You are on page 1of 22

UNIDAD 3.- TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIN EFECTIVA 3.1.

- ELEMENTOS INTERNOS Y EXTERNOS DECISIONES PARA LA TOMA DE

Los factores internos son los personales, las caractersticas individuales de la persona que toma decisiones tales como: Actitud, bien sea positiva o negativa ante situaciones, - Su aptitud, lo idneo o hbil que sea para su cargo, la capacidad fsica, intelectual y social que tenga. - Experiencia: personal y profesional ya que entre ms conozca menos errores comete en situaciones similares a las que ya ha vivido o experimentado - Creencia y valores personales: es una acumulacin de conceptos propios y adquiridos acerca de lo que es bueno y lo que no. As logra impartir justicia. Los factores externos son: 1. Limitaciones y expectativas del mercado (ej. tendencias econmicas, sociales, etc.) 2. Los cambios (ej. Nuevas tecnologas, economa global, etc.) 3. Los riegos. Ante una decisin podemos arriesgarnos (obtener grandes resultados asumiendo muchos riesgos) o ser conservadores (preferir lo seguro aunque sea menso prometedor) 4.Las presiones. Son inevitables (ej. Un recorte de plantilla puede conllevar una huelga) 5.El tiempo. El tiempo del que se dispone y el poder de quien toma la decisin son factores fundamentales en la resolucin de conflictos: - Con mucho tiempo y poco poder: lo mejor es analizar bien la situacin e intentar negociar hasta llegar a acuerdos beneficiosos - Con mucho tiempo y mucho poder. Se puede imponer la decisin ms beneficiosa para nosotros - Poco tiempo y poco poder. Quiz haya que ceder, no se pueden imponer soluciones. - Poco tiempo y mucho poder. No se podr hacer un anlisis profundo de todas las alternativas y, tal vez , haya que elegir una sin negociar con nadie.

3.2.-EVALUACION DE LA TOMA DE DECISIONES


La toma de decisiones es fruto del acto evaluador. Una evaluacin en su sentido amplio y formativo, debe llevar a la toma de decisiones, especficamente a aquello que debe modificarse en el proceso de enseanza - aprendizaje reorientndose, si fuera necesario, a los fines educativos contemplados desde el inicio de la accin educativa. Si entendemos a la evaluacin como una reflexin, un control de calidad sobre lo que se hace, un anlisis y luego una toma de decisiones, en el caso del proceso de enseanza - aprendizaje, es calificar al alumno pero no es lo nico ni lo ms importante. La evaluacin aparece como un proceso por medio del cual los profesores buscan y usan informacin procedente de diversas fuentes para llegar a un juicio de valor sobre el alumno e incluso sobre el mismo sistema educativo, de tal manera que se entiende la necesidad de retroalimentar los procesos de enseanza aprendizaje con la toma de decisiones. Los procesos de evaluacin tienen por objeto tanto los aprendizajes de los alumnos como los procesos mismos de enseanza. La informacin que proporciona la evaluacin sirve para que los maestros dispongan de informacin relevante con el fin de analizar crticamente su propia intervencin educativa y tomar decisiones al respecto. Para ello, ser necesario contrastar la informacin suministrada por la evaluacin continua de los alumnos con los fines de la educacin que se pretenden. Se evala la programacin del proceso de enseanza y la intervencin del profesor como animador de este proceso, los recursos utilizados, los espacios, los tiempos previstos, la distribucin de alumnos, los criterios e instrumentos de evaluacin, es decir, se evala todo aquello que se circunscribe al mbito del proceso de enseanza-aprendizaje. La evaluacin del proceso de enseanza permite tambin detectar necesidades de recursos humanos y materiales, de formacin, infraestructura, etc. para racionalizar su uso y hasta para reportar al personal administrativo que disponga de ellos, en beneficio de la comunidad escolar. De la misma manera, la evaluacin de la propia prctica docente, bien sea de forma individual o de un equipo de profesores, es tambin una estrategia de formacin para mejorar la calidad del proceso de enseanza-aprendizaje. Permite detectar problemas o aciertos en la coordinacin, en las relaciones humanas (tan problemticas en la actualidad) y tambin el clima o ambiente de trabajo, que son elementos significativos y cotidianos en un colegio. Pero Quin toma la decisin? Es importante resaltar que el proceso de evaluacin no siempre finaliza cuando la decisin se toma; sta debe ser implementada. Y no siempre es responsabilidad

exclusiva del maestro. Es deseable que quienes participen en la toma de una decisin sean quienes procedan a implementarla, pero tambin es posible que sean otros los que lo realicen As, es posible y no es raro que esa responsabilidad caiga en manos de otras personas: coordinadores, directivos, promotores, etc. Aqu es importante que exista una sintona o comprensin total sobre las decisiones en s, las razones que las motivan y sobre todo, debe existir el compromiso de su implementacin. Es de desear que las personas que tiene en sus manos esa implementacin estn involucradas desde el principio en el proceso evaluador y no solo sea una labor de uno o algunos docentes. El compromiso con la evaluacin y su puesta en prctica (si es un verdadero proceso ligado al aprendizaje) debe manifestarse claramente. No se trata de desvirtuar la evaluacin a una forma gerencial de los centros educativos, pero sin estas condiciones la evaluacin como proceso que lleva a la toma de decisiones justas y acertadas ser solo una buena intencin. Evaluamos las decisiones tomadas?

Evaluar la decisin tomada? La evaluacin no puede servir a otro tipo de intereses (Santos Guerra, 1996) la evaluacin supone un dialogo abierto porque busca comprender el programa y mejorar la calidad del mismo Evaluar las decisiones tomadas es como la etapa final de este proceso, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positivo o negativo. Si la retroalimentacin es positiva, nos indica que estamos en camino hacia las metas educativas propuestas de antemano y que incluso, el camino recorrido es el camino correcto para decisiones futuras. Por el contrario, si la retroalimentacin es negativa, podra ser que la implementacin requiera de ms atencin, tiempo, recursos, esfuerzos o quien sabe ms reflexin. Tambin puede significar que la decisin tomada fue una decisin equivocada. Aun as, la evaluacin servira igualmente para evitar los errores cometidos en el camino.

3.3.-HABILIDADES DE COMUNICACIN EFECTIVA


Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Mensaje: Contenido de la informacin que se enva. Canal: Medio por el que se enva el mensaje. Cdigo: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin. La comunicacin eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor. Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes: LA ESCUCHA ACTIVA Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla.

Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa: Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.). Elementos a evitar en la escucha activa: No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad. Habilidades para la escucha activa: Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser.

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran: "Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"

CASO PRACTICO DE LA UNIDAD 3: TOMA DE DESICIONES Y COMUNICACIN EFECTIVA


En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B, que ser elegida el prximo ao. Una cadena hotelera est interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qu terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendr el hotel en cada posible localizacin si el aeropuerto se ubica all, y el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen expresadas en millones de pesos) Cul es la decisin ms adecuada?

Parcela en A Precio del terreno Beneficio hotel estimado del

Parcela en B

18 31 6

12 23 4

Valor de venta del terreno

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes: Comprar la parcela en A. Comprar la parcela en B. Comprar ambas parcelas. No comprar ninguna parcela. Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son: El aeropuerto se construye en A. El aeropuerto se construye en B. As, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye all finalmente, obtendr como rendimiento final el correspondiente a la explotacin del hotel, 31, menos la inversin realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-

18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deber ser vendido, por lo que se obtendr un beneficio de 6, al que habr que restar la inversin inicial en la compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12. De manera anloga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisin: Estados de la Naturaleza Alternativas Terreno comprado A B AyB Ninguno Aeropuerto en Aeropuerto en B A 13 -8 5 0 - 12 11 -1 0

Concepto de Regla de Decisiones La tabla de decisin es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestin fundamental en todo proceso de decisin: Cul es la mejor alternativa ? Para la eleccin de la alternativa ms conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisin, que podemos definir de la siguiente forma:

Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que asocia a cada alternativa un nmero, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.

UNIDAD 4.- LIDERAZGO 4.1.-QUE ES UN LIDER


Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino y creando un ambiente que permita la participacin activa de todos los miembros del equipo. Lder es una persona comprometida a llevar a adelante la misin de un proyecto. Por ejemplo: Necesito un lder dentro de este equipo, Todos pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo habramos conseguido sin nuestro lder. El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del equipo, el lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones al respecto), democrtico (permite que todos opinen y decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aqul con una conducta pasiva que delega el poder en los dems).

4.2.-ANALISIS DE AUTORIDAD Y PODER


PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES DE PODER PODER DE EXPERTO: Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA: Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. PODER DE RECOMPENSA: El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. PODER COERCITIVO: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO: Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo. TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD DE LINEA: Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. AUTORIDAD DE PERSONAL: Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta

crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. EMPOWERMENT: Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables. Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados.

4.3.-COMO SE EJERCE EL LIDERAZGO EN LA PRACTICA


El liderazgo va muy unido a la transformacin. El lder es capaz de articular una visin muy clara y atractiva de hacia dnde ha de caminar l con sus seguidores. La visin la meta son muy diferentes de cmo es la situacin ahora. De ah que el lder ejerce su influencia en medio de la transformacin. No siempre es el lder quien crea la visin. A veces se trata de la meta de otro y con mucha frecuencia es la visin que crea el conjunto del grupo que es liderado. Pero lo que s es una misin exclusiva del lder es articular dicha visin de manera que atraiga a los seguidores. En esta faceta de articular la visin, las tareas de un lder y de un coach son muy similares pues ayudan a descubrir cual es la meta hacia la que caminan. El coach y el coachee hacen comn el objetivo que va a alcanzar el segundo. Los dos lo comparten, pero ser misin del coachee, y por tanto todo su mrito, conseguirlo. De igual forma, el lder articula la visin y la dibuja de forma que arrastre hacia ella a sus seguidores, pero es responsabilidad de todos alcanzarla. Igual que un coach cree fielmente que su cliente es, por naturaleza, una persona completa y llena de recursos, el lder tiene fe inalterable a que sus seguidores podrn desarrollar los recursos necesarios para alcanzar la meta que recoge su visin. Una vez definido el objetivo, el coach ayuda a su cliente a identificar cul es su grado de satisfaccin con la situacin actual. De igual forma, el lder reconoce cuales son los recursos y capacidades con las que cuenta su equipo de seguidores y cules son las que ha de desarrollar para llegar a la meta. La base del liderazgo es identificar cuales son las capacidades con las que cuenta el equipo y desplegar los mecanismos adecuados para desarrollarlas. Llegados a este punto hay que tratar un tema vital en el ejercicio del liderazgo: el liderazgo no es una caracterstica transitiva. No se otorga, ni se adjudica dentro de un marco jerrquico. Y, desde luego, no se puede constituir alguien en lder slo porque l o ella lo quiera. El liderazgo se reconoce y se acepta mutuamente: el grupo/equipo reconoce al lder y ste acepta su papel y el lder reconoce a sus seguidores y stos le aceptan como lder. Este proceso de reconocimientoaceptacin recprocos se produce en el contexto de un tringulo formado por el

grupo, la visin y el lder. Es este tringulo el que genera la fuerza que da lugar al liderazgo porque el grupo compra la visin pero slo a travs de su lder y el lder articula la visin pero para ese grupo. Se establece as un campo de fuerzas que da lugar al fenmeno del liderazgo. Supone esto que sin visin no hay liderazgo? . As es: el lder slo existe porque hay seguidores y los seguidores le siguen hacia una meta determinada. Slo as se produce la alquimia que transmuta la situacin actual en el oro que deslumbra de la visin. Cuando el grupo se queda sin visin, el seguimiento al lder se convierte en un vnculo personal que deriva en una relacin buena pero improductiva. Lo que ocurre es que los lderes de verdad saben apreciar cuando es necesario articular una visin nueva, una meta renovadora. El lder, entonces, recurre a su capacidad para gestionar las conversaciones y captar la energa de nuevo de sus seguidores. El lder es plenamente consciente de que slo la suma de la energa de todos los miembros del equipo es lo que les acercar a la visin que todos abrazan.

4.4.-REQUISITOS PARA SER LIDER


Ser un lder no es fcil, pues no basta con ser talentoso e inteligente, sino que se requiere un alto nivel de inteligencia emocional. Los 1 11 secretos para ser Valor un buen lder:

inquebrantable:

Un buen lder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino tambin en el rea o rol que desempea. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta valor o confianza en s mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados mucho tiempo por este tipo de lder. 2 Autodominio:

Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams podr dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarn (para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de emularlo. Un lder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir. 3 Profundo sentido de justicia:

Napolen Hill dice: Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos 4 Decisin:

Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s mismo; de esta forma no puede dirigir con xito. 5 El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan:

Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene timn. Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos. 6 Trabajar ms que los dems:

Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer ms de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen sentido de liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin. 7 Personalidad agradable:

No queda mucho que decir; las personas carismticas; genuinas; que tienen una

personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magntica y son tratados como lderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades. 8 Simpata y comprensin:

Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto Recursos Humanos no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnolgico o lo que uno quiera; pero cuando est rodeado de personas son personas y punto. Un buen lder debe comprenderlas y tambin a sus problemas. 9 Maestra en el detalle:

Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera. Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar da a da con casi todos los que all estaban; sino que tambin se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulacin y as actuaban ellos. 10 Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad:

Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen lder el que siente que cometi ese error. 11 Cooperacin:

El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los dems y lograr que los dems comprendan esto para aplicarlo en sus acciones.

4.5.-MISION Y VISION DEL LIDERAZGO


Todo ser humano, y en particular los lderes, sin importar el campo de accin en que se desenvuelva (desde la familia hasta las grandes corporaciones, pasando por toda clase de empresas y organizaciones sociales) han de definir su tarea a partir de una visin, de una misin y de un cdigo de valores. Los grandes hombres y mujeres de la historia nos han enseado la importancia de generar dentro de uno mismo la fuerza de una visin y misin personales para guiar la propia vida, con una visin y misin se han transformado en personas llenas de un poder interior que se ha constituido en la base sobre la que han integrado sus valores, sus metas en la vida y en el trabajo, as como sus habilidades e intereses. El poder interior que genera contar con una misin personal convierte a hombres y mujeres comunes en personas entregadas a la tarea de crear, para s mismas y para quienes las rodean, un mundo de nuevas perspectivas, retos y realizaciones que, de otra manera, pareceran inalcanzables. LA VISION La visin puede transformar a los hombres en emprendedores o destructores. El hombre tiene una necesidad intrnseca de trascendencia y superacin. Elementos que contribuyen a generar una visin: La historia y circunstancia personal y familiar del individuo. La percepcin del mundo interior y exterior Los valores propios El compromiso con uno mismo El compromiso con los dems El deseo de encontrar un destino mejor La visin se Se inicia el Se confa en la Se tiene fortaleza Se da Se es responsable convierte en misin cuando: camino que se ha visualizado voz interior y se es congruente con ella y se acta a pesar de las adversidades y recibe al mismo tiempo y comprometido con el logro de la meta mundo.

Visin: mejorar el No puede concebirse a un lder sin una visin de futuro.

El lder verdadero nunca est satisfecho con sus ideas y visiones, siempre las analiza, cuestiona y enriquece, generando as nuevos conceptos que implicarn cambios y retos nuevos cada vez mayoreos. La visin es poderosa, pues es un sueo que, por contener dentro de s tareas modestas o grandiosas que constituyen un reto o anhelo, anima de manera constante la accin humana.

LA

MISIN

Toda misin est fundada e inspirada en la visin de que hablamos en el apartado anterior. El trmino misin encuentra su etimologa en el vocablo mittere, que significa ser enviado para algo.

Toda misin es servicio. Toda misin es accin, tarea, esfuerzo, compromiso y hasta sacrificio para ayudar a que los dems crezcan y para proporcionar a travs de nuestra actuacin un beneficio a otros, entendiendo desde luego que si esto se logra, los beneficiarios seremos nosotros mismos.

La misin nos plantea las preguntas: qu sentido damos a nuestra existencia? Para qu fuimos enviados a esta vida? El lder que se sirve de su liderazgo, deber plantearse esto y reflexionar si eso es lo que desea y le interesa o si en realidad quiere servir.

La sntesis y conclusin de toda visin y misin puede plantearse de la siguiente manera: como ser humano, he decidido influir positivamente en otros y servirles al mismo tiempo. Mi visin debe ser mejorar este mundo y mi principal misin, servir a los dems.

4.6.-COMO SE DA EL LIDERAZGO EN LA PRACTICA


Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de direccin distintos, y cada uno en su justa medida en el momento ms oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difcil de practicar, sin embargo los resultados analizados avalan esta prctica, y lo que es mejor, se puede aprender. La gama mencionada est compuesta por seis estilos de liderazgo. Estos son: Los Lderes Coercitivos: demandan conformidad inmediata. Este estilo consiste en que el lder tome decisiones rpidas, radicales, inconsultas, sin atender a sugerencias o solicitudes, deseando crear un efecto de shock en la organizacin (Haz lo que digo). De todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayora de las situaciones, ya que afecta fuertemente el clima laboral. La toma de decisin realizada exclusivamente desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Los Lderes Orientativos: movilizan a su gente hacia su visin. Gran entusiasmo y visin clara son los pilares del estilo orientativo ("ven conmigo"). De los seis estilos de liderazgo, ste es el ms efectivo, el que mejora todas las variables del clima laboral. Los Lderes Afiliativos: fomentan lazos afectivos y relaciones armnicas con su gente. El lder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin entre ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. Los Lderes Participativos: crean consenso a travs de la participacin. El lder participativo invierte tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Los Lderes Imitativos: esperan excelencia y autonoma de su equipo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables pues el lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas las

1.

2.

3.

4.

5.

personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as debido a que destruye el concepto de equipo. 6. Los Lderes Capacitadores: desarrollan a su gente para el futuro. Los lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera, animndolos a establecer objetivos a largo plazo y los ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y feedback. Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez, debido a que estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

4.7.-VIRTUDES DEL LIDER


Paciencia. Mostrar el dominio de uno mismo. El lder deber dar ejemplo de comportamiento. Si se pone a gritar o muestra cualquier otra falta de autocontrol, no puede esperar que el equipo se controle o se comporte con responsabilidad. El lder debe sealar cualquier desajuste entre el estndar establecido y el trabajo realizado, pero sin darle un cariz emocional. Afabilidad. Prestar atencin y apreciar. Mucha gente cree, equivocadamente, que escuchar es un proceso pasivo: estar silenciosos mientras otro habla. La escucha activa requiere un disciplinado esfuerzo para silenciar toda conversacin interna juicios sobre lo que escuchamos, cmo cambiar de tema, cmo terminar- mientras tratamos de escuchar. Es tratar de ver las cosas como el que habla, lo que se relaciona con la empata y supone un esfuerzo considerable. Humildad. Ser autntico sin pretensiones ni arrogancia. Pedimos al lder autenticidad, capacidad de ser l mismo con la gente. Los sabelotodo y los arrogantes consiguen aburrir, y son poco honestos: no hay nadie que lo controle todo. Humildad no es hacerse de menos, sino pensar menos en uno mismo. Respeto. Tratar a los dems como gente importante. El lder tiene un inters personal en el xito de los que dirige. De hecho, su papel incluye ayudarles a conseguirlo. Generosidad. Satisfacer las necesidades de los dems antes que las propias. sta podra ser una excelente definicin de liderazgo. Indulgencia. No guardar rencor al que nos perjudica. No significa aparentar que lo que no est bien no ha sucedido, o no enfrentarnos a ello cuando sucede. El lder rencoroso acaba consumindose y perdiendo eficacia. Honradez. No a los engaos. Es la cualidad ms valorada en un lder y genera confianza. Implica ayudar a la gente a tener perspectivas claras, hacerles responsables, darles las buenas y las malas noticias. El comportamiento del lder debe estar libre de engaos y consagrado a la verdad a toda costa. Compromiso. Atenerse a las propias elecciones. El lder verdaderamente comprometido quiere llegar a ser el mejor lder. Tambin manifiesta una pasin por la gente y por el equipo, por presionarles para que lleguen a ser tan buenos como sea posible.

CASO PRCTICO DE LA UNIDAD 4: LIDERAZGO


La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de seccin de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribucin, plantea graves problemas dentro del departamento. A esto hay que aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al Centro. La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de seccin de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribucin, plantea graves problemas dentro del departamento. A esto hay que aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al Centro. Le he pedido varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, cosa que l se niega a hacer, mostrando rebelda ante m, y el Director. Todo esto hace que la situacin se vuelva insoportable. Decido tener una reunin con l para aclarar ambas posturas, y tomar una decisin que comentarle al Director, que ya tiene clara la suya: !a la calle!. Despus de casi 4 horas de reunin con l, me entero de que este veterano mando comercial, comenz en la compaa como Profesional Estrella. Sin embargo, la Compaa no ha cumplido las expectativas que l tena cuando lleg, y est ocupando el mismo puesto que cuando empez, con una diferencia: ahora est menos recocido. La impresin que l tiene es que est desaprovechado, que ha sido engaado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aport a la compaa cuando lleg. Est desplazado del lugar donde l y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella. La relacin con su plantilla es nefasta, le tienen pnico. La Conclusin que saco de la reunin es que como gran profesional que es, sera una lstima que dejara la Compaa, pero su profesionalidad slo es recuperable si cambia de actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos en su

vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difcil. La Propuesta que le paso al Director del Centro es la siguiente: Compromiso por parte de la Compaa de facilitarle el traslado lo ms rpidamente posible a un lugar que convenza a su familia, siempre y cuando, se solucione el problema de su alto salario, y que se sienta realizado con su labor. Compromiso por parte del interesado de cambiar de actitud. Tener una reunin con su plantilla para expresar su intencin de cambiar de comportamiento, y mejorar el clima laboral de su seccin. Para reflexionar Suponemos que un colaborador est motivado hasta que bajan sus resultados? Quin es el principal responsable de fomentar una buena comunicacin? Sabemos diferenciar lo Importante de lo Urgente? Conclusiones La direccin de equipos exige llevar a cabo conversaciones peridicas con todos y cada uno de los miembros. La falta de comunicacin en la Empresa genera frustracin y malas actitudes; siembra una cultura basada en el MIEDO; y se transmite de unos a otros.\ A veces, puede que ya sea demasiado tarde.