III CONGRESO LATINOAMERICANO DE SOCIOLOGIA DEL TRABAJO ASOCIACION LATINOAMERICANA DE SOCIOLOGIA DEL TRABAJO -ALAST.

Buenos Aires - 17 al 20 de Mayo del 2000 Area: Tecnologa, organizacin y proceso de trabajo Coordinadores: Jorge Walter (Argentina) y Emma Massera (Uruguay) Subrea: "Poder y Subjetividad en el Proceso de Trabajo" Coordinador: Alberto L. Bialakowsky

Nombre de la Ponencia: " El "valor" del trabajo como fuerza de movilizacin subjetiva." AUTOR: Beatriz Wehle1

ABSTRACT Esta ponencia discute la problemtica de las competencias, la movilizacin del "capital humano" y especialmente el rol de las "nuevas" tcnicas de recursos humanos en las estrategias empresarias bajo la presin que alimenta el constantemente renovado afn de mejoras en la productividad. Explorando desde una perspectiva crtica el tema de la subjetividad en el mundo del trabajo, se aborda el concepto del "valor" del trabajo como fuerza de movilizacin subjetiva que impregna toda forma de trabajo.

Beatriz Wehle, doctora en Sociologa, es profesora de Sociologa del Trabajo y coordinadora del Area Sociologa de la Universidad Nacional de Quilmes. Actualmente desarrolla investigaciones sobre el tema de las estrategias empresarias en materia de formacin en el Area Socio-Laboral del Centro de Estudios e Investigaciones de esa casa de estudios. 1

El valor del trabajo, como fuerza de movilizacin subjetiva. Beatriz Wehle

1. Introduccin En los aos 80 y con ms fuerza en los 90, el valor del trabajo, como fuerza de movilizacin subjetiva, cobra dimensin estratgica para las empresas en proceso continuo de modernizacin y adaptacin a la globalizacin de la economa. El trabajo movilizando valores relacionales y de creatividad, innovacin y cambio ha pasado a adquirir una nueva dimensin subjetiva que motiva al personal empleado a comprometerse con la empresa. Esos valores constituyen el eje de una nueva cultura de empresa, con un discurso que legitima la flexibibilidad y la responsabilidad en las nuevas formas de organizacin del trabajo. Las filiales locales de empresas multinacionales contribuyeron a difundir un cambio de estrategia en materia de recursos humanos y a considerar a los empleados como capital humano. En ese factor humano se dice que es necesario invertir, ofreciendo cada vez mayores satisfacciones no ligadas solo al beneficio econmico sino, esencialmente, al valor subjetivo de trabajar en una atmsfera relacional de cooperacin, creatividad y cambio. Para el personal integrado en empresas que desarrollaron ese nuevo discurso, una mayor movilidad interna se asoci con la posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa y una organizacin del trabajo ms flexible con una organizacin del trabajo ms humana. Pareciera que las polticas de los nuevos gestionarios de recursos humanos han terminado por hacer el trabajo ms atractivo y motivante. Esa motivacin resulta aun mayor en un contexto social donde el empleo constituye una posibilidad escasa. El riesgo de perder un buen trabajo frente a un contexto de inseguridad econmica favorece la motivacin en el trabajo. En ese marco ligado a la incertidumbre en la estabilidad en el empleo, al crecimiento del trabajo no protegido, a las dificultades de insercin profesional y a la ampliacin de los fenmenos de exclusin social, aumenta la auto-exigencia, la competencia, el individualismo y la frustracin. Paradjicamente, es en ese contexto de aumento del desempleo, que se opera una especie de fascinacin por el trabajo.

2. Nuevas formas de gestin de la fuerza de trabajo A fines del siglo XIX, Taylor introduce la modernizacin en la fbrica a travs de mtodos y normas objetivas de racionalizacin del trabajo.2 El taylorismo, y luego el
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En lugar de un poder arbitrario o dictatorial dentro de la empresa, se deba estudiar cientficamente cada problema para solucionarlo de manera objetiva por medio de la aplicacin de una norma. NEFFA, J. (1990) El proceso de trabajo y la economa de tiempo. Contribucin al anlisis crtico de K. Marx, F.W.Taylor y H.Ford, d: Hvmanitas, (URA 111, CNRS), Buenos Aires, pgina 121.

