GESTIN DE PROCESOS Y PERSONAS

Cmo lograr tener procesos eficientes y controlados que agreguen valor al cliente
Los procesos representan el hacer de la organizacin, son sus competencias (contratar un colaborador, otorgar un anticipo, pagar remuneraciones, comprar, vender, entregar un producto). En una organizacin con los procesos bien gestionados, se puede observar que consideran en primer lugar al cliente y tienen en cuenta la finalidad, el para qu de su existencia. Asimismo, han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, papeles, transacciones en reposo y muchos otros lujos que no corresponden en estos tiempos. Por otra parte, sus procesos son: Estables, generan resultados repetibles dentro de los estndares esperados de calidad, eficientes, eficaces, competitivos y estn controlados mediante indicadores y Diseados segn las mejores prcticas y mejorados en forma continua.

JUAN BRAVO C., Socio de Bravo y Gandolini Consultora, Centro de Estudios Avanzados

juanbravo@evolucion.cl

N
Autor: Ttulo: Fuente: BRAVO C., JUAN.

o es mi responsabilidad, yo hice bien mi parte replica Alberto, el analista de recursos humanos cuando Ral, el gerente de personas, le increpa porque Jorge Gmez quien acaba de ser desvinculado de la empresa hizo una denuncia en la Inspeccin del Trabajo

debido a que pas un mes desde la firma del finiquito y todava no le han pagado el monto convenido. Ral contiene su ira a duras penas y recuerda que trat de hacer lo mejor posible este proceso conviniendo con Jorge un pago que demorara a ms tardar dos das, incluso delante de Jorge llam al gerente de finanzas para asegurarse que los recursos estaran disponibles. Entonces se da cuenta que el finiquito firmado por l mismo y por el notario nunca lleg a las manos de tesorera dependiente del gerente de finanzas no obstante que Alberto lo envo oportunamente y ahora, precavido, le exhibe los comprobantes correspondientes. Segn Alberto, su labor termina cuando el junior le firma la recepcin del finiquito que entregara a tesorera. Pero, suerte cruel, el finiquito qued enganchado en un clip junto con otros papeles en el escritorio de la secretaria de tesorera y ah permaneci hasta ahora, que fue encontrado gracias a sus gestiones personales con el gerente de finanzas.

F ICHA

TCNICA

Cmo lograr tener procesos eficientes y controlados que agreguen valor al cliente. Capital Humano. Edicin para Chile, n 35, pg. 58, Noviembre, 2009.

Resumen: La gestin de procesos ayudar a lograr la deseada productividad, entendiendo por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacer ms con menos. Eficacia para agregar valor al cliente. Hemos visto que lograr la gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms Todo comienza por tomar consciencia de gestionar procesos completos de cara al cliente y modelarlos de una forma simple. Descriptores: Personas / Gestin de procesos / Productividad /Agregar valor / Levantamiento de procesos.

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Cierto, se dice luego de terminar la reunin con Alberto, no es culpa de Alberto y tampoco es la primera vez. Poco a poco sus colaboradores han tomado la costumbre de protegerse las espaldas con variados registros que ellos mismos manejan. Por otra parte, piensa, la verdad es que tampoco ayud mucho la certificacin de calidad que acaban de completar en su gerencia, fue como formalizar el cubrirse las espaldas. Sigue Ral, y qu ms se puede esperar? Si nosotros mismos, los gerentes, siempre nos estamos culpando unos a otros cuando las cosas no funcionan. Es como si furamos seores feudales en nuestros castillos protegidos por fosos y cocodrilos. Tal vez ya sea tiempo que pensemos de verdad en lo que es importante para nuestros clientes, internos y externos. A ellos nos le importa que hagamos muy bien una parte del proceso, les importa el proceso completo. Sigue reflexionado y recuerda de su paso por la universidad la conocida metfora de un proceso como una cadena que es tan fuerte como el eslabn ms dbil. De paso, recuerda algunos conflictos recientes que han producido bastante desmotivacin en algunos juniors y secretarias. Tambin recuerda a Juan, el encargado de procesos de la empresa, a quien no escuch hace unos meses cuando le advirti que slo trabajar en los procedimientos de su gerencia de personas no ayudara a los clientes. Busc entre sus notas y observ el diagrama que dibujaron juntos (grfico 1) y toma conciencia de su error: el proceso es transversal a varias reas de la empresa, es lo que Juan me trataba de decir. No sirve de mucho que slo organice mejor mi rea, todos debemos estar comprometidos con el resultado final del proceso. Ral descubre que es ms fcil decirlo que hacerlo, pero se pone en marcha y comienza a trabajar junto con Juan en algunos aspectos esenciales de la gestin de procesos, comenzando por identificar a los dueos de procesos: Dueo de proceso Levantar los procesos Modelamiento visual de los procesos Descripcin de cada proceso

