La Quinta Disciplina-SINOPSIS

INSTITUTO TECNOLGICO DE ORIZABA
MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA PRIMER SEMESTRE
PROFESOR:
FERNANDO AGUIRRE Y HERNNDEZ

ASIGNATURA:
FUNDAMENTOS DE INGENIERIA DE ADMINISTRACIN

TEMA:
SINOPSIS LA QUINTA DISCIPLINA

PRESENTADO POR:
CHRISTIAN IVAN TRUJILLO ARIAS
ORIZABA, VER.
8 DE MAYO DEL 2012
ndice
CONTENIDO
INTRODUCCIN Y DATOS DEL AUTOR ......................................................... 1 PARTE I: COMO NUESTRAS ACCIONES CREAN NUESTRA REALIDAD Y COMO CAMBIARLO? ........................................................................................ 2 1. "Dame una palanca lo suficientemente larga... y con una sola mano podre mover el mundo ................................................................................................. 2 1.1 Disciplinas de la organizacin de aprendizaje .............................................. 4 1.1.1 Dominio Personal ...................................................................................... 4 1.1.2 Modelos Mentales...................................................................................... 5 1.1.3 Visin Compartida ..................................................................................... 6 1.1.4 Aprendizaje en equipo ............................................................................... 7 1.1.5 El pensamiento Sistmico ......................................................................... 8 1.2 La quinta disciplina ....................................................................................... 8 1.3 Mentanoia, un cambio de enfoque ............................................................... 9 1.4 Poner en prctica lo aprendido ..................................................................... 9 2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? .................................. 10 3. Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento? .. 13 PARTE II: LA QUINTA DISCIPLINA COMO PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE ..................................................................... 18 4. Leyes de la quinta disciplina ....................................................................... 18 5. Un cambio de enfoque ............................................................................... 22
5.1 Crculos de casualidad ............................................................................... 23 6. Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos. . 25 6.1 6.2 Arquetipo 1: Lmites de Crecimiento ....................................................... 26 Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga ............................................... 29
7. Principio de palanca ................................................................................... 30 8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque. ................................ 31 8.1 Los peligros de ser pioneros ...................................................................... 32 PARTE III: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACIN INTELIGENTE ..................................................................... 34 9. Dominio Personal: el espritu de la organizacin inteligente ...................... 34 9.1 Dominio y destreza ..................................................................................... 35 9.2 Porque lo queremos ................................................................................. 36 9.3 Resistencia ................................................................................................. 36 9.4 La disciplina del dominio personal .............................................................. 37 10. Modelos mentales....................................................................................... 42 11. Visin compartida ....................................................................................... 46 11.1 Como construir una visin compartida ..................................................... 46 11.2 Alistamiento, compromiso y acatamiento ................................................. 47 11.3 Visin negativa y positiva ......................................................................... 48 11.4 El proceso visionario................................................................................. 48 12. El aprendizaje Colectivo ............................................................................. 48 12.1 Dialogo o discusin................................................................................... 49 12.2 Reglas sugeridas para el dialogo ......................................................... 50
PARTE IV: PROTOTIPOS ................................................................................ 51 13. Apertura ...................................................................................................... 51 14. Localismo .................................................................................................... 52 15. El tiempo de todo administrador ................................................................. 54 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia ....................................... 55 17. Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente ....................... 56 18. La nueva funcin del lder .......................................................................... 59 PARTE V: CODA .............................................................................................. 61 19. Una sexta disciplina?................................................................................ 61 20. Rescribiendo el cdigo ............................................................................... 61 21. La totalidad invisible ................................................................................... 62
INTRODUCCIN Y DATOS DEL AUTOR

El libro la quinta disciplina, es un libro escrito por el Dr. Peter Senge a inicios de la dcada de los aos 90s. Peter Senge es un profesor del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, tambin es presidente de la Society for Organizational Learning (Sociedad para el aprendizaje Organizacional), que es una comunidad de empresas, investigadores y asesores dedicados al desarrollo de las personas con el fin de mejorar a las empresas.
La quinta disciplina, es un libro que sirve para la gestin y administracin de las empresas, a lo largo del libro el autor expresa que las organizaciones son capaces de aprender y as destruir paradigmas y empezar a tomar nuevas direcciones, as tambin comienza a establecer sistemas de pensamiento , modelos mentales , dominio personal , una visin compartida y el aprendizaje en equipo y el dilogo, que son los componentes bsicos de una organizacin de aprendizaje y son las cinco disciplinas individuales.
Una " organizacin de aprendizaje "es un lugar donde nuevas y diferentes maneras de pensar se aceptan y se llevan a cabo, en donde la gente se le permite pensar en voz alta y en conjunto, y donde la gente est continuamente aprendiendo no slo de forma individual sino de forma sistmica.
A lo largo de este documento se citaran partes del libro de Senge, as como algunos ejemplos y modelos de gestin que el autor presenta a lo largo de su libro, pero tambin se analizara y se darn algunos puntos de vista para ampliar el conocimiento de las organizaciones que aprenden y el pensamiento sistmico dentro de las empresas.
Christian Ivan Trujillo Arias
PARTE I: COMO NUESTRAS ACCIONES CREAN NUESTRA REALIDAD Y COMO CAMBIARLO?
1. "Dame una palanca lo suficientemente larga... y con una sola mano podre mover el mundo
Desde que somos pequeos, como dice el autor, nos ensean a analizar las cosas y a fragmentar el mundo, esto nos ayuda a poder ver los problemas de una forma ms pequea y nos facilita la manera en cmo solucionarlos, pero al mismo tiempo a futuro llega a esto a convertirse en un problema mayor, ya que cuando queremos ver un panorama ms grande de las cosas, o
intentamos unir todos los fragmentos no sabemos o se nos complica la forma de darle solucin a las cosas.
Si nosotros pudiramos lograr unir todos los diferentes sistemas en una organizacin, esta organizacin tendr una mayor competitividad y una mayor capacidad de aprender La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible.
El autor afirma que las herramientas e ideas presentadas a lo largo del libro serviran para destruir la ilusin de que el mundo es creado de fuerzas separadas y sin relacin.
Cuando le damos a esta ilusin de que puede construir "organizaciones de aprendizaje", organizaciones donde la gente continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde nuevos y Christian Ivan Trujillo Arias 2
mayores formas de pensamiento se nutren, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente est continuamente aprendiendo no nada ms individualmente sino juntos.
"El negocio es la nica institucin que tiene una oportunidad, por lo que puedo ver, fundamentalmente, para poder mejorar la injusticia que existe en el mundo, asegura Edward Simon, presidente de Herman Miller1 Pero primero, vamos a tener que moverse a travs de las barreras que nos alejan de ser verdaderamente visionario y capaz de aprender.
Segn Senge la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es apenas hemos comenzado a comprender las capacidades que las organizaciones deben poseer, para mi punto de vista yo creo que aun no somos tan consientes de lo que una empresa necesita o debe poseer para ser una organizacin de aprendizaje.
Lo que distingue fundamentalmente las organizaciones de aprendizaje de las organizaciones tradicionales llamadas por Senge como organizaciones de control es que dominan ciertas disciplinas bsicas y solucionan problemas especficos pero no a toda la organizacin, solo aprenden unos cuantos y es necesario que todos en una empresa aprendan juntos. Es por eso que las "disciplinas de la organizacin de aprendizaje" son de vital importancia en el mundo de hoy.
Herman Milller: Es una empresa Estadunidense dedicada al diseo y fabricacin de muebles y reas de oficina.
1.1 Disciplinas de la organizacin de aprendizaje

Senge afirma que en la actualidad existen cinco nuevos componentes tecnolgicos que de forma gradual ayudaran a las organizaciones como una forma innovadora para convertirse en organizaciones de aprendizaje.
Cada una de estas disciplinas ayudan no solo a las organizaciones sino tambin a que cada individuo cambie su manera de pensar y resolver los problemas, y lo capacita para convertirse en una persona capaz de aprender rpidamente y as aportar a la organizacin mayores ideas de crecimiento y mejora.
1.1.1 Dominio Personal

