Universidad Nacional de Moquegua Escuela Profesional de Gestin Pblica y Desarrollo Social

Introduccin

Esencialmente, la organizacin no naci nicamente de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin, sin embargo parece ser que no somos ms que aprendices de la cooperacin social de los animales. . Los antroplogos, en sus estudios de sociobiologa, han demostrado que la organizacin social de las sociedades preindustriales estaba basada en el comportamiento de las conductas animales de cooperacin es decir una forma de trabajo en equipo (organizacin) . Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada , de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa al igual que la naturaleza mueve sus fichas en la supervivencia animal.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas, pero que ocurre cuando cada quien jala para su lado y no coopera, que sucede cuando la cabeza no se ocupa de su equipo de trabajo , que situacin se recrea cuando nos volvemos primitivos y no observamos que la naturaleza en su sabio proceso nos brinda enfoques de trabajo aplicados por los propios animales.

OBJETIVO GENERAL: Conocer ms acerca de los enfoques planteados por las ecologas aplicadas a las organizaciones y similares

OBJETIVOS ESPECFICOS Incentivar el trabajo en equipo dentro de nuestro entorno con un proceso de rplica. Comprender el altruismo de la naturaleza para aplicarlo a nuestra vida profesional. Adentrar ms en lo concerniente a los conocimientos acerca de las organizaciones y su funcionamiento.

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MARCO TERICO

1. Qu es Organizacin? El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzara realizar. Entonces, una organizacin se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas a la ves es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, las cuales deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando:

Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente Para obtener un objetivo comn. En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all, alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales. 2. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. 3. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

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4. Tipos de organizaciones Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. Organizacin Formal

Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Organizacin Informal

Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.

Organizaciones Sociales

Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. 5. Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

6. Ambiente organizacional

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Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico.

El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. 7. La organizacin como sistema Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, Un sistema consta de cuatro elementos primordiales: a) Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b) Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados c) Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema enva el producto resultante al ambiente externo. d) Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:

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Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o determinista. 8. Complejidad de organizaciones La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, entre otros. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. 9. Caractersticas

Complejidad:

Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta.

Anonimato:

Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.

Rutina estandarizada:

Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.

Estructura especializada no oficiales:

Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.

Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:

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Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia AutoridadCapacidad para mantener el orden.

Tamao:

Va depender del nmero de participantes y dependencias.

10. Organizacin sin trabajo en equipo no es organizacin Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

11. Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

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Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

12. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

13. Rol del lder - mentor en el trabajo en equipo El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

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El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. 14. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". 15. Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

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Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

16. Desarrollando equipos El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo 17. Tcnicas de trabajo en equipo Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

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18. Las ventajas del trabajo en equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante 19. Estrategias que fomentan el trabajo en equipo Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: " Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

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Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones. 20. Requisitos para el trabajo en equipo Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas comunicaciones interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. Definir la organizacin del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. Inters por alcanzar el objetivo.

Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrtico.

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Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan. 21. Por qu fallan los equipos?

Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

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Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo 22 Cmo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto: Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito Henry Ford.

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23. Siete ideas de fuerza para pensar IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina". Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.

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En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula. IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.

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La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender. IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos. Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros. IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

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Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos. 24. El management del tiempo en el trabajo en equipo A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido. Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo. 25. Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas. 1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir? Qu es lo importante y que es lo secundario? De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo?

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Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? 26. Por donde hay que empezar

Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave?. La autodisciplina . La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo. La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo. La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso. Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo. La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado. Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes. No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

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Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin. Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. Brinda retroalimentacin. Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos. Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.

Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso. 27. La naturaleza es sabia : La Ecologa de las Organizaciones no es un tema nuevo, su enfoque planteaba que en las organizaciones, fundamentalmente existira un proceso de seleccin natural y al final, slo las mejores, las ms aptas podran sobrevivir, el resto desaparecera...y sera justo que as fuera...aplicando racionalidad econmica es correcto, pero como todo proceso reduccionista, perdemos una mirada global y dejamos de ver el entorno de la organizacin, que es clave para entender el proceso.... como Kenneth Boulding lo ha sealado, la evolucin tiene que ver con la "supervivencia de la adaptacin", y no slo con la "supervivencia del que mejor se adapta". Cuando intentamos entender la ecologa de las organizaciones con esta perspectiva en mente, llega a ser necesario entender que las organizaciones y sus ambientes estn integrados en un patrn de cocreacin, donde cada uno da lugar al otro... Una vez que esto es reconocido, llega a estar claro que las organizaciones son, en principio, capaces de influenciar la naturaleza de su ambiente. Ellas pueden tener un rol activo en disear su futuro, especialmente cuando actan concertadamente con otras organizaciones. Si observamos el mundo organizacional, encontramos que, como en la naturaeza, la colaboracin es frecuentemente tan comn como la competencia. Estos resultados han estimulado a los cientficos sociales a incorporar este conocimiento en la teora del anlisis organizacional

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Es comn or hablar de la sabidura de la naturaleza... Se habla, incluso, de la madre naturaleza, a quien se presenta como una especie de deidad o ser superior que supo resolver ciertos problemas de manera especialmente acertada cuando dise a los seres vivos, y que de algn modo vela por su bienestar. La madre naturaleza, con su gran sabidura (algn caricaturista ingenioso la presentaba como una joven ataviada con un tocado de estilo brasileo, cubierto de pltanos, pias y uvas), es un personaje favorito de los optimistas que confan en que, ante alguna catstrofe ambiental o ecolgica, las cosas tomarn (naturalmente) su curso. Cosa que, hoy sabemos, no necesariamente es cierta. Entre los ejemplos ms comnmente mencionados de esta sabidura natural encontramos las sorprendentes adaptaciones de los seres vivos frente a su entorno: nuestros extremadamente sensibles rganos de los sentidos (ojos, odos, piel...), o los numerosos mecanismos que permiten a los organismos ocultarse de sus depredadores (mimetismo de color en los camaleones, mariposas que semejan hojas secas, moscas que fingen ser avispas venenosas...). Los ejemplos podran multiplicarse ad nauseam. William Paley, un clrigo ingls que vivi en el siglo XIX, expres el asombro que nos causa la perfeccin de las adaptaciones biolgicas postulando el argumento del diseo: si caminando por el campo nos encontramos una roca, no tenemos que postular una causa inteligente para su existencia. Pero si, en cambio, nos encontramos un reloj perfectamente bien construido y funcionando, no nos queda ms remedio que suponer que hubo un relojero, inteligente y con un propsito en mente, que es el responsable de que exista el reloj. Cuando decimos que la naturaleza es sabia, estamos implicando que hay algn tipo de inteligencia y un proyecto detrs de lo que existe en el mundo natural. Y sin embargo, hay otras posibilidades, como nos mostraron Charles Darwin y Alfred Russell Wallace en la segunda mitad del siglo XIX. La alternativa que postularon es una de las ideas ms sorprendentes de la ciencia: la seleccin natural. Gracias a este mecanismo (con todo lo que la palabra mecanismo implica: ceguera, falta de inteligencia y de proyecto), hoy sabemos que es posible que, a partir de una gran diversidad y variacin heredable, surjan en la naturaleza sistemas de una gran complejidad y adaptacin sin necesidad de que haya una inteligencia que los disee conscientemente. En resumen, podemos decir que no es que la naturaleza sea muy sabia: lo que pasa es que el mecanismo ciego de la seleccin natural funciona muy, pero muy bien. 28. Agresin

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Forma de comportamiento animal caracterizada por el ataque de un animal a otro. 29. Tipos de agresin: Se conocen dos tipos de agresin. La agresin interespecfica es un conflicto entre miembros de especies diferentes. Comprende la agresin depredadora (para obtener comida), la defensiva, y la dirigida contra competidores por recursos como el agua y el alimento. Por lo general, este tipo no implica reacciones emocionales como la clera, y puede ser considerada parte de la conducta alimenticia y de supervivencia. La agresin intraespecfica,

