Carazas Perez Miguel Reorganizacion

A MIS PADRES: DELFIN Y MARUJA
INDICE INTRODUCCIN.......................................... CAPTULO 1: PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL PER...... 1.1. Marco Referencial................................ 1.2. Caractersticas de la Pequea y Mediana Empresa.. 1.3. Importancia y Problemtica de la Pequea y Mediana Empresa....................................... 14 1 1 1 5
CAPTULO 2: TEORAS ORGANIZATIVAS..................... 2.1. EVOLUCIN DE LAS TEORAS ORGANIZATIVAS........... 2.2. CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA NO TOMADAS EN CUENTA POR LAS TEORAS ACTUALES......................................... CAPTULO 3: REORGANIZACIN EMPRESARIAL................ 3.1. APUNTES PARA UNA TEORA DE LA ORGANIZACIN DE LA PEQUEA Y MEDIA EMPRESA EN EL PER............... 3.2. ENFOQUE TRADICIONAL DE LA REORGANIZACIN EMPRESARIAL 3.3. PAUTAS PARA REORGANIZAR LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL PER.............................. CONCLUSIONES......................................... CUADROS.............................................. ANEXOS............................................... BIBLIOGRAFA.........................................
25 25
30 44
44 53
80 88 90 101 106
INTRODUCCIN
Esta monografa nace del inters de exponer algunos conceptos que sirvan de base para formular una teora organizativa para la pequea y mediana empresa (PME) en el Per y plantear con criterios administrativos las pautas que deben seguirse
cuando se tiene que iniciar una organizacin empresarial en la PME, considerando el entorno cambiante en que vivimos.
El manejo de la complejidad necesita de lderes que respondan internamente al cambio organizacional para poder competir en igualdad de condiciones en un mundo sin fronteras. stos lderes necesitan de una teora organizativa y herramientas apropiadas para superar con xito el reto de sacar a nuestro pas del subdesarrollo.
En
el
primer de
captulo la PME
analizaremos y su
las
caractersticas en la
problemas
importancia
actividad
econmica Per.
En el segundo captulo se presenta un resumen de la evolucin de las teoras organizativas y se pone nfasis en las
caractersticas propias de la pequea y mediana empresa, no tomados en cuenta por las teoras actuales.
II
En el Captulo Tercero, exponemos algunos lineamientos que se deben considerar para una teora organizativa de la PME en el Per. Asimismo, mostramos el enfoque tradicional de la
reorganizacin empresarial y nuestra opinin sobre las pautas para reorganizar la Pequea y Mediana Empresa.
CAPTULO 1: PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL PER
1.1. Marco Referencial
Dentro de un proceso de concentracin industrial, ha tenido lugar la participacin de grandes unidades empresariales. Las grandes empresas, las que pueden desarrollar procesos de
produccin masiva con reduccin de costos y abastecimiento de precio, se han convertido en los grandes protagonistas de la economa moderna. Son los productores responsables de un
porcentaje muy alto del producto nacional bruto y quienes dan empleo a la mayor parte de la poblacin activa en la
industria; son tambin los centros en los cuales, junto a un vigoroso ritmo de de las autofinanciacin, innovaciones tienen lugar las
aplicaciones surgen
tcnicas.
Paralelamente aprovechan
pequeas
unidades
empresariales
que
factores de produccin no utilizados, representando en un determinado momento a la magnitud ptima con relacin al mercado o adaptndose mejor a la satisfaccin de ciertas necesidades o a la prestacin de determinados servicios; son estas empresas tericamente condenadas a desaparecer, las que han desempeado Esta un rol principal ha dentro de a la economa la
peruana.
circunstancia
contribuido
relegar
creencia de poltica econmica, en orden a la equiparacin de las empresas pequeas con las empresas marginales.
El destino de las llamadas grandes empresas en los ltimos aos, priva de cualquier base a las generalizaciones
apresuradas. Y, por contrapartida, confiere al problema de las empresas pequeas un nuevo enfoque. Y este enfoque lleva a reconocer que todo tratamiento de poltica econmica
referente a la estructura industrial, habr de realizarse con mayor complejidad y con espacio ms dilatado para acoger al matiz y a la especificidad. En el Per, segn Wills (1) la industria se desarroll dentro de un marco de una demanda limitada, tanto por el tamao de la poblacin total, como por el efecto inhibidor del sector latifundista, grande y estancado. Por otro lado, el estar favorecido por un sector fuerte y diversificado, ciertas
industrias tendan a desarrollar la base de este sector... una mayor eficiencia del proceso industrial estaba
principalmente ligado a las condiciones socio-polticas. Ms en particular en la debilidad, sino a la ausencia de la autoridad poder central, las y a la privatizacin compaas concomitante del
pblico
grandes de la
representan
formas Se
burocrticas
avanzadas
organizacin
capitalista.
supone que estn menos interesadas en grandes utilidades a corto plazo por s y ms en el crecimiento para sobrevivir...
_____________________________________________________________
1
(Wills: 1979 27, 39, 67)
Las firmas medianas y pequeas tienen una base familiar y se caracterizan por una menor diferenciacin entre la herencia (profesionalizada) y los propietarios. El objetivo principal lo constituyen las utilidades antes que el crecimiento a largo plazo, la planificacin por perodos cortos es el rasgo tpico...
En el centro de esta maraa econmica, la supervivencia de la pequea industria se constituye una realidad evidente de la cual es imposible dudar, en un papel irremplazable, por lo que el problema de su supervivencia y su desarrollo debe considerarse como uno de los temas fundamentales del problema social.
Los estudios examinan la problemtica de la pequea industria y nos llevan a conclusiones sobre sus dificultades pero no lo relacionan con su fomento, sino a travs del problema del financiamiento, sin darse cuenta que este sub-sector est ntimamente factible y ligado al de a si s la empresa es o no tcnicamente o ampliacin
sus
transformaciones
responden a las realidades del mercado real potencial.
El estudio de la problemtica de la pequea industria desde su complejidad difcilmente puede responder a marcos tericos establecidos, se relacionando la invocacin tecnolgica con
la estructura oligopolstica de las industrias o mostrndonos la paradoja evidente que constituye la presencia de la teora econmica por el modelo de la competencia perfecta.
Para concluir diremos que nuestra concepcin de la pequea industria se basa en 2 postulados:
a)
La pequea industria juega un papel irreemplazable en el
incesante turbio de las relaciones econmicas.
b) Las
empresas no
han por
de su
juzgarse tamao; a la de y
por por
su su
eficacia adaptacin
y al de e
rentabilidad, proceso trabajo
econmico y a la
general,
creacin los
de
puestos
reproduccin
desequilibrios
inestabilidades econmicas y sociales.
1.2. Caractersticas de La Pequea Y Mediana Empresa
En los ltimos aos hemos escuchado a gobiernos diferentes, subrayar la importancia que tiene la pequea empresa en el desarrollo econmico del Per; hemos observado cmo se
asociaba la solucin del problema del empleo con la creacin de nuevas a la industrias, conclusin particularmente de que el pequeas de y la como se
lleva
problema
pobreza
quedara resuelto bajo esta concepcin. Es la pequea empresa nos repetan; que hasta ahora han estado marginalizada y apenas integrada en la estructura industrial moderna que
deber jugar el papel que le corresponde de acuerdo con las funciones tericamente posibles y dentro del proceso de
industrializacin propio del Per.