Senge sugiere que el dominio personal no es solo de dominarse a si mismo si no tambin a otras personas, cosas y al entorno que rodea a un individuo.ero dominio tambin alude a un nivel de conocimientos.
Las personas con un alto nivel de dominio personal son capaces de darse siempre cuenta de que los resultados es lo que ms importa y se comprometen verdaderamente con su propia formacin personal.
El dominio personal es la disciplina que ayuda a formar, continuar, aclarar y profundizar nuestra visin personal, nos ayuda tambin a enfocar nuestras energas, a desarrollar paciencia, y de ver la realidad ms objetivamente. Como tal, es una parte fundamental de la organizacin que aprende el aprendizaje de base espiritual de la organizacin. Christian Ivan Trujillo Arias 4
Una organizacin de compromiso y capacidad de aprendizaje no puede ser mayor que la de sus miembros.
Senge menciona en su libro que muy pocos adultos tratan de desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando se le pregunta la mayora de los adultos lo que quieren de sus vidas, empiezan a hablar de todo lo que les disgusta, como por ejemplo Me gustara que mi suegra se fuera o me gustara que mis problemas se terminen pero por otra parte la disciplina del dominio personal sugiere que somos nosotros los que debemos por empezar a definir qu es lo k nos importa, a donde queremos dirigir nuestras vidas, que queremos y debemos hacer con ella y de esta manera lograr crear una unin entre el compromiso que tenemos nosotros mismos con el compromiso que tenemos para con la organizacin.
1.1.2 Modelos Mentales

Los modelos mentales son todas aquellas percepciones que llegamos a tener de las cosas, las generalizaciones o incluso fotos o imgenes que influyen en nuestra manera de entender el mundo y la manera de tomar decisiones o acciones a partir d ellas.
Por ejemplo, cuando vemos a una persona de corbata negra, camisa blanca, rchalequito negro, guantes blancos, libreto en una mano y lapicero en la otra, pensamos, este sujeto es un mesero.
Existen modelos mentales que simplemente no se pueden quitar de la mente de las personas pero hay otros modelos que pueden crearse para mejorar la Christian Ivan Trujillo Arias 5
actitud de las personas. Las organizaciones deben entender las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, algunas empresas como Shell2 sugieren que hay una muy fuerte influencia de los modelos mentales ocultos, especialmente aquellos que se convierten en modelos compartidos originando as un aprendizaje institucional.
Senge dice que el aprendizaje institucional, es el proceso mediante el cual equipos de gestin cambian sus modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus clientes y sus competidores.
Para los modelos mentales, la planeacin de las actividades y como sern ejecutadas tanto dentro como fuera de la empresa representan una forma de practicar y fomentar el aprendizaje institucional.
1.1.3 Visin Compartida

Senge asegura que esta disciplina es parte del liderazgo que puede inspirar a la organizacin completa pues lo que hace es mantener una compartida del futuro que se procura crear. imagen
Empresas como IBM, Apple, Ford, han cambiado la visin de sus empleados para que en conjunto con la organizacin puedan alcanzar las metas, valores y misiones que se convierten en el compromiso de cada uno de los miembros de la empresa. Con demasiada frecuencia, la visin compartida de la empresa ha girado en todo el carisma de un lder, o de una crisis que acicatea a todos
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Shell: Es una empresa global dedicada a la energa a base de combustibles fsiles y energa petroqumica.
temporariamente y si realmente las personas involucradas se sienten realmente comprometidas con la visin y misin de la organizacin ser ms fcil el logro de los objetivos.
1.1.4 Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con "dilogo", es decir una buena comunicacin y la capacidad de los miembros del equipo para lograr un buen aprendizaje en conjunto.
En la antigedad con los filsofos griegos el uso del dialogo era fundamental para conocer los diferentes puntos de vista de las personas y as llegar una verdad absoluta, hoy en da, los principios y prcticas del dilogo estn siendo redescubiertas y reutilizadas para mejorar y aumentar el xito en las organizaciones.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica aprender a reconocer las diferentes caractersticas que existen entre el dialogo y el aprendizaje, y todo para que le equipo funcione, y as se pueda acelerar la forma en cmo las personas involucradas interactan entre s, dan sus puntos de vista y a la vez aprenden nuevas formas de ver a la organizacin y proponer soluciones a los problemas.
El aprendizaje en equipo es de fundamental pues, en la actualidad los conocimientos individuales no son tan importantes como los conocimientos que pueden ser adquiridos en conjunto con otras personas.
Senge sugiere que si todos los individuos de un equipo aportan sus distintos puntos de vista y sus conocimientos de su propia especialidad, por ejemplo las diferentes ingenieras, como mecnica, elctrica, sistemas, industrial, por mencionar algunas, puedan dar un panorama ms amplio y as ampliar el aprendizaje en equipo y por supuesto el aprendizaje organizacional.
1.1.5 El pensamiento Sistmico

Senge comenta en esta parte del libro que el pensamiento sistmico es pensar en la organizacin como en un solo sistema, formado por diferentes subsistemas, pero que todos estn interrelacionados entre s, y que el ms pequeo cambio en un subsistema, no solo afecta a ese subsistema si no a todo el sistema completo.
El pensamiento sistmico es
un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, el pensamiento sistmico nos ayuda a que en lugar de concentrarnos en un solo punto especfico debemos tener un panorama mucho ms amplio de toda la organizacin.
1.2 La quinta disciplina

El pensamiento Sistmico es la quinta disciplina, ya que engloba a las otras 4 disciplinas anteriormente mencionadas (Dominio personal, modelos mentales,
visin compartida y aprendizaje en equipo) y que estas deben ser aprendidas en conjunto con todos los miembros de la organizacin.
El dominio de las personas se centra en cmo interactan las personas con otras personas, con personas cercanas a la organizacin, y con personas fuera de la organizacin, los modelos mentales dan una mejor manera de ver el mundo desde la organizacin, la visin compartida fomenta el compromiso a largo plazo y el aprendizaje en equipo a poder tener panoramas aun ms grandes de la organizacin, y todo esto en conjunto formara un aprendizaje organizacional para poder comprender y percibir de una mejor manera tanto a s mismos como al mundo que los rodea.
1.3 Mentanoia, un cambio de enfoque

Senge asegura que al tener un pensamiento sistmico dentro de la organizacin, cambiara la forma en cmo vemos las cosas, dos de los puntos que ayuda es a empezar a ver las relaciones que existen entre cada uno de los sistemas, as como ver las causas y efectos entre ellos y dejar de ver los procesos como algo esttico que siempre hace lo mismo y pensar en que se puede cambiar.
1.4 Poner en prctica lo aprendido

Las ideas que Senge menciona en el libro dice que es un conjunto de experiencias y otras disciplinas que han sido probadas por el mismo a lo largo de su carrera, las cinco disciplinas antes mencionadas son producto de la Christian Ivan Trujillo Arias 9
retroalimentacin de varias metodologas y tcnicas usadas para el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin, hasta encontrar un balance entre las acciones que ya se realizan con las que necesitan empezar a hacer o ser reforzadas.
2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Peter Senge menciona que si la organizacin tiene problemas con el aprendizaje, hay siete causas principales que crean problemas y hay k identificarlos para poder mejorar a la organizacin, las cuales son:
1. Yo soy mi puesto. Cuando una persona se encuentra totalmente enfocado en su puesto de trabajo, se concentra nicamente en lo que debe hacer, y no piensan en lo que est pasando a su alrededor, pues no se siente responsable de nada ms que de lo que pasa en su puesto, cuando los resultados no son los esperados, es ms fcil suponer que alguien tuvo una falla en lugar de saber cmo remediarlo, lo que Senge sugiere es que todos los puestos deberan interactuar entre todos para as mejorar a la organizacin.
2. El enemigo externo. Tiene relacin con el punto anterior, pues siempre le echamos la culpa a otra persona y nunca a nosotros mismos, pues pensamos y no nada ms como organizacin pensar que la culpa no es de la empresa o de sus miembros sino de la comunidad, o de los clientes, es igual dentro de la organizacin que una persona nunca se culpa as misma por obtener malos resultados, el enemigo de la empresa no soy yo, es alguien ms. Christian Ivan Trujillo Arias 10
3. La ilusin de hacerse cargo A veces para que las cosas salgan, una persona toma la batuta de toda la organizacin para poder darle solucin a los problemas, pero una sola persona no puede ya que no posee todos los conocimientos necesarios para solucionar todo en una organizacin, se necesitan de personas que tengan
conocimientos que otros no.
4. A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada
"La irona es que hoy en da, las principales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones y nuestras sociedades no son de eventos sbitos, sino de proceso lento y gradual."
Si nos centramos en los hechos slo se puede predecir un evento antes de que suceda, pero podemos aprender a crear. El autor afirma que en vez de atacar a nuestros compaeros dentro de la organizacin, hay que buscar una solucin para todos los problemas y predecir los que vienen.
5. La parbola de la rana hervida
Los dolores o problemas que presenta una organizacin son cosas que no ocurren de la noche a la maana, sino lentamente, as que hay oportunidad de que esos problemas puedan superarse antes que mate a la organizacin, el autor afirma que si no somos capaces de detectar que poco a poco y sutilmente se deteriora nuestro medio ambiente y cuando la rana se hierve en un aumento gradual del calor, simplemente no puede detectar el peligro y estar muerto hasta que hierva, tomando al a rana como la organizacin. Christian Ivan Trujillo Arias 11
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. El autor afirma que la experiencia constituye en s misma una forma de aprendizaje y se da en base a prueba y error; pero que no debemos solo depender de ella. Pues si podemos aprender mediante este la experiencia pero no se debe perder de vista que las consecuencias de decisiones
importantes no se logran ver a corto tiempo.
7. El mito del equipo administrativo
Senge afirma que involucrar a un grupo de personas con habilidades, capacidades y funciones diversas tambin busca sobreentender por resolver en relacin con unos problemas de carcter interdisciplinario, tan importantes para la organizacin.
Debemos evitar antes que nada que cuando en la organizacin tiene un problema se debe investigar el origen de un problema ya que esto se refleja en la incompetencia y calificada dicho trmino se conceptualiza como la mayora de la gente en forma, pero incapaces de aprender de sus errores solo a solucionar problemas y siempre habr nuevos problemas.
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3. Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

