III CONGRESO LATINOAMERICANO DE SOCIOLOGIA DEL TRABAJO 17 20 de mayo de 2000.

MODALIDADES Y ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACION DURANTE PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL. ESTUDIO COMPARATIVO EN LAS INDUSTRIAS AUTOMOTRIZ Y SIDERURGICA ARGENTINAS AUTORA: Marcela Jabbaz

1. INTRODUCCION Este trabajo reflexiona en torno a los cambios que se introdujeron en las relaciones laborales a partir de procesos de reconversin tecnolgica y organizacional en grandes empresas privadas y analiza diferentes dimensiones de las transformaciones producidas en los contenidos y procedimientos de las negociaciones entabladas entre sindicalistas, empresarios y trabajadores. El proceso de conceptualizacin de esas transformaciones se bas en un anlisis comparativo de casos1, de similitudes y diferencias, referido tanto a tensiones intrasistmicas2 como a las exigencias derivadas de los contextos especficos en los que se inserta cada organizacin. Este ltimo aspecto, no ser includo en la presente ponencia. La razn de la eleccin del micronivel -ya que se tom por casos a establecimientos industriales y a sindicatos locales3- para el anlisis de la negociacin colectiva, en contraposicin a los clsicos estudios que analizan las negociaciones entre Cmaras Empresariales y Sindicatos Nacionales, radica en varias razones: En primer trmino, en la medida en que no existen determinismos y que el futuro es una construccin que depende de actores que poseen autonoma relativa, las negociaciones / confrontaciones cotidianas entre hombres y mujeres concretos se transforman en el escenario principal de la creacin de nuevas reglas sociales. Entonces nos hemos interesado por el proceso de formacin de estos actores y sus ejes internos y externos de conflicto. Las personas tienen una historia individual, organizacional, poltica y social que los agrupa en coaliciones no espontneas de diferente nivel: grupo de pares, cuerpo de delegados, comisin interna, sindicato; management, cuadros medios, etc. Por ello, cuando hablamos del sindicato estamos en realidad en presencia de una pluralidad de actores en su interior4 que por accin u omisin se alinean en distintas posiciones del conflicto social y, que bajo
Se realizaron entrevistas, observacin participante, anlisis de contenido de documentos, de publicaciones y de otros estudios, anlisis de estadsticas de Cmaras Empresariales y Balances, relevamientos cuantitativos a partir de las planillas de sueldos. 2 Denominamos tensiones intrasistmicas a los difciles equilibrios entre los polos de una contradiccin que se verifican al interior de las organizaciones (empresas y sindicatos) durante los procesos de cambio. 3 Los casos analizados corresponden al sector siderrgico y al sector automotriz. Mientras en las empresas del primero se desarrolla un proceso productivo de tipo contnuo y su sindicato UOM- negocia a nivel de rama; el sector automotriz posee un proceso en serie y su sindicato SMATA- negocia a nivel de empresa. 4 Los actores seran los grupos que actan coaligadamente y que poseen intereses en comn.
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ciertas circunstancias -no excentas de orientaciones especficas por parte de los lderes-, se asocian conformando actores complejos. Lo mismo sucede al referirse a empresarios y trabajadores. Para el anlisis situacional es necesario tener en cuenta que tampoco existen demarcaciones claras entre los "campos de la batalla" (empresarios versus trabajadores) debido a la multiplicidad de ejes del conflicto, por ejemplo: algunos gerentes pueden aliarse con sus subordinados-trabajadores, lo cual podra expresar la presencia de un conflicto funcional y de una guerra entre diferentes reas de la organizacin. En nuestra perspectiva, cuando uno se aproxima con fines analticos a una organizacin no conoce a priori sus actores, su demarcacin se encuentra histricamente determinada y no es definitiva, sino fluctuante a travs del conflicto social, latente o manifiesto. La eleccin del "micronivel" no nos lleva a un anlisis de tcnicas de negociacin de enfoque individualista y voluntarista estilo Harvard5 (muy tiles en la mediacin en mbitos judiciales e incluso, plausibles de ser utilizadas en la concertacin de convenios), es decir, no perdemos de vista la dimensin colectiva y contextuada que atraviesa a las relaciones laborales. En la mencionada perspectiva, slo se enuncia tangencialmente la posicin del "representante" que tiene un poder por delegacin y sus decisiones estn sometidas "al menos en la mente del negociador" al juicio de sus mandantes. Pero no consideran ni las negociaciones que los producen como actores ni los factores del contexto que condicionan las posibilidades de xito de sus estrategias. En "cmo negociar sin ceder" se pierden de vista factores tales como la coyuntura histrica -econmica y poltica- en que operan los negociadores, que seran agentes que en el vaco pueden -si adquieren la habilidad- modelar a su voluntad la del oponente. Algunas iniciativas de los actores se plasman en nuevas formas organizacionales y modalidades de representacin, es decir, se institucionalizan a travs del establecimiento de reglas que son refrendadas por algn nivel de acuerdo/consenso social. Otras son prcticas o hbitos que permanecen en un plano ms informal, se trata de juegos de poder y modalidades de accin que no pueden reglamentarse: Como legitimar la relacin de fuerzas, si lo que debera predominar en nuestra cultura es el uso de la razn!! En segundo lugar, no resulta nuevo sealar la distancia existente entre los marcos normativos y la realidad en que se desarrollan las relaciones laborales, sobre todo en etapas de cambio, donde algunas cuestiones se adelantan a travs de la creacin de situaciones de hecho, mientras otras son incitadas desde el aparato estatal a travs del establecimiento de normas (leyes, decretos, etc.) que jams llegan a respetarse. La negociacin colectiva codifica las reglas en un nivel ms acotado que el de las leyes, por encontrarse ms cerca de los actores que deben sujetarse a ellas. Poda haber optado entonces por un anlisis de contenido de los acuerdos colectivos de actividad6, mbito que ha tenido preponderancia durante el modelo econmico de sustitucin de importaciones. Actualmente, sin
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FISHER, Roger y URY, William, 1992, "S... de acuerdo! Como negociar sin ceder", Harvard University.