Realmente se puede considerar a la pequea empresa un factor esencial para el proceso de industrializacin, si es as, cul ha sido el rol desempeado por estas industrias en este proceso?. Si no fuera as, cules fueron los problemas que afrontaron estas pequeas empresas y que impidi su aporte tericamente posible al proceso de industrializacin?.
Las respuestas siempre son las mismas: La pequea empresa no ha contribuido eficaz y eficientemente a su rol econmicosocial debido a mltiples dificultades, principalmente al
problema estaramos
del
financiamiento. a
Pero
si un
no mayor
lo
apoyamos, y
contribuyendo
generar
desempleo
dejando de incentivar al empresario peruano.
La pequea empresa se ha convertido en un tpico y pretexto para solicitar tratamientos especiales de todo gnero. Se ha partido de un supuesto irrebatible, las pequeas empresas no pueden defenderse con argumentos econmicos, lo que hace
preciso recurrir a criterios sociales, morales y ticos, no slo para justificar su existencia sino para fundamentar que el Estado sufrague los costos de una mejor eficiencia
econmica en aras de los aludidos criterios extra-econmicos.
En esta cuestin reciben desde luego, numerosos equvocos, una cosa es buscar las causas adecuadas para que el gobierno se percate de la existencia de un problema y de la
conveniencia de arbitrar los medios idneos para resolverlos y otra aceptar, sin ms, el veredicto que se subyace en estos argumentos de entender a la pequea empresa como una forma de vivir en vez de como una unidad de produccin.
Una
primera
consideracin
nos
lleva
sealar
que
las
empresas han de juzgarse por su eficacia y rentabilidad y no por su tamao, y esto se mide por la capacidad de conseguir beneficios en condiciones de competencia interior y exterior.
Esto supone la capacidad para renunciar y plazos razonables, a las protecciones que otros consideraban sine qua non:
supone capacidad para asimilar, a nivel de cada empresa, los avances tecnolgicos; supone sobre todo capacidad para
acometer las reformas estructurales, econmicas y financieras que demanden, sucesivamente la expansin de la empresa.
Llegados a este punto se plantea una enorme interrogante, como es bien sabido, la mayor parte de las pequeas empresas responden al patrn de la empresa familiar. Es compatible una pequea empresa de la contemplada empresa con visin y es de como los
condicionales
familiar?,
justicia
confesar que all residen los aspectos que inducen a una actividad referencia. dubitativa La sobre el del futuro de la empresa en en
problemtica
desarrollo
industrial
general, pero especialmente en la pequea industria, necesita soluciones por dos lados ntimamente relacionados: a) crear mediante reformas estructurales, sobre todo en la
distribucin de la propiedad y del ingreso, en la habitacin de la produccin e inversin en el sector industrial y otros sectores como la avicultura; una base para una estructura industrial integrada, entre sostenida y moderna, de la cual emanan diferentes impulsos para el desarrollo de la pequea
industria, sea como suministrador de productos y servicios para otras empresas o para el consumidor final.
b)
Para poder absorber estos impulsos y posibilidades que
proporciona el desarrollo de la mediana y gran industria y otros sectores, la pequeas empresas industriales necesitan un fomento integral que abarque el apoyo en prcticamente todas las funciones empresariales.
El financiamiento especial, combinado con asistencia tcnica y administrativa y con capacitacin del empresario y del personal son importantes puntos de partida para el
mejoramiento del funcionamiento de las empresas. Esta parte de una poltica de fomento para la pequea industria, se debe complementar medidas con incentivos y generales, para como la por ejemplo, y
fiscales
facilidades
importacin
exportacin.
En
este
contexto
que
existen
aspectos
que
necesitan
ser
estudiados con cierta prioridad:
Existe
capacidad
sub-utilizada
en
la
pequea
industria? Cules son los mercados de la pequea empresa?
Qu
ramas
de
industrias
qu
tipo
de
productor
necesitan un fomento prioritario? Qu diferencias racionales se deben tomar en cuenta al determinar estos grupos? Qu importancia tienen las empresas de tamao reducido, sobre todo como base econmica para el desarrollo de los pueblos jvenes, y qu instrumentos se necesitan para desarrollar este tipo de empresas espontneas? Qu recursos y posibilidades se pueden movilizar para reducir lo ms rpidamente posible el dficit de
estudios y de datos sobre la problemtica de la pequea industrias en el Per?
Los
estudios
realizados,
en
su
conjunto
resaltan
la
importancia de la pequea industria como instrumento para solucionar problemas socio-econmicos, como son: el
desempleo, la descentralizacin, el desarrollo regional, el incremento de ahorro, el incremento de las exportaciones, una mejor distribucin del ingreso, abastecimiento de las
necesidades del mercado interno. Destacando la importancia vital que tiene este subsector para el desarrollo socioeconmico de nuestro pas.
10
Los aportes tcnicos sobre la pequea industria en el Per son casi nulas, mayormente se son estudios dentro empricos, del cuyos de
enfoques
tcnicos
orientan
modelo
competencia perfecta o relacionando la innovacin tecnolgica con la estructura oligopolistica de las industrias. Como
notamos, se ha puesto de relieve los aspectos contemporneos de la concentracin industrial bajo estos dos enfoques
subyaciendo en ellos la conviccin doctrinal y sobre todo, de poltica econmica, en orden a la equipacin de las empresas pequeas con las empresas marginales.
Definir con propiedad el trmino de la pequea y mediana empresa ha absorbido grandes esfuerzos intelectuales en aos recientes. No pretendemos entrar en ejercicios semnticos en esta ocasin. Nos basta para nuestros propsitos el
describir la pequea y mediana empresa como aquella cuya propiedad y operacin es tpicamente independiente, realizada generalmente en una sola planta. En trminos de organizacin industrial, dichas categoras de empresas no son dominantes en el sector industrial que operan. Al pretender precisar la escala de operacin mediante el nivel de su empleo o su volumen de operacin, las delimitaciones se tornan ambiguas y circunstanciales. Por convencin, podr estipularse que su fuerza laboral no exceda usualmente, en el caso de la pequea empresa, de 50 trabajadores; y en el caso de la mediana, los
11
200 trabajadores. Estos lmites varan de acuerdo al sector econmico, de la intensidad en el uso de recursos humanos y a otras condiciones operacionales. Puede considerarse, empresa es pues, que en trminos cualquier generales que sean una las
pequea
aquella
que,
actividades que realiza y al sector que pertenece, no ocupa una posicin dominante en su rama, no dispone de elevados recursos econmicos, posee una plantilla reducida de
personal, est dirigida personalmente por sus propietarios, quienes asumen todas las responsabilidades, no est vinculada directa o indirectamente a los grandes grupos financieros ni en relacin de dependencia jurdica con otras empresas y su cifra de facturacin anual y su capital son reducidos en relacin al sector econmico en el que desarrolla su
quehacer. Al mismo tiempo ha de matizarse esta definicin no slo por la va de las inevitables excepciones, sino por el hecho de que existen sectores y casos en los que las propias caractersticas del proceso productivo yo mercado, obligan a que slo puedan actuarse en l, con una escala grande en alguno o todos los sentidos bsicos; se trata de los sectores o casos en los que la inversin necesaria, la diferenciacin del producto, el conocimiento tecnolgico y otras razones anlogas constituyen verdaderas barreras de entrada a la
posible competencia del empresario individual o de los grupos
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empresariales de no gran potencia, favoreciendo y cubriendo la aparicin y sobrevivencia de nicamente grandes empresas. Como elementos y factores caractersticos de la pequea y mediana empresa se pueden sealar los siguientes: personalizacin o identidad empresario - empresa. Dificultad capitales. Tecnologa o investigacin, escasa o ajena. Relaciones personales propietario - clientela. Dependencia o preferencia del mercado local. Posicin de influencia relativa en el sector. e imposibilidad de acceso al mercado de
Para caracterizarla se toman tambin como factores:
Nmero de trabajadores. Rentabilidad o valor aadido. Productividad de los factores. Volumen de ventas. Recursos propios.