En este captulo Senge explica como la estructura de la organizacin afecta a los organismos que la componen, y lo explica con algo llamado el juego de la cerveza.
Empieza por proponer a 3 personajes esenciales y la descripcin de la situacin particular de cada uno de los mismos con la salvedad de cmo se observa desde cada posicin la situacin que se refiere.
El minorista quien atiende una pequea tienda donde se venden diversos productos y donde el problema se concentra en particular en el consumo de una cerveza; y se presentan los siguientes supuestos: Esta cerveza llega cuatro semanas despus de que se hace el pedido. Solicita 4 cajas de cerveza para mantener el stock de inventario. El mayorista y el minorista nunca hablan directamente solo se comunican a travs de los pedidos en papel a travs de el camionero repartidor. El camionero atiende a varias tiendas. Imprevistamente existe un alza en las ventas y se comenta en los clientes que es debido a un comercial promocional.
El juego se hace interesante y alentador al ver que las ventas se elevan pero desafiante y abrumador el ver que el stock es insuficiente y solicita cada vez mas producto al camionero. Christian Ivan Trujillo Arias 13
Promete a los clientes tener suficiente para abastecer el consumo y la demanda inusitada. Los pedidos se demoran y no son surtidos en tiempo y cantidad lo cual provoca desabastecimiento total y pedidos en gran escala. El desabasto crea preguntas como que se est ignorando un mercado potencial de ventas y donde quedara la reputacin de esta tienda as como que estar pensando el mayorista o la fabrica que no surten los pedidos.
El mayorista es el nico distribuidor de la zona, goza de una slida reputacin y solo usa el medio del llenado del formato de pedidos que con lo que se comunica con el minorista. Y la situacin en este caso se presenta as: Solicita pedidos por gruesa no por caja al fabricante. Mantiene un inventario de 12 gruesas en todo momento. Presenta frustracin igual que los minoristas a los que atiende pues no puede surtir los pedidos debido a falta de producto en sus inventarios que se vieron cuantiosamente disminuidos por efecto sorpresivo debido a la popularidad de la cerveza debido a un comercial de publicidad. Solicita una demanda cuantiosa de producto a la fbrica. Finalmente despus de 16 semanas recibe la cerveza que pidi pero los minoristas no emiten ningn pedido ms.
Siguen llegando pedidos atrasados por parte de la fbrica pero cero pedidos por parte de los minoristas se siente frustrado por la falta de ventas y piensa que har con tanta mercanca parada en su almacn. Christian Ivan Trujillo Arias 14
La fbrica por su parte tiene recin contratado un una persona que manejara la distribucin y comercializacin de la fbrica y este tipo de cerveza es uno de los mltiples productos que se realizan en la fbrica. El prestigio de la fbrica est en su calidad no en su vigor de comercializacin y para eso se contrato a esta persona, para ejemplos de personalizacin es: el lector.
Ahora lo supuestos del juego para la fbrica: Empiezan a llegar pedidos cuantiosos por parte de los mayoristas despus del video de promocin de la cerveza en cuestin y es un hroe por la forma en que las ventas se elevan. Al igual que el mayorista y el minorista la fbrica tiene producto almacenado pero este es insuficiente para solventar todos los pedidos de los mayoristas. Al igual que haba podido cumplir ciertos lmites de pedidos se da cuenta que no puede surtir la totalidad de los pedidos que llegan retrasados y la fabrica trabaja a ms no poder para cumplir las expectativas de los pedidos. Al darse cuenta de la discontinuidad en la semana 18 entre la fabricacin y el repentino alto de pedidos se traducen en excusas que desmoronan una realidad poco convincente.
Se observa un desconcierto generalizado y mientras se intenta entender qu sucedi? Siempre se busca a un culpable, en vez de solucionar los problemas.
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Por consiguiente del juego de la cerveza Senge deduce que:
1. La estructura influye sobre las diferentes conductas:
Las personas pertenecientes a la misma estructura o conductas similares obtienen resultados similares. "no se puede obtener la solucin a un problema desde el mismo nivel de pensamiento que lo gener." Einstein.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de pensar, de actuar (modelos mentales).
La estructura hace referencia a las interrelaciones bsicas entre variables no entre la gente propiamente dicho; que controlan o influyen la conducta a lo largo del tiempo; esto incluye el modo de tomar decisiones mediante percepciones, metas, reglas y normas en los actos.
3. Modelo de apalancamiento:
Buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar . La estructura influye sobre la conducta: al pertenecer a un sistema las personas producen resultados similares. La estructura sistmica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de conducta. La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella.
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El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de administracin y gestin demuestra que la funcin de cada uno en una organizacin consiste en "administrar su posicin " de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la prctica, como su posicin interacta en el sistema general.
Para mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de influencia aquellas reas donde sus actos influyen en las dems.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar (conclusiones del Juego de la cerveza)
Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:
Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a sus autores a la posicin reactiva.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias a plazos ms largos, y tambin a evaluar sus implicaciones y un anlisis de sus tendencias.
Las explicaciones de tres niveles anlisis estructural se concentra en la respuesta a la pregunta Qu es lo que causa los patrones de conducta?, Cmo y dnde podemos trabajar para superarlos?
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PARTE II: LA QUINTA DISCIPLINA COMO PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
4. Leyes de la quinta disciplina
1. Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer
Senge explica que a menudo estamos desconcertados por las causas de nuestros problemas, cuando slo necesitamos mirar a nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Una empresa bien establecida puede encontrar que las ventas de este trimestre son bruscamente.
Serge asegura que dentro de las organizacin hay una diferencia enorme entre lo que se busca y lo que se desea y la realidad, tambin me doy cuenta de que el economa es un sistema de equilibrio, ya que es el objetivo que realmente puede ver que un proceso de retroalimentacin de equilibrio siempre est operando para reducir una brecha entre lo que se desea y lo que existe.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.
Senge asegura que la realimentacin compensadora est presente cuando las intervenciones bien intencionadas evocar respuestas desde el sistema que compensar los beneficios de la intervencin.
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El
pensamiento
sistmico
lo
conceptualiza
como
realimentacin
compensadora y esta existe cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas que compensan la intervencin es decir cuanto mayor esfuerzo para mejorar las cosas ms esfuerzo se requiere.
3. La conducta mejora antes de empeorar. Las personas suelen cambiar su forma de ser bajo la influencia o la intervencin de otras personas y con que una persona tome la batuta o como dice Senge, mueva la pieza de domino habr un cambio en toda la organizacin.
Realimentacin compensadora generalmente implica un retraso, un retraso de tiempo, entre el beneficio a corto plazo como a largo plazo.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
Todos solemos encontrar consuelo en la aplicacin de las mismas soluciones a los diferentes problemas, fiel a lo que conocemos mejor o como siempre los hemos hecho. Pero a veces las soluciones son menos obvias y hay que cambiar la manera en cmo se solucionan las cosas para poder mejorar.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
Las soluciones rpidas y fciles pueden tapar un problema pero a largo plazo, las consecuencias podran ser peores que el problema inicial, Senge sugiere Christian Ivan Trujillo Arias 19
la aplicacin de soluciones sistmicas ya que estas se adaptan a la necesidad de toda la organizacin y no solo de un pedazo de ella.
6. Lo ms rpido es lo ms lento. Cuando queremos que las cosas salgan rpido en las organizaciones, las soluciones son creativas pero vuelven lenta a la organizacin que debera planear y organizar cada uno de sus reas y los problemas que hay en cada una de ellas y esperar a que las soluciones tomen su curso y vendrn mejores soluciones a futuro.
7. La Causa y el efecto no estn prximos en tiempo y espacio. Senge asegura que la mayora de nosotros suponemos que la causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de fabricacin, buscamos la causa en la industria manufacturera. Si los vendedores no pueden cumplir con los objetivos, creemos que necesitamos ms incentivos de ventas y promociones. Si no hay alimentacin inadecuada, la solucin debe ser la comida. La mayor causa y el mayor efecto lo creamos nosotros mismos.
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8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistmico ensea que las acciones ms pequeas, si estn bien fundamentadas y bien focalizadas, producen mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el lugar apropiado y en el tiempo correcto, por ello los pensadores sistmicos lo denominan el principio de la palanca. El autor asegura que el nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de de los integrantes del sistema.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias La contradiccin en alcanzar dos cosas que parecen opuestas es relativo porque de ser pensadas conscientemente sern tomadas en cuenta las soluciones a largo plazo. No necesariamente la calidad y los costos deben estar ntimamente relacionados a corto plazo; es decir se pueden elegir tener ambas cosas y observar que estas pueden mejorar a travs del tiempo aplicando as la palanca correspondiente.
10.
Dividir un elefante a la mitad no genera dos elefantes pequeos.
El autor hace referencia a un cuento de tres hombres ciegos, en los cuales no saban reconocer al animal, que en este caso era un elefante, porque lo palmeaban de tres puntos distintos. Lo mismo ocurre con los problemas, el problema debe solucionarse viendo completo, si lo dividimos solo veremos un pedazo del problema, pero no el problema completo.
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11.
No hay culpa.
No existen culpables, porque todos formamos parte del sistema y los problemas que surgen al igual que las soluciones estn ligados entre s. Senge afirma lo siguiente: Slo podemos entender los problemas del sistema contemplando el conjunto, no cualquier parte individual del patrn. El pensamiento sistmico es tanto ms difcil y ms prometedor que nuestras formas habituales de afrontar los problemas.
5. Un cambio de enfoque
El pensamiento sistmico surge a partir de ver la totalidad de todo un conjunto, es como si viramos todas las piezas de un rompecabezas antes de armarlo, y luego como ya conocemos las piezas, seria ms sencillo el unirlos.
Los problemas se vuelven complejos cuando se dividen en muchos pequeos problemas y estos a su vez en problemas ms pequeos, y estos problemas fragmentados, luego crecen hasta ser del mismo tamao o ms grande que el problema original, esto puede hacer que el personal de una organizacin se sienta en desconfianza. El pensamiento sistmico ofrece una disciplina de reestructurar nuestro pensamiento y dejar de fraccionar problemas, sino verlos enteros y solucionarlos como un sistema.
La mayor razn de
del pensamiento sistmico yace en la complejidad
dinmica, pero la realidad de la complejidad es que no es tal a grado maysculo. Christian Ivan Trujillo Arias 22
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinmica y no la complejidad de los detalles.
Senge asegura que la base de que el pensamiento sistmico funcione es el cambio de enfoque, de dejar ver solo las causas y efectos como una lnea recta, sino empezar a ver todo como un circulo, en ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales, en ver los procesos y los cambios que surgen en ellos en lugar de ver el resultado final, la prctica del pensamiento sistmico comienza con el concepto de retroalimentacin entre los actos que pueden reforzarse o contrarrestarse hasta lograr un equilibrio en todo el sistema.
5.1 Crculos de casualidad

