PROYECTO FINAL: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN Yara Luna Corral Tutor: Jos Luis Torres Dorantes Universidad Tec Milenio

Colima, colima, Mxico., a 28 de Septiembre de 2011 INDICE 1.- RESUMN .3 2.- INTRODUCCION.4 3.- DESARROLLO DEL PROYECTO . 5 3.1. LA ORGANIZACIN Y SUS CARACTERSTAS.....5 3.2. MISIN.....6 3.3 VISIN...6 3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL8 3.4.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA...8 3.5 TOMA DE DESICIONES.9 3.6 PLANEACIN, PROCESO ADMINISTRATIVO12 3.6.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN.13 3.7 CONTEXTO GLOBAL14 3.8 HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANIFICACIN17 3.9 ESTRUCTURA Y DISEO DE ORGANIZACIN.18 3.9.1 EVALUACION DEL DESEMPENO.21 3.9.2 PROMOCIONES, TRASPASOS Y DESPIDOS22 3.9.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL E INNOVACION..23 3.9.4 COMPORTAMIENTO, ACTITUDES, PERCEPCIN..25

3.10 LIDERAZGO Y PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN.......28 3.11 PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL29 4.- MARCO TEORICO....32 5.- RESULTADOS . 33 6.- CONCLUSIONES.. 33 7.- BIBLIOGRAFIAS.. 34 1. RESUMEN La realizacin de este trabajo tiene como finalidad plasmar todos los significados y conceptos adquiridos, conocimiento de lo importante que es la materia de Fundamentos de Administracin, para lograr as un buen Proceso Administrativo y estrategias planeadas que permitan lograr el xito de una organizacin. Incluyendo todos los factores internos y externos que englobe todo el ambiente que nos rodea para lograr las metas que se pretenden. Se plantea la interaccin entre las partes componentes de una empresa para lograr el resultado esperado aminorando la incertidumbre, logrando una ruta crtica que permita manejar las variaciones que se presenten para conseguir nuestro objetivo. 2. INTRODUCCION A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente, se puede afirmar que la administracin es tan antigua como el hombre. Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable innovacin. Los Egipcios (4000-2000 a. C.) contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante.

Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". La planeacin es el acto de definir las metas de la organizacin, determinar las estrategias para alcanzarlas y trazar planes integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. 3. DESARROLLO DEL PROYECTO El desarrollo del proyecto comprende bsicamente la identificacin de la empresa, conocimiento de misin, visin, cultura organizacional, establecimiento de metas y estrategias, apoyndose para su implementacin en la ejecucin y el control mediante la movilizacin de todos los integrantes de la organizacin. 3.1. LA ORGANIZACIN Y SUS CARACTERSTAS Una organizacin tiene sus metas declaradas y las reales, las primeras se consideran los anuncios oficiales que la organizacin dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos y las reales son las metas que una organizacin persigue realmente, definidas por los actos de los integrantes. As como tambin tiene sus tipos de planes que son las lneas estratgicas (u operativos), de plazo (corto y largo), especficas (direccionales y especficos) y las de frecuencia (nicos o permanentes) que son los ms usuales para llevar a cabo una buena organizacin y no se consideran independientes van todas por el mismo camino. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones, ya que son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. La responsabilidad social es el Deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos, de perseguir metas a largo plazo para bien de la sociedad, Ya que la responsabilidad social aade el imperativo moral de hacer aquello que mejora la sociedad y de no hacer lo que la demerite. La direccin, es la funcin de la administracin que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y en los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de la comunicacin y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados. Y unos de los ms importantes que no se nos pueden salir de nuestras manos es el control dentro de una organizacin, que consiste en vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y analizando lo que hiciera falta.