Sin embargo, todos esos elementos y factores bsicos deben ser considerados en conjunto dentro de un contexto geogrfico determinado.
13
Finalmente
entre
las
caractersticas
distintivas
de
la
pequea y mediana empresa, se mencionan algunos factores que pueden hacer temporalmente competitivas a las pequeas
empresas en relacin con una determinada categora y que significan una cierta ventaja comparativa para su
desenvolvimiento en el mercado: 1. Bajos niveles salariales que pueden conformar una base
competitiva en la industria.
2.
Productividad visin de
del
trabajo,
apropiados que
mtodos una
una real y
eficiente
empresarial, flujos de
permite
coordinacin efectivos.
los
trabajos
racionalizados
3.
Requerimientos
menores
en
cuanto
equipos
para
la
produccin.
4.
No necesitan de niveles altos de inversin fija.
5.
Los costos de transporte moderados abren las puertas al
comercio exterior.
6.
Produccin de bienes con alta elasticidad de demanda.
14
1.3. Importancia Empresa.
Problemtica
de
la
Pequea
Mediana
Constituye
el
mejor
acelerador
del
proceso
de
desarrollo
econmico. Normalmente permite una elevada productividad del capital trabajo. Favorece en las zonas medianamente desarrolladas, la y un ahorro mximo de inversin por puesto de
captacin del ahorro familiar, al facilitar la colocacin de su dinero, siempre reticente ante un abstracto mercado de capitales.
La mediana y pequea empresa es un engranaje vital para el desarrollo social y econmico de nuestro pas, no slo por el gran aporte como fuente de trabajo que significa, dando ms empleo por unidades de capital que la gran empresa; sino tambin por su gran capacidad de creacin, su contribucin al desarrollo de nuevos sus empresarios y de lo que es de gran con
importancia,
posibilidades
complementacin
industrias grandes sean privados o estatales.
Para todos nosotros resulta evidente la importancia universal de la pequea y mediana empresa; bastara con considerar la circunstancia de que esa forma de producir bienes econmicos
15
en escala reducida ha sobrevivido hasta la fecha, a lo largo de numerosos problemas y cambios socio-econmicos. Los efectos econmicos y sociales que pueden cumplir las pequeas empresas pueden clasificarse en: A. en relacin con el crecimiento: Maximizar su organizacin y racionalidad de mtodos. Aplicar la tecnologa media y menos avanzada. Incrementar la productividad. Mejorar sus procesos de aprovisionamiento y
comercializacin. Integracin horizontal de servicios comunes
(contabilidad, las Cortes, al comercio exterior, etc.). Integracin vertical con las empresas lderes (contratos de suministro, mnimo de stocks, etc.). Procurar la mxima autofinanciacin reinvirtiendo
beneficios.
B.
En relacin con el estado social:
Mayor
competencia
por
su
elevado
nmero
(tendencia
antimonopolio).
16
Inmoviliza escasos recursos financieros (menor inversin por puestos de trabajo).
Reduce costos de amortizacin. Reduce el consumo energtico. Absorbe desempleo. Crea puestos de trabajo. Gastos generales mnimos. Toma de decisiones rpidas. Permite desarrollar la iniciativa individual. Fomente el desarrollo regional. No contamina ni perturbe el medio ambiente.
El
papel
de
la
empresa
media
pequea
es
una
sociedad
industrial pluralista no slo constituyen una de las piezas claves para garantizar un orden econmico de economa de mercado, a travs de su aportacin dinmica a la competencia, sino que es adems un elemento estabilizador de la sociedad, en lo poltico y en lo social.
Las grandes empresas y las pequeas y medianas empresas no son incompatibles; ms bien, dentro de una legislacin y orientacin adecuadas, deben completarse y colaborar en el proceso econmico. Hay ofertas de mercados especializados que las empresas grandes asumen por resultarles antieconmico su procesamiento.
17
Se desea relevar la importacin que
la pequea industria
tiene en el mbito de la complementacin y subcontratacin. Esto aparece especialmente significativo si el Per desea dar de pronto al desarrollo de la industria metal mecnica, un impulso autosostenido. En estas ramas industriales es donde la subcontratacin surge como un elemento fundamental para alcanzar el mximo de productividad, tratando de especializar numerosas plantas de la produccin de los diversos
componentes que tiene un producto final.
Las relaciones entre las pequesimo y las empresas y las grandes empresas deben establecerse en el contexto de una realidad econmica que necesita de ambas categoras
empresariales y de la complementariedad colaboracin entre ellas. Incluso, el mayor dinamismo y flexibilidad de las pequeas unidades productoras constituyen el trampoln de
eficacia y rentabilidad y an de seguridad para las grandes empresas que se relacionan con ellas. Las unidades econmicas productoras de gran tamao son
promotoras de avance tecnolgico y expansin del mercado para multitud de pequeas y medianas empresas.
18
La relacin entre las unidades econmicas productoras grandes y pequeas, se caracteriza por la especializacin de
productos y la divisin del trabajo, pues en realidad se complementan, esta realidad puede llevar y de hecho lleva, a la asistencia tcnica que la gran empresa podra facilitar a las pequeas y medianas empresas; y como contrayente, la ayuda que estas brindan las grandes, a travs de la
subcontratacin. La pequea y mediana empresa deben afrontar mltiples
dificultades como son: falta de preparacin en tcnicas de administracin empresarios, y deficiente formacin profesional de en los la
sistemas
contables,
desconocimiento
utilizacin de los recursos financieros y del mercado de sus productos, escasez de equipos, insuficiencia de capital de trabajo, dificultades de financiamiento, falta de asistencia tcnica y de capacitacin, escasez de capitales, crditos, las condiciones de de inestabilidad masas de poltica poblacin costo y al social, margen la del
existencia mercado
grandes el
monetario,
elevado
del
transporte,
legislacin no favorable e incentivadora, no utilizacin de tecnologas moderna de produccin ni de costos y contabilidad gerencial, mtodos eficientes de comercializacin, falta de planificacin y ausencia de un programa prioritario de
acuerdo a objetivos definidos en los planes de desarrollo.
19
La
pequea
empresa
desempea del
un
importante
papel
en
la de
solucin
del
problema
desempleo.