GRFICO I > EL PROCESO DESVINCULAR ES TRANSVERSAL

Desvincular

Evaluar y aprobar Necesidad

Elaborar finiquito

Firmar finiquito

Pagar finiquito

reas usuarias

Gerencia de personas

Gerencia de finanzas

Beneficios de levantar los procesos La descripcin de procesos los mejora?

DUEO DE PROCESO
El dueo de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomend velar por el buen desempeo de un proceso completo, de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseo del proceso y monitorear el nivel de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfaccin del cliente. Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras, el dueo del proceso proyecto integral a clientes velar por esa totalidad que atraviesa diversas reas funcionales: ventas, ingeniera, produccin, administracin, finanzas y distribucin, cada una con sus respectivos gerentes. Algunas de sus responsabilidades son: Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente. Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de informacin representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los mtodos adecuados para mantener actualizados esos modelos. Toda forma de documentacin del proceso se encuentra actualizada. Liderar el rediseo del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafos internos. Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo). Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del ao anterior)

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en conjunto con los directores de las reas que participan en el proceso. Monitorear los indicadores para efectos de hacer oportunamente las correcciones que correspondan tanto de reaccin como de prevencin, segn los mecanismos de retroalimentacin que correspondan al modelo implementado de gestin de procesos (ver captulo 5 libro Gestin avanzada de procesos). Enlazar los indicadores con la evaluacin del desempeo de los participantes en el proceso. Una labor esencial es disear los incentivos (en el libro Gestin de Procesos me refiero al respecto, en la parte de alinear intereses, seccin 6.3). Liderar la mejora continua del proceso coordinando la gestin de iniciativas. Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las reas operativas, que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. Puede coordinar, junto con reas de apoyo tales como capacitacin y desarrollo de personas, la realizacin de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. Coordinar labores del proceso con los dueos de otros procesos y con los ejecutivos de las reas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras). Dar servicio a las reas relacionadas con la estabilidad y el control, tales como gestin de la calidad, gestin de riesgos, control de gestin y auditora. Coordinar el cambio en el proceso con las reas relacionadas, tal como vimos en los puntos anteriores. Dice Hammer (2006, p. 81): Todos los que intervienen en la realizacin de un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben hacer suyo el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado, el dueo del proceso es el director encargado de disear el proceso, preparar las herramientas de

apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado. Refirindose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): Concentrndose en el diseo y evaluacin de su proceso, Rob Manning logr considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad ms del 98% de las veces [desde slo un 30% antes del rediseo] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no termin cuando logr enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnologa y las crecientes exigencias de los clientes, para Mannig y para todos los dueos de procesos la evaluacin y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar. EL DUEO DEL PROCESO SUPERVISA LA OPERACIN? En general, se considera que el dueo del proceso no debera supervisar la operacin, para eso est la jerarqua de las reas funcionales: ventas, compras, almacenamiento y todas las dems que conforman el hacer de la organizacin. Debera coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como est definido. Sigue Hammer (2006, p. 84): En una empresa como Duke el dueo del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores regionales proporcionan el personal, y el dueo del proceso es el que elabora el diseo que debern aplicar. EL
ROL

DUEO

ES UN NUEVO TIPO DE CARGO?

Ser dueo del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol, que se paga solo por la cantidad de problemas que soluciona, como los clsicos de interaccin entre ventas, produccin, adquisiciones, facturacin y cobranzas. Escuch alguna vez la expresin: aqu tenemos problemas de comunicacin? Aporta Hammer (2006, p. 85): En IBM, el rol de defensa de los procesos se confa a los ms altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueo a plena dedicacin, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es responsable de preparar y poner en marcha su diseo.