3.2. LA MISION Es la gua de todas sus acciones. El perseguir su logro da con da y el que diariamente avance en sus propsitos constituye la razn de ser como empresa. Puede constituirse plantendose las siguientes preguntas: - Quines somos? = identidad, legitimidad - Qu buscamos? = propsitos y objetivos - Qu hacer? = principales medios para lograr lo que buscamos 9 La misin empresarial debe detallar la actividad fundamental de la empresa, el concepto del producto genrico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende atiende. 3.3. LA VISIN Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, competencia, cultura propia, y sobre discernir entre lo que es hoy y se quiere llegar a ser. Dentro de los aspectos y preguntas a responder se presenta: - Qu tipo de empresa queremos ser? - Lo que la empresa aspira a ser y no se es hoy. Declaracin enunciativa y distintiva de la empresa que permite a sus clientes visualizar la magnitud. 9 http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm. 3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL El concepto de cultura aplicado a la organizacin se fue gestando desde el aporte de la escuela de administracin de las relaciones humanas, a partir de los experimentos desarrollados por Elton Mayo, se empiezan a reconocer los aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional. Mayo (1972), se interes por indagar acerca de los factores que inciden en el desempeo del trabajador, llegando a la conclusin que el ambiente del grupo al cual pertenece el individuo incide significativamente en la percepcin que ste tiene acerca de los aspectos objetivos de la organizacin. La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional por los investigadores es la de Schein (1986:56), al referir que: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.

Considero, simplemente corresponde al conjunto de acciones y comportamiento de conducta de la empresa ante toda situacin. Lineamientos planteados por fundadores o corporativos y rigen la empresa. 3.4.1. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA Entiendo, la responsabilidad social corresponde al conjunto de actividades que la empresa adopta para cuidar tanto a la comunidad, las partes que la componen y el medio que la rodea. La manera en que la empresa puede manifestar su responsabilidad social es mediante los valores que promueve y mediante los cuales acta. La administracin por valores es una metodologa de direccin en la que los gerentes establecen y sostienen los valores que se comparten en la organizacin, valores que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones (Robbins y Coulter, 2005). Conjunto de valores y reglas que definen la conducta correcta e incorrecta (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2005) Para el concepto de tica que tambin es manifestado por los valores promulgados en una empresa, respecto a la toma de decisiones buenas o malas sin embargo considero que el bien o mal es totalmente subjetivo, en lo personal considero que se basa a lo comnmente aceptado por la sociedad y en ocasiones circunstancial. Definicin las reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta. Robbins y Coulter (2005). 3.5 TOMA DE DESICIONES El comn denominador en todas las empresas es el recurso humano de manera personal considero es la base de toda organizacin, estos viene siendo el elemento clave para que una empresa lleve a cabo las tareas a realizar y cumplan con sus objetivos con la ayuda del personal apto e idneo, Recursos Humanos, que son las actividades necesarias para proveer personal a la organizacin y mantener un nivel de alto desempeo de los empleados6 De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), la administracin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la organizacin. Es una tarea importante de los gerentes y comprende todas las funciones administrativas bsicas. La toma de decisiones es nica y corresponde al personal de las empresas, todos y cada uno de ellos en sus distintos niveles segn corresponda. Decisin 1. f. Determinacin, resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa. 2. f. Firmeza de carcter.10