Nuestro
factor
produccin relativamente, ms abundante es la mano de obra. En relacin con ste, la pequea y mediana industria cumple una doble funcin: la economa, cual es la de utilizar con ms intensidad nuestro recurso ms abundante; y la social, cul es la de crear trabajo a nuestras masas de desempleados. Un importante problema que se da en nuestro pas, es el de la constante y creciente corriente migratoria hacia los centros urbanos. La pequea y mediana industrias cuentan con una singular oportunidad ptimas de desarrollarse, instalarse fuera por de presentar los grandes
condiciones
para
centros industriales, debido a que no tienen que producir para los mercados de gran escala y a su caracterstica de poder asimilar personal que no tenga una alta calificacin tcnica. Se evitara de este modo, la congestin que amenaza a las ciudades y se facilitara la creacin de polos de desarrollo que estimula el crecimiento equilibrado de las diferentes regiones del pas.
La
atencin
en
los
planes
de
desarrollo
la
pequea
mediana industria no implica necesariamente el descuido de la
20
gran
industria:
por
el
contrario,
se
consideran
acciones
complementarias. El tratamiento de la pequea y mediana industria no debe basarse en un criterio proteccionista en sentido de
ineficiencia tcnica, sino que debe encuadrarse dentro de los lineamientos de produccin, estmulo y desarrollo. Otros elementos que deben estar permanentemente presente en toda estrategia global para el desarrollo de la pequea y mediana empresa, es que se deben promover empresas
manufactureras modernas que se basten a s misma, es decir, que sean econmicamente integrados en los de viables, fomento se a se la deberan pequea y formular mediana de
programas industria,
cuales
fijen
objetivos,
medios
accin, actividades y servicios, mecanismos e instrumentos de poltica Slo y de ejecucin, un coordinacin y dems elementos. puede la y
dentro
de
enfoque y
multidisciplinario contribuir
asistencia
tcnica
financiera
adecuada
acertadamente a mejorar las condiciones de operacin y elevar la productividad del sector. Adicionalmente, el fomento de
la pequea y mediana industria exige una reorientacin de nuestras polticas de desarrollo econmico y social, a travs de la integracin y coordinacin de entidades que otorguen asistencia tcnica y financiera. En este empeo, corresponde
21
a las instituciones financieras de desarrollo cumplir una importante funcin. Todo programa cmo de un pequeas apartado e y medianas y empresas no debe de la
figurarse poltica
aislado del de
diferenciado sino que
econmica
industrial dentro va
pas, la
debe
concebirse general,
integralmente procurando por
poltica o por
econmica de la
estatal
va
iniciativa privada, la eliminacin de aquellos elementos que dificulten el desarrollo de las empresas medianas y pequeas y apoyando en aquellos otros elementos que permitan asegurar una competencia dinmica y no el mandamiento a ultranza de posiciones adaptacin econmicas o estructuras a ineficaces. las ser El proceso de
constante y sociales
transformaciones el objeto bsico
tcnicas, de toda
debe
poltica de clases medias empresariales. En este marco corresponde al Estado dentro de su
responsabilidad de dirigir el desarrollo econmico y social, el establecimiento de programas especiales para la pequea y mediana empresa, lo que puede realizar con gran ventaja a travs de organismos descentralizados. Muchas veces se
requieren instrumentos y mecanismos particulares, financieros y tcnicos para realizarlos.
22
La
poltica
estatal y
debe
orientarse la
facilitar adaptacin y
a a
las las
empresas
medianas
pequeas
rpida
transformaciones contribuyendo a
tcnicas, suavizar las
econmicas durezas
sociales; en tales
sociales
adaptaciones estructurales. El sector industrial peruano se ha desarrollado con relativo dinamismo a partir de los aos 60. El crecimiento acelerado de la industria ha sido sobre todo, producto de los impulsos del proceso de sustitucin de importaciones en el campo de los productos para el consumo final. Todava no se ha
logrado un crecimiento permanente y autosostenido por medio del desarrollo de la industria de bienes intermedios, de bienes de capital y de bienes de servicio. Las industrias
del futuro producirn servicios, vendern innovacin, calidad de informacin empresa y es puede en este escenario ventajas que la pequea por y su
mediana
tener
competitivas
flexibilidad y adaptacin al cambio. La estructura industrial peruano se caracteriza: a. b. Poca diversificacin de produccin. Produccin de productos complejos predominantemente en base a partes y piezas importantes.
23
c.
Relaciones inter-industriales y con otros sectores sobre todo en las normas tradicionales.
d.
Limitacin de los mercados, por lo general, al mbito nacional.
e.
Dependencia muy marcada del extranjero en cuanto a sus productos, capital y tecnologa.
f. g.
Concentracin de la produccin en pocas empresas. Aglomeracin industrial en Lima Callao.
El sector industrial se compone de una parte relativamente moderna como un nmero no muy grande de empresas medianas y grandes, y de una masa de pequeas empresas industriales y de artesana con un nivel de produccin bastante primitivo.
Las caractersticas de la pequea y mediana empresa en el Per, se pueden sintetizar en las siguientes:
a. b. c. d. e. f. g. h.
Identidad Empresario-Empresa. Tecnologa escasa. Relaciones personales propietario-cliente. Dependencia del mercado local. Posicin de influencia relativa en el sector. Nmero de trabajadores de 5 a 200 personas. Baja rentabilidad y productividad. Bajos volmenes de ventas.
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i. j. k. l. m. n. o.
Falta de un financiamiento adecuado. Recursos propios. Falta de infraestructura institucional. Deficiente gestin y organizacin. Bajos niveles salariales. Produccin de bienes con alta elasticidad de demanda. El empresario peruano es mayormente de origen
provinciano. p. Existe un alto nivel informalidad.
25
CAPTULO 2: TEORAS ORGANIZATIVAS
2.1. EVOLUCIN DE LAS TEORAS ORGANIZATIVAS Las teoras organizativas fueron desarrollndose como una
respuesta al desarrollo tecnolgico y el entorno externo de cada poca, siendo su evolucin en menor grado que los
avances tcnicos. Kast en su libro de Administracin en las organizaciones, nos presenta los conceptos tradicionales de organizacin y
administracin.1 En l nos explica que la teora tradicional surge en la parte final del siglo XX, donde se elabora un cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la organizacin y la administracin. Las teoras de la administracin en su inicio no se preocupaban por el entorno empresarial, slo estudiaban el comportamiento de las variables dentro de la empresa, buscando obtener el mejor rendimiento posible de los recursos. Tena un enfoque cerrado y racional del entorno empresarial. El estilo de la administracin era individualista,
dependiendo de la iniciativa del propietario ms que de un cuerpo coherente de conocimientos. La administracin
cientfica de Taylor surge como respuesta al papel de la __________________________________________________________

1
Kast: 1781, 53 133.
26
administracin cientfica de
de la
su
tiempo,
destacaba Acentuaba
la el
importancia valor del
administracin.
trabajo interno, la racionalidad econmica, el individualismo y la idea de que cada hombre tena que desempear un rol social. La administracin cientfica destacaba
principalmente la planificacin, estandarizacin y el mejor aprovechamiento del esfuerzo humano a nivel operativo, con el objeto de maximizar la produccin con un mnimo de insumos. Maximizando la eficiencia productiva de cada trabajador, la administracin ingresos de cientfica y tambin podra maximizar los
trabajadores
empresarios.
