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EFECTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO Y SATISFACCION

INDICE

INTRODUCCION ...................................................................................... 4 EFECTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO Y SATISFACCION ...................................................................................... 5 LA ORGANIZACIN CULTURA LABORAL . ......................... 5 . ..................... 7

CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA CULTURA DE EMPRESA ................... 7 EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL . ...................... 8

LA CULTURA COMO DESVENTAJA ....................................................... 9 BARRERA CONTRA EL CAMBIO ......................................................... 10 BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD ...................................................... 10 BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES ...................... 10 SATISFACCIN LABORAL . ................... 11

Factores determinantes de satisfaccin laboral y sus consecuencias .... 12 SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS ............................................. 15 SATISFACCIN CON EL SISTEMA DE PROMOCIONES Y ASCENSOS ... 16 SATISFACCIN LABORAL Y DESEMPEO ... .................. 19

CONCLUSIONES ................................................................................... 20 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 22 ANEXOS ............................................................................................... 23

EFECTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO Y SATISFACCION

INTRODUCCION

El campo del Comportamiento Organizacional (CO) es una ciencia social que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo. El CO estudia la productividad de una organizacin y las necesidades de los empleados. Todos los aspectos relativos al desempeo de la organizacin se relacionan con el primero, mientras que las actitudes laborales, tales como la Satisfaccin Laboral (SL), el Compromiso con la Organizacin y el Compromiso con el Trabajo se refieren al ltimo. El artculo que se presenta aborda especficamente lo relacionado con la satisfaccin laboral, su definicin y significado, su origen y sus consecuencias, as como su relacin con el desempeo y los diferentes modos en los que una organizacin puede cuantificarla. La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes: compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y desempeo organizacional.

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LA ORGANIZACIN

Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin considerable en los horarios de trabajo. El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro est, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como d

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lugar a sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin. Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral. Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. (Escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Est constituida por tres elementos fundamentales: personas - objetivos procedimientos. Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos

financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas. Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin.

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Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.

CULTURA LABORAL
CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA CULTURA DE EMPRESA

La Cultura Organizacional, segn Stephen P. Robbins, se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino: La cultura es segn H. Grannell "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinada por los "... valores, creencias, actitudes y conductas." Es segn Idalberto Chiavenato "... un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." La cultura segn S. Garca se presenta como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..."

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La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir informacin. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organizacin. El problema reside en que si la organizacin debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organizacin se caracterizan por las presunciones bsicas y la estabilidad de las mentes individuales de los trabajadores. Por esta razn, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptacin al presente y la aceptacin de los cambios ocurridos en la organizacin, se convierte en un instrumento de actuacin impres cindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o mtodos a la gestin empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son vlidos para dotar de movilidad a la organizacin.

EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Una suposicin fundamental del cambio cultural afirma que la cultura de una organizacin y su desempeo o eficacia se relacionan en forma directa. La lgica para intentar un cambio cultural consiste en crear una organizacin ms afectiva. El trmino cultura fuerte, quiere decir que la mayor parte de los directivos y empleados comparten un conjunto de valores y mtodos de llevar a cabo negocios firmes. Las culturas fuertes, se asocian con un desempeo alto por tres razones.

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1. Primera, con frecuencia la cultura fuerte concilia estrategia y cultura. Esta conciliacin se considera esencial para llevar a la prctica con xito la estrategia empresarial. 2. Es decir, la mayora de quienes participan en la organizacin comparte las mismas metas y poseen algn acuerdo bsico sobre la manera de obtenerlas. 3. Por ltimo, la cultura fuerte lleva al compromiso y la motivacin del empleado. En este punto de vista, la cultura es determinante para establecer la dedicacin al desempeo excelente que caracteriza a las organizaciones exitosas. La cultura y el desempeo organizacional se relacionan aunque las pruebas acerca de la naturaleza exacta de esta relacin son ambiguas. Hace ms de una dcada, Edgar Schein resumi sus investigaciones sobre cultura organizacional y liderazgo con la sentencia: existe la posibilidad, poco considerada en la investigacin sobre liderazgo, que lo nico realmente importante que hacen los lderes sea la creacin y la conduccin de la cultura. Slo a travs del conocimiento profundo de sta, puede entenderse el comportamiento y las reacciones de los miembros de una organizacin ante las condiciones internas y las presiones externas, que finalmente determinan un nivel especfico de desempeo y productividad. Pasadas nuevas modas administrativas, la sentencia de Schein sigue llamando nuestra atencin y recordndonos la importancia de una cultura fuerte, en organizaciones de alto desempeo y que sobreviven y crecen en ambientes donde el cambio es la constante y la competencia mayor.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA


La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin. Es ms probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin pudiera ya no ser apropiada.

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BARRERA CONTRA EL CAMBIO


Desde el punto de vista del empleado la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les dice a los empleados como hacer las cosas y lo que es importante. Pero aspectos de la cultura que pueden ser disfuncionales, en la eficacia de la organizacin.

BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD


La contratacin de nuevos empleados que a causa de la raza, el gnero, el grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten los empleados. Limitan El rango de valores y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos pro las fortalezas alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas diversas probablemente disminuyan en las culturas fuertes conforme la gente trata de ajustarse. Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias aporta la organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una desventaja cuando apoyan el perjuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.

BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES


En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el inters principal. Aunque un estado financiero favorable una lnea de productos pudieran ser la atraccin inicial de una posible adquisicin, el hecho de que

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realmente funcione la operacin o no parece que sobre todo tiene que ver con la forma como se integran las culturas de las organizaciones.

SATISFACCIN LABORAL

Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: o Las necesidades o Los valores o Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: o Las comparaciones sociales con otros empleado o Las caractersticas de empleos anteriores o Los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: o Retribucin o Condiciones de trabajo

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o Supervisin o Compaeros o Contenido del puesto o Seguridad en el empleo o Oportunidades de progreso.

Adems se pueden establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: 1. Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo 2. Satisfaccin por facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.

Factores determinantes consecuencias

de

satisfaccin

laboral

sus

Los determinantes y consecuencias de la satisfaccin laboral pueden abordarse desde un punto de vista individual o desde la organizacin. Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de la satisfaccin de los empleados. Dos de los determinantes individuales de la satisfaccin laboral ms importantes son los aos de carrera profesional y las expectativas laborales. Aos de carrera profesional: a medida que aumenta la edad de los empleados, tambin aumenta su satisfaccin laboral. E sta tendencia

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contina hasta que se acerca la jubilacin, momento en que suele registrase una disminucin drstica. Asimismo, se da con frecuencia una drstica reduccin en la satisfaccin laboral que experimentan los empleados que llevan en la organizacin entre seis meses y dos aos. Esta reduccin se debe, por lo general a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfar todas sus necesidades personales tan rpidamente como esperaba. Expectativas laborales: todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo se ven influenciadas por la informacin que reciben de sus colegas, de las agencias de seleccin de personal y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales. Las expectativas creadas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que forman parte de una organizacin. La satisfaccin laboral se produce cuando se cumplen las expectativas previas. Si por lo contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de de dicha satisfaccin. La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de responsabilidad y de control personal, y las polticas de empleo son factores que influyen decisivamente en la satisfaccin laboral de l os empleados. A su vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfaccin laboral que se describen a continuacin contribuye de manera significativa al mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la aplicacin de prcticas de empleo sanas. De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

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Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin se ampla informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.

SATISFACCIN CON EL TRABAJO EN S - RETO DEL TRABAJO Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del empleado. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales": 1. Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. 2. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. 3. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. 4. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. 5. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

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Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, vari edad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS


Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfaccin laboral: las extrnsecas y las intrnsecas. Las recompensas extrnsecas son las que otorga la organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los empleados, por ejemplo: sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las intrnsecas son las que el empleado experimenta internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho. Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social (comparaciones que hace un empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeo de otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una situacin), las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

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Satisfaccin con el salario: Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

SATISFACCIN ASCENSOS

CON

EL

SISTEMA

DE

PROMOCIONES

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

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CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto.

COLEGAS QUE BRINDEN APOYO - SATISFACCIN CON LA SUPERVISIN El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy

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motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL PUESTO Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

CONSECUENCIAS CLAVES DE LA SATISFACCIN LABORAL Tanto la salud fsica como la mental mejoran con la satisfaccin laboral. Cuando los empleados estn satisfechos con su trabajo, suelen t ener menos problemas de salud tales como dolencias cardiovasculares, jaquecas y trastornos del sueo. Tambin experimentan menos ansiedad, tensin y estrs. La satisfaccin laboral aumenta la resistencia de los empleados al estrs laboral y a sus sntomas fsicos. De hecho algunos informes sugieren que los empleados satisfechos viven ms tiempo, en todo caso, lo cierto es que un empleado feliz parece gozar de mejor salud. Un nivel adecuado de satisfaccin laboral tambin reduce la rotacin de empleados y el nmero de ausencias injustificadas. Innumerables estudios establecen una relacin entre la rotacin del personal de una compaa y el nmero de ausencias injustificadas. Sin embargo, la relacin entre la satisfaccin laboral y el ausentismo es menos dependiente. Por ejemplo: existen muchas razones por las cuales un empleado satisfecho puede faltar al trabajo. Igualmente

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pertinentes son las razones por las cuales un empleado insatisfecho puede escoger ir a trabajar. Por ejemplo: el empleado insatisfecho puede tener miedo a ser despedido, o bien no tener otra alternativa ms agradable que ir al trabajo o simplemente prefiere el trabajo que quedarse en casa.

SATISFACCIN LABORAL Y DESEMPEO

Una de las relaciones ms importantes en el campo del comportamiento organizacional es la relacin satisfaccin laboral - desempeo. Las ideas ms recientes sobre esta relacin aparecen reflejadas en la siguiente figura:

Cmo pueden medir las organizaciones la satisfaccin laboral? Los gerentes hacen un seguimiento de la satisfaccin laboral, debido a que esta es un indicador importante de la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades de sus empleados. Se desarrollan mtodos para medir la satisfaccin laboral. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfaccin laboral solo se puede inferir: es algo intangible y pers onal. Entre estos mtodos, cabe citar: 1) La observacin del comportamiento de los empleados. 2) Entrevistas con los empleados. 3) Los cuestionarios en cuanto la satisfaccin laboral. El mtodo ms econmico y confiable es la utilizacin de los cuestionarios escritos, ejemplo de ello es el del ndice Descriptivo del Trabajo (IDT), que es el mtodo ms comnmente utilizado para medir la satisfaccin laboral.

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CONCLUSIONES

Hoy en da se reconoce que grandes organizaciones basan su xito no solamente en razones derivadas de una buena y adecuada estructura organizativa, sino, que en mucho, esto se debe a lo que se ha llamado una cultura vigorosa y a un buen clima laboral. Se entiende por cultura vigorosa la integracin de los miembros de una organizacin que de manera entusiasta y permanente trabajan para alcanzar objetivos comunes, conocidos y aceptados por todos. La cohesin entre las personas que forman parte de la organizacin, teniendo un buen clima laboral tiene como resultado una cultura fuerte, cuya influencia es fundamental para el buen funcionamiento de la organizacin. La Satisfaccin Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone de los siguientes factores: el salario, la promocin, los compaeros, los supervisores y el trabajo en s. El nivel de satisfaccin laboral experimentado por el empleado est determinado por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisin y los incentivos, todos estos son factores organizacionales. Los aos de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son determinantes individuales importantes de la satisfaccin laboral. La satisfaccin laboral se relaciona sistemticamente con la productividad de la organizacin y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la rotacin, el ausentismo, la salud fsica y emocional, el desempeo y la percepcin de la justicia de los sistemas de compensacin.

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La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con el desempeo. La conexin est definida por la disponibilidad de recompensas intrnsecas y extrnsecas, y por la percepcin de los empleados sobre si stas se distribuyen de manera justa o no.

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BIBLIOGRAFIA

Mc Gregor, D. (1975): El aspecto humano de las empresas. Mexico. ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall, Mxico, 1999, Pg.2. LAZZATI, Santiago; El aporte humano en la empresa; Ed. Macchi S.A.; 1999; Pag. 188. Schein, E. H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica. Plaza Janes. Barcelona. Flores Garca Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del Pacfico. Alava, C.T. (1984) Psicologa Clnico - Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edicin.

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ANEXOS

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