Que de todos modos, me hubiese dado limitada informacin en torno a los procedimientos, los juegos de la negociacin, que dieron origen a esos convenios. Es decir, cul es hoy el papel de la huelga o el quite de colaboracin, del lockout, de la manifestacin callejera, de los acuerdos a puertas cerradas, de cmo se estructuran los canales de comunicacin informacin, la aparicin de nuevos organismos colegiados, la especificacin de las demandas a nivel de los colectivos de trabajo, la articulacin entre niveles de negociacin, etc.

embargo, los acuerdos de rama han dejado de regular lo sustancial del conflicto social, al mismo tiempo en que se ha heterogeneizado la realidad dentro de los sectores industriales, lo que hace necesario bajar an un poco ms el nivel de analisis de esa codificacin. Esta multiplicacin de realidades nos lleva a poner el foco en el nivel de empresa en el proceso de creacin de nuevas reglas de la negociacin. En tercer lugar, me interesaba escapar al anlisis del empleo y las nociones de precarizacin ligadas al trabajo en negro y la inestabilidad contractual, para concentrarme en las transformaciones que se estn produciendo con el trabajo, sobre todo aquel que en las encuestas es catalogado como permanente registrado o en alguna bibliografa denominado como trabajadores de ncleo. Para visualizar estas transformaciones es necesario "descender" a los talleres donde se ejecutan las tareas de produccion de bienes o servicios. Son evidentes los cambios que se han producido en la relacin laboral (inestabilidad contractual, polivalencia, trabajo celular, mejora contnua, involucramiento), pero existen diversos niveles de conciencia en el mundo empresario en torno a la transformacin que se opera en el concepto mismo de hombre trabajador (se comienza a romper el encasillamiento taylorista entre hombres dedicados a la concepcin y los de ejecucin, vuelve la inteligencia al taller7). Menos problematizadas estn an las implicancias que las transformaciones en la relacin laboral producen en su fase ms poltica (utilizando el trmino en su acepcin amplia) de produccin de normas sociales. Se ha introducido una fuerte anomia en la relacin sindical patronal. Existe una cierta nostalgia de las viejas prcticas pero se est ante la conviccin de que ya no operan en el nuevo contexto en que se desenvuelven las relaciones laborales (las marchas y contramarchas para llevar adelante una huelga lo atestiguan). Este estudio ha pretendido bucear en la invencin social de nuevas reglas de procedimientos de la negociacin, y en sus limitantes derivadas de la tradicin poltica y sindical, de la atomizacin en que se presentan las iniciativas y del marco jurdico-poltico. En este sentido, est presente la problemtica de la gobernabilidad de los procesos de cambio organizacional, que analizaremos a continuacin.

Coriat, Benjamn, 1994, Los desafos de la competitividad, en Documentos de Trabajo nro. 1 y 2 del PIETTE CONICET, Buenos Aires.

2. GOBERNABILIDAD DE LOS PROCESOS DE TRANSICION En los diversos casos hemos podido observar diferentes secuencias por parte de los actores empresariales en torno a "imponer, dar participacin o negociar" los cambios en la organizacin. Tambin hemos podido constatar que en diferentes circunstancias surge la necesidad de establecer algn mecanismo de consenso8 siempre luego del fracaso de diversos intentos unilaterales de imposicin. Ello se debe a que la modificacin en los hbitos de trabajo no se logra a travs de la imposicin de una nueva norma o el acuerdo superestructural con el sindicato, sino que necesita operar sobre niveles actitudinales de los directamente involucrados por la reforma. En consecuencia, se produce una descentralizacin de la gestin de Recursos Humanos tendiente a lograr un nuevo compromiso y de la negociacin (si es que la hubiera) hacia las secciones de trabajo. Esta bsqueda de consenso puede llevar a un aprendizaje tendiente a una transformacin de la cultura autoritaria derivada de los modelos clsicos de gestin, o quedar reducida a un movimiento pendular de "participacin / imposicin" de acuerdo a necesidades coyunturales y polticas de la organizacin. En el primer caso, este aprendizaje puede ser correlativo a una legitimacin de un nuevo modo de relacionarse con el sindicato a travs de negociaciones tcnicas y juegos mixtos9 sobre el contenido del cambio o puede tratarse de dar participacin, es decir, de incluir a los trabajadores lo menos colectivay reivindicativamente posible en la estrategia de la organizacin. Puede observarse la distincin que desprendemos de las palabras paraticipacin y negociacin. La segunda es por lo general rechazada por los Gerentes cuando viene asociada a la problemtica de la gestin organizacional y suele ser ignorada por la bibliografa administrativa y consultoril. Al respecto, pueden intentarse varias hiptesis: 1) La negociacin slo es posible cuando existe cierta igualdad de poderes entre las partes10, si no se transforma en una relacin de poder (que puede ser maquillada de negociacin), lo cual no es aceptado en la cultura empresaria local para el establecimiento de nuevas modalidades operativas. Mientras que la participacin habla de la insercin de los participantes en un escenario predefinido sobre el cual pueden ejercer algn grado de influencia pero cuyo marco es controlado por la parte empresarial, 2) En consecuencia, la negociacin implica en la etapa actual una cesin del poder de decisin o arbitrio sobre la gestin de la organizacin, ya que el resultado se ubicara en un punto intermedio entre dos posiciones; mientras que el derecho positivo, a travs de la figura del ius varianti, otorga a la parte patronal poder de discresin en lo que hace a la gestin y organizacin, entonces, la negociacin sera vista como un retroceso en sus derechos adquiridos, 3) Hablar de
Los hbitos de trabajo son muy persistentes y los actores informales manejan zonas de incertidumbre (Crozier y Friedberg, 1991) a travs de las cuales obstaculizan la efectividad del cambio. La necesidad del consenso surge como una expresin de ese poder tcito que manejan los actores organizacionales. 9 Los juegos mixtos seran aquellos donde los contrincantes obtienen algn tipo de beneficios (aunque los resultados sean desequilibrados); mientras que los juegos de suma nula son aquellos donde un contrincante gana a expensas del otro. 10 Lo mismo sucede con el contrato que slo es valedero cuando existe algn grado de igualdad entre las partes, y el Derecho Colectivo surge para contrarrestar la marcada disparidad de poder existente entre las partes: trabajador y empresario. De este modo, la Ley de Contrato de Trabajo pone lmites a la autonoma de libertad de las partes, y el principio de irrenunciabilidad de derechos del trabajador intenta evitar diferentes formas de fraude laboral.
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participacin remite a la bsqueda de consenso y la existencia de intereses comunes11 que pueden mancomunar a las partes de un conflicto; mientras que el trmino negociacin lleva a un acuerdo que admite la posibilidad de intereses no slo diferentes sino contrapuestos entre los actores de la relacin laboral. Por ello, los aspectos reivindicativos han sido sistemticamente excludos de las diversas tcnicas de Gerenciamiento Participativo. Ser consecuentes con un proceso de participacin y/o de negociacin sobre asuntos de gestin, produce una revolucin en la organizacin.

La participacin Comencemos con una reflexin en torno a cmo se canaliza esa participacin? Hablar de participacin implica una ruptura en las reglas bsicas que estructuraron la divisin tcnica y social inspirada en Taylor y Fayol. En primer lugar, quienes antes se encontraban relegados a las tareas de ejecucin son convocados para hacer uso del tan mentado por los franceses derecho de expresin. Sin embargo, los trabajadores han aprendido en su historia de trabajo que para tener algn margen de autonoma donde desarrollar su identidad deban permanecer en la clandestinidad12. cmo convencerlos ahora que se trata de un derecho de expresin y no de lograr su colaboracin a costa de perder esa preciada porcin de autonoma, ponindose en manos de la empresa? cules son los beneficios de acceder a esa participacin?13 . En segundo lugar, para los mandos medios (que son quienes estn estn en contacto con los ejecutantes y quienes pueden, en consecuencia, inducir su aceptacin de los cambios propuestos) se plantea una redefinicin sustantiva de su rol: se habla de pasar de una autoridad vertical a otra tcnica, cuando las personas han adquirido hbitos durante toda una vida de trabajo, y cuando probablemente se encuentren desfazados sus saberes respecto de las nuevas demandas que ahora tienen nada ms ni nada menos que liderar. Suele haber entonces, una gran rotacin de mandos medios basada en la sustitucin o en la reasignacin de funciones. En este ltimo caso, cuando se coloca a un nuevo en una posicin de mayor autoridad, genera una incongruencia de estatus con quienes ocupaban esos espacios con un gran sufrimiento y falta de adaptacin. Finalmente, se produce una paradoja, ya que quienes pueden promover la participacin de los ejecutantes en el proceso de cambio, son los mandos medios, que por las razones expuestas, suelen resistirse a ste. No es poco usual la aparicin de una alianza informal entre superiores y subordinados que se sienten perjudicados por los cambios, constituyendo verdaderas murallas para la conservacin del statu quo. Esto trae problemas de gobernabilidad, ya que las tensiones suelen esconderse detrs de un discurso de cambio sobre el cual parecen estar todos de acuerdo. Cuando se produce una
La apelacin a bienes colectivos (tales como la rentabilidad empresaria para mantener la fuente de trabajo) suele quedar subordinada a ciertos bienes individuales (para mantener la rentabilidad bien colectivo- es necesario despedir gente). 12 LINHART, Daniele, 1997, La modernizacin de las empresas,, Asociacin Trabajo y Sociedad, PIETTECONICET, Buenos Aires. 13 REYNAUD, Jean Daniel, 1989, Les regles du jeu: Laction collective et la rgulation sociale, Armand Colin Editeur, Pars.
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iniciativa de reforma, quienes detentan el poder sobre zonas de incertidumbre organizacionales preexistentes suelen acallar a quienes poseen las propuestas ms innovadoras ya que, no nos olvidemos, el cambio cuestiona los espacios de poder construidos hasta entonces. En otros trminos, los sistemas de accin histricos de la organizacin pueden informalmente sobre-imponerse sobre los innovadores que se abstienen, temerosos de sufrir represalias. Todo esto genera un estado de deliberacin con poco compromiso y magros resultados. Ahora bien, si la gestin participativa es una estrategia de largo plazo, que tiene un importante compromiso en la plana mayor, y si se logra diferenciar de una estrategia de ajuste (que genera inevitablemente reacciones defensivas), entonces es posible encontrar soluciones a las resistencias e ir sumando adeptos para la creacin de nueva cultura. Nuestra experiencia indica, que ello slo sucede cuando hay un cambio muy importante en el mximo nivel de la organizacin, muchas veces con sustitucin total o parcial de las cpulas. La negociacin En Argentina no existe un modelo hegemnico de negociacin laboral. Si bien se ha tomado como paradigmtico el estilo de la UOM y como convenio testigo en el sentido que los acuerdos alcanzados en la misma eran seguidos por el resto de los sectores, al menos los industriales; histricamente han convivido muy diferentes modelos de negociacin. Entre estos modelos se encuentran: el caso mencionado de la UOM, de tipo centralizado por rama de actividad14 y de distribucin tambin centralizada de los recursos financieros a las regionales; las Federaciones sindicales, con una mayor autonoma por parte de los sindicatos locales; los sindicatos de mega-empresas estatales, donde la trayectoria sindical se vea muchas veces confundida con la trayectoria en la pirmide jerrquica de la empresa; el modelo del SMATA donde el sindicato nacional es el que lleva adelante las negociaciones a nivel de terminales automotrices aunque negocia centralizadamente acuerdos para las autopartistas; por mencionar slo algunos. Existe hoy un debate en torno a las bondades y los defectos de la negociacin centralizada (que permite aunar voluntades y por lo tanto, otorga ms fuerza al sindicalismo) versus la negociacin descentralizada (ms adaptada a los requerimientos de modernizacin de las empresas). Sin embargo, consideramos que se trata de una falsa antinomia. La contraposicin centralizacin / descentralizacin es falaz si no se especifican los modos y grados de articulacin entre los diversos actores y niveles de la negociacin. A modo de ejemplo, hemos podido visualizar en nuestro trabajo de campo que hoy en da, la negociacin de SMATA (de empresa) resulta de hecho ms centralizada que la de la UOM (de actividad), en el sentido de que entre los primeros es el Secretariado Nacional quien est presente en la firma de cada nuevo acuerdo colectivo con las terminales automotrices (junto a la Comisin Interna de reclamos existente en la empresa); mientras que la UOM Nacional, como desea mantener niveles agregados de negociacin, permite bajo cuerda que las regionales sindicales acuerden va actas especficas- las nuevas
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Cabe mencionar que recientemente (ao 1999), la UOM se encuentra en un proceso de fragmentacin, habindose creado una Federacin Metalrgica paralela, con probabilidades pero tambin incierta proyeccin.

relaciones de trabajo que se darn a s mismos en las empresas, sin intervenir en las mismas implicando de hecho- mayor autonoma para la Regional, pero tambin mayor atomizacin de la negociacin. De este modo, el Secretariado Nacional de la UOM pierde protagonismo y control sobre las negociaciones que efectivamente terminan regulando a la actividad (por ms que formalmente se mantenga el convenio colectivo del ao 1976). La mencionada atomizacin sindical del poder de presin suele pensarse en relacin a la negociacin de empresa, lo que queremos resaltar es que observamos atomizacin en sindicatos de rama, por no aceptar la necesidad de descentralizar la negociacin, lo cual implicara un cambio en la estructura sindical y una legalizacin de una nueva forma de intervencin social. De este modo, podemos desmitificar que la fuerza sindical se base slo en una estructuracin a partir de un poder central. Cabe mencionar, que la atomizacin resulta mayor cuando se trata de pequeas concentraciones de trabajadores. En este sentido, la ley de PYMES nro. 24.467/95 establece en su art. 103 que Los convenios colectivos de trabajo para pequeas empresas, durante el plazo de su vigencia, no podrn ser afectados por convenios de otro mbito, es decir, establece taxativamente la disociacin entre los niveles de acuerdo colectivo. El argumento central de esta reforma, es que resulta ms democrtico que sean los mismos actores (los representantes de los asalariados y de los empleadores) los que concerten los cambios y que lo hagan al nivel ms descentralizado posible, para adecuarse a las particularidades de los procesos productivos de cada sector. Un buen argumento que, sin embargo, no justifica la mencionada disociacin. En consecuencia, el modelo del SMATA pareciera ser el ms adaptado para ejercer una negociacin de empresa articulada con el nivel nacional. Pero cabe matizar la afirmacin anterior, adaptado para quin? Y aqu necesitamos introducir la variable del control social del conflicto. Para ello, hacemos primero una digresin, recordando que el Cordobazo de 1968 (movimiento poblacional que aglutin a la ciudad alrededor de las automotrices Sitrac Sitram) surge de la combatividad de sindicatos de empresa y en nuestros estudios, el caso de la UOM de Villa Constitucin logr articular, en esta etapa (ao 1991), una Comisin Tcnica obrera para discutir los cambios en la organizacin del trabajo que result demasiado poderosa para la direccin de la empresa. Por su parte, el Secretario Nacional de la UOM, Lorenzo Miguel, perdi el control sobre los acuerdos que en esa seccional sindical finalmente se concertaban. A la inversa, el SMATA Nacional participa activamente en los acuerdos y fija las pautas a seguir. De este modo, un estilo negociador por parte del sindicato nacional puede resultar una garanta de control del conflicto social que se produzca a nivel de las bases obreras. Esto se ve reforzado por la tendencia histrica de los sindicatos argentinos a eliminar la disidencia en sus filas, sea a travs del control de las listas en las elecciones de representantes, sea a travs de la cooptacin de cuadros de la oposicin. Para nosotros, desde el punto de vista de las empresas, tener un negociador central confiable resulta una garanta de control durante los procesos de transicin. Cuando el accionar sindical se encuentra muy fragmentado (varios sindicatos que representan a

diferentes grupos de trabajadores dentro de una misma unidad organizacional) no existen negociadores claros y se complejiza la negociacin por la multiplicacin de acuerdos con los diferentes actores presentes en ese mbito. Un ejemplo, lo encontramos en el caso de la empresa automotriz Volkswagen argentina que desarroll un amplsimo proceso de tercerizacin que podra haber fragmentado la representacin obrera- pero que opt por conservar al SMATA como nico interlocutor, manteniendo la afiliacin de los trabajadores de las empresas vinculadas al mencionado sindicato. Un ejemplo opuesto, es el de las telefnicas luego de los procesos de privatizacin analizados por Walter y Senn (1999) que mantuvo el monopolio tcnico de las empresas sobre la prestacin del servicio pblico de comunicaciones, pero fragment la representacin (anteriormente haba un sindicato nico FOETRA- para todos los niveles jerrquicos, fragmentndose en varios sindicatos por categoras de trabajadores; adems de aparecer el de construccin UOCRApara las empresas tercerizadas y el de comercio para la prestacin de algunos servicios). Adems de estos temas referidos a la articulacin, atomizacin y/o autonomizacin, resulta pertinente tratar lo concerniente a los contenidos de la negociacin. En este sentido, un cambio importante que se ha podido visualizar en la negociacin del SMATA es una fuerte especificacin de los resultados de la negociacin en el mbito de la empresa15, que fue notoriamente puesta de manifiesto en los convenios con General Motors y Fiat que se negociaron sin trabajadores introduciendo las exigencias pautadas por las trasnacionales para instalarse en el pas. El caso de Fiat signific el acuerdo de un jornal equivalente a la mitad del pagado en las dems empresas, que introdujo fuertes conflictos (con sus representados y con los empresarios) y presion a la baja los salarios del sector. Actualmente, y a la inversa de lo que suceda con los convenios testigos de UOM, las condiciones menos ventajosas acordadas en una empresa son tomadas como paradigmas hacia las cuales dirigir la negociacin. An ms, a nivel internacional los dirigentes sindicales de los pases ms avanzados se refieren al dumping social en relacin a las peores condiciones de trabajo que existen en los pases del tercer mundo, que orientan las inversiones de muchas empresas. El grado de homogeneidad del contenido de lo negociado tambin tiene, entonces, efectos sobre las relaciones laborales. En entrevistas con gerentes de las terminales automotrices ms antiguas en el pas pude verificar las presiones procedentes de sus casas matrices respecto de negociar pautas similares a las de sus nuevos competidores en el medio local. A su vez, esto deslegitima a los representantes del SMATA frente a sus afiliados quienes se ven perjudicados por las medidas tomadas en otra empresa del sector. Entonces, no es slo la articulacin entre niveles centralizados y descentralizados de la negociacin (reglas de procedimientos), sino tambin el grado de homogeneidad en las reglas de contenido resultantes de la negociacin16.

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En los aos 60 y 70 los acuerdos colectivos variaban aspectos particulares de empresa a empresa, pero no los centrales. 16 Adam y Reynaud denominan a reglas de procedimientos a las super-reglas que regulan las modalidades de la negociacin propiamente dicha, comprendiendo no slo las normas del derecho, sino tambin las normas informales y los rituales de la negociacin y de resolucin de conflictos. Mientras que las reglas de contenido regulan materias especficas, los resultados de la negociacin. Adam, G. y Reynaud, J.D., 1978, Conflicts du travail et changement social, PUF, Pars.

La institucin sindical se ve atravesada por la de los partidos polticos, y muchas veces la falta de articulacin se debe a diferencias ideolgicas y/o de camarillas entre sus filas. Esto constituye uno de los escollos ms graves para la coherentizacin del sistema sindical. Muchas veces sucede, que entre plantas industriales pertenecientes a la misma empresa no existe un grado de coherencia de la accin sindical. Esto es aprovechado tcticamente por las empresas -recordemos el viejo adagio de divide para reinar- ya que ellos poseen el control de la produccin que pueden utilizar a su favor, produciendo un lockout en un esetablecimiento pero aumentando la produccin de otras locaciones, lo cual les permite seguir atendiendo a la demanda. Tambin observamos, estrategias preparatorias del conflicto, acumulando productos (y haciendo caso omiso de la premisa del cero stock), antes del lanzamiento de medidas que probablemente paralicen la produccin. Como precedentemente hemos introducido la variable de control del conflicto social a travs del sindicato nacional, nos interesa reflexionar en torno a los efectos que produce su contracara, la autonomizacin y consecuentemente, la atomizacin sindical. Pero antes de avanzar, querramos presentar dos cuadros de sntesis: SINDICATOS SMATA UOM REGLAS DE PROCEDIMIENTOS Articulacin entre niveles nacionales y locales Autonoma de las seccionales y atomizacin del poder de presin. REGLAS DE CONTENIDOS Especificacin de los contenidos de la negociacin por empresa. Conservacin CCT de 1976 e incongrencia con las actas especficas de flexibilidad negociadas en las empresas.

SMATA Nacional

Conserva los procedimientos de negociacin histricos Se centra en la negociacin de los efectos del cambio introducido por las empresas (reglas de contenidos).

Regionales de UOM*

Innovan en los procedimientos de negociacin en las empresas Intentan limitar/influir sobre el contenido de los cambios

* La estrategia de negociacin de las regionales de UOM en la empresa se tratan en un punto aparte. Respecto de los efectos de la autonomizacin, hemos observado fuertes limitaciones para el sostenimiento de las nuevas estrategias a lo largo del tiempo derivadas de la atomizacin. En el caso de la UOM de Villa Constitucin, la mencionada Comisin Tcnica obrera fue ampliamente cuestionada (cuestin que se exacerb cuando el conflicto cobr estado pblico nacional con el lanzamiento del lockout por parte de la empresa): 1) Por el

secretariado nacional de la UOM que si bien le daba un aval tcito, no la legitimaba abiertamente, 2) Por el Ministerio de Trabajo Nacional que promova la descentralizacin de la negociacin en la empresa pero no vea con buenos ojos la aparicin de una Comisin obrera con gran poder, 3) Por la empresa, que consideraba a la Comisin como un doble poder de tipo ilegtimo y 4) Por cierto sensacionalismo periodstico que evit el debate pblico sobre la experiencia indita de negociacin reduciendo el conflicto a la probable prdida del trabajo por el lockout (ms acuciante pero no ms importante). Entonces, la patronal rechazaba a la Comisin, la UOM Nacional tema que esta negociacin de empresa tomara estado pblico, el Ministro de trabajo deca promover la descentralizacin pero en este caso facilit la eliminacin de la Comisin Tcnica. La politizacin del conflicto dio como resultado el naufragio de la Comisin que qued sometida a la clasica tenaza de la centralizacin sindical patronal tutelada por el estado y refrendada por el impresionismo periodstico. A partir de entonces, los lderes sindicales de la UOM Regional de Villa Constitucin comenzaron a tener un mayor protagonismo en el mbito nacional, sea a travs de la creacin de una central obrera de 3er. nivel (junto a otros sindicatos, sobre todo estatales): la Central de Trabajadores Argentinos independiente de la histrica CGT, sea a travs de la candidatura poltica en su zona de influencia, que les permitiera ampliar al mbito nacional la construccin de una nueva estrategia sindical. En 1999, como mencionramos a pie de pgina, crearon una nueva Federacin Metalrgica que est dividiendo por la mitad a la UOM a nivel nacional y disputando el poder del caudillo tradicional. La nacionalizacin del conflicto de Acindar di cuenta de la capacidad estratgica del sindicato para constituir una amplia alianza a nivel de la sociedad que le permitiera recuperar el empleo de sus afiliados, pero daba cuenta tambin de la profunda distancia de esos aliados externos en cuanto a la comprensin de la nueva estrategia de negociacin frente a los procesos de reconversin. El sindicato de Villa Constitucin toma conciencia de que por ms que innove en los procedimientos de la negociacin y lleve adelante un proceso exitoso en este sentido, la empresa puede volver al terreno de la confrontacin y que si no existe un control externo, social y macroregulatorio, de las nuevas formas de intervencin social que legitimen el accionar de las comisiones tcnicas o instancias similares de representacin y participacin, difcilmente puedan llevar adelante una nueva forma de defensa de sus representados. Esto los incita a cambiar el eje de sus esfuerzos y volcarse a la arena poltica, en el plano de la sociedad. Por lo general, los conflictos suscitados en la Argentina alrededor de procesos de reconversin no han logrado articular nuevas formas de participacin sindical. Los sindicatos se mantienen en la va tradicional, sea impulsando un estilo combativo que rechaza los cambios en forma frontal, lo cual suele terminar en una derrota de las acciones de los trabajadores; sea por un sindicato burocrtico que deja hacer mientras acuerda con la empresa ciertas ventajas categoriales. Es decir, todava nos hallamos muy lejos de una institucionalizacin de nuevas reglas de juego de la negociacin. Con lo expuesto queremos referirnos a que, es posible que si bien la atomizacin y en consecuencia, el menor control social de las estructuras sindicales centralizadas, permite la autonomizacin y facilita la aparicin de iniciativas innovadoras, tambin encuentra limitaciones muy especficas por el carcter acotado de su influencia social.

En el caso de la UOM de Campana, las negociaciones en las secciones para la introduccin de nuevas modalidades operativas significaron la obtencin de mejoras salariales que denominaron voces de empresa que devinieron en un creciente desprendimiento de las negociaciones de rama y en un mayor estmulo a los trabajadores para comprometerse con las negociaciones de empresa, ms efectivas desde el punto de vista salarial (si bien mantienen formalmente el convenio de UOM que data del ao 1976). Los nuevos estilos sindicales al ser locales, sufren de una crnica debilidad. Actualmente han cambiado profundamente los dos factores estructurales que mencionaba Torres17 en el ao 1980, que coadyuvaban a fortalecer al sindicalismo histrico, y que eran: 1) un mercado de trabajo relativamente equilibrado que repercuta favorablemente sobre la accin sindical y los salarios y 2) la cohesin poltica de la clase obrera evidenciada en la correlacin entre el voto de los trabajadores urbanos y el voto peronista. Su modificacin queda evidenciada por un lado, en el incremento de la desocupacin y de la precarizacin del vnculo laboral y por otro, en la aparicin de varias centrales sindicales que comienzan a disputar la representatividad de los trabajadores.

3. LA NEGOCIACIN COLECTIVA EN EL NIVEL DE LA EMPRESA Vamos a limitar nuestro anlisis a los casos de la siderurgia ya que es all donde hemos podido observar las iniciativas ms novedosas respecto de nuevas reglas de procedimientos de la negociacin a nivel de empresa. Teniendo en cuenta, entonces, las diferentes modalidades de gestin de los conflictos y la historia de los vnculos patronal-sindicales en cada una de las empresas estudiadas, hemos podido observar diferentes alternativas de inclusin / exclusin de los sindicatos durante los procesos de reforma organizacional. Cabe destacar que, en un contexto signado por un retroceso del poder sindical en la determinacin de las regulaciones sociales, existe la tentativa por parte de las empresas de desarrollar la unilateralidad. Por ello, una de nuestras hiptesis es que en el momento actual, el espacio de la participacin no posee claros lmites, sino que depende por un lado, de los contenidos de la estrategia sindical (los objetivos que persigue) y por otro, de la evaluacin y decisin de la empresa de buscar o no el consenso de los trabajadores. En este sentido, los procesos de reconversin suelen estar acompaados de fuertes disputas al interior de las empresas y de los sindicatos en torno a la definicin del espacio que se le otorgar a la negociacin (versus decisin unilateral por parte de la empresa, o rechazo combativo por parte del sindicato) y en cierto sentido el nuevo estilo de negociacin colectiva sobre aspectos tcnicos y organizacionales, suele ser vivido por ambos actores como una salida forzada por los nuevos requerimientos ligados a la globalizacin. Por ello, observaremos que el proceso de negociacin tendi -tambin- a desplazarse desde posiciones ms duras hacia otras ms flexibles. Es decir, observaremos que las estrategias de los actores estan signadas por pruebas y errores y por desplazamientos de los centros de decisin.
17 TORRES, Juan Carlos, 1980, La cuestin del poder sindical y el rden poltico en la Argentina, en Criterio nro. 184, Buenos Aires.

En efecto, en Siderca se fueron desplazando los centros de decisin empresaria desde formas autoritarias hacia otras que reconocieron un rol a la organizacin sindical durante el proceso de cambio. Ese desplazamiento fue correlativo de otro, que implic el recambio de la cpula empresaria luego de una huelga obrera de 32 das (conflicto suscitado por la estrategia autoritaria). En este caso, podemos hablar de un proceso de aprendizaje organizacional que cambi una presuncin bsica cultural18 , que implic el reconocimiento de la necesidad de no imponer los cambios si se desea que stos sean duraderos. Sin embargo, en Acindar, el estilo empresario ha oscilado a modo de pndulo, expresando un equilibrio inestable de diferentes concepciones presentes en la Direccin acerca de cmo llevar adelante la transicin. Esquemticamente, podemos plantear tres fases en los procesos de cambio: 1) la decisin y el diseo del proyecto de reforma (cambio tecnolgico, organizacional, ambos, tercerizacin, etc.), 2) implementacin y 3) resultados. En cada una de las cuales es posible incluir o excluir a trabajadores y sindicatos: FASES DEL CAMBIO TRABAJADORES SINDICATOS Cogestin Negociacin tcnica

Diseo del proyecto de Participacin en las decisiones reforma Implementacin Resultados Participacin operativa

Participacin en el incremento de Negociacin reivindicativa las ganancias

La participacin de los trabajadores y sindicatos en la primer fase resulta ajena a nuestra cultura y ms prxima del modelo alemn. Mientras que en las dos restantes, existen diferentes experiencias en el medio local. Los casos analizados de la siderurgia (UOM) se ubican en la fase de implementacin, mientras que los del sector automotriz (SMATA) en el ms tradicional de discusin de los resultados. Lo que ha resultado muy llamativo fue el anlisis de las modalidades observadas de estructurar los canales de comunicacin / informacin durante los procesos de cambio. Cuando los cambios se basan en la flexibilidad funcional o en otros trminos, en nuevas modalidades de trabajo, se suele producir una descentralizacin de la negociacin implcita o explicita (con o sin participacin gremial) al nivel de los colectivos de trabajo (es decir, los grupos que laboran e interactan cotidianamente). En este ltimo aspecto, tendr ms xito quien cree mejores canales de circulacin de informacin, conjugando descentralizacin (a nivel de las secciones de trabajo) con centralizacin (para dotar de coherencia a las negociaciones dispersas y para hacer un uso estratgico de la informacin en las negociaciones suscesivas). La innovacin consistira en la creacin de una instancia de unificacin de negociaciones dispersas19, la cual puede adquirir distintas modalidades.
18 19

SCHEIN, Edgard, 1989, El liderazgo y la cultura empresarial, Plaza & Janes, Barcelona. Esta coherencia es esencial para generar un clima de equidad entre los involucrados con el cambio.

De este modo, introducimos una variable estrictamente organizacional que nos permite reflexionar en torno al continuum xito-fracaso de los procesos de negociacin del cambio en las modalidades operativas en grandes empresas. Mientras que en el caso de Acindar la Comisin Tcnica obrera logr la mencionada articulacin, en el caso de Siderca fue un animador de la oficina de personal que estaba presente en todas las negociaciones dispersas en las secciones de trabajo. Instancias de coordinacin centralizada de las negociaciones descentralizadas EMPRESA ACINDAR SIDERCA Animador de personal SINDICATO Comisin Tcnica

En Acindar, del lado de la empresa, se negoci por intermedio de las lneas formales jerrquicas, sin crear ninguna instancia ad-hoc. Pero los jefes y supervisores que participaban de las negociaciones en cada sector, se vean desautorizados por los trabajadores de la Comisin Tcnica que conocan los acuerdos alcanzados en la negociacin precedente y utilizaban esa informacin a su favor. El resultado fue el desplazamiento del poder de decisin hacia el Jefe de Produccin de toda la planta (de 3.000 trabajadores) que conoca cada negociacin sectorial, pero por su relativa lejana de cada proceso productivo concreto, desconoca aspectos tcnicos especficos que los trabajadores estaban en mejores condiciones de hacer valer. En Siderca, la empresa haba querido limitar y desarticular a travs del proyecto En Contacto las vinculaciones entre los distintos niveles sindicales20. El mencionado proyecto estableca que los delegados se vincularan con los supervisores, la Comisin Interna con las Jefaturas y la Regional Sindical con la direccin de la empresa. Como las negociaciones se desarrollaran en las secciones de trabajo, los delegados quedaran sin apoyatura y fragmentados en su accionar. Pese a que el sindicato no acept este ordenamiento de las relaciones obrero-patronales y que la Comisin Interna intervino en algunas negociaciones, tampoco haban creado una instancia ad-hoc para llevar adelante las negociaciones vinculadas con las nuevas modalidades operativas, quedando sus iniciativas subalternizadas. De este modo, los temas reivindicativos habituales, ms ligados a la problemtica salarial primaron sobre la discusin tcnica (para la cual no estaban preparados) de los nuevos mtodos de trabajo. En teora, la aparicin de nuevas formas de representacin colegiada resulta ms fcil en los gremios donde la "deliberacin" y las asambleas de trabajadores como instancias de bsqueda de consenso son ms habituales que en la empresa burocrtica o de gestin clsica. En el caso Siderca no se lleg a una instancia colegiada como la Comisin Tcnica, sino que se trat de una excelente gestin de Recursos Humanos durante el proceso de transicin. No obstante, los temas tratados en este item nos hacen reflexionar en otro
20

Manejaron, en la jerga de la empresa, la teora de comerse al elefante, o sea al sindicato: de a pedacitos.

aspecto por el cual los mecanismos de enlace a los que se refiere Mintzberg21 son esenciales para dotar de flexibilidad a la organizacin.

3. LA GENERACION DE LOS ACTORES COLECTIVOS COMPLEJOS Hemos mencionado en la introduccin que hablar de empresa o sindicato es referirse a entelequias ya que comprenden a una multiplicidad de actores en su interior. Es probable diferenciar a priori a los dirigentes (los gerentes, por su funcin, se encuentran obligados a participar de los objetivos empresarios), pero para una gran porcin de micro-actores ser necesario realizar una reconstruccin a partir del movimiento, es decir, de las elecciones, las prioridades y la lgica de tales elecciones para sus protagonistas. Para la generacin de los actores colectivos como tales son esenciales las negociaciones implcitas, expresadas en rodeos en torno a la posicin de cada cual, para sondear intereses y establecer alianzas. Crozier y Friedberg (1991) vinculan a la negociacin implcita con los procesos de reforma, nosotros tomamos su definicin pero la ampliamos al proceso mismo de construccin de actores. Los mencionados autores la definen de la siguiente forma: La negociacin implcita reconoce la libertad de los diversos participantes y apuesta sobre ella. Las relaciones entre el reformador y los sujetos implicados en la reforma no son entre sujeto activo y objeto pasivo: son relaciones de negociacin. El reformador porpone, a partir de su conocimiento del sistema, un cambio de las regulaciones que permitir el desarrollo de nuevos juegos. A esta proposicin, los interesados respondern aprovechando las oportunidades pero transformndolas segn su propio punto de vista. Qu har entonces el reformador? Tratar de imponer sus ideas del cambio? Por supuesto que no. Como primera respuesta deber profundizar su interpretacin. Su primer anlisis [que dio origen a su propuesta] era imperfecto y la respuesta de los interesados permite precisarlo, es decir, reconsiderar y mejorar sus proposiciones con otra perspectiva, esta vez sistmica...La negociacin a la que nos referimos no es y no puede ser una negociacin abierta. Los participantes podran no soportar una discusin explcita que los comprometiera y les restringiera su libertad de accin... La negociacin abierta depende de los canales institucionales ya afirmados, cuyo poder es tan fuerte, que puede hacer imposible el cambio Desde nuestro punto de vista, una de las posibilidades de la negociacin implcita es la de lograr mancomunar a las propias filas, sea en el interior de las empresas en diferentes niveles (gerencia, jefes, supervisores) y reas funcionales (produccin, venta, calidad); sea al interior de los sindicatos (secretariado nacional, regional, delegaciones, comisiones internas, delegados, etc.). Las negociaciones implcitas o internas suelen producirse primero en las propias filas, para negociar luego con quienes son definidos como adversarios.

21

MINTZBERG, Henry, 1989, La estructuracin de las organizaciones, Ariel, Barcelona.

En este sentido, hemos esquematizado diferentes niveles de confrontacin / negociacin que intervienen en este proceso de generacin de actores:

2. Negociaciones internas (implcitas) 2.1. Sindicato: a) Entre el Secretariado Nacional del Sindicato y la Direccin Regional Sindical (UOM) y la Comisin Interna (SMATA). b) Entre la Direccin Regional Sindical (UOM) y sus cuadros medios colegiados (Comisin Interna, Comisin Tcnica, Comisin Paritaria, Cuerpo de Delegados). c) Entre los cuadros medios colegiados y los trabajadores del establecimiento. 2.2. Empresa: d) Entre la Direccin de la Empresa y sus cuadros medios. e) Entre Jefes y subordinados.

Las negociaciones implcitas, no son slo ms numerosas, sino que establecen las condiciones en las cuales se establecern luego, las negociaciones explcitas. Las del punto a) estaran vinculadas con el debate precedente en torno al modelo de articulacin sindical a nivel nacional. La balanza se puede inclinar hacia un poder cuasi absoluto de la instancia nacional, o puede compartirlo con alguna instancia regional. Estos niveles pueden actuar agregada o separadamente. Las del punto b) resultan centrales cuando se toma la decisin de una discusin de los cambios en los procesos de trabajo, descentralizndo la negociacin a nivel de las secciones de la empresa. La problemtica es la de lograr la unidad entre las distintas instancias de representacin, para lo cual hay que convencer y comprometer a los actores con la nueva estrategia de intervencin social (por ejemplo, el sindicato de Villa Constitucin, de origen basista, socialista y cuestionador del orden vigente, adopta una estrategia de participacin que resulta extraa a su cultura). Esto se complejiza cuando aparecen en escena los colores partidarios imprimiendo una lgica extraa a lo estrictamente sindical-categorial (lo cual sucede en la UOM de Campana y en algunas empresas automotrices). Asimismo, las modificaciones en la estrategia del accionar gremial necesitan ser comprendidas por el conjunto de los trabajadores (ya que las negociaciones se realizarn a nivel de piso) y esto es competencia de los representantes en contacto directo con ellos (negociaciones tipo c). Su rol es crucial, ya que son los encargados de transmitir a los trabajadores los cambios en la poltica gremial. Al mismo tiempo que clarifican y modifican esa poltica con los trabajadores, son quienes llevaran luego adelante las negociaciones con los representantes de la empresa, expresando las condiciones en que los

trabajadores estaran dispuestos a aceptar el cambio. Este papel de mediacin es por regla general poco valorado por las empresas. Respecto de las negociaciones al interior de las empresas, las de tipo d) se ven condicionadas por las consecuencias que el probable achatamiento de las pirmides jerrquicas -correlativo a los cambios en las modalidades de trabajo en los ncleos operativos- producen entre los cuadros medios. Como mencionamos, suele producir una merma en la cantidad y cambios en la composicin de los cuadros medios responsables del control del trabajo de ejecucin. Suele intentarse su adhesin a travs de los cursos de adoctrinamiento e induccin. Pero se plantea la tensin, ya que si se sienten perjudicados por los cambios no van a colaborar con su implementacin. Esto genera una paradoja: los responsables de llevar adelante la gestin del cambio pueden aliarse con sus subordinados impidiendo su efectivizacin (punto e). Tambin puede plantearse la situacin inversa: que la empresa logre diferenciar la lgica del cambio organizacional de la del ajuste y que ello viabilice el papel de los cuadros medios (junto o no a los sindicatos) como intermediarios para el logro del consentimiento de los trabajadores. Respecto de las negociaciones colectivas, hemos identificado los siguientes ejes de la confrontacin / negociacin: 1. Negociaciones colectivas (explcitas) f) Negociacin de actividad: Entre las Cmaras Empresariales y los Sindicatos Nacionales de Actividad. g) Negociacin de empresa: Entre la Direccin de la empresa y los Sindicatos Nacionales de Actividad (caso SMATA) la Direccin Regional del Sindicato (caso UOM) h) Negociacin en el interior de la empresa (con o sin participacin de la Oficina de Personal) entre los cuadros medios de la empresa y los cuadros medios colegiados del sindicato (Comisin Interna, Comisin Tcnica, Comisin de Higiene y Seguridad, Comisin Paritaria, Cuerpo de Delegados).

Las negociaciones colectivas son de carcter explcito ya que existen interlocutores claramente definidos y las variables tiempo y espacio de la negociacin tambin estn establecidas, son las que tradicionalmente han dominado el escenario, en sus diferentes niveles (actividad, empresa) y que en relacin a los objetivos de este trabajo, ya han sido suficientemente tratadas a lo largo del trabajo.

4. CONCLUSIONES Hemos pretendido dar cuenta de diversas variables y dimensiones que influyen durante los procesos de negociacin en pocas de cambio. Ello nos ha permitido construir el cuadro que sigue, donde dibujar diferentes perfiles que pueden asumir las estrategias de cambio organizacional. Al respecto, podemos adelantar algunas correlaciones, por ejemplo aquella segn la cual no es posible introducir un cambio ligado al establecimiento de nuevas formas de organizacin del trabajo (flexibilidad interna), si se realiza de modo abrupto y si no existe un respeto por la autonoma de los actores. Nuestra intensin, es poder seguir reflexionando en torno a las caractersticas que puede asumir la negociacin, sus ventajas y limitaciones, como as tambin, las transformaciones que se producen en sus reglas.

CAMBIO GRADO TIPO AUTORID AD TRABAJO CELULAR

MODALIDAD DE INTRODUCCION TIEMPO NEGOCIA CION PARTICIP ACION

ESTRUCTURA DE NEGOCIACION REGLAS PROCEDI MIENTOS ARTICUL ACION NIVELES REGLAS CONTENI DOS HOMOGE NEIDAD

ESTRATE GIA DE PODER

CULTURA

FLEXIB. INTERNA ALTO

GRADUA L

RESPETO AUTONO MIA

APRENDI ZAJE

BAJO FLEXIB. EXTERN A MANDO VERTICA L ABRUPTO IMPOSICION NO ARTICUL ACION ESPECIFI CACION DE CONTROL NO APRENDI ZAJE O PENDULO

Tal vez el resultado ms importante sea el referido a los modelos de negociacin sindical y patronal y las formas en que se estructura la negociacin, planteando o no instancias especiales de representacin. La centralizacin (del poder de decisin, recursos de diverso tipo e informaciones) de las negociaciones dispersas son hoy un elemento esencial para insertarse con un buen posicionamiento estratgico en el conflicto social. El modelo anterior basado en la centralizacin, no resulta eficaz dada la creciente heterogeneizacin de las demandas. El "obrero masa" y el vnculo laboral por tiempo indeterminado est abriendo paso a una multiplicidad de situaciones e intereses. Todo ello complejiza la articulacin de la negociacin, lo cual podra ampliarse al escenario de la globalizacin. Sin embargo, los aspectos contextuales (nacionales e internacionales) no los hemos tratado en esta ponencia, considerndolos centrales ya que plantean las reglas dentro de las cuales se inscriben las estrategias de los actores, determinando en gran medida, las relaciones de fuerza.

Asimismo, la construccin de actores, con sus ejes de confrontacin / negociacin "implcita", es un aspecto que se ve enormemente influenciado por los procesos de cambio. El desplazamiento de los sistemas de accin histricos, o en otros trminos, de las relaciones de poder pre-existentes, produce tambin un deslizamiento de los lugares en que se han posicionado los actores frente al conflicto social. Hay un replanteo de las alianzas, tanto a nivel macro-social como al interior de las organizaciones, con "ganadores y perdedores".

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