Por
consiguiente
todos los conflictos entre la fuerza de trabajo y el capital podran ser resueltos mediante descubrimientos cientficos. La administracin cientfica se orient a analizar el trabajo cientficamente y determinar que la responsabilidad de la administracin era dar los lineamientos especficos para el desempeo de cada trabajador, esto condujo al desarrollo del mejor mtodo para realizar la tarea, a la estandarizacin de este mtodo, a para la seleccin de los trabajadores especficas ms y mejor a su para
calificados capacitacin
desarrollar el
tareas
sobre
procedimiento
eficiente
desarrollar su trabajo. Taylor vea al hombre como complemento de la mquina. La hiptesis era que los trabajadores deban ser motivados con
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premios econmicos, lo cual llevara a un incremento de la productividad. Las nuevas responsabilidades de la
administracin segn Taylor deban ser: Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo
humano, que reemplace a las viejas reglas y mtodos. Seleccionar al trabajador cientficamente despus de
entrenarlo y desarrollarlo. Cooperar con el potencial humano, de tal manera que se que todo trabajo se realice de acuerdo a los
asegure
principios cientficos. Dividir la responsabilidad entre la administracin y los
trabajadores.
La administracin cientfica no slo efecto la realizacin de tareas del trabajador, sino que tambin gener muchos cambios en las estructuras organizacionales de la industria. de la administracin cientfica no existan personal, Antes
departamentos mantenimiento
tales como: ingeniera industrial, o Control de Calidad.
Taylor y sus discpulos no fueron tericos organizacionales, sino que de manera prctica trabajaron a nivel de taller y se interesaban embargo, por mejorar la eficiencia algunos del trabajo. Sin
aport
implcitamente
conceptos sobre la
28
administracin y la organizacin que fueron importantes para el desarrollo de una teora general, tales como: Delimitacin clara de autoridad y responsabilidad. Separacin de la planeacin y la operacin. Organizacin funcional. Uso de estndares en control. Desarrollo de los incentivos para los trabajadores. La especializacin del trabajo. otro de los exponentes de la teora tradicional,
Fayol,
considerado el primer terico de la administracin, defini a la administracin en funcin de cinco elementos bsicos:
planeacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control. Fayol y sus seguidores sostenan que la administracin era una funcin universal, que se podra definir en trminos de varios procesos que eran aplicables a todo tipo de
organizacin. Los catorce principios de Fayol eran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Subordinacin del inters individual al inters general. Remuneracin personal. Centralizacin.
29
9. 10. 11. 12. 13. 14.
Lnea de autoridad. Orden. Equidad. Conservacin de personal. Iniciativa. Espritu de grupo. tericos del proceso administrativo como Gulick y
Otros
Urwicx, propulsaron principios tales como: a. la adaptacin de la gente a la estructura
organizacional. b. El reconocimiento de un solo dirigente mximo como
frente de autoridad. c. d. e. La adhesin a la unidad de mando. El uso de staff especializado y general. Divisin de departamentos de acuerdo a propsitos,
procesos, personas y lugares. f. g. Delegacin y uso del principio de excepcin. Lograr un equilibrio entre la responsabilidad y la
autoridad. h. Establecimientos de alineamientos adecuados de control.
Mary Parker, fue la nica de esta escuela que hizo hincapi en los aspectos pues psicolgicos y sociolgicos de la
administracin,
la consideraba como un proceso social,
30
en tanto que a la organizacin la conceba como un sistema social. Las ideas bsicas de los tericos del proceso administrativo son los antecedentes de lo que posteriormente fue llamado escuela del Proceso Administrativo. esta escuela es estudiar los El enfoque bsico de de administracin,
procesos
planeacin, organizacin, ensamble de recursos, motivacin, control y establecer ciertos principios fundamentales. Se
parti del punto de vista de que el conocimiento acerca de las prcticas administrativas pueden ser establecidas como un cuerpo coherente y uniformes, que se pueden transmitir las generalizaciones efectivas. El modelo burocrtico en el de Weber fue de enfoque el tercer los era pilar de las buenas prcticas que resulten
fundamental
desarrollo cuyo
conceptos cerrado y
organizacionales
clsicos,
racional. El punto de vista de la autoridad legal-racional, que fue bsico para el concepto burocrtico, se refiere a la autoridad en base a una posicin. La autoridad legal-
racional, se basa en la posicin dentro de la organizacin y cuando evoluciona a la forma de un staff administrativo, ocupa una posicin con un rea especfica de poder, la
31
compensacin se da en forma de salarios fijo, las distintas posiciones estn organizadas en la idoneidad para desempear una un jerarqua de autoridad, puesto depende de la
competencia tcnica y la organizacin es regulada mediante reglas y regulaciones. Weber sugiere que la forma
burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin en gran escala que jams se ha desarrollado, y que la
sociedad industrial moderna depende de uso efectivo. Otro de los aportes de la teora tradicional fue la teora de la empresa, que intenta prescribir lo que el empresario debe hacer para maximizar las utilidades, dado un conjunto de suposiciones simplificadoras. La economa clsica nos dice que el papel del administrador de empresas en una economa competitiva era primordialmente adaptarse a las fuerzas del mercado. Las escuelas tradicionales, hasta aqu vistas, tena en la premisa bsica del hombre econmico-racional. A travs de la especializacin en una interrelacin bien definida, se puede organizar el trabajo para lograr los objetivos de la
organizacin de manera ms eficiente. La organizacin fue vista como un sistema mecanicista, que era planeado y
controlado por la legtima autoridad de la administracin. Principalmente se hace hincapi en el incremento de la
eficiencia a travs de la estructuracin y control del factor
32
humano. Se supona que la gente era motivar principalmente por incentivos econmicos. Para asegurar la cooperacin en
el logro de las metas de la organizacin, el personal deba ser supervisado estrechamente. primaria y La la administracin jerarqua era la el
fuerza
integradora
formal
mecanismo para lograr la coordinacin. El crecimiento de las organizaciones, los cambios
tecnolgicos, la especializacin, los cambios en el ambiente socio-cultural, entre otros, contribuyeron a que aparecieran nuevas ideas con un enfoque cerrado, pero social. Apareci
el movimiento de las relaciones humanas con la investigacin de Elton Mayo en la planta de Hawthorne, los cuales tenan como objetivo, probar los efectos que las condiciones de trabajo tenan sobre la productividad. Se iniciaron una
serie de estudios sobre los factores higinicos en el medio industrial, siguiendo la lnea de Taylor. Las
investigaciones mostraron una serie de acontecimientos que no estaban enmarcados en las teoras administrativas de ese
entonces.
Por ejemplo: se aument la intensidad luminosa y
la productividad aument, pero cuando la intensidad de luz disminuy la productividad tambin aumento. Se desarrollarn una serie de de estudios trabajo para en determinar el efecto duracin de de las la
condiciones
la
produccin,
jornada de trabajo, frecuencia y duracin de los perodos de
33
descanso fsico. A
otros medida
factores que los
relacionados estudios se
con
el
ambiente se
desarrollaron,
encontr que, aunque variaban las condiciones,
la produccin
creca. El simple hecho de prestar atencin positiva a las personas tena gran influencia en la productividad. Mayo y
su grupo elaboraron la hiptesis de que el incremento en la produccin fue resultado del cambio en la situacin social de las trabajadoras, modificaciones en su motivacin y
satisfaccin, y diferentes patrones de supervisin. Mayo y sus discpulos de Harvard, dieron nacimiento a la Psicologa social en el medio industrial, rompiendo con la
administracin cientfica. Mac Gregor, posteriormente, hizo una importante contribucin a la teora de administracin, al desarrollar las teoras X e Y. La teora X asume que los trabajadores son perezosos y
que evitaron el trabajo siempre que puedan, por lo que deben ser controlados y dirigidos. La teora Y cree que los
trabajadores son innovadores, son responsables y que cada persona puede dirigirse y controlarse a s misma. La
participacin es la mejor forma de direccin. Mac Gregor sostiene en la conveniencia de reemplazar la
autoritaria teora X por la teora Y qu es ms democrtica y participativa.