Ms frecuente, es la que se refiere a los ataques dirigidos contra miembros de la misma especie. Este tipo de enfrentamientos se observa en casi todos los vertebrados. As, los peces se muerden, las aves se atacan unas a otras, las ratas se golpean, y a veces se muerden, y los toros, las ovejas y las cabras se embisten. Las formas de enfrentamiento de los animales, generalmente por algn recurso que escasea, estn programadas por sus genes. Esta clase de agresin se produce porque los miembros de una especie determinada tienen necesidades similares y, por tanto, compiten directamente entre s por la comida, el apareamiento y el territorio (vase Territorialidad). El modo en que se produce la agresin intraespecfica est muy determinado por los riesgos relativos y los beneficios potenciales del enfrentamiento. Los machos de los elefantes marinos luchan hasta la muerte por la posesin de un grupo de hembras, ya que la derrota es equivalente al suicidio gentico. En el otro extremo, los machos de wapit se enfrentan embistindose con sus cornamentas; cuando uno de los combatientes se cansa se retira de la lucha con la esperanza de obtener mejores resultados en la prxima poca de celo. Las cornamentas no se utilizan para cortar o herir y se mudan al final del celo. La mayora de las agresiones intraespecficas son de este tipo y no producen lesiones importantes. Agresiones Limitadas:

Los mecanismos de la evolucin tienden a moderar la intensidad de la conducta agresiva intraespecfica debido a que combatir es peligroso, y puede originar lesiones graves o la muerte. Una forma de minimizar la agresin es la tendencia programada genticamente de establecer territorios. Las serpientes venenosas luchan sin emplear sus colmillos, los carneros embisten con sus cabezas bien protegidas sin infligirse dao, algunos lagartos se exhiben amenazantes ampliando un pliegue cutneo de su cuello, como el lagarto de Kingy, y los monos agitan ramas, gesticulan y gritan estridentemente. La ritualizacin del combate es

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ventajosa para ambos contendientes, ya que incluso el ganador tiene mucho que perder si resulta lesionado en la pelea (la ventaja para el posible perdedor de que el animal ms fuerte no la lleve hasta el lmite es obvia). Un animal victorioso, lesionado o exhausto, puede ser incapaz de derrotar a su prximo oponente y quedar vulnerable a otros depredadores. Por consiguiente, en la mayora de las especies existen signos claros que indican la aceptacin de la derrota y la finalizacin del combate antes de que se produzcan lesiones: el lagarto se encoge, el pez cclido repliega sus aletas, el picn adopta una postura vertical, el perro exhibe su vientre desprotegido, y la gaviota ofrece el dorso indefenso de su cuello a su oponente. Cada una de estas maniobras demuestra la aceptacin de la derrota e impide una nueva agresin. 30. Competencia demanda comn planteada por dos o ms organismos de recursos ambientales escasos. En el caso de las plantas, los recursos medioambientales limitados suelen ser la luz, el agua y los nutrientes; en el caso de los animales, la comida, el abrigo, los lugares de nidificacin y los compaeros de apareamiento. La competencia entre animales suele manifestarse como territorialidad (intento de asegurarse un territorio) y agresin; la competencia por un compaero puede llevar a la seleccin sexual. La competencia intraespecfica, es decir, entre miembros de una misma especie, se diferencia de la interespecfica o competencia entre miembros de especies distintas dentro de una misma comunidad. La investigacin indica que la competencia intraespecfica suele ser ms intensa que la interespecfica, como Darwin previ en su teora de la seleccin natural. Como la intensidad de la competencia intraespecfica depende de la densidad de poblacin (a ms poblacin, ms competencia), puede ser un importante factor regulador de las poblaciones. La competencia entre especies distintas aumenta si los grupos que compiten tienen necesidades similares y suele culminar en el desplazamiento de una de las especies. La intensidad de la competencia interespecfica disminuye con la complejidad de las comunidades, probablemente porque la mayor diversidad de nichos ecolgicos del conjunto del sistema lo hace ms resistente al cambio. La presencia de un depredador puede reducir la competencia interespecfica entre poblaciones de dos especies, sobre todo si su presa es la dominante. La investigacin sugiere que la competencia es mxima entre especies ssiles (fijas al sustrato, como los percebes anclados a las rocas) y mnima entre herbvoros. Los organismos colonizadores, frecuentemente introducidos por el hombre, pueden forzar la extincin de las especies nativas. La hormiga Iridiomyrmex humilis, una hormiga muy agresiva originaria de Sudamrica, invadi gran parte de los Estados Unidos despus de su introduccin accidental en Nueva Orleans en 1891. En 1905 ya haba llegado a California y haba invadido casas, jardines y huertos y destruido casi todas las