fordismo, dieron impulso al proceso de objetivacin del trabajo. Por la va de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) se imponen criterios cientficos y por lo tanto, objetivos de organizacin para incrementar el rendimiento del trabajo.3 Bajo la influencia del modelo taylorista, las empresas buscaron aumentar el rendimiento del trabajo. El taylorismo, reduciendo los tiempos muertos o intiles y aumentando la rapidez de las operaciones, produce un formidable incremento de la productividad y, sobre todo, de la intensidad del trabajo.4 Dentro de esta lgica, la gestin empresaria de recursos humanos se encontr con una serie de obstculos, dado que las contradicciones mismas de la organizacin taylorista fueron creando mayores disfuncionalidades, y stas sumadas a la rigidez de una organizacin del trabajo deshumanizada, fueron deteriorando tanto las relaciones de trabajo como la calidad de la produccin. La parcializacin del trabajo taylorista,5 y el control de la organizacin del trabajo fordista, a travs de la cadena de montaje sobre la cinta transportadora, acentuaron la alienacin en el trabajo que haba convertido al hombre en un engranaje ms de la mquina. Sin embargo, en las dcadas de los aos 80 y 90, el proceso de modernizacin industrial fue produciendo cambios en la organizacin del trabajo con modificaciones en el contenido de las calificaciones requeridas por las empresas. La bsqueda de la certificacin de los productos en funcin de normas de calidad internacional y la nueva relacin clienteproveedor, dieron impulso a nuevas estrategias de recursos humanos. En el contexto de competencia internacional y de cambios acelerados de los aos 90, las empresas modificaron sus estrategias de recursos humanos otorgndole importancia a ciertos valores considerados desalienantes que implican una mayor autonoma y compromiso individual.6 En ese contexto, la lgica fordista que haba caracterizado a los mercados en la poca de la estandarizacin y la produccin de masa fue perdiendo terreno. El xito de las empresas japonesas, como fue el caso de Toyota y la expansin de la micro-informtica en los aos 80, ampliaron el campo de las tcnicas tradicionales de gestin empresaria de las business schools norteamericanas de los aos 50. Por otra parte, la difusin del modelo americano de Management by objectives (MBO), con la introduccin de una nueva racionalidad de gestin a travs de procedimientos operacionales y administrativos que tienden a favorecer la descentralizacin, llev a una distincin ms clara entre lo que vena llamndose administracin de personal y lo que pas a llamarse gestin de recursos humanos. En los aos 90, los cambios en las prcticas de gestin empresaria de los recursos humanos han tomado un renovado impulso, perfilando ms ntidamente una tendencia creciente a diferenciar al rea de recursos humanos del rol de gestionaria de conflictos, al cual habitualmente se la ligaba. Un directivo de la empresa Techint deca as en una entrevista a propsito de este cambio en el rea de recursos humanos ... hasta la dcada del 80 tena dos roles: uno administrativo y uno de atencin laboral. Este ltimo, aunque suene a servicio, contena un tinte totalmente reactivo: No tena que ver con el
3 Taylor estudi los tiempos de operacin para cada tarea, que lo llev a elaborar el mejor mtodo de trabajo o el one best way. 4 Ver CORIAT, B. (1985) El taller y el cronmetro, Mxico, Siglo veintiuno editores. 5 La influencia de la Organizacin Cientfica del Trabajo contenidas en la racionalidad taylorista, llev al extremo la separacin del obrero del producto de su trabajo. Ver NEFFA, J. (1990) El proceso de trabajo y la economa de tiempo, Buenos Aires, Credal-Hvmanitas. 6 El capital no pretende en modo alguno torturar los cuerpos; le basta con que estn sujetos a la produccin de valor. Y si el grupo autnomo de produccin puede proporcionarlo, estemos seguros de que recurrir a l. CORIAT, B. (1985) El taller y el cronmetro, Mxico, Siglo veintiuno editores, pgina 33.

acompaamiento del negocio sino con administrar el conflicto en el nivel ms bajo posible. Y agregaba: todava hay un remanente de profesionales con este perfil en las empresas, aunque en la Argentina cada vez se ve menos. Desde esta perspectiva, las nuevas formas de gestin de la mano de obra, ligadas a los avances en la calidad de los bienes producidos, portan renovado inters en el nivel de calificacin de los recursos humanos empleados, particularmente, en aquellas empresas que buscan proveerse de trabajadores mviles, con disposicin al trabajo en equipo y al control de un nmero cada vez ms amplio de tareas. Es en ese contexto que el tema de la autonoma y la creatividad como valores de movilizacin subjetivos cobran renovado inters para los trabajadores, pero tambin para aquellas empresas que consideran la recalificacin de la mano de obra como una forma de la valorizacin y aprovechamiento de la "fuerza calificacional" del personal.

3. La dinmica de la globalizacin y el cambio de modelo Los cambios acelerados que provoca la globalizacin de la economa lleva a las empresas a sentir la necesidad de mejorar constantemente su capacidad de adaptacin rpida al mercado. Para afrontar el proceso continuo de transformaciones y mejorar su capacidad de adaptacin a un mercado cambiante, las empresas tienden ha redoblar sus esfuerzos de reestructuracin planteando un cambio en el modelo de gestin de los recursos humanos, hacia aquellos modelos que les otorgan mayor importancia a la autonoma, el compromiso individual y las capacidades de innovacin de sus recursos humanos. Por la dimensin y caractersticas que han tomado estos fenmenos, diversos autores han sealado que ellos implican un movimiento profundo de carcter estructural. Crozier (1991), considera que se trata de un fenmeno fundamentalmente cualitativo porque estn en juego no solamente las tcnicas y los mtodos, sino otra teora del comportamiento humano y una nueva concepcin de la accin colectiva. Analizando las grandes tendencias que marcan ese cambio de lgica, Crozier seala que las reglas del juego de las interrelaciones entre empresas y, entre individuos y empresas, estn cambiando y, con ello tambin se modifica, la lgica con la que estos interactan.7 La produccin diversificada y el pasaje de la economa de escala a la economa de gama de productos, aumentan el peso decisivo que pasan a tener la tecnologa de punta y los servicios en el crecimiento econmico. Esta nueva lgica implicara un cambio en la calidad del empleo. Este cambio est ligado a la aceleracin de la rapidez de propagacin de nuevas tecnologas que necesitan estar innovando continuamente para mantenerse competitivas. La capacidad de innovacin pas a considerarse la fuente principal del desarrollo econmico. Tomando distancia de las economas de escala de la produccin en masa como fuerza de empuje de la economa, las nuevas lgicas organizacionales apuntan a la capacidad de innovacin en la tcnica y en la relacin con el cliente. Por otra parte, Crozier seala que la creciente externalizacin de funciones auxiliares cambia la naturaleza misma de la empresa. El peso del valor agregado deja de ubicarse en el rea de la produccin de medios materiales y pasa a las funciones de concepcin e integracin. La produccin
7 CROZIER, M. (1991) LENTREPRISE A LECOUTE, Intereditions, Paris.