34
Otros conductistas contribuyeron a desarrollar la corriente de las relaciones humanas. Maslow con su jerarqua de
necesidades tuvo una gran influencia. Desplaz las ideas de satisfaccin de las necesidades econmicas bsicas y de
supervivencia hacia necesidades sociales de ms alto nivel, como estima y autoapreciacin. La necesidad de cuantificar la informacin para la toma de decisiones, impulso o al desarrollo de de las ciencias Los
administrativas
investigacin
operaciones.
cientficos de administracin se dedican a la utilizacin de los planteamientos cientficos y para la un solucin enfoque de de los
problemas para
administrativos al
destacan la
normativo decisiones a
facilitar Nos
administrador cmo debe
toma el
ptimas. partir
dice
decidir
administrador, y
de
ciertas
suposiciones
tcnico-econmicas
los
objetivos que deben lograrse. En la dcada de 1960, los cientficos sociales orientan sus estudios al desarrollo planeado de las organizaciones. Con
un enfoque abierto, pero racional, consideraban a la empresa como parte de un mercado competitivo, modelada y formada por fuentes externas retrocede en la medida que regresa a las hiptesis mecnicas con respecto al hombre. Este retroceso tiene como base el inters de las grandes empresas en las economas de escala.
35
Lawrence y Lorsh, preocupados por las caractersticas que deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron un estudio comparando empresas en diferentes medios industriales. Los autores nos dicen que las organizaciones presentan caractersticas de diferenciacin (especializacin de tareas) y de integracin (coordinacin de actividades). Estudian el entorno que afecta a la organizacin y afirman que no hay una forma de organizar a las empresas que sea buena para todos los casos. Se debe tener presente que cuando exista mayor diferenciacin, se hace difcil la integracin, por cuanto disminuye la comunicacin y si la diferenciacin es sumamente baja se produce conflictos, porque casi no hay diferencias en las tareas que estn desarrollando y entran en competitividad. Lawrence y Lorsh son contrarios a los
enfoques que pretenden identificar la mejor alternativa para organizar la empresa para cualquier situacin y plantean la teora de la contingencia. La estructura y los
procedimientos de la empresa deben estar ntimamente ligados con las demandas externas del ambiente. En este enfoque
Chandler, observ que las estructuras organizacionales de las grandes empresas como Dupont, Sears, General Motors, se
adaptaban a las presiones cambiantes del mercado.
36
En
las
dos
ltimas
dcadas
los
continuos
cambios
tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos han originado una corriente de pensamiento nuevo, el movimiento de sistemas que con el enfoque holstico busca desarrollar el pensamiento en trminos de unidades integradas, las cuales deben ser vistas como un todo, no debiendo ser reducidas a sus
elementos. Sistema es un todo unitario organizado compuesto por varios subsistemas interdependientes y delineados por los lmites, identificable de su ambiente. Los sistemas se
pueden considerar de dos maneras: cerrado o abierto. El pensamiento de sistemas cerrados se basa principalmente en las ciencias fsicas y es aplicable a sistemas mecanicistas. Tienden al equilibrio esttico y la entropa. El sistema abierto reconoce que los sistemas biolgicos o sociales ambiente se y encuentran que en una relacin dinmica con que su se
reciben
diferentes
entradas,
transforman de alguna manera y salen en forma de productos. El sistema abierto se adapta a su ambiente mediante el cambio de estructuras y de los procesos de sus componentes internos. Se puede considerar que la organizacin interna est
compuesta por varios subsistemas parciales; Metas y valores: Definicin de los objetivos empresariales.
37
Tcnica: Conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. Psicosocial: Relaciones humanas. Compuesto por individuos y grupos de interaccin. Estructural: se refiere a la manera que estn divididas las tareas (diferenciacin) y como se coordinan (integracin). Administracin: Coordina los otros sub-sistemas e involucra todo lo que se relaciona con el medio. Establece objetivos, planes, estrategias, disea, estructura y establece
procedimientos de control. Hasta aqu hemos expuesto la evolucin de las teoras
organizativas y como stas respondan de alguna manera a los cambios tecnolgicos y socio-econmicos-polticos de su
poca. Pero a qu organizaciones respondan? Para nosotros las teoras de la organizacin se inspiraban en los problemas de conduccin observados en la gran empresa, y evolucionan en funcin de los interrogantes que cada da se presentan en ellas. En el siguiente de las captulo pequeas analizaremos y medianas las caractersticas que no son
propias
empresas
tomadas en cuenta por las teoras organizacionales.
38
2.2. CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA, NO TOMADAS EN CUENTA POR LAS TEORAS ACTUALES La empresa puede ser, segn las circunstancias, objeto o instrumento de anlisis. Cuando se le considera como
instrumento de anlisis, como en el caso de las economistas neoplsicas respecto de la teora de precios, la firma
aparece centrada en el empresario individual, este personaje resume en s mismo toda la empresa, cuyo nico objetivo es obtener el mayor beneficio posible. En tal caso el ente visualizado parece corresponder con una esquematizacin rudimentaria de la pequea y mediana empresa. Pero cuando la empresa se convierte en el objeto del
anlisis, no encontramos esta preocupacin por integrar a la pequea y mediana empresa en la teora. Las teoras clsicas sobre la organizacin aparecieron a
principios del siglo XX, para responder a grandes industrias
39
monoproductoras ms o menos alejadas geogrficamente una de otras. La Revolucin Industrial como consecuencia del
avance tecnolgico haba rebasado la conduccin emprica de esa poca. Los problemas por los clsicos estudiados son importantes para la gran industria, en cuanto, la
especializacin era importante para aumentar la eficiencia.
Pero
en
la
pequea
mediana por
empresa cuanto
(PME) muchas
esto
no
es el
necesariamente
importante
veces
trabajador tena que hacer una labor artesanal, realizando varias funciones en la lnea de produccin. Fayol puso el acento en la funcin administrativa, sealando la necesidad de organizar las tareas rutinarias con el mximo de seguridad, mediante lneas de comunicacin precisas entre individuos y entre sectores, all nacen los principios de verticalidad jerrquica, de unidad de mando y de
centralizacin de las decisiones. En la PME nunca son muy largas las lneas de comunicacin, la divisin de tareas y su contenido no siempre estn definidos con precisin, y la diversificacin, si existe, es de tipo muy particular. Nada prueba que las soluciones de las escuelas clsicas sean
aplicables a PME.
