardan relacin con la Teora de las relaciones humanas? El aspecto de que la empresa TAM busca mantener unas buenas relaciones interpersonales con sus clientes en cada momento de contacto con ellos para producir satisfaccin y un clima agradable que los motive a seguir adquiriendo servicios de su compaa, lo cual representa beneficios para la misma. 4. S, en general, la satisfaccin de los empleados reduce la rotacin, Por qu sta se mantiene elevada en TAM? Porque TAM se preocupa de que sus funcionarios no se desgasten de tanto atender a los clientes y se puedan mostrar en algn momento malhumorados al momento de interactuar con ellos ocasionando inconvenientes y prdidas a la compaa.