material puede ser subcontratada con costos fijos menores. Aumenta en el valor agregado (en relacin al costo material) la parte del componente que podra llamarse soft. En este contexto los servicios crecen, apoyndose en las posibilidades que le ofrecen las nuevas tecnologas, sobre todo en los sectores que tienen mayores capacidades de innovacin. En esa direccin en la Argentina la ola de fusiones y/o adquisiciones de activos entre empresas internacionales y las privatizaciones de empresas de servicios pblicos colabor como sector innovador a la difusin de nuevas polticas de recursos humanos. La dinmica de la globalizacin con la extensin de las actividades de las firmas multinacionales que se han implantado en la Argentina ha acelerado este proceso.8 Si bien en las primeras pocas de la apertura de la economa, las lgicas empresarias estuvieron dirigidas fundamentalmente a la reduccin de costos y al aumento de la productividad; a medida que se afirmaban, las empresas multinacionales con filiales o unidades de produccin en el pas, aumentaba el peso de las firmas multinacionales en el panorama empresario de la Argentina. De esa manera, creca la necesidad continua de innovar asegurando formas ptimas de coordinacin entre las firmas y sus diferentes actividades, ya que la mayora de las grandes firmas multinacionales cuentan con ms del 70% del personal en el extranjero.9 Las empresas interesadas en el intercambio entre los pases de la regin, particularmente aquellas que tomaron conciencia que al ampliarse el espacio del intercambio se ha ido cambiando el sentido tradicional de las ventajas comparativas, han modificado sus estrategias aumentando en importancia la capacidad de iniciativa, de innovacin y cooperacin. Algunas firmas multinacionales con empresas localizadas en el territorio argentino, fueron experimentando un proceso de reconversin con cambios en los modelos de gestin de recursos humanos, generando mayores exigencias en trminos de calificacin, competencias y productividad. Por otra parte, la necesidad de innovar favoreci las invocaciones a la autorrealizacin y la creatividad que pasaron a integrar los ejes del discurso empresarial. 4. Las estrategias de recursos humanos y la carga subjetiva del trabajo Las nuevas estrategias de recursos humanos que pasaron a integrar los valores de realizacin personal, autonoma y creatividad tuvieron elementos de apoyo en aquellas empresas japonesas y californianas que a mediados de los 70 se orientaron hacia una organizacin creativa y flexible. Por otra parte, las empresas confrontadas al proceso de globalizacin de la economa y el aumento del intercambio internacional, ensayaron estrategias para adaptarse a la nueva situacin y, as, disminuir la incertidumbre que les provoca la variacin de contexto10.

A pesar de la relativa autonoma de produccin que puede ejercer la filial local de una firma multinacional, es evidente que la autoridad en las decisiones de peso proviene de las polticas de las casas matrices. 9 Es el caso de empresas como Nestl que en 1997 contaba con el 97% de su personal en el extranjero, ABB (94%), Philips (83%), Unilever (90%) y Roche (80%). Ver MUCCHIELLI, J. (1998) Multinationales et mondialisation, Paris, du Seuil, pgina 29.
10 Jay Galbraith clasifica dos diseos de estrategias complementarios para tratar la incertidumbre del contexto: 1) reducir los requerimientos de informacin; 2) aumentar la capacidad progresiva de procesar la informacin, mejorando las relaciones laterales a travs del diseo de matrices y de sistemas de coordinacin. Morgan, Gareth (1991) Imgenes de la organizacin, Mxico, Alfa Omega Editorial.