40
El pensamiento de la escuela de relaciones humanas se basa en una experiencia de una gran empresa, donde se trabajaba
esencialmente en cadena, esta escuela puso el acento en la importancia de las relaciones interpersonales y a calidad repercute en el desempeo de la empresa. El pensamiento de esta escuela puede resumirse en una ecuacin: buen clima en la empresa igual a productividad. La PME es una coalicin, donde se entablan estas las relaciones interpersonales, pero la
naturaleza de escuela de
y aquellas es muy distinta de lo que la humanas y los movimientos
relaciones
conductistas imaginaron. La escuela de la investigacin operativa ejerci considerable influencia sobre las tareas de produccin que presentaban las mayores complejidades de organizacin. Su gran defecto fue
el de tratar solamente los aspectos cuantificables, olvidando los aspectos humanos. En la PME rara vez la produccin
requiere recurrir a rebuscados procedimientos matemticos. Igualmente, la complejidad organizativa de la PME dista de hacer necesario acudir al anlisis de sistema. Cules son las caractersticas particulares de la PME? Las respuestas seran: a) Tamao
41
El La
primer rasgo caracterstico es el tamao de la empresa. influencia personal del jefe de la empresa sobre su
configuracin interna tiende a ser mucho ms importante que en la gran empresa. Es pues, primordial conocer los mviles conscientes o inconscientes de aquel, para poder definir el tipo de organizacin que ms le conviene hasta el presente, este aspecto del problema ha sido dejado de lado por los tericos de la organizacin.
b)
Confusin entre propiedad y administracin.
En la PME, no es aplicable la distincin entre propietarios y administradores. En las PME generalmente los altos puestos jerrquicos son ocupados por parientes cercanos de los propietarios. La
autoridad real la detenta los dueos, que en la mayora de los casos fundaron la empresa. Dentro de este panorama, parece claro que un fro planteo racionalista de la administracin y la organizacin corre el riesgo de desencadenar una serie de problemas en el medio familiar, paralizando la bsqueda de soluciones dinmicas.
La confusin entre propiedad y administracin, los problemas familiares, las cuestiones de herencia son importantes
factores determinantes de la organizacin interna de la PME.
42
Sobre
estos
aspectos
no
se
pronuncia
en
las
teoras
organizacionales. c) Personal.
No existe presencia sindical de importancia. El nmero de trabajadores generalmente que no puede en llegar hasta 200 Si el personas, grupo de
entran
antagonismos.
empleados tiene objetivos diferentes a los del empresario, aquellos no parecen con los traducirse de este. en Las un desacuerdo del
irreconciliable
aspiraciones
personal
ms
bien
una
restriccin
al
considerar,
de
una
oposicin sobre la cual es preciso negociar. Los factores definitivos en los objetivos de la empresa son entonces, esencialmente las motivaciones del jefe de la
Empresa y su familia. d) Mercados
Los mercados que explotan la PME y la percepcin de esta tienen de ellos, ejercen una bien definida influencia sobre la estructura adoptada. La PME se sita en general en mercados de naturaleza
limitada. La principal caracterstica es que no conocen bien las especificaciones de esos mercados. Generalmente no
conocen si sus mercados son locales, regionales, nacionales o
43
internacionales.
Tiene
una
percepcin
de
su
competencia
cercana, pero no saben precisar en qu frentes podra atacar la competencia. La mayora de las PME nunca han recurrido a un estudio de mercado. El desconocimiento del real en y estado de los mercados, en se la de
traduce
frecuentemente de fracasos
estrategias xitos
inspiradas
experiencia
anteriores
(proceso
aprendizaje). El empleo de tales estrategias repercute en la estructura adoptada.
En resumen, de lo expuesto se deduce que el peso de las motivaciones del jefe de la empresa, la influencia del grupo familiar, la naturaleza de las reivindicaciones sociales y la situacin de la PME frente a sus mercados, confiere carcter propio a su sistema organizativo, del que no nos dan cuenta las teoras conocidas. Est pues, por formular la teora de la organizacin de la PME. Consideramos que si bien el tema escapa a los lmites de una monografa, podemos anunciar algunos lineamientos
basados en nuestra experiencia, dado que hemos participado en diversas reorganizaciones empresariales. En el prximo
captulo intentaremos hacer un ensayo al respecto.
44
CAPTULO 3: REORGANIZACIN EMPRESARIAL
3.1. APUNTES PARA UNA TEORA DE LA ORGANIZACIN DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL PER. Las empresas analizadas en las teoras organizativas se han desarrollado diferencia en de un contexto pas de liberacin donde las de mercado, a
nuestro
organizaciones
evolucionarn un mercado protegido. Recin con las nuevas medidas dictadas por el gobierno, se ha producido una
liberalizacin de la economa, lo que ha determinado que de la noche a la maana se encuentren con competidores que no slo les han hecho recordar que nuestras fbricas son
ineficientes, con estructura de costos muy alta y tecnologa
45
atrasada, sino que estn subadministradas. Los empresarios peruanos formaron de sus una empresas sea por iniciativa, del mercado,
conocimiento
tcnica,
proteccin
contactos polticos. Pero este desarrollo de las que hoy son medianas empresas se ha dado en la primera generacin. Hoy en da la segunda o tercera no generacin tiene problemas de por sus
cuanto
generalmente
heredaron
las
virtudes
antecesores, pero tampoco lograron prepararse adecuadamente para conducir a las empresas en este reto; que es el cambio constante del entorno.
Los
dueos
intuyen
su
problema,
necesita
una
direccin
profesional, por lo que deciden en algunas empresas contratar consultores y en otras contratar gerentes o ambos. Pero existe voluntad de cambio en los dueos? Consideramos que
no, desean arreglar la situacin de la empresa sin cambiar su cultura, sino ordenarse y disciplinarse. No desean problemas con las nuevas generaciones, por lo que sugieren a las
personas contratadas que deben tener cuidado con la cultura de la empresa, que no es otra que la familiar. Ante esta situacin los consultores y gerentes tratan de resolver el problema con las herramientas disponibles y las restricciones impuestas por los dueos, resultando que las acciones tomadas no tienen la respuesta esperada. Las
46
personas contratadas aducen que el fracaso se debi a que los propietarios no los dejaron trabajar, lo cual es cierto. Pero adems, salvo honrosas excepciones, aquellos no estaban preparados para contribuir a disminuir las deficiencias antes indicadas. Unos porque no tuvieron la oportunidad de recibir conocimientos de administracin en escuelas de Post-grado y otros que habindolos recibido, en algunos casos en E.E.U.U., Japn, Europa, etc., no saben cmo aplicarlos en el pas. Lo que aprendieron no se adapta a nuestra realidad. Incluso las escuelas de Post-grado en nuestro pas ensean con programas y casos que son trados de universidades extranjeras. Pretenden ensearnos a dirigir empresas en el Per tomando como laboratorio casos ocurridos en otra realidad. La teora y el enfoque son los mismos nos dicen, y all existe en nuestra opinin, un problema grave, dado que las teoras organizativas no se adapta a nuestro pas y en especial a las PME que representan un 75% de la totalidad de las empresas industriales que emplean solamente un 36% de las personas ocupadas y como un valor bruto de produccin del 36% del sector. Pero entonces dnde radica la diferencia? sta se encuentra en las motivaciones del jefe de la empresa sobre el estilo de la organizacin de la pequea y mediana empresa. Por ende, debemos formular una tipologa de las principales estructuras
47
que
se
encuentran
en
ellas,
relevando
los
mviles
(conscientes e inconscientes) que animan a los dueos. La relacin entre el tipo de organizacin y el carcter
psicosocial del empresario es un estudio importante que se debe realizar para tener un enfoque de la PME. En este punto me he encontrado con dos aos de importantes empresas que me han comunicado que para ellos la familia est por encima de la empresa. Nos decan Yo dirijo a la empresa (familia) y mi familia dirige a los trabajadores. Saban
del problema de tener demasiados familiares laborando en las empresas, pero no deseaban (o no podan) hacer nada para
remediar la situacin. Se limitaban a contratar y renovar Gerentes y/o Consultores cada cierto tiempo. Otro estudio que habra que realizar complementando al
anterior, sera la relacin entre el sistema de informacin de la empresa, su estrategia y su actividad estratgica del empresario. observado En que este punto diremos el que nosotros hemos es
generalmente
sistema
informativo
incompleta de, sus fuentes externas de informacin se reducen prcticamente a sus propios clientes, carecen de mtodos de bsqueda de informacin Existen y no dispone en que de datos un sobre su
competencia.