Eleccin entre dos o ms alternativas, procurando siempre tener el mayor grado de certidumbre. Se toman decisiones en todos los niveles administrativos. Los integrantes de una Empresa toman decisiones, considerando: Identificar la circunstancia (problema u oportunidad) Identificar los criterios de decisin Ponderar los criterios Buscar las alternativas Analizar las alternativas Seleccionar una alternativa Implementar una alternativa 10 http://rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=decision Proceso de toma de decisiones. Cuadro 6.1" Robbins y Coulter (2006) Administracin (8va. Ed.) p. 135 Para la toma de decisiones intervienen otros factores que permiten a los gerentes procesar la informacin dependiendo de sus estilos de liderazgo. Algunos son ms racionales y lgicos al procesar la informacin; otros son creativos e intuitivos. Aunque estos estilos de liderazgo y toma de decisiones son distintos, casi todos los gerentes tienen caractersticas de ms de uno de ellos, por lo que probablemente lo ms realista sea pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios. Algunos gerentes mostrarn casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son ms flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situacin.11 No obstante lo comentado anteriormente, desde mi punto de vista es de suma importancia la experiencia con que se cuente, aun si consideramos los diferentes niveles de direccin, gerencial u operativos, en todos ellos se requiere la experiencia para lograr la consecucin del resultado esperado siendo en los dos primeros mencionados el valor agregado o distintivo de ellos. 3.6 PLANEACIN, PROCESO ADMINISTRATIVO "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La administracin es el proceso por el cual se lleva a cabo la planeacin, organizacin, direccin y control y busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos. Se ha dado en llamar a la administracin el arte de hacer las cosas a travs de la gente. Esta definicin de Mary Parker Follett destaca el hecho de que los administradores logran objetivos organizacionales a travs de otros. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la cual se ejecutan direccin y control para darle seguimiento a los procesos administrativos. 3.6.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN PROPSITOS O MISIONES: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de esta. OBJETIVOS O METAS: Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. ESTRATEGIAS: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. POLTICAS: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. PROCEDIMIENTOS: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. REGLAS: Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a discrecionalidad de cada persona. PROGRAMAS: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. PRESUPUESTOS: Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. 11 En lo personal, considero que planear consiste en determinar previamente la razn de ser de la empresa, visualizar hacia dnde quiere llegar y plasmar las actividades y ruta a seguir por la organizacin, asignando los recursos necesarios y tiempo establecido para lograrlo, mediante la eleccin de las decisiones tomadas. 3.7 CONTEXTO GLOBAL Las comunidades son cada vez ms importantes en el devenir de las organizaciones ya establecidas. En primer lugar, y si miramos hacia el interior de las mismas, por la posible emergencia de comunidades de prctica que facilitan los flujos de

conocimiento y la resolucin de problemas al mismo tiempo que agilizan la socializacin y la formacin. La empresa debe realizar un reconocimiento de su realidad tanto al interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores pasados, presentes y tendencias hacia el futuro. El anlisis derivado permitir llevar a cabo la planeacin estratgica a seguir de manera que le permita conseguir sus planteamientos previstos. Cabe sealar que las comunidades no es que, de repente, hayan emergido de la nada ahora. Son un fenmeno que siempre ha estado ah, siendo la actual sociedad en red y del conocimiento la que evidencia y amplifica su impacto en el mbito organizativo. Precisamente esta novedad hace que an 11 Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2005). Administracin. Un Enfoque basado en Competencias (10. Edicin). Mxico: Thomson. 3.6.1 http://www.mitecnologico.com/Main/PlaneacionOrganizacionDireccionContro no tengamos respuestas, ni tan siquiera todos los casos deseables, para entender plenamente que significa este fenmeno para el administrador. Sin embargo, s podemos apuntar algunas preguntas que nos empiezan a alumbrar el camino, como por ejemplo: Bajo qu circunstancias es beneficioso reemplazar una actividad/proceso, etc. organizacional, al menos parcialmente, para incorporar la dinmica comunitaria? Cmo pueden las organizaciones adecuar sus procesos para incorporar lo producido en comunidad? Cmo se conjugan los intereses de la comunidad y los de la organizacin? Es posible crear contextos para la emergencia de comunidades que aporten valor a la organizacin? Cules son los puntos clave de dichos contextos? En qu condiciones una comunidad puede convertirse en un proyecto emprendedor? Cmo hay que llevar a cabo este proceso? Qu aspectos puede gestionar la organizacin para motivar la colaboracin mutuamente beneficiosa con las comunidades?12 12 http://manuelgross.bligoo.com/20110913-las-4-influencias-de-las-comunidadessobre-las-organizaciones-y-empresas#content-to A continuacin se presenta informacin bsica sobre tres posturas ante el entorno global.

ORIENTACIN PATRIA PAIS RESIDENCIA MUNDO VENTAJAS ESTRUCTURA SIMPLE APOYO GOBIERNO LOCAL OBJETIVOS LOCALES Y GLOBALES EQUILIBRADOS CONOCIMIENTOS EXTENSOS DEL MERCADO Y EL TRABAJO EXTRANJERO IMPONE LA COMPRENSIN DE LOS PROBLEMAS GLOBALES CONTROL MAS ESTRECHO GERENTES LOCALES DEDICADOS Y MORAL ELEVADA MEJORES EMPLEADOS Y METODOS DE TRABAJO DE CUALQUIER ORIGEN INCONVENIENTES ADMINISTRACION INEFICA DUPLICACION DEL TRABAJO DIFICULTADES DE ALCANZAR METAS INFLEXIBILIDAD MENOR EFICIENCIA LOS GERENTES DEBEN CONOCIMIENTOS GLOBALES Y LOCALES RETROCESOS POLITICOS Y SOCIALES DIFICULTAD PARA MANTENER LOS OBJETIVOS GLOBALES POR CENTRALIZACIN EN LAS TRADICIONES LOCALES Cuadro 4.1" Robbins y Coulter (2006) Administracin (8va. Ed.) p. 80 En lo personal tuve la oportunidad de participar desde sus inicios con el Presidente Fox y Secretario de Fomento Econmico Peralta, en el proyecto de la construccin de la regasificadora y por consiguiente el gasoducto, para lo cual la comunidad hasta el da de hoy a logrado influir en avances y atrasos en algunos casos positivos y negativos, aun con el detonante que esto significa para el estado y pas. El anlisis global nos permitir analizar los factores externos que influyen en la toma de decisiones, para poder lograr la consecucin de los objetivos previstos. 3.8 HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANIFICACION Una vez que tenemos la planeacin, es importante contar con herramientas que nos permitan dan seguimiento a lo planeado, algunas de las herramientas ms comunes son: Presupuestos: sirven para cuantificar y asignar los recursos a las actividades especficas, y abarcan una variedad de rubros o conceptos de gasto. En la mayora de las organizaciones, los presupuestos se proponen y se establecen cada ao. Benchmarking: Consiste en investigar las mejores prcticas entre competidores y no competidores para aumentar el desempeo, evaluar y analizar las tcnicas y estrategias ya experimentadas e implantadas por otros, adecuarlas a la empresa propia y ponerlas en marcha, minimizan el riesgo ya que se encuentran en marcha y probadas por otras empresas.

 Grficas de Gantt: es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la produccin, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra cundo hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. ANALISIS DE REDES DE PERT: es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada una. En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que hacer, determinar qu sucesos dependen de otros y detectar los puntos problemticos. La red PERT tambin facilita la comparacin de los efectos que las acciones alternativas tendran en la programacin y los costos. As, con la red PERT los gerentes vigilan el avance de un proyecto, identifican los posibles cuellos de botella y desplazan recursos si es necesario para mantener el proyecto en su calendario. El uso de las herramientas antes mencionadas y comunes, depender totalmente de las necesidades, requerimientos y estilos de cada empresa, siendo unas ms completas que otras sin embargo no garantizan que su grado de complejidad influya en los resultados proyectados y esperados. 3.9 ESTRUCTURA Y DISEO DE ORGANIZACIN Despus de haber establecido los puntos anteriores, llega el momento en que es necesario establecer las personas encargadas de tomar decisiones, coordinar y ejecutar el trabajo para cada actividad determinada previamente, respondiendo a preguntas: Qu?, Quien?, Donde?, Cuando?, Por qu?, Cmo? lo anterior se expresa como el diseo organizacional. Fayol (1972), define la organizacin diciendo que "consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa". Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del escrito la define como "el proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del nivel corporativo estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuacin)". Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin 1. La divisin del trabajo 2. La departamentalizacin 3. La jerarqua 4. La coordinacin.

Existen dos modelos genricos de diseo organizacional: MECANICISTA ORGANICA Alto grado especializacin Equipos interfuncionales Departamentalizacin rgida Equipos integrados por varios niveles jerrquicos Cadena de mando definida Libre flujo de informacin Amplitudes de control reducidas Amplitudes de control extensas Centralizacin Descentralizacin Organizacin horizontal diseada para aprendizaje Enfoque estructural dominante Organizacin vertical diseada para la eficiencia Para poder llevar a cabo la planificacin y administracin estratgica, necesitamos partir de dos puntos bsicos: 1. Evaluacin de los recursos humanos actuales 2. Evaluacin de las necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de un programa para satisfacer las necesidades futuras. Derivado de esto, el programa al que se hace mencin, debe contener y cubrir las necesidades mediante el reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal. Definidos estos como: reclutar. 13 (Del fr. recruter, de recrotre; del lat. recrescre, aumentar). 1. tr. Alistar reclutas. 2. tr. Reunir gente para un propsito determinado. seleccin. 13

(Del lat. selecto, -nis). 1. f. Accin y efecto de elegir a una o varias personas o cosas entre otras, separndolas de ellas y prefirindolas. capacitar. 13 1. tr. Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo. U. t. c. prnl. 3.9.1 EVALUACION DEL DESEMPEO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es:Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos. Objetivos de la evaluacin de desempeo Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 13 http://rae.es/draeI/ Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. 3.9.2 PROMOCIONES, TRASPASOS Y DESPIDOS

Despus de haber evaluado al personal uno de los resultados puede convertirse en promocin, traspaso o despido, o simplemente con el desempeo del trabajo cotidiano. El despido o reduccin de mano de obra puede presentarse como: 14 3.9.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL E INNOVACIN El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu debemos hacer? INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Para innovar necesitamos contar con: 14 Fundamentos de Administracin M3, por M.T.M. JLTD. Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas. Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos. Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas. Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin. Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas. Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones. Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Como profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos. La tecnologa ha sido una de las ms grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la informacin. Es por tal razn que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrs en este proceso. 3.9.4 COMPORTAMIENTO, ACTITUDES, PERCEPCIN El individuo presenta diferentes facetas de comportamiento y actitudes de acuerdo a su cultura, creencias y percepcin ante cada circunstancia y situacin de la vida y desarrollo laboral. El comportamiento es la manera de comportarse (conducirse, portarse). Se trata de la forma de proceder de las personas u organismos frente a los estmulos y en relacin con el entorno. Existen distintos modos de comportamiento, de acuerdo a las circunstancias en cuestin. El comportamiento consciente es aquel que se realiza tras un proceso de razonamiento. Un ejemplo de este tipo de comportamiento es saludar a un conocido cuando lo vemos en la calle. El comportamiento inconsciente, en cambio, se produce de manera casi automtica ya que el sujeto no se detiene a pensar o a reflexionar sobre la accin (como rascarse tras una picadura de mosquito). El comportamiento privado tiene lugar en la intimidad del hogar o en soledad. En este caso, el individuo no est sometido a la mirada de otras personas. El comportamiento pblico es lo contrario, ya que se desarrolla frente a otros seres humanos o en espacios compartidos con el resto de la sociedad. Para la psicologa, el comportamiento es todo lo que hace un ser humano frente al medio. Cada interaccin de una persona con su ambiente implica un comportamiento. Cuando dicho comportamiento muestra patrones estables, puede hablarse de una conducta. ACTITUDES Si crees que puedes, puedes Si crees que no puedes, no puedes Henry Ford

Nuestras actitudes son las gafas que cada uno de nosotros utiliza para mirar a su alrededor y a s mismo, o, como dice Robert Dilts, las actitudes son los filtros a travs de los cuales percibimos la realidad. De las actitudes que tengamos depender que desarrollemos unas capacidades u otras, unos comportamientos u otros, como menciona Daniel H. Pink en el libro "A whole new mind" en el cual podemos leer como influye nuestra programacin mental y neurolingstica en todas las actitudes que tenemos y como reaccionamos ante las diferentes situaciones, las actitudes estn directamente relacionadas y dependen en gran medida de la manera en que percibimos las cosas, en dicho libro hace referencia en repetidas ocasiones a Daniel Goleman " Emotional Intelligence" en ambos libros podemos observar la influencia y vinculacin del comportamiento, actitud y percepcin que tenemos y como poder generar pensamientos de crecimiento, desarrollo e innovacin ante toda circunstancia. El concepto de percepcin proviene del trmino latino percepto y se refiere a la accin y efecto de percibir (recibir por uno de los sentidos las imgenes, impresiones o sensaciones externas, o comprender y conocer algo).15 La percepcin puede hacer referencia a un conocimiento, a una idea o a la sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros sentidos. Para la psicologa, la percepcin es la funcin que permite al organismo recibir, elaborar e interpretar la informacin que llega desde el entorno, a travs de los sentidos. 15 http://definicion.de/percepcion 3.10 LIDERAZGO Y PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN Decid abordar el tema en manera conjunta ya que si logramos ser lideres o tenemos un lder a quien seguir en las diferentes facetas, nos arrojara el resultado de la direccin de esfuerzos, actividades y desarrollo de una manera integral y fluida, arrojando el producto esperado, logrando que los miembros del equipo se sientan motivados y por ende el crecimiento de todas las partes que lo conforman. Hay empresas que no necesariamente con remuneraciones econmicas, reconocimientos, capacitacin, entre otros cuentan con lderes que logran el compromiso de sus miembros lo cual sirve como plataforma para la consecucin de los objetivos y metas, no olvidemos que tenemos que tener definido el rumbo antes que nada. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de qu hace que la gente funcione. Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que llevan a cabo los gerentes, pues entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo en los dems.

Los gerentes eficaces que desean que sus empleados contribuyan con su mximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cmo pueden motivar a sus empleados y qu los motiva, y adaptar sus prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de esos empleados. Pero adems de motivar a los empleados, los gerentes desean que sus organizaciones logren niveles altos de desempeo, y una manera de lograrlo es investigando las mejores prcticas que usan las organizaciones exitosas. Al compararse a s mismos con los mejores, los gerentes buscan brechas de desempeo especficas y reas para mejorar, reas donde se requieren mejores controles para el trabajo que se lleva a cabo. "Lder es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. Entonces, qu es el liderazgo? Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos." 16 Direccin, es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. 3.11 PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y el desempeo se ajusten ms a los estndares de una organizacin, incluyendo reglas, procedimientos y metas (Hellriegel, Jackson, y Slocum, 2005). 16 Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin (9a Edicin) p. 422. Mxico: Pearson. Por s misma, la palabra control parece negativa. Significa restricciones, limitantes o revisiones y denota claramente una libertad restringida para la accin, idea que muchas personas, en especial en ciertas culturas, consideran desagradables. Es cierto que dentro del contexto de las organizaciones, el control implica la regulacin de actividades y conductas. Controlar en el contexto organizacional significa ajustarse o estar en conformidad con las especificaciones o los objetivos. Entonces, en ese sentido, las responsabilidades que tienen los administradores en cuanto al control buscaran restringir la libertad de alguien. Un administrador no puede controlar sin aplicar restricciones, sin embargo, ya sea esto bueno o malo para el individuo o grupo, ambos dependen de las consecuencias del control cuyas perspectivas estn en consideracin. Qu es control? Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aunque sus unidades se estn desempeando segn lo planeado. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un desempeo adecuado sino hasta que evalan qu actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organizacin. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es qu tanto facilita el logro de los objetivos. Cuanto ms ayude a los gerentes a lograr los objetivos de su organizacin, mejor ser el sistema de control. Por qu es tan importante el control? Cuando la planeacin se lleva a cabo, una estructura organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz. El proceso de control consiste en tres etapas: La medicin de rendimiento real. La comparacin de ste con una norma. La toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. El proceso de control asume que ya existen normas de desempeo. Estas normas son las metas especficas establecidas durante el proceso de planeacin y frente a las cuales se mide el progreso del desempeo. Dependiendo de las etapas y resultados del control vs rendimiento, corresponde la toma de medidas necesarias para corregir y analizar la eficacia de decisiones previas tomadas, en su caso corregir, modificar o incrementar las acciones correspondientes para la consecucin de los objetivos pre establecidos. 4. MARCO TEORICO El Autor Richard L. Daft determina que un ambiente interno abarca los elementos dentro de sus confines que est constituido por los empleados actuales, los directivos y especialmente por la cultura corporativa, la cual define la conducta del personal y determina la eficiencia con la que se adaptar el ambiente externo. Otros autores como Robbins/Coulter (2005), interpreta diferente forma de analizar el ambiente interno y externo, por medio de un proceso de administracin estratgica, identificando su misin, sus metas y estrategias actuales llevando a cabo un anlisis FODA Internas (fuerzas y Debilidades) y Externas (oportunidades y amenazas). Es as como lo dice el modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado.

En todas las empresas estamos expuestos al xito o fracaso de una organizacin, pero de ella depende de su ambiente interno como externo, y de que tan cimentados tenga sus planes estratgicos con las amenazas de las nuevas competencias, la rivalidad que exista entre sus competidores, analizar el poder de la negociacin de los proveedores y compradores, los productos sustitutos. 5. RESULTADOS Actualmente todas las empresas se encuentran en constante evolucin y as que da a da van a la vanguardia en cuanto a tecnologa y disciplina con las normas de calidad, productividad, en desarrollar estrategias que nos ayuden a lograr las metas que deseamos alcanzar. Cuando logramos integrar todos los componentes de una empresa definiendo previamente nuestro reconocimiento de identidad y objetivos plasmados, el resultado podremos considerarlo como un xito mediante el logro de las metas planteadas. 6. CONCLUSIONES El haber cursado esta materia de Fundamentos de Administracin, es para m un reto y ms que el estar estudiando una maestra es una manera de crecer como profesionista y analizar que un futuro vendrn mejores frutos y oportunidades de las cuales puedo obtener para adquirir ms conocimientos y experiencia en la vida, como acertadamente y con lo que estoy de acuerdo en totalidad con el tutor sobre la importancia de mantenerse vigente en todo aspecto. La materia de administracin, siempre ser una de las ms importantes para realizar cualquier actividad ya que la practicamos en casa hasta en la oficina, todos los seres humanos administramos o llevamos a cabo los conocimientos de esta, por ello todas las organizaciones utilizan las mejores herramientas y procesos administrativos para lograr los objetivos que deseen en un tiempo que determine cada organizacin. Pudimos analizar la importancia de cada etapa del proceso administrativo no menos importante una que la otra y complementarias en su totalidad, analizando a la empresa como un ente y desmembrando las necesidades de cada componente y su reconocimiento en el proceso. 7. BIBLIOGRAFIAS *Administracin 8 edicin ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER MARY Pearson, PRENTICE HALL, MEXICO 2006 * Administracin. Un Enfoque basado en Competencias, 10. Edicin Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. Mxico: Thomson 2005 *Administracin sexta edicin (2003)Thomson El ambiente de la administracin Parte 2 Autor:. Richard L. Daft Obtenido el da 21 de septiembre del 2007, del sitio Web:

http://books.google.com.mx/books?id=x73W5nQ6z1YC&pg=PA75&dq=ambiente+int erno+en+una+organizacion&sig=QxVOkXdhNRR25jURkctzR_vTX50 * Administracin de Personal y Recursos Humanos: William B. Werther Jr. y Keith Davis, * Material de estudio, Fundamentos de Administracin M3, por M.T.M. JLTD. *Monografas y Trabajos, Obtenido el da 21 de septiembre del 2007, del sitio Web: http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml?interlink *Portales web visitados: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/historiadelaadmini stracion/ - http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm - http://rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=decision - http://www.mitecnologico.com/Main/PlaneacionOrganizacionDireccionContro - http://manuelgross.bligoo.com/20110913-las-4-influencias-de-las-comunidadessobre-las-organizaciones-y-empresas#content http://books.google.com.mx/books?id=x73W5nQ6z1YC&pg=PA75&dq=ambiente+int erno+en+una+organizacion&sig=QxVOkXdhNRR25jURkctzR_vTX50 - http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas - http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default - http://rae.es/draeI/