Todo lo vemos en forma de lneas, y la realidad es que todos los sistemas deberan ser vistos en forma circular, y esto afecta la manera de ver las cosas desde un pensamiento sistmico.
Los sistemas circulares se enlazan y interrelacionan entre si para lograr los objetivos y cambia el pensamiento que todo en este mundo tiene una causa y un efecto, que incluso llenar un vaso de agua, tiene una causa y un efecto.
Senge afirma que desde una perspectiva de pensamiento sistmico el ser humano como actor forma parte del proceso de realimentacin y no est separado de l. La concepcin de la realimentacin complica el problema tico Christian Ivan Trujillo Arias 23
de responsabilidad debido a que en un nivel profundo de culpas no hay diferencia entre las que son propias o ajenas puesto que ambas nacen de forma lineal. En este sentido la perspectiva de realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema sin embargo esto no quiere decir que todos ejerzan igual apalancamiento para modificar el sistema.
La realidad esta constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como lneas rectas, aqu radica nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Por eso debemos recibir la invitacin de la metanoia, y cambiar el observador que somos para poder ver la dinmica del sistema.
La clave para ver la realidad del diagrama sistmico consiste en ver los crculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.
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Estos crculos compensadores muestran como se debe dar la comprensin de reducir brechas entre lo deseado y lo existente, aunque el objetivo se mvil.
Sin embrago no se puede decir que nunca se logre una igualacin entre lo deseado y lo existente, dado que como todas las cosas no ser ni se dar de forma inmediata sino con su respectiva demora; en contra parte las demoras son problemticas en muchos de los casos la perspectiva sistmica enfatiza el trmino a largo plazo.
El autor concluye esta seccin diciendo enfticamente que los trminos vistos: Realimentacin reforzadora Realimentacin pensadora Demoras
Son trminos simples en realidad pues constituyen ladrillos de lo que l considera arquetipos sistmicos estructuras que se repiten de forma cclica en nuestra vida personal y laboral.
6. Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos.

Como en cualquier disciplina, existen pasos o herramientas que nos ayudaran a llegar a alcanzar los objetivos, que en este caso es obtener la quinta disciplina, es decir, el pensamiento sistmico.
Senge afirma que en ms de una ocasin podemos observar como las fuerzas trabajan a favor o en contra de lo que nos permita sobrevivir en ocasiones Christian Ivan Trujillo Arias 25
decimos que las estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, y tenemos la oportunidad de interactuar con ellas, conocerlas y hasta tener el poder de controlarlas y cambiarlas.
Para esto necesitamos, segn Senge, arquetipos o estructuras sistmicas que construirn la clave para que la organizacin se vuelva pensante y de aprendizaje, el propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Como los arquetipos son sutiles ya solo los sentimos pero no los vemos de primera instancia y llegan a producir una sensacin de dejavu. El dominio de los arquetipos pone en el camino a la organizacin para llevar a la practica el enfoque sistmico,
mirando la totalidad y con una visin de largo plazo.
Senge seala que existen doce arquetipos que nos ensearan a construir un pensamiento sistmico pero en el libro, Senge solo explica dos de ellos los cuales veremos a continuacin.
6.1 Arquetipo 1: Lmites de Crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados y as poder crear una espiral de xito aunque tambin a veces sino en la mayora de los casos genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente afectan negativamente al xito anteriormente obtenido.
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Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento.
Debido a que
muchas ocasiones se empieza bien se obtienen resultados positivos pero si se relajan las cosas y l situaciones entonces se ingresa peligrosamente a una forma contraria de crecimiento no solo se estaca sino que hasta lo hace retroceder para ello pone diversos ejemplo el autor el ms curioso es de enamorarse puesto que permite mostrar como el amor puede cambiar de rumbo incluso hasta el odio.
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.
Por ejemplo en toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los lmites de crecimiento.
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.
Tambin Senge afirma que el crecimiento puede estancarse y hasta decrecer de tal manera que la espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario, es decir en lugar de ser una solucin, se vuelve otro problema generando as desconfianza entre los individuos que al poco tiempo la moral de los miembros de la organizacin se desmorona.
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Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno.
Cmo usar la palanca?
Segn Senge Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo = mismos resultados.
Toda solucin basada en lo sentimos o creemos que est mal, es decir sintomtico, como dice Senge, funciona solo por un corto periodo de tiempo, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo plazo y que todos los miembros compartan la necesidad de mejorar.
Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el crculo de casualidad; identificando y modificando el factor limitativo y convirtindolo en algo que se pueda cambiar y controlar. Aun as no debemos perder de vista que siempre habr procesos limitativos.
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6.2 Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Senge asegura que un problema genera ms problemas y a veces mucho ms complejos, difciles y costosos para poder solucionarlos. Entonces la carga se desplaza a soluciones fciles pero que no solucionan el problema del todo solo logran aplacar los sntomas pero no terminan con la enfermedad.
Es ah cuando los problemas empeoran y las soluciones que en un principio parecieron efectivas se vuelven menos eficaces. La estructura del desplazamiento de la carga se compone de dos procesos compensadores. Existe entonces una disyuntiva de decisin entre la respuesta sintomtica y la que representa una respuesta ms fundamentada pero ms lenta con un efecto mayor en todos los casos.
La nica solucin fundamental implica un cambio. La solucin rpida como es fcil de ejecutar se utiliza a ms frecuentemente, pero solo tapa agujeros pero no soluciona problemas, y la organizacin cada vez se necesitar ms presin para tapar ms agujeros. Frente a un problema difcil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados.
Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasan la aparicin de los sntomas y dejan intacto el problema subyacente. Senge afirma que: Principio de administrativo: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las causas fundamentales del problema.
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Una estructura de desplazamiento de carga se manifiesta a travs de tres indicios: Un problema que empeora gradualmente en el largo plazo. La salud general del sistema empeora gradualmente. Una creciente sensacin de impotencia.
7. Principio de palanca
El ser capaz de hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas, a eso se le llama, Principio de palanca.
El punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras y verlas desde un punto de vista total en lugar de fragmentado, al cual todos estamos acostumbrados. Cuando creamos nuestras propias Limitaciones de mercado
Otro trmino remitido a este entorno es la inversin que se refiere a mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales. El hecho de no tomar en cuenta sus elementos de inversin por ser mnimos segn la perspectiva tendr como consecuencia que el cliente deje de pedir aquello que no puede
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obtener, lamentablemente sucede con tal lentitud que nos sucede como organizacin lo que le sucede a la rana hervida.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer las estructuras sutiles ante la creciente complejidad dinmica.
Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.
1) Identificar proceso reforzador: qu se esta modificando? 2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. 3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se trata de presionar mas, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante.
8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque.

Dentro de la organizacin uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de observacin y
distanciarse, va a ver ms rboles que quizs haga que solo vea eso, para explicar esto el autor refiere esta sencilla analoga comparativamente hablando con lo que sucede en las empresas donde todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el Christian Ivan Trujillo Arias 31
bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructuras subyacentes que generan el cambio. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas.
8.1 Los peligros de ser pioneros

Peter Senge toma como ejemplo a El ejemplo de People Express, en la cual el autor intenta explicar lo que sucediera a esta empresa a modo de ejemplificar que en esta empresa se cre una forma innovadora de mejorar la estructura de su recurso humano, esta estructura produjo un crecimiento rpido pero de igual manera, los problemas comenzaron y crecieron igual de rpidos. Las ventas primero subieron y luego bajaron, sucedi lo mismo con las ganancias, las utilidades y el servicio a los clientes.
La dinmica de subinversin y crecimiento de la empresa era mucho ms complicada pues haba varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. Tambin hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados.
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La creencia de que haba un enemigo externo impidi a los ejecutivos de la aerolnea ver las contradicciones de sus propias polticas y estrategias. La compaa introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero tambin trat de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos aos. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido distinto. Senge termina el capitulo mencionando que la belleza de la condicin humana est en la magia de que la gente es capaz de hacer todo lo que se proponga cuando existe un camino. Cuando no hay camino, no somos capaces de hacer nada". Para mi yo creo que ah Senge se encuentra algo equivocado, pues a mi opinin personal, las personas deben tambin ser capaces de crear esos caminos que los lleven a lo que se propongan a hacer y no simplemente hacer nada.
Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern estndares ms altos, porque hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas.
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PARTE III: LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
9. Dominio Personal: el espritu de la organizacin inteligente

Las organizaciones se vuelven de aprendizaje cuando estn formadas de individuos que son capaces de aprender. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no puede existir el aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Algunas organizaciones consideran que debe existir una retroalimentacin entre el aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional. El dominio personal es la expresin usada para la disciplina del aprendizaje y crecimiento individual as como de la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo que es la base de la organizacin inteligente.
La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no estn motivados o no tienen ganas de realizar las cosas no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las organizaciones trabajen para establecer polticas y estrategias de desarrollo y motivacin personal, en conjunto con el desarrollo de mtodos y tcnicas que mejoren la calidad de vida y seguridad de cada uno de los empleados de la organizacin.
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9.1 Dominio y destreza

Las organizaciones buscan que las personas que la conforman logren el desarrollo personal, porque como asegura Senge, la felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral afecta directamente tanto negativa como positiva en los resultados que se logran, porque descubren en el placer de trabajar, como algo bueno que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de mejora continua y no como hacerlo nada ms para poder ganar dinero.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos puntos importantes: el primero consiste en que se puedan dar cuenta de lo que es realmente importante y el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad, Senge afirma que muchas organizaciones e individuos individualmente piensan que se ver la realidad de la vida es el camino correcto, pero una visin honesta de la realidad indica lo contrario e incluso desmotiva.
Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje, es decir, nunca les es suficiente los conocimientos que tienen hasta el punto de creer que no han alcanzado un dominio personal.
Para Senge, la yuxtaposicin es un elemento esencial para mejorar nuestro dominio personal. La Yuxtaposicin es lo que se encuentra entre lo que deseamos (la visin) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos o queremos estar o llegar) genera lo que se Christian Ivan Trujillo Arias 35
llama tensin creativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas para poder mejorar y nunca estancarnos.
9.2 Porque lo queremos

La versin que dan las organizaciones que respaldan el dominio personal se basan en dos cosas: las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen una mayor iniciativa, son ms responsables en su trabajo, aprenden con mayor rapidez porque ellos mismos se lo proponen. Por estas razones muchas organizaciones buscan con el crecimiento personal de sus empleados y colaboradores poder crecer y tener mejor personal.
9.3 Resistencia
Segn Senge explica que en el mundo hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas y hasta intiles. Mucha gente con cinismo, piensa que simplemente todo lo que hemos estado viendo hasta ahora en el libro de Peter Senge, no sirve.
Esto sucede porque hay personas que sus ideas y pensamientos no lograron alcanzar los objetivos planeados, es decir, alguien que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas y en lugar de convertirlas en una disciplina que se alcanza poco a poco, queran que la mejora fuera inmediata, y como hemos estado leyendo a lo largo del libro, eso ES IMPOSIBLE.
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para las organizaciones, existe lo que se llama resistencia al cambio, pues comprometerse con nuevos paradigmas para poder mejorar y desarrollar nuestra vida y realizar un cambio radical de todo a lo que estamos acostumbrados a hacer entre el empleado y el trabajo (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se dan para resistirse al cambio y mejorar el dominio personal son: Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables, es decir no se puede medir. Cmo hacer para medir la intuicin y la visin personal y poder controlarlas y mejorarlas. Es difcilmente medible: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento el que los empleados estn motivados y se encuentren bien en su trabajo. Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben y que es ms lo llevan a cabo pero la realidad es que no. Puede
amenazar
el
orden
establecido
en
una
empresa
bien
administrada: esto es as en la medida que la gente no comparta la visin y los modelos mentales la organizacin nunca mejorara y por lo tanto no podr convertirse en una organizacin inteligente.
9.4 La disciplina del dominio personal