Para que la organizacin funcione con prcticas de clase mundial y sea competitiva. Los procesos deben estar adecuados a los desafos de hoy

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El rol de dueo de proceso puede ser una asignacin de responsabilidad a alguien de la lnea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porcin de un proceso de negocios), aunque con el riesgo de que est tan ocupado es sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueo del proceso. Otra opcin es subcontratar esta labor. Pueden existir niveles de dueos de procesos? Por supuesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso de negocios. Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): En un proceso en que intervienen muchas personas, y sobre todo si esas personas est geogrficamente dispersas, el dueo del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke. POR
QU NO LLAMARLE

Por ms que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, existe un desgaste del proceso por simple obsolescencia. Al detenerse y mirar lo que hace, preguntar a los clientes, mirar lo que hacen los dems y ser innovador, podr aplicar nuevas tcnicas y avances que le permitirn dar un gran salto hacia la excelencia del proceso. A fines del 2008, en un hospital pblico del norte de Chile, se produjo una conmocin porque no se haba informado a decenas de pacientes de enfermedades graves, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se design a un encargado con la misin de mirar los procesos. Entonces, el encargado debera haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de informacin, vigentes y que representaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontr o no La opcin de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos es mucho ms compleja, porque equivale a realizar el levantamiento.

RESPONSABLE?

Preferimos usar la palabra dueo en lugar de responsable porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implcito. Es cierto que debe ser conciliador con las reas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estndares de calidad equivalentes a las buenas prcticas del medio. Lo que defiende el dueo del proceso es la totalidad del proceso de cara al cliente. Incluso debe tener la atribucin de saltarse un rea funcional que no responde a los requisitos de desempeo que exige el mercado, por ejemplo, decidir que la entrega del producto la realizar una empresa externa en lugar de la distribucin interna.

MODELAMIENTO VISUAL DE LOS PROCESOS

El modelamiento visual es un nfasis de la gestin sistmica de procesos. La representacin es mediante mapas de procesos y flujogramas de informacin. El siguiente es un mapa de procesos global (de toda la empresa), grfico 2:

GRFICO II > MAPA DE PROCESOS DE TODA LA EMPRESA

Procesos de la estrategia
Verificar Planificar Implementar Retroalimentar

Proceso del Negocio Comercializar

Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Emitir O/C Almacenar Traspasar Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand. Vender al detalle Vender Postventa Atencin al cliente Medicin y seguimiento Servicio de garanta

Cotizar

Recepcionar

Despachar

LEVANTAR LOS PROCESOS

Todo comienza por describir los procesos, tambin se le llama levantar los procesos. Tiene que ver con detenerse (parar, mirar y escuchar) para reflexionar y actuar. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cmo lo hacemos.

Estadsticas internas

Cuadrar

Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):

Responsabilidad social Servicios bsicos Procesos Proyectos Calidad Contratos Personas

Adquisiciones

Finanzas

Contabilidad

Legal

Transporte

Tecnologa y soporte

Mapa de procesos Global: cadena de tiendas lnea blanca y electrnica Linhogar

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Luego vemos el mapa de procesos de mbito Vender al detalle, una parte del proceso del negocio (grfico 3). Un flujograma de informacin en el grfico 4, hasta llegar al nivel de las tareas en el grfico 5. Se construyen en conjunto con las reas usuarias. Los centraliza el rea de gestin de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueos de procesos son los responsables directos. Luego cada proceso se describe en detalle.

el acuerdo, el dueo del proceso puede generar no conformidades. Tambin son entradas los registros de datos que afectan el proceso. 4. Salidas del proceso. Identificar los productos del proceso para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Si no ocurre, stos tienen el derecho de generar no conformidades. Tambin son salidas los registros de datos y cualquier evidencia que deba archivarse. 5. Flujo del proceso. Explicar brevemente cada actividad y las interacciones entre ellas. 6. Observaciones y contingencias principales . Son comentarios o situaciones excepcionales que pueden ocurrir incluyendo las recomendaciones de cmo proceder. Estas indicaciones se incluyen para aquellas pocas contingencias que podran seguir ocurriendo despus de la mejora del proceso. 7. Indicadores principales. Para monitorear el proceso. Se recomienda que sean pocos, los ms importantes, por ejemplo, costo o tiempo del proceso por transaccin y estndares de servicio. Siendo los indicadores un tema tan vital para el seguimiento, en muchos casos se definen desde la estrategia de la organizacin y se manejan en forma centralizada con un sistema de informacin gerencial y no en cada proceso operativo. 8. Otros. Puntos de control, registros, evidencias de cambios, etc. Corresponde incluir sobre todo cuando el levantamiento va de la mano con la certificacin en alguna norma. Se pueden incluir en anexos otros elementos, tales como los siguientes:

DESCRIPCIN DE CADA PROCESO

Por cada proceso se requiere un encabezado con el nombre y versin del proceso (es necesario definir una forma de notacin y de trazabilidad en la actualizacin de versiones). El cuerpo de la descripcin incluye la siguiente informacin: 1. Objetivo del proceso. En trminos de la finalidad y alcance. 2. Dueo. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseo del proceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores (entre otras labores indicadas en la seccin 5.4). 3. Entradas al proceso. Indicar los insumos que abastecen el proceso, solicitados a cules proveedores. Si stos no cumplen

GRFICO III > MAPA DE PROCESOS DE MBITO VENDER AL DETALLE

Vender al detalle

Vender

Despachar

Cuadrar

Al Contado

Inmediato

Tecnologas de apoyo. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnolgico. Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas. Documentos de apoyo. Procedimientos, clculos, normas de operacin, controles ocasionales, formularios, informes y otros que afecten al proceso.

A Crdito

A domicilio

Programar

Entregar

Algunos alcances de la descripcin de procesos para lograr mayor efectividad:

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1. Describa en forma iterativa, podra caer en el colapso catastrfico si obliga a que toda la descripcin se realice de una vez. La primera vuelta podra tener solamente el mapa de procesos y los flujogramas de informacin (descripcin en espiral). 2. No es indispensable que la descripcin est completa para iniciar el rediseo o la mejora, de hecho, estas acciones ayudarn a completarla. 3. Lo ideal es hacer la descripcin del proceso cuando haya sido rediseado o al menos mejorado. 4. Es un trabajo que se puede realizar en talleres de mejora participativa de procesos. 5. Entradas y salidas, en la forma de insumos y productos, son conceptos amplios que incluyen a personas, informacin, servicios y elementos fsicos.

GRFICO IV > FLUJOGRAMA DE INFORMACIN DEL PROCESO

DESPACHO INMEDIATO

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

CLIENTE
PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS DESPACHADOR

OE

Preparar despacho
GD4

GD3 GD2 GD1

GDs

Entregar
GD4 OE

GD3

PROCESO CUADRAR

GD2 GD1

OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas

GRFICO V > DETALLE DE TAREAS DE UNA ACTIVIDAD BENEFICIOS DE LEVANTAR LOS PROCESOS
Lograr la descripcin de procesos es ya un avance notable que permite descubrir y soltar los gatos amarrados.
Cuando, cada tarde, se sentaba el gur para las prcticas del culto, siempre andaba por all el gato del Ashram distrayendo a los eles. De manera que orden el gur que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho despus de haber muerto el gur, seguan atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato muri, llevaron otro gato al Ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos ms tarde, los discpulos del gur escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempea el gato en la realizacin de un culto como es debido. De Mello (1982, p. 88)

TAREAS DE LA ACTIVIDAD: ENTREGAR

Toma GD Busca producto Registra Rebaja stock Revisa Entrega al cliente Enva a finanzas

En otras palabras, se obtiene de regalo dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operado en forma subconsciente, con piloto automtico. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora, dice: De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prcticas que se hacen por herencia, sin justificacin alguna. La descripcin detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prcticas

Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas y que el acto de describir las vuelve a la lgica. Es impresionante, la descripcin de un proceso no es neutra, porque siempre genera algn nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un rbol.

El rediseo se justifica porque se logra un gran resultado. No es el cambio por el cambio, sino que para alcanzar un gran desafo de cara al cliente, tal como una importante reduccin de costos o tiempos

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Es verdad que lograr un gran desafo implica un cambio grande, aunque tambin podra suceder, ocasionalmente, que logremos el gran desafo con cambios ms bien pequeos
que se toman como norma son producto de la repeticin diaria, ms que de un anlisis formal, algo difcil de justificar ante una auditora, ms todava cuando ni siquiera se encuentran documentadas. Esta toma de consciencia y la descripcin de los procesos en la forma de modelos permite: 1. Que sean comunicados y enseados, facilitando la induccin de nuevos participantes. 2. Confeccionar un plan de capacitacin ms rico y consistente. 3. Lograr la visin de conjunto de las actividades, en lugar de compartimentos estancos, o visin en feudos. 4. Llevar un mejor control de costos. 5. Reforzar la comunicacin y la participacin, porque la descripcin de procesos requiere del aporte de todos. 6. Mejorar el control y la auditora de procedimientos. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida. 7. Explicitar el conocimiento tcito que existe en la organizacin y hacer gestin del mismo. 8. Incrementar la estandarizacin y normalizacin para comparar con las mejores prcticas. 9. Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivacin. 10. Dejar en evidencia cules son los procesos crticos, aquellos donde hay que poner nfasis. 11. Concentrar los esfuerzos en los productos del proceso y no en la forma de realizarlo. 12. Establecer fronteras y responsabilidades ms acordes a la realidad actual.

13. Lograr el mnimo exigido en las normas de calidad y auditoras de procedimientos. Por lo tanto, se facilita acceder a diferentes formas de certificacin: ISO 9001:2008, CMM, OHSAS y otras. 14. Implementar el costeo a nivel de actividades (ABC Activity Based Costing) e indicadores de gestin, por ejemplo en la forma de un BSC (Balanced Scorecard). 15. Realizar una mejor definicin estratgica empleando herramientas tales como la cadena de valor de porter o el anlisis de riesgos, las cuales exigen que los procesos estn levantados. 16. Mejorar el Control de Gestin. 17. Aplicar tecnologas directamente en los procesos, tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver seccin 5.5). 18. Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificacin de los recursos de la empresa), tal como SAP o People Soft, entre muchos otros. 19. Mejorar los procesos, ojal en forma continua. 20. Redisear procesos, ojal en forma programada. 21. Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver seccin 2.1) e implementar la reaccin competente (ver seccin 3.4). 22. Saber quines son los dueos de procesos. 23. Conocer la administracin y eliminacin de los documentos presentes en cada proceso.

LA DESCRIPCIN DE PROCESOS LOS MEJORA?

Un gran descubrimiento tiene que ver con la participacin. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexin en torno al proceso que no lo dejar igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inici un proceso de cambio.

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Los participantes del proceso son los que mejor saben cmo describir y mejorar el proceso, porque estn en terreno. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripcin de los procesos ya deja a las personas ms preparadas que antes y a la organizacin en mejores condiciones para cumplir su misin. CORREGIR
DE INMEDIATO LO EVIDENTE

varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado. Agrega Rodrigo Snchez: Al observar los procesos y proponer soluciones prcticas, la motivacin por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. El trabajo realizado con la metodologa, ha servido como fuente de informacin para los mismos participantes de los procesos. Al construir el mapa de mbito de los procesos, se han ido agregando ms y ms procesos a medida que avanzamos.

En realidad, aplicamos un viejo principio de la visin sistmica, que no existe neutralidad en la observacin, slo describir ya implica algn nivel de mejora, aquella ms evidente. En el Hospital de la Mutual de Seguridad, uno de nuestros ingenieros, Rodrigo Snchez, quien coopera en el levantamiento de procesos, se sorprenda cuando, al presentar a la jefatura mdica flujos con situaciones indeseadas de rpida solucin, el mdico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa es el Mdico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice: La metodologa ha permitido observar los procesos y establecer control donde no exista, mejorando el manejo de la informacin. Es interesante poder observar los procesos del rea, con esta nueva metodologa, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel ms especfico. La importancia de conocer lo que se hace y cmo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. Son grandes las ventajas de esta metodologa al permitir analizar los procesos en

EN CONCLUSIN
Todo comienza por tener los procesos levantados, luego viene la mejora continua, el rediseo y mucho ms

NOTAS
Todas las figuras son de elaboracin propia del autor. Este artculo est basado en los libros del autor: principalmente Gestin de Procesos (original de 2005, versin actualizada el 2009) y Gestin Avanzada de Procesos (2009).

BIBLIOGRAFA
HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1994): Reingeniera, Bogot, Norma. HAMMER, M. (2006): La agenda, Barcelona, Deusto. DE MELLO, A. (1982): El canto del pjaro, Buenos Aires, Sal Terrae. BRAVO, J. (Santiago de Chile, Editorial Evolucin S.A.): Gestin de Procesos (2009) y Gestin Avanzada de Procesos (2009).

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