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especies nativas. stas recolonizaron el territorio despus de que los insecticidas acabasen con la hormiga sudamericana. Por otra parte, fue la competencia de los mamferos norteamericanos la que, hace cinco millones de aos, caus la extincin de numerosos grandes herbvoros de Sudamrica cuando la tectnica de placas puso ambos continentes en contacto. Pero no todos los animales de distintas especies compiten cuando viven en un mismo lugar. El mutualismo permite a diversas especies vivir juntas. 31. Dominio: En ecologa, se dice que una especie es dominante cuando tiene una gran influencia sobre la composicin y forma de la comunidad. stas son especies de gran xito ecolgico y son relativamente abundantes dentro de la comunidad. Las especies dominantes han de considerarse en funcin de los diferentes niveles trficos. El concepto de dominancia guarda relacin inversa con el de diversidad: a mismo nmero de especies (riqueza o diversidad alfa) cuanto mayor sea la dominancia de una o varias especies, menor ser la diversidad beta. En comunidades marinas existe una ligera relacin directa entre la riqueza y la dominancia, de modo que a mayor nmero de especies, se hacen relativamente ms abundantes las especies ms comunes. Se considera habitualmente que la dominancia entre especies se alcanza por exclusin competitiva. 32. Territorialidad Uno de los numerosos mecanismos a travs de los cuales los animales se distribuyen el acceso a los recursos naturales, tales como el alimento o el hbitat. Los machos suelen ser los que compiten por conseguir los territorios, bien enfrentndose en batallas reales o bien representando combates rituales, como por ejemplo, pruebas de fuerza. A los individuos ms dbiles se les impide poseer territorios o se les obliga a ocupar los ms desfavorables. La territorialidad sirve para que los individuos ms fuertes (y quiz ms aptos), obtengan una parte mayor de los recursos disponibles y para limitar la reproduccin de los menos aptos. A la vez, se supone que facilita el sacrificio generoso de los animales que son expulsados por el bien del grupo. El primero en defender este enfoque, el zologo ingls Vero Copner Wynne-Edwards, sostena que este tipo de seleccin natural de grupo evolucionaba debido a la acumulacin de genes 'bondadosos' en las especies. La teora, aunque incorrecta, fue crucial para llamar la atencin sobre las dificultades que tena la teora de la evolucin, para explicar el fenmeno del altruismo: un animal se sacrifica o pierde la oportunidad de reproducirse para beneficiar a otros. Esta teora provoc, asimismo, la aparicin de

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ciertos conceptos vigentes en la actualidad, como la teora de la seleccin por clanes, el altruismo recproco y otros mecanismos, que indican que la evolucin acta en mayor medida sobre los individuos que sobre los grupos. 33. Altruismo animal Un aspecto fascinante de algunas sociedades animales es la forma desinteresada que, al parecer, tienen de favorecer a otros de su misma especie. En un enjambre las obreras trabajan incesantemente en la colmena durante tres semanas, despus de las cuales salen al exterior a buscar comida otras dos o tres semanas hasta que se agotan. Las obreras ni siquiera dejan descendencia. Cmo puede la seleccin natural aprobar esta conducta? Esta cuestin se plantea en casi todas las especies sociales. El altruismo es, de hecho, un sistema de ayuda mutua, desinteresada, pero en las especies animales no se da de forma gratuita. Un chimpanc espulgar a otro en las zonas donde ste no alcance a llegar, pero ms tarde se intercambiarn los papeles. Este sistema, sin embargo, requiere que los animales sean capaces de reconocer su especie y, por tanto, de rechazar a aqullos que no recompensan su ayuda. El comportamiento del urogallo macho, que se congrega en vistosos grupos, es un ejemplo de este tipo de altruismo. Las hembras se unen a esos grupos para aparearse, pero slo unos pocos machos situados en el centro del grupo engendrarn la siguiente generacin. Docenas de otros machos anuncian con vehemencia sus virtudes, pero slo logran atraer ms hembras hacia el centro del grupo. Sin embargo, la seleccin natural no se equivoca: los machos van avanzando hacia el interior ao tras ao, hasta que llegan a ser elegidos. El altruismo de las abejas tiene una explicacin completamente gentica. Las obreras son hembras estriles, por lo que, al no poder transmitir sus genes a otras generaciones favorecen un comportamiento altruista: se dedican a proteger la colonia, recolectar alimento, alimentar a la reina y a los znganos y cuidar de las cras. Este sistema, conocido como seleccin por parentesco, supone que un animal ejecuta una tarea de escasa utilidad (o incluso negativa) para su supervivencia como individuo, pero muy positiva para sus parientes (en definitiva, para sus mismos genes). Las abejas son un ejemplo extremo de altruismo por el beneficio extra que su sistema gentico les confiere (pueden desarrollarse por partenognesis natural), pero la seleccin por parentesco opera casi con la misma eficacia en una extensa gama de animales genticamente convencionales (vase Reproduccin: Reproduccin sexual). Los leones macho que se unen para derrocar a otro macho

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que procede de otra manada, y as perpetuar su parentesco, suelen ser hermanos (de la misma generacin), mientras que las leonas del territorio que cazan en grupo y comparten la comida son un complejo entramado de hermanas, hijas y tas (de varias generaciones). Ni siquiera las sociedades humanas son ajenas a la seleccin por parentesco. Estas observaciones, combinadas con el reciente descubrimiento de que el aprendizaje del lenguaje humano es en parte una suerte de impronta (por ejemplo, las consonantes son reconocidas de manera innata como estmulos seal), sugieren que la conducta humana est muy relacionada con la conducta animal, ms de lo que nos imaginamos. 34. La importacin-transformacin-exportacin de energa: Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin-procesamiento y exportacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.

Sistemas son ciclos de eventos:

Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico.

Entropa negativa:

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.

Equilibrio:

Se observa en el proceso homeosttico, lo cual regula la temperatura corporal, manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

Equifinalidad:

Tiene condiciones y caminos diferentes, existen varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as conseguir mejores resultados. 30. Principios de la organizacin

El principio del objetivo.

Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante.

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El principio de especializacin.

Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin.

El principio de coordinacin.

El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.

El principio de autoridad.

En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.

El principio de responsabilidad

La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.

El principio de definicin.

El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.

El principio de reciprocidad.

En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.

El mbito de control.

Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.

El principio de equilibrio.

Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio.

El principio de continuidad.

La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.

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BUENO CHICOS LA BIBLIOGRAFIA, METODOLOGIA, MEDIOS Y MATERIALES LO ADJUNTO MAANA U_u !! , el orden de expo es el sgt: JIMI (1 asta el punto 10) Son los mismos conceptos de organizacin y un pokito sobre trabajo en equipo asi que no se me keje :P MAYRA (Del punto 11 al punto 20) bueno son 10 puntos pero solo es sobre trabajo en equipo REGINA (Del punto 21 al punto 26) tbm sobre trabajo en equipo Bueno yo ar del 27 ata el final y la intro , el planteamiento y obj tbm

Estudien muxo sip cualquier cosa llamen a mi cell 953741792 o al fijo 462969 dulces sueos okas aahhh me olvidaba encontr unos videos xvr maana se los enseo estn bien fregones :D asi q trankilos