El dominio personal se entiende como una de las cinco disciplinas que conllevan a una serie de prcticas y principios de la vida diaria y que mejoran Christian Ivan Trujillo Arias 37
altamente la productividad, eficacia y eficiencia dentro de la vida laboral, como fuera de ella. Visin personal
La diferencia entre visin, meta y objetivos, son los alcances que estos tienen, y la preparacin que te dan para poder alcanzarlos, la mayora de los adultos confunden estos trminos ya que tienen metas, como casarse tener una familia, y objetivos como tener un buen empleo y comprarse un auto, pero una visin implica tambin saber o tener una remota idea de cmo se quiere alcanzar y que camino se debe elegir.
Cuando les preguntan qu desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse. Por ejemplo: un trabajo mejor para no tener ya el que tienen, tener una mejor casa para librarse de la que tienen o que su suegra viva en su propia casa para que se valla, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas, no son visiones que te llevan a algo positivo, son solo objetivos y metas vanas que si las adquieres crees que mejorara tu vida.
En otros casos se concentran en el cmo lo lograremos y no en el que obtendremos por ello, por ejemplo, quieren ms ventas para que su compaa pueda ser lder en el mercado, la capacidad para concentrarse en metas intrnsecas, es decir, metas que realmente son importantes.
Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visin, y ahora sabemos que debe ser una visin positiva, pero tambin podemos decir que una visin sin propsito, sin vocacin, es solo una buena idea, una meta ms y si no nos ponemos a imaginar y pensar como alcanzarlas, no servir de nada. Christian Ivan Trujillo Arias 38
La visin es intrnseca y no relativa
La visin es multifactica. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dnde queremos vivir, cunto dinero queremos ganar, etc. Hay facetas personales, como la salud, el amor, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en lo que son buenos. Todas estas se hacen parte de las herramientas que necesitamos para poder alcanzar la visin deseada.
Sostener la tensin creativa
Hay una brecha entre nuestra visin y la realidad. Esta brecha puede dar la mala impresin de que una visin es solo una fantasa nada ms, que es solo un sueo, y puede hasta desanimarnos.
Pero de una manera u otra, Senge asegura que a su vez son fuente de energa y motivacin, pues si no existiera la brecha, no haramos nada por alcanzar ese objetivo y quiz ni se cumpla, o ni lo planeramos como un objetivo porque no entrara como algo difcil de alcanza, si la brecha la vemos como algo positivo para poder destruirlas y alcanzar nuestros objetivos, son buenas, si nos desmotivan y no nos animan a ni siquiera intentarlo, son malas.
El proceso compensador hacia abajo son todos aquellos actos que realizamos para alcanzar nuestra visin, pero cambiar la realidad lleva tiempo y esfuerzo. Esto nos causa lo llamado tensin emocional por no poder alcanzar nuestros
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objetivos, lo que hace el proceso compensador hacia arriba, es adaptar nuestra visin a la realidad, convertirla en algo alcanzable.
la gente piensa que esto es algo que pasa solo si tienes mal enfocada tu visin, pero la realidad es que es algo que pasa muy frecuenten a cualquier organizacin o persona, pues abandonamos nuestros sueos y metas, despus de un corto tiempo al no ver cambios o pistas de que vallan a realizarse.
En las organizaciones, las metas y deseos llegan a olvidarse a causa de la baja tolerancia hacia la tensin emocional.
Nadie desea ser el mensajero de la mala noticia, entonces el camino ms fcil dar una mala noticia como no tan mala u omitiendo algunos detalles, es decir hay que decir la verdad, aunque no siempre sea agradable, pues si la compaa toma decisiones a base de mentiras, simplemente los objetivos no se cumplirn.
El poder dominar a la tensin creativa, puede generar la capacidad para la perseverancia y la paciencia de que algn da se cumplir nuestra visin siempre y cuando estemos preparados para generar cambios en nuestra realidad. Para un empresario japons el tiempo es un aliado, para un empresario americano el tiempo es un enemigo (como lo hemos visto en Just in Time).
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Conflicto estructural: el poder de la impotencia Senge hace mencin de Fritz, y este autor habla de tres estrategias para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:
a) Consentir el desgaste que se provoca en nuestra visin y renovarla.
b) Manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener xito sometindose a un permanente estado de angustia y conflicto. Cuando consiguen algo empiezan a pensar en que lo van a perder.
c) La fuerza de voluntad: es lo que nos da fuerza y valor para poder ver logradas nuestras metas y buscamos la mejor estrategia concentrndonos en lo que queremos para poder alcanzarlo.
Integracin de razn e intuicin
Otro de los aspectos del Dominio Personal es que debemos pensar en todas las posibilidades, para poder estar listos ante cualquier circunstancia. Senge relata la historia de dos hombres ciegos para llegar a esa conclusin.
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10. Modelos mentales Por qu fracasan las mejores ideas?
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconscientes sea creemos que son normales y por lo tanto ni siquiera lo vemos como algo malo.
Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar ante cualquier situacin. Aunque las personas no siempre se comportan como dicen ser o pensar, pues a veces cambian sus paradigmas y sus maneras de actuar por alcanzar algo que les conviene.
Credo de Hanover sobre Modelos Mentales La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales. No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor. Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms efectiva. Los mejores modelos mentales son aquellos que capacitan para
adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes.
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Los modelos mentales mltiples introducen perspectivas mltiples, sea ver el mundo de muchas maneras posibles. Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia. La vala de los lderes se mide por su aportacin a los modelos mentales de otros individuos.
Brincos de abstraccin
Senge comparte una idea de Chris Argyris el cual menciona que las aptitudes de aprendizaje se dividen en dos clases: aptitudes para la reflexin y aptitudes para indagacin. A esto se le llama brincos de abstraccin.
Los brincos de abstraccin son todos aquellos que ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no comprobadas, es decir cuando suponemos algo, y lo damos por hecho.
Al no distinguir entre la observacin directa y las generalizaciones inferidas de la observacin, no verificamos si esa informacin es verdadera.
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Columna izquierda
Es una tcnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos pensamientos, ideas y hasta sentimientos.
Cuando nos callamos las
cosas es por temor a daar la autoestima o
confianza de una persona o incluso que sea incapaz de afrontar las pruebas, lo ms importante de la columna izquierda es ver cmo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones que generan conflicto, en vez de afrontar nuestros problemas, tratamos de enmascarar nuestras ideas, es decir, en vez de decidir cmo actuar para resolver el problema, terminamos el dilogo peleando, atacando o sin llegar a algo que nos ayude a solucionar el problema.
Cuando Tu expones tu opinin:
Aqu el autor sugiere algunos puntos relevantes que cualquier persona debe tener en cuenta para mejorar algunos modelos mentales:
Explica tu propio razonamiento. Alienta a otros a explorar su opinin. Alienta a otros a presentar otros puntos de vista. Indaga las opiniones ajenas que difieren de la tuya.
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Cuando indague puntos de vista ajenos: Si tu tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expngalos con claridad y reconozca que son supuestos. Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos. No hay que molestarse en hacer preguntas si la respuesta no resultara del todo til.
Cuando el dilogo se atasca (los dems no demuestran inters en indagar sus puntos de vista) Pregunta qu datos o lgica les podra hacer cambiar su forma de parecer. Pregunta si hay forma de disear un experimento conjunto que brinde nueva informacin.
Cuando tu o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas Procure que tanto tu como el otro expresen en voz alta dnde est el problema. Si todos estn de acuerdo de resolver el problema, elabore con los dems maneras de superarlos.
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11. Visin compartida

Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente deje de tener desconfianza entre sus compaeros y comiencen a trabajar en equipo. La visin compartida ayuda a que el proceso de aprendizaje en momentos de presiones sea ms ameno.
Cuando el aprendizaje resulta difcil, la visin compartida nos permite tener un panorama ms amplio de todo lo que nos rodea, nos ayuda a tener un mejor modo de pensar, a darnos cuenta que tambin nos equivocamos y aceptar nuestros errores.
11.1 Como construir una visin compartida

Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la nocin de que la visin siempre la dan los jefes y los de alto nivel en el sistema jerrquico, la visin compartida menciona que la organizacin debe cambiar y tambin tomar en cuenta las opiniones de los empleados desde el nivel ms bajo y no nada ms para acatar rdenes sino tambin para sentir que son parte de la organizacin.
Senge sugiere el siguiente mtodo para construir una visin compartida: Primero: poder redactar la visin puede ser el nico paso para brindar un camino y un sentido general de estrategia a la organizacin.
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Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visin de todo un grupo. Tercera: La visin no es la solucin de un problema, es solo en cmo, y a donde queremos llegar.
11.2 Alistamiento, compromiso y acatamiento

Senge afirma que en una organizacin, cuando vemos las posibles actitudes ante una visin reconocemos los patrones siguientes: Compromiso: Queremos concretar la visin y crearemos las bases necesarias para alcanzarla. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos todo lo que est en nuestras manos legalmente. Acatamiento genuino: hacemos lo que debemos hacer para alcanzar los objetivos legalmente. Acatamiento formal: vemos los beneficios de la visin que queremos alcanzar y hacemos solo lo que tenemos que hacer. Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin pero tampoco queremos perder el empleo, hacemos lo que necesitamos hacer pero sin importarnos que pueda pasar. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y hacemos nada, es decir no acatamos las ordenes ni hacemos lo que debemos tenemos que hacer. o
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Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin, es decir, no nos importa.
11.3 Visin negativa y positiva