Comenzando por algunos sectores de la economa, estas estrategias pusieron mayor atencin en las polticas de recursos humanos y en modalidades flexibles de organizacin del trabajo privilegiando el modelo de la auto-organizacin como sistema de accin que dispersa capacidades antes que confinarlas a unidades o partes especiales. Dejando de lado la idea de planificacin y control desde arriba a partir de unidades centralizadas, se privilegian nuevas modalidades de comunicacin dentro de la empresa. Se pone el acento en una organizacin ms flexible (entre centralizada y descentralizada) y al mismo tiempo, se integran nuevos valores de horizontalidad e informalidad a travs del achatamiento de la estructura jerrquica. Estos componentes de cambio, sumados a la creacin de grupos de trabajo y al aumento del intercambio de informacin, todos ellos buscando atribuir elementos de excelencia a las empresas que los aplican, van a situarse en las estrategias empresarias a nivel de la "cultura de empresa".11 Este modelo implicara compartir responsabilidades simplificando los dominios de accin de las secciones y departamentos de la empresa. En los aos 80 y 90, las nuevas estrategias de recursos humanos de las empresas de la era de la globalizacin de la economa asimilaron las demandas relacionadas con una va participativa anti-autoritaria donde la libertad y el compromiso buscan ponerse al servicio de la rentabilidad empresaria.12 Ello equivaldra a generar nuevas formas democrticas de organizacin, haciendo participar a directivos y empleados en la toma de decisiones; lo que puede llevar a pensar en una organizacin del trabajo ms humana e individualizada. Las estrategias de recursos humanos se van a asociar a esta nueva carga subjetiva del valor del trabajo como actividad creativa que moviliza individualmente al trabajador con planes de carrera y rotacin integradas a la cultura de empresa. En estos modelos, la cuestin ya no es controlar al obrero para que desempee bien su tarea, sino desarrollar las capacidades de autocontrol del operador tcnico. En ese sentido, la tica y los principios morales, sumados a las capacidades cognitivas integrales del trabajador, constituyen la base de la implicacin y de la responsabilidad en el trabajo que exigen las nuevas formas de organizacin del trabajo.13 Podramos pensar que estos modelos implican un cambio con respecto a la lgica de regulacin del paradigma mecanicista de la organizacin del trabajo taylorista, porque a diferencia de ste ultimo, los modelos de auto-organizacin adhieren a la lgica de la autoregulacin como mecanismo de control. Sin embargo, Gilbert de Terssac (1992) considera que la regulacin de control del taylorismo y la regulacin autnoma no se oponen, porque la obligacin de un resultado es un control, aunque sea muy diferente de una consigna precisa de procedimiento.14 El control y la iniciativa pueden provenir de diferentes niveles de la organizacin pero, a travs de las reglas informales que se agregan o substituyen a las reglas formales, las formas de control se hacen menos visibles. De esta manera, si bien las polticas de relaciones humanas dentro de la empresa pueden poner el acento en la utilizacin de reglas informales de comunicacin, ello no quiere decir, que las reglas
11 Peters y Waterman (1982) preparon una grilla de atributos, que deberan caracterizar a las empresas ejemplares: mantenerse a la demanda del cliente; favorecer la autonoma y el espritu innovador; promover la productividad a travs de la motivacin del personal; movilizarse alrededor de un determinado valor eje; mantener una estructura simple y ligera; utilizar la flexibilidad y el rigor al mismo tiempo; restringirse a lo que la empresa sabe hacer; mantenerse con un espritu activo. 12 Boltanski-Chiapello (1999) explican como el avance de las estrategias empresarias que reorganizaron el trabajo asimilaron algunas de las demandas de autenticidad y de libertad contenidas en los valores de los movimientos sociales post-68. 13 En el sentido de una organizacin del trabajo basada en la concepcin de Lehner sobre la organizacin "antropocentrada". Lehner F. (1991) Anthropocentric production systems: the european reponse to advanced manufacturing an globalizacion, sntesis del Informe a la Comisin Europea, Institute of work an society, Nordhein Westfalen. Citado por MAROY, C.; FUSULIER, B. (1994). 14 Gilbert de Terssac (1992) Autonomie dans le travail, Paris, PUF.

informales rigindose por el autocontrol sean menos exigentes para los trabajadores. Sin embargo, los profesionales o empleados que realizan trabajos que al mismo tiempo les permiten un enriquecimiento intelectual personal o profesional en su actividad, no ven en ello una alienacin en el trabajo, sino que el ejercicio de su actividad los inclina a un mayor compromiso con su actividad, a una movilizacin subjetiva porque su trabajo constituye una realizacin personal. En esos casos, el tiempo de trabajo ya no cuenta, la movilizacin subjetiva esta por encima de toda consideracin menor. La paradoja es que en un mundo donde ganan terreno las demandas por la reduccin de la jornada laboral, las empresas recomponen su organizacin y demandan a todo su personal un compromiso con su trabajo como si este fuera el eje de su realizacin personal.

5. Nuevas competencias y cambio en la composicin de la mano de obra. Las caractersticas de la composicin de la clase obrera a comienzos del siglo XX en los EEUU y el impacto de la inmigracin de trabajadores, con un escaso nivel de formacin y poca especializacin sobre el mercado de trabajo, favoreci el auge de las normas de organizacin del trabajo tayloristas.15 Pero a medida que las nuevas generaciones de trabajadores se benefician de la difusin de la educacin, la composicin de la clase obrera se modifica y gana terreno la tendencia al reemplazo de empleos de escasa calificacin por empleos ms calificados. El taylorismo separ claramente la concepcin del trabajo de su ejecucin y, de esa manera, logr tambin separar el saber del hacer, sin embargo a medida que avanzan los cambios tecnolgicos en las empresas, y dado que la automatizacin nunca puede ser total, adquiere cada vez ms importancia la calificacin del componente humano como valor determinante en el desarrollo y expansin de las mismas. La tendencia hacia la terciarizacin de la actividad econmica, sumada a los cambios en la organizacin del trabajo y en las calificaciones profesionales requeridas por las empresas, ha producido la necesidad de una transformacin global en las competencias y disposiciones de la mano de obra.16 El management moderno requiere una organizacin ms horizontal con personal que posea capacidades integrales que van asociadas a las nuevas estrategias de desarrollo de recursos humanos. En el contexto de la mundializacin de la economa de los aos 90, las empresas comenzaron a requerir personal que posea capacidades de polivalencia, responsabilidad y autonoma que son algunas de las nuevas capacidades que demandan las empresas en las circunstancias actuales del proceso de reconversin productiva. La innovacin ha pasado a ser el eje fundamental de la competitividad de las empresas. El aumento del componente de nuevas tecnologas en los productos exige un personal altamente calificado. En ese sentido, el peso creciente de multinacionales en el sector servicios, que ha aumentado en la dcada de los aos 90 con la presencia en la Argentina de las firmas multinacionales que se instalaron a raz de las privatizaciones, tuvo principalmente un efecto cualitativo (modificar la composicin de la mano de obra) y no un efecto cuantitativo sobre el empleo (aumentar el volumen del empleo creando nuevos
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Ver CORIAT, B. (1985) El taller y el cronmetro, Mxico, Siglo veintiuno editores. 16 MAROY, C.; FUSULIER, B. (1994) Modernisation des entreprises et formation des salaris. Programme de Recherche en Sciences Sociales. Organisation de l'entreprise. Institut des Sciences du Travail. Universit Catholique de Louvain. Belgique.

empleos). Las calificaciones en el empleo estn relacionadas con la situacin de trabajo y con las competencias necesarias para ejercerlo, ya que las calificaciones se llaman ahora competencias.17 Las competencias tcnicas y profesionales requeridas por las nuevas formas de trabajo estn en relacin con los cambios tecnolgicos que implican transformaciones: en el contenido del trabajo; en la definicin de puestos; en la interdependencia de funciones y en roles que aumentan la polivalencia. Los imperativos de control de calidad y de productividad exigen la adquisicin de otras disposiciones tcnicas y profesionales del personal, que no son independientes de una nueva cultura de empresa que requiere (en consonancia con los modelos de la autoregulacin) nuevas calificaciones sobre la base de una convocatoria a componentes ticos/cognitivos en la empresa.18 Las empresas buscan integrar efectivos con niveles de educacin medios y altos que sean moldeables a la cultura de la empresa. A travs de la incorporacin de profesionales jvenes se busca implcitamente desarrollar en ellos competencias tcitas que hacen no solamente a la capacidad para realizar una tarea especfica (saber-hacer), sino fundamentalmente a la capacidad de actuar en consecuencia de acuerdo a los valores de un saber-ser social integrados a la cultura de empresa que establece reglas particulares a las que todo el personal debe adherir. El modelo de implicacin personal en la empresa, que conlleva la obligacin de participar, ser creativo, autnomo y responsable, se aprende desde el momento mismo de ingresar en la empresa. Muchas empresas tienen un rito de iniciacin con entrevistas y seminarios intensivos y obligatorios que pretenden impregnar al recin llegado de la ideologa de la empresa, socializarlo en la cultura de la empresa.19 Las nuevas estrategias de recursos humanos que se difundieron con la implantacin de empresas multinacionales en el pas exige integrar una mano de obra local que acepte los mtodos del nuevo management. En ese sentido, no encuentran serios problemas porque los altamente diplomados, generalmente jvenes, buscan un empleo no solo por la motivacin econmica, sino tambin en funcin de otros valores, como la creatividad y el prestigio, no descartando el entusiasmo por el riesgo. Un ejemplo de ello es la demanda de mano de obra altamente calificada, especialmente jvenes, a travs de sitios en la web en forma de magazine cultural. Los sitios de empresas en la web, como el caso de Unilever, que ofrecen no solo pasantas para atraer a jvenes universitarios, sino tambin novedades musicales, juegos vdeo, critica de cine, etc. Dado que el mercado de trabajo les ofrece a las empresas una abundante mano de obra de nivel educativo medio y superior, stas pueden disponer de recursos humanos con una formacin integral, facilmente moldeable para el desarrollo profesional con aptitudes
17 Alaluf y Stroobants (1994) definen la competencia como el uso y la adaptacin, por parte de las empresas y en funcin de sus exigencias, del acervo individual de formacin, principalmente en la enseanza formal. Para el trabajador ser competente significa encontrar su orientacin, acceder al empleo, asumir responsabilidades y hacerse un lugar, es decir, ser capaz de responder a las necesidades de la empresa.

Alaluf, Mateo y Stroobants, Marcelle Moviliza la competencia al obrero?, en Revista Europea Formacin Profesional 1/94 CEDEFOP. 18 Por cultura de empresa hacemos referencia a las prcticas de recursos humanos que ponen el acento en la motivacin del personal. El origen de la nocin de cultura de empresa puede remontarse a Mayo y sus colaboradores que analizando la doble funcin tcnica y humana de la empresa, tomaron en cuenta la organizacin informal que se crea a partir de las relaciones interpersonales dentro de la lgica de los sentimientos alimentada por las ideas, creencias y valores del grupo. Ver Stroobants, M. (1993) Sociologie du travail, Paris, Nathan. 19 LE GOFF, Jean-Pierre (2000) Les alas du management post-68, Le Monde, 8/2/00.

para el trabajo polivalente. Las polticas de reclutamiento aprovechan la oferta de personal calificado en el mercado de trabajo y aumentan el zcalo de los conocimientos y calificaciones explcitos requeridos para el ingreso al empleo. En la mayora de los casos estudiados, los responsables de recursos humanos, sealan que el nivel de calificacin de la oferta, sobre todo en lo que hace a los tcnicos e ingenieros, es ptimo. Todo ello imprime una tendencia hacia polticas de reclutamiento dirigidas principalmente a la incorporacin de tcnicos y profesionales jvenes. El ajuste de las competencias se alcanza luego con una capacitacin dentro de la empresa, que refuerza los conocimientos ya adquiridos. No ocurre otro tanto con los niveles de baja calificacin donde se observan ms dificultades para encontrar personal polivalente. En ese sentido, la adquisicin de nuevas competencias profesionales dentro de la empresa, resulta un proceso de re-socializacin de la fuerza de trabajo.20 La creatividad, la disponibilidad, la autonoma y la responsabilidad son los ejes de referencia de un saber ser en el trabajo. Aunque no solo en este ultimo, porque para que la implicacin personal en la empresa sea real, deben darse vnculos estrechos entre las competencias profesionales y los comportamientos personales que hacen a la vida privada (en el tiempo de ocio, en el deporte, en las actividades sociales).21 Las necesidades de las empresas que siguen este tipo de estrategia orientan en consecuencia sus esfuerzos de capacitacin. Ellos tienen por eje reforzar el saber-ser implcito en la cultura de la empresa como valor de referencia.

6. Contexto social y motivacin del personal Hace ya ms de una dcada que vivimos en un contexto de aumento del desempleo, crecimiento del trabajo no protegido, dificultades de insercin profesional y aumento de la exclusin social. En este contexto, paradjicamente podemos observar que, paralelamente a los procesos de lucha por la captacin de mercados y como el reverso de la globalizacin de la economa se afirma la globalizacin de la pobreza. Sin embargo, al mismo tiempo que el fenmeno de exclusin no deja de expandirse afectando a una poblacin cada vez ms amplia, las empresas desarrollan nuevas estrategias de inclusin en materia de relaciones humanas.22 Las nuevas estrategias empresarias apoyndose en diferentes mtodos de gestin y organizacin del trabajo, que incluyen tcnicas de grupo, adaptacin de los trabajadores al trabajo autnomo o semi-autnomo, al trabajo en equipo, crculos de calidad, planes de carrera, evaluaciones de desempeo entre otras modalidades, le otorgaron una mayor dimensin a las formas de integracin del personal que se organizan a travs de la incorporacin de nuevas capacidades y la individualizacin de las relaciones laborales. Sin embargo el valor del trabajo como factor de identidad y reconocimiento social se va contrayendo, ya que en la era de la globalizacin y del capital humano, la flexibilizacin laboral y la desproteccin social (sumadas al desempleo de una gran parte de la poblacin econmicamente activa) reducen las posibilidades de insercin social a travs del trabajo y
20 Ver DUBAR, Claude (1989) La socialisation. Construction des identits sociales et professionnelles, Paris, Armand Colin. 21 Ver LE GOFF, J. P. (1999) La barbarie douce, Pars, La Dcouverte.
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Ver WEHLE, B. (1999) Trabajo, inclusin y exclusin social. De la globalizacin de la economa a la globalizacin de la pobreza, en Revista Nueva Sociedad n 164, noviembre-diciembre 1999.

el trabajo pasa a adquirir valor como un bien escaso. Observando que el lmite de salario necesario, para que un obrero considere oportuno aumentar el rendimiento real de su trabajo est en relacin con el contexto general de salarios, condiciones de trabajo y desocupacin existente, nos interrogamos sobre los efectos que puede producir la permanencia de los excluidos del mundo del trabajo, sobre la motivacin del personal y, por ende, sobre el rendimiento del trabajo de los que tienen un buen empleo. La motivacin econmica y la individualizacin de los salarios, si bien en el taylorismo constituan el eje principal de la estrategia de integracin del personal, las renovadas formas de integracin (aunque apoyndose tambin sobre la individualizacin de los salarios) agregan otras modalidades de motivacin del personal sobre las cuales no dejan de insistir los nuevos gestionarios de recursos humanos. La involucracin del personal en los valores de la empresa es una de ellas. Por una parte, debido a que la automatizacin creciente de las tareas de produccin demanda la necesidad de la capacidad de intervencin rpida del operador y por lo tanto de una mayor concentracin en el control y la vigilancia de las mquinas. Por otra parte, el trabajo pasa a integrarse con valores relacionales, nuevos conocimientos, capacidad de adaptacin, creatividad, al mismo tiempo que el hecho de mantener ese empleo en un contexto de alta desocupacin y bajos salarios se hace ms atractivo para el sujeto. Este efecto de atractividad no es del todo ajeno a la tambin la progresista poltica de remuneraciones de Ford bautizada Five Dollars Day (cinco dlares por da de trabajo). Ese aumento de salarios sumado a la introduccin de la cadena de montaje sobre la banda transportadora, en un momento que la media salarial estaba entre dos y tres dlares, permiti un fuerte incremento de la produccin y de la productividad en la fbrica de Ford.23 Los obreros se sintieron objetivamente motivados por salarios que no podan obtener en otra empresa e incrementaron su capacidad de trabajo. Sin embargo, como los dems empresarios siguieron el ejemplo de Ford, despus de pasados cinco aos el efecto del aumento salarial dej de ser el mismo. El nivel del salario de eficiencia (es decir, la relacin entre el trabajo real y el trabajo prescripto) haba cambiado y con ello la cada de la motivacin individual que inicialmente haba permitido la movilizacin del esfuerzo y la cooperacin del personal para incrementar el trabajo efectivamente realizado.24 Este ejemplo nos ilustra sobre la relacin entre contexto social y motivacin del personal a travs de ventajas objetivas, como tambin lo pretenda la organizacin taylorista. Sin embargo, en esos modelos de organizacin del trabajo la motivacin del personal se estructura sobre un apoyo material claro y objetivo. Las nuevas estrategias empresarias no descartan este tipo de motivacin pero tienden a ser consideradas como en un segundo plano. Mientras crece el componente subjetivo de la motivacin. Los valores subjetivos de realizacin personal se exponen a todos los niveles como la etiqueta de identidad de la empresa. El valor subjetivo del trabajo aumenta cuando este se presenta como motivante, atractivo, autnomo, creativo, con posibilidades relacionales. Esa movilizacin subjetiva recibe el apoyo de un discurso plagado de referencias simblicas. Los cambios en el lenguaje y las acciones simblicas juegan un rol relevante

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La produccin pas de 300.000 vehculos en 1913 a 2.000.000 en 1923. NEFFA, J. (1990) El proceso de trabajo y la economa de tiempo, Buenos Aires, Credal-Hvmanitas, pg. 250. 24 Ver COHEN, D. (2000) La polyvalence dans le travail est-elle toxique?, en Revista internacional ESPRIT n260, Paris.

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en las nuevas polticas de recursos humanos.25 Por ejemplo, el cambio de la estructura piramidal hacia una organizacin ms transversal puede fortalecerse a travs de acciones simblicas como llevar adelante un cambio en la prctica habitual de acordar al personal de ms alto rango en la empresa, las oficinas ms espaciosas y confortables. A la democratizacin del espacio se le puede sumar un reemplazo de las nominaciones jerrquicas. As los jefes de personal son sustituidos por gerentes de recursos humanos; los supervisores por animadores de equipo; los obreros por operarios y los ttulos reemplazados por la denominacin: responsable de . Los nuevos smbolos y valores se transmiten con distintos soportes a travs de la llamada cultura de empresa (segn las caractersticas de cada una de ellas) y a pesar que ellos implican prcticas variadas, en la mayora de los casos ponen el acento en los objetivos de autorrealizacin, valorizacin individual y relaciones personalizadas. Sin embargo, tras estos atractivos, que se le proponen al personal implicado en las nuevas estrategias de recursos humanos, se perfilan situaciones de extrema competencia individual que desdibujan las solidaridades colectivas y que se asemejan ms a la idea de una sociedad de individualismo desbocado y competitivo donde cada uno lucha a brazo partido por su propia autorrealizacin personal a expensas de todo lo dems y de todos los dems, idea esta que Marx rechazaba y a la que Hegel se refera como el reino animal espiritual.26 En ese tipo de contexto de individualizacin de las relaciones laborales, el trabajo como realizacin personal adquiere un valor de movilizacin subjetiva al mismo tiempo que se opera la descomposicin y crisis de los valores que estructuraban la vida del colectivo obrero al que Marx haca referencia.

7. Movilidad interna y creacin de nuevas zonas de incertidumbre

Las nuevas estrategias de gestin que ponen el acento sobre la movilidad interna y el potencial creativo del personal y que implican una mayor flexibilizacin y polivalencia del mismo, no son ajenas a nuevas formas de control y disciplinamiento de la organizacin del trabajo. En ese sentido, la motivacin de la movilidad interna con oportunidades de formacin y de carrera dentro de la empresa sea en el mbito local o a escala internacional (efecto start-up) constituye un instrumento privilegiado para distribuir premios y castigos y as disponer de renovadas zonas de incertidumbre27. Las grandes empresas locales o filiales de multinacionales lejos de excluir al personal con capacidades integrales buscan fidelizarlos a travs de las diferentes de modalidades de motivacin: participacin en los resultados o en los beneficios, a los que suman oportunidades para hacer carrera dentro de la empresa local o en el mbito internacional en que opera el grupo. Estos cambios han creado nuevas zonas de poder en el seno de las empresas dando mayor peso a las decisiones de la divisin de recursos humanos.

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Ver LE GOFF, J. P. (1999) La barbarie douce, Pars, La Dcouverte. 26 ELSTER, J. (1986) Una introduccin a Karl Marx, Mxico, Siglo veintiuno editores, 1992. 27 Ver CROZIER, M. y FRIEDBERG, E. (1977) Lacteur et le systme, Paris, ditions du Seuil.

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A propsito del alcance que han tomado estos cambios es interesante resaltar el discurso de los protagonistas. El gerente de recursos humanos de una empresa deca as a en febrero del 2000: En los aos 90 comenz a tomar un lugar ms central la seleccin, el desarrollo y la formacin del personal; la comunicacin para la alineacin de las personas con el negocio, la involucracin de la gente y los grupos de mejora continua, entre otros puntos. Al mismo tiempo que la movilidad interna colabora con la imagen valorizada del trabajo, atrs de ella se oculta un discurso ideolgico que refuerza el poder de la direccin dentro de la empresa. Por un lado, la rotacin del personal por diferentes puestos y reas de la empresa y la movilidad interna van en el sentido de hacer ms atractivo el trabajo. Por el otro, la gestin de la movilidad a travs del rea de recursos humanos aumenta las zonas de incertidumbre, ampliando las zonas de poder de la direccin de la empresa. Las estrategias de rotacin de personal hacen que los equipos de trabajo se modifiquen a menudo, de esta manera se hace difcil que se constituyan en ncleos de poder estables, capaces de plantear exigencias o demandas colectivas. Cada trabajador comprende el trabajo que se realiza en otros sectores de la empresa, aprende diversas tareas y puede reemplazar fcilmente a otro. Se debilita la posibilidad de ejercer presin a partir de una competencia profesional individual, porque la movilidad interna evita que la persona se identifique con una funcin o un status determinado. Por otra parte, a travs de los frecuentes movimientos de personal dentro de la empresa se evita la incidencia que pueden generar intereses individuales o colectivos sobre el control de un puesto, sector o rea de la empresa. Por eso cuando un empleado es trasladado a una nueva funcin, ya se comienza a visualizar cual ser su nuevo destino. La direccin de la empresa se guarda as una zona de incertidumbre que de otra manera hubiera recado en el personal que controla una sola rea de poder. El personal har carrera dentro de la empresa, pero se evita que el empleado consolide un determinado poder en la misma, de esta manera se refuerza el poder de direccin de la empresa. El cambio sistemtico de puesto de trabajo implica la posibilidad de ascender, de hacer carrera dentro de la empresa y ello contiene un atractivo de motivacin muy alto para el personal. Por otra parte, nadie puede oponerse a los valores de progreso, evolucin, mayores satisfacciones, creatividad que implica la posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa. Son esos valores que se trasladan a la cultura de empresa y fortalecen un discurso ideolgico que legitima el cambio y justifica la incertidumbre. El cambio frecuente de puesto, de tarea, de equipo, de sector, de jerarqua impide que el individuo se identifique con un grupo determinado. El personal debe identificarse con la empresa en su conjunto. Los intereses de cada uno se identifican solo momentneamente y no pueden llegar a constituirse en un verdadero grupo dentro de la empresa. Nadie puede apropiarse de una funcin, ni identificarse a un determinado puesto o tarea precisa. La rotacin del personal se analiza caso por caso, en una relacin personal entre el empleado y su superior y/o el responsable de recursos humanos. Incrementando la movilidad interna, la direccin de la empresa controla todo el movimiento del personal a su manera y gua el destino de sus empleados. La cadena de montaje ya no es el mtodo ms pertinente de control del trabajador. El control de la direccin sobre los pases, los espacios y los tiempos aumenta la zona de incertidumbre que maneja la empresa. Lo esencial del

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poder pasa a estar en el control de la posibilidad de cambio y no en el puesto o tarea que se ejerce. El poder de la direccin de la empresa se ve reforzado en la aplicacin de la movilidad como regla general, ya que el personal acepta la regla general de la movilidad interna, aunque puedan ocurrir arbitrariedades en casos particulares. La movilidad en s misma no es sujeto de discusin. La legitimidad de la direccin de recursos humanos para operar traslados de personal no se discute, pero un pase determinado puede llegar a ser juzgado como arbitrario.28 La modalidad del trabajo por proyecto dentro de la empresa tambin favorece la movilidad interna al mismo tiempo que evita que un individuo o un grupo se apropie de reas poder. Y esto porque el grupo de proyecto desaparece una vez finalizado el proyecto, por lo tanto, ese grupo tendr una influencia y control temporarios, ya que luego de logrado su objetivo dentro del tiempo asignado, el grupo de proyecto ser desmantelado. Por otra parte, la cultura de empresa tiende a valorizar el cambio y la adaptacin al cambio como estrategia para hacer frente a la competencia y el personal debe actuar en funcin de los cambios en el mercado, como si se tratara de su propia empresa. En este sentido es ilustrativa la importancia que se le otorga a la ambicin personal dentro de la empresa. El personal ocupado pasa a ser personal emprendedor y a asumir los riesgos de la empresa, y con ello se traslada sobre las espaldas del personal una buena parte de la incertidumbre ligada al negocio. CONCLUSIONES El trabajo como fuerza de movilizacin subjetiva, lleva incluida la pesada carga psicolgica que implica una mayor carga de responsabilidad y la auto-exigencia que favorece el stress del sentimiento individual de estar en falta consigo mismo. Los valores de realizacin personal, participacin, autonoma y creatividad se constituyeron en la anttesis del trabajo alienado que caracteriz la divisin del trabajo desde la poca de la revolucin industrial. Sin embargo, en la era del capital humano, el traslado del riesgo de la empresa sobre las espaldas del personal, sumado a la individualizacin de las relaciones laborales, genera situaciones laborales de fuerte stress, que llevan a mantener una situacin durable de insatisfaccin personal del que tiene un empleo (y a pesar de que ese empleo le permita un trabajo creativo y motivante). El caso de las grandes empresas (generalmente filiales de multinacionales) ilustra esta perspectiva del valor subjetivo que se le otorga al trabajo. El trabajo ejerce una especie de fascinacin, donde ya no cuenta el tiempo que se invierte en el mismo, ni tampoco la usura fsica y psquica. Antes esta situacin poda llegar a encontrarse en el caso del personal profesional altamente calificado que realizaba un trabajo intelectual de gran responsabilidad. Sin embargo al aumentar el nivel de competencia se ampla la franja del personal que incrementa su grado de auto-exigencia, dado que ese personal pasa a concebir su labor en relacin con el placer que le brinda ejercer un trabajo en un mbito de realizacin personal.
28 La movilidad interna como modalidad de la empresa no puede discutirse, s en cambio las arbitrariedades que

puedan surgir en algn caso particular. Ver PAGES, M.; BONETTI, M.; GAULEJAC de; DESCENDRE, D. (1979) Lemprise de lorganisation, Pars, Descle de Brouwer, 1998.

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El privilegio de ejercer un trabajo creativo en un medio innovador incrementa su atractivo, al mismo tiempo que en el contexto social se amplan las diferencias sociales: entre los que tienen la posibilidad o la ocasin de insertarse en la prosperidad y los excluidos de ella. De esa manera, la creciente desigualdad social acenta la necesidad de invertir e implicarse enteramente en el trabajo, valorizando ms aun ese trabajo privilegiado. El discurso empresarial privilegiando el trabajo creativo y la movilidad extrae elementos propios de las crticas a la deshumanizacin y la alienacin del trabajo que implicaban las tareas rutinarias y un empleo sin perspectivas de cambio. Sin embargo, con el desarrollo de la informtica y las nuevas tecnologas, lejos de reducirse, la intensidad del trabajo aumenta, y lo que es ms, la eliminacin de los tiempos muertos, tarea a la cual Taylor trat de darle la mayor precisin objetiva, particularmente, cuando el trabajador ha interiorizado su trabajo como auto-realizacin personal y el riesgo de la empresa como su propio riesgo. Considerando que a pesar de sus formas alienantes, el trabajo obrero en la sociedad industrial fue un factor de identidad y reconocimiento social y que a travs de la organizacin colectiva, los sindicatos fueron expresin de esa identidad social reconstituida, nos preguntamos cules son los lmites que ellos pueden oponer a las nuevas estrategias de recursos humanos que han superado las expectativas del taylorismo y el fordismo como sistemas de organizacin del trabajo?

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