casos
posee
sistema
informativo algo ms desarrollado, pero la informacin bsica
48
proviene
siempre
de
los
clientes,
preocupndolos
poco
el
conocimiento de la competencia. El sistema de informacin est elaborado alrededor de lo que el dueo considera importante de lo que sucede hoy o ha sucedido, pero no tienen una imagen de lo que suceder, es decir, no cuentan con visin estratgica de la empresa. Los seminarios y cursos slo constituyen para l una fuente de informacin y los consultores o gerentes contratados
personas que le ayudarn a resolver el problema de la Empresa considerando la motivacin familiar, donde predomina la
tradicin del lugar de origen del propietario. Debemos tener presente que la mayora en de los parte dueos de las que PME son similares
provincianos.
Cabe
esta
afirmar
problemas existen en aquellas PME, cuyos propietarios son inmigrantes. El sistema lgistico de la PME se orienta generalmente hacia la fabricacin de para aumentar que no la fabricacin, claro el pero no la de
calidad calidad
observado y del
tienen al
concepto
total
servicio
cliente.
Manifiestan
preocuparse por la calidad, pero las decisiones prcticas que toman son contrarias a sus opiniones. En cuanto al marketing lo realizan por intuicin, es el dueo el que generalmente imponer su criterio desoyendo los consejos de personas
49
experimentadas y profesionales. La mayora de las PME compran y venden un importante segmento de sus insumos y productos finales en el mercado informal, por razones que todos
conocemos y que son ajenas a esta monografa. En cuanto a las relaciones humanas, encontramos un descuido, no tienen un plan de capacitacin integral, existen una
brecha grande entre los ingresos promedio de los trabajadores y la Alta Gerencia (en su mayora la familia). No se
tiene una idea clara de la importancia de tener una mano de obra motivada y debidamente remunerada. Para nosotros la
empresa es la sumatoria sinrgica de sus capacidades que tienen en ella y es la principal ventaja competitiva de un mercado con las caractersticas de libre competencia. Cuando la empresa pasa de pequea a mediana el propietario que antes resolva todos los problemas (tcnicos,
comerciales, administrativos, financieros, de personal, etc.) se rodea de personal jerrquico, pero siempre mantiene una ventaja sobre ellos; la de ser polivalente, de seguir siendo el centro de la empresa. Por lo expuesto, podemos concluir que la influencia conjunta de la personalidad y los mviles del empresario, y de la actitud del personal, unidos al tamao de la organizacin, confieren rasgos propios de la PME.
50
Este manejo de la relacin entre el empresario y la familia presentan varios problemas, a saber: a) Mantenimiento de una concentracin de poder en la
familia que al principio es eficaz, pero en las siguientes generaciones se tornan ineficientes, debido a que ingresan los hijos de los hermanos, las nueras o yernos, primos, etc. b) Sucesin y transmisin de poder. Quin hereda la
presidencia? Una pregunta cuya respuesta ha sido en muchos casos la divisin. c) Desarrollar una poltica de personal que permita la
coexistencia de miembros de la familia con otros ajenos a ella.
La relacin entre la familia y la empresa plantea, pues, el problema de compatibilizar la evolucin de la empresa con la evolucin de la familia. Cuando se adopta la estrategia de ubicar a todos los miembros de la familia en puestos
gerenciales, ello puede conducir a una evolucin curiosa de la estructura orgnica. Podemos entonces afirmar que la influencia recproca entre la familia y la empresa modela en buena medida la organizacin de la PME, y que la incidencia de los factores internos
51
imprime a su estructura caractersticas particulares, bien diferenciadas de las que se presentan en la gran empresa. Como factor externo, podramos estudiar la influencia de la naturaleza de las tareas a realizar; y combinarse tambin los factores internos con los externos para observar los
principales tipos de organizacin resultantes. Desde el punto de vista dinmico, sera interesante
evidenciar cundo y por qu se produce los umbrales crticos por los que atraviesa la PME durante su crecimiento. Tal vez con los resultados podemos concluir que el principal
obstculo con que tropieza el crecimiento de la PME es que traspuesto cierto umbral, el empresario no pueda monopolizar la conduccin. en una Su nueva perfil etapa psico-social y sobreviene pueden una impedirle que
entrar
crisis
pretende ser resuelta dentro del ambiente familiar,
en lugar
De estructurar una direccin profesionalizada o mixta, por lo que la crisis se ahonda. de Si a lo y anterior la agregamos de el la
entorno
cambiante
nuestro
pas
liberacin
economa, podemos aproximarnos a las causas de la crisis que actualmente atraviesan las empresas en el Per. Para concluir, me permitir expresar algunos puntos de vista que considere importantes para la formulacin de una teora organizativa de la PME en el Per.
52
a.
Los valores culturales (tradicionales) modela en buena
medida la organizacin de la pequea y mediana empresa. b. est La importancia recproca entre la familia y la empresa fuertemente influenciada por la tradicin del lugar
origen del propietario. c. Los problemas de organizacin de la pequea y mediana
empresa se ubican en el terreno socio-econmico cultural sin dejar de reconocer la importancia de su ubicacin en el
terreno psicolgico. d. El crecimiento de la pequea y mediana empresa en el
Per estn ligadas a las condiciones socio-polticas y a la gestin de la empresa (adoptar una direccin profesional, con personal de la familia y otros ajenos a ella).
Hasta aqu hemos pretendido esbozar un ensayo acerca de una teora organizativa de la PME en el Per, en el siguiente captulo expondremos, el enfoque tradicional del cambio
organizacional y como a nuestro entender que debe enfrentar estos cambios.
53
3.2. ENFOQUE TRADICIONAL DE LA REORGANIZACIN EMPRESARIAL.
En los aos de experiencia que me encuentro laborando he participado empresariales. directamente en diversas reorganizaciones
Asimismo, he observado como otras empresas
han encarado a travs de diferentes metodologas y enfoques los problemas que se le han presentado. Cuando a un gerente o consultor de empresas se le encargaba responder a un cambio organizacional. Generalmente sugera
54
una reorganizacin empresarial con informacin que recopilaba de aos anteriores hasta la fecha. No proyectaba imgenes de lo que sera la empresa en diferentes escenarios futuros. Las acciones que seguan estaban directamente involucrados con cambios en el personal, dotaciones de puestos y