Hay dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor (visin negativa) y la aspiracin (visin positiva). El temor puede producir cambios rpidos a corto plazo, que se olvidan pronto, pero la aspiracin perdura como fuente de aprendizaje, crecimiento y mejora continua.
11.4 El proceso visionario

Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba renunciar a mis ideales, significa buscar la visin correcta y si la nuestra es la correcta poder defenderla y fundamentarla, y de esa manera abren la posibilidad de que la visin evolucione y se vuelva ms amplia que nuestra visin individual si la juntamos con la de otros, a todo esto Senge lo conoce como el verdadero compromiso.
12. El aprendizaje Colectivo

Senge dice que el aprendizaje en equipo es el proceso de coordinar y desarrollar nuevas capacidades y actitudes de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean.
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Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:
a) Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola, es como decir que muchas cabezas juntas son mejor que una sola. b) La accin que generan debe ser innovadora y coordinadora.
c) El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
Es fundamental trabajar en equipo, pues siempre necesitaremos a alguien ms para poder tomar buenas decisiones e interactuar con los dems.
12.1 Dialogo o discusin

Los equipos inteligentes aprenden a realizar el aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio virtual para generar su aprendizaje.
Aprendiendo a practicar: practican el dialogo en laboratorios de aprendizaje. El equipo empieza a desarrollar aptitudes y actitudes que individualmente no pueden ser aprendidas pero en equipo s.
Practica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprender que est discutiendo y no dialogando. Se debe motivar a los miembros a plantear problemas difciles que individualmente no se puedan lograr pero que sean esenciales para la labor en equipo. Christian Ivan Trujillo Arias 49
12.2 Reglas sugeridas para el dialogo

1. Suspensin de los supuestos. La gente suele adoptar una posicin y defenderla aferrndose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y esto crea polarizacin.
2. Actuar como compaeros. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta y buscar la opcin correcta para crecer y mejorar.
3. Espritu inquisitivo. Nos agradara que la gente explorase los pensamientos que respaldan sus opiniones, sus supuestos ms profundos, y las pruebas concretas que han conducido a esas opiniones y no nada ms hablar por hablar.
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PARTE IV: PROTOTIPOS

13. Apertura
Cmo superar el conflicto interno que predomina en las organizaciones tradicionales?
Condiciones para el dilogo dentro de la organizacin segn Senge: Apertura: Significa no asegurar las cosas desde el principio sino tambin preguntarnos si nuestra idea es correcta Hacer que la gente se haga parte del circulo y pueda participar y plantear lo que le preocupa dentro de la organizacin. Apertura participativa: invitando a todos los niveles jerrquicos, es decir a todos los miembros de la organizacin a dar su opinin. Apertura reflexiva: despus de dialogar a cerca de todo lo que pueda estar bien y estar mal pensar en una manera de utilizar la informacin nueva y mejorar la idea primaria.
Para Senge la apertura participativa puede inducir mayor devocin ante ciertas decisiones, pero muy de vez en cuando, conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de los dems. La apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a auto examinarse. No se trata slo de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento. Nunca ser
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suficiente el utilizar nuestra capacidad de razonar las cosas y dar solucin a los problemas.
La apertura emerge cuando dos o ms individuos estn dispuestos a suspender la certidumbre en presencia de otro. Estn dispuestos a compartir los pensamientos y a aadir o aceptar las ideas de otros.
14. Localismo
Senge habla de la responsabilidad como una habilidad que est en todos y en cada uno de nosotros, conscientemente, pero que somos nosotros como personas los que lo consideramos al reflexionar, orientar, administrar e incluso pensar en las consecuencias de nuestros actos, as como no tomarlo en cuenta y simplemente no darle la importancia que se merece.
Y es que la responsabilidad es una parte importante para cualquier persona que toma decisiones, y es que no existe persona que no tome decisiones en su vida, en una organizacin es lo mismo, pero la mayora de las decisiones son tomadas por la alta gerencia.
Segn Senge, el localismo no es otra cosa que liberar dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias resultados que obtengan y ser responsable de los
En la organizacin tradicional, los que estn hasta arriba, en el peldao ms alto es el que piensa y el directivo local acta, y todo hacia abajo. En una
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organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la accin al mismo tiempo con todos los miembros de la organizacin.
Senge advierte que al cambiar este tipo de organizacin de una tradicional y cambiar su forma de pensar y actuar, no significa que la administracin ser mejor, significa que el trabajo de control ser an mayor, pero si llega a convertirse en una estructura nueva, en donde todos los miembros puedan tomar decisiones buenas que ayuden a mejorar la organizacin, la empresa mejorara por completo.
Lo que se quiere alcanzar con el localismo es que las decisiones sean ms fciles de encontrar y puedan ejecutarse al instante, porque de no ser as, y la organizacin no pueda controlar a sus miembros, se aconseja volver a la organizacin tradicional y darle el control total de la organizacin a solo un pequeo grupo de personas.
Senge sabe que para agregar el localismo a la cultura organizacional es difcil pero no imposible, la clave radica en que nunca hay que perder de vista el cmo y cul sera la manera correcta de ejercer control en la organizacin, y como cada organizacin es diferente, y tiene administradores diferentes, la manera en cmo se controla la empresa y a la gente es total y propiamente de la empresa.
El localismo en pocas palabras es que nadie ejerza el control, es decir, no es que no exista el control, es que la gente por si misma tomara buenas decisiones que no necesitaran a alguien que est ah para controlar sus acciones.
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15. El tiempo de todo administrador Cmo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
En toda organizacin, el experto es el Administrador o Gerente el cual es una forma de representar plenamente la autoridad en un grupo de trabajo, ya que de no hacerlo as, se generaran problemas organizacionales en donde el
personal al no contar con la parte autoritaria tendrn que dar soluciones concretas y acertadas sobre el modo de cmo trabajar y manejar a la organizacin.
Es fcil culpa al tiempo como factor primordial de no poder dar una respuesta acertada para generar una buena administracin. Hay que tomar en cuenta que todo administrador posee un tiempo limitado para poder generar una respuesta o decisin correcta antes las diferentes situaciones a las que se enfrenta una organizacin.
Una buena organizacin tiene bien diseados sus tiempos y la manera en cmo administrarlos para generar buenas conductas y control sobre la organizacin, as que es totalmente fundamental lograr administrar y gestionar las tareas y actividades para que todo este a tiempo.
Si se tiene un buen compromiso con nosotros mismos, con nuestros compaeros y la organizacin, el lograr administrar de una manera correcta el tiempo ser como demostrar el compromiso que tenemos con la empresa, y aportaremos de una manera significativa un buen avance para que esta se convierta en una organizacin inteligente. Christian Ivan Trujillo Arias 54
16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Existe un equilibrio sistmico muy fuerte que no pierde una relacin intrnseca con respecto al Manager, que son el fuerte trabajo que tiene que desempear como administrador gerencial dentro de una organizacin como parte toral dentro del seno familiar; ya que en ciertas circunstancias el trabajo inevitablemente esta en conflicto con la vida familiar, y que la organizacin no tiene ningn papel en la correccin de los desequilibrios entre trabajo y familia.
En algunas organizaciones, los administradores pueden pagar un precio en sus oportunidades profesionales si desean alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la familia y viceversa.
El conflicto entre el trabajo y la familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los valores. Todos los hbitos que el ejecutivo aprende en una organizacin autoritaria son exactamente los hbitos que lo transforma en padre ineficaz. Los valores y hbitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organizacin inteligente sirven para cimentar la familia adems de la empresa.
El conflicto entre el trabajo y la familia se reduce considerablemente cuando la organizacin impulsa valores acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significacin en el trabajo y en el hogar. Solo entonces ser posible que los ejecutivos dejen vivir atenindose a dos cdigos de conducta y comiencen a ser una sola persona.
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17. Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente

Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a aprender haciendo mientras abordan importantes cuestiones sistmicas. Los micromundos comprimen el tiempo y el espacio, de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organizacin.
Ahora est surgiendo un nuevo tipo de micromundo. Los ordenadores personales posibilitan la integracin del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el aprendizaje acerca de interacciones empresariales complejas.
Existen tres micromundos que ilustran la gama de cuestiones estratgicas y operativas que pueden abarcar, estos son: Aprendizaje sobre el futuro, oportunidades estratgicas ocultas y descubrimiento de potenciales
desaprovechados.
Detrs de todas las estrategias hay supuestos que frecuentemente permanecen implcitos y no se someten a verificacin. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas. La administracin de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafo.La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal, depende de la relacin entre el servidor y el cliente. Depende del buen nimo del servidor y de su satisfaccin con el trabajo. Depende de la satisfaccin de las expectativas del cliente las cuales pueden no estar muy claras para ambas partes. Christian Ivan Trujillo Arias 56
Como la calidad del servicio es intangible, hay una fuerte tendencia a administrar las empresas de servicios enfatizando lo ms tangible: cantidad de clientes, costes de servicio, ingresos generados que son indicadores mensurables aceptables pero que no brindan servicio de calidad y a menudo las empresas se deslizan hacia la mediocridad.
Si no se puede evaluar confiablemente la calidad entonces no se puede evaluar confiablemente la capacidad: En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad al margen de la calidad, por eso muchas empresas de servicio sufren de sub.-capacidad crnica.
Se est empezando a aprender cmo los micromundos pueden acelerar el aprendizaje organizacional, algunos temas a estudiar mediante esta estrategia son: Integracin del micromundo con el mundo real: se revelan supuestos ocultos, especialmente los que respaldan polticas y estrategias cruciales, evidenciando su incoherencia y parcialidad, y desarrollando hiptesis nuevas y ms sistmicas para mejorar el sistema real. Aceleracin y desaceleracin del tiempo: El ritmo de la accin se puede acelerar o desacelerar, los fenmenos que duren muchos aos se pueden comprimir, se pueden desacelerar las interacciones. Se trata de sensibilizarse hacia la lentitud y la rapidez. Aislamiento de variables: Cmo mbito controlado los
experimentadores pueden preguntarse las consecuencias de hacer intervenir ciertos factores.
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Orientacin Experimental: Se experimenta con nuevas polticas, estrategias y aptitudes para el aprendizaje. Pausas para la reflexin: Se trata de indagar si los supuestos y las reflexiones sobre los resultados modificarn el modo de tomar decisiones. Estrategia de base terica: El pensamiento sistmico y los micromundos ofrecen un nuevo fundamento para evaluar la poltica y la estrategia. Memoria Institucional: El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia pasada, es decir, sobre la memoria.
Los micromundos futuros sern ms sofisticados en lo concerniente a las mltiples disciplinas del aprendizaje.Los futuros micromundos para equipos permitirn que los managers representen sus roles del mundo real y comprendan con mayor profundidad las interacciones de esos roles. Esto ayudar a los equipos administrativos a afinar su pensamiento sistmico y sus aptitudes de aprendizaje en equipo, y tambin a analizar la interaccin de decisiones individuales que terminan por crear problemas importantes.
La representacin es la herramienta para la adaptacin. La simulacin es la herramienta, para la creacin. Los micromundos reforzarn el nfasis en la creacin de realidades futuras.
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18. La nueva funcin del lder

La idea tradicional del lder es ver a una persona como aquella que marca un camino, toma las decisiones importantes pero desde el punto de vista Senge, esto es asistemico.
El lder como diseador
La esencia del diseo es ver como las partes se articulan para desempearse como un todo. La mayora de los cambios en las empresas son reacciones rpidas ante los problemas.
La tarea de los lderes de las organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, los valores, el propsito, el pensamiento sistmico y los modelos mentales; es decir la integracin de las disciplinas del aprendizaje.
El lder como mayordomo
No se puede experimentar sin correr riesgos, aunque Senge asegura que hoy en da las organizaciones no arriesgan a menos que exista una pequea probabilidad de fracaso. El desafo esencial del lder es aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles, tanto individual como grupal. Comprometer de veras a todos; aqu est el potencial desaprovechado de las organizaciones.
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El lder como maestro La realidad de las organizaciones para mucha gente significa las presiones que deben sufrir, las crisis o problemas que se deben enfrentar y las limitaciones que hay que aceptar. Distinta es la actitud de los artistas ante la realidad (aunque deban trabajar con muchas limitaciones) Para que los lderes logren que la gente vea la realidad como la ven los artistas, utilizan los hechos, patrones de conducta, estructuras sistmicas y una historia de propsito.
Los lderes actuales se enfocan en patrones y formas de conducta. Por eso las organizaciones son ante todo reactivas, a lo sumo reflexivas pero nunca generativas.
El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su visin. Es alguien que alienta el aprendizaje.
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PARTE V: CODA
19. Una sexta disciplina?
En este libro, pudimos aprender las cinco disciplinas bsicas de la organizacin, y como interactan cada una y entre ellas dentro y fuera de la organizacin, pero aun as existen otros factores que pueden aadirse para mejorar a las empresas y nuevas disciplinas pudieran forjarse para mejorar lo que las disciplinas vistas anteriormente o tapar aquellos agujeros que sin duda quedaran.
20. Rescribiendo el cdigo

Una cabeza es un mundo, los sistemas humanos son demasiados complejos, as que no podemos comprenderlos del todo pero podemos intentar buscar el dominio de esa complejidad.
El hombre por naturaleza puede tiene una limitacin cognitiva, es decir, puede abordar pocas variables a la vez, pero inconsciente y subconscientemente tenemos una gran capacidad para afrontar la complejidad, por ejemplo manejar un coche, aprender otro idioma, a tocar un instrumento musical, etc.
Senge dice que si nos lo proponemos, podemos entrenar el subconsciente para poder manejar muchas actividades de manera consiente y enfocarlo a un nuevo aprendizaje.
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21. La totalidad invisible

La totalidad invisible, es ver el todo como un todo, es verlo un algo por completo, Senge expone como metfora a un astronauta, que al ver al planeta tierra desde el espacio, la ve tan pequea que puede incluso taparla con un solo dedo, eso es desaparecer los limites, es lo que Senge pretende con este libro, dejar de fragmentar las cosas y verlo todo sistmicamente, como un todo completo, olvidar las fronteras, pues los limites los inventamos nosotros mismos, esas barreras nosotros las ponemos, y luego nos encontramos atrapados entre ellas, sin poder encontrar la salida.
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La Quinta Disciplina-SINOPSIS

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La Quinta Disciplina-SINOPSIS

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INSTITUTO TECNOLGICO DE ORIZABA

MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA PRIMER SEMESTRE

FERNANDO AGUIRRE Y HERNNDEZ

FUNDAMENTOS DE INGENIERIA DE ADMINISTRACIN

SINOPSIS LA QUINTA DISCIPLINA

CHRISTIAN IVAN TRUJILLO ARIAS

8 DE MAYO DEL 2012

INTRODUCCIN Y DATOS DEL AUTOR

Christian Ivan Trujillo Arias

PARTE I: COMO NUESTRAS ACCIONES CREAN NUESTRA REALIDAD Y COMO CAMBIARLO?

Christian Ivan Trujillo Arias

1.1 Disciplinas de la organizacin de aprendizaje

1.1.1 Dominio Personal

1.1.2 Modelos Mentales

1.1.3 Visin Compartida

Christian Ivan Trujillo Arias

1.1.4 Aprendizaje en equipo

Christian Ivan Trujillo Arias

1.1.5 El pensamiento Sistmico

un marco conceptual, un cuerpo de

1.2 La quinta disciplina

Christian Ivan Trujillo Arias

1.3 Mentanoia, un cambio de enfoque

1.4 Poner en prctica lo aprendido

2. Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

conocimientos que otros no.

4. A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada

5. La parbola de la rana hervida

importantes no se logran ver a corto tiempo.

7. El mito del equipo administrativo

Christian Ivan Trujillo Arias

3. Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Christian Ivan Trujillo Arias

Por consiguiente del juego de la cerveza Senge deduce que:

1. La estructura influye sobre las diferentes conductas:

Christian Ivan Trujillo Arias

Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:

Christian Ivan Trujillo Arias

PARTE II: LA QUINTA DISCIPLINA COMO PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

4. Leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy vienen de las soluciones de ayer

2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.

Christian Ivan Trujillo Arias

4. El camino fcil lleva al mismo lugar

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

Christian Ivan Trujillo Arias

Dividir un elefante a la mitad no genera dos elefantes pequeos.

Christian Ivan Trujillo Arias

del pensamiento sistmico yace en la complejidad

5.1 Crculos de casualidad

Christian Ivan Trujillo Arias

6. Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos.

mirando la totalidad y con una visin de largo plazo.

6.1 Arquetipo 1: Lmites de Crecimiento

Christian Ivan Trujillo Arias

Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento.

Christian Ivan Trujillo Arias

Cmo usar la palanca?

Christian Ivan Trujillo Arias

6.2 Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Christian Ivan Trujillo Arias

Christian Ivan Trujillo Arias

8. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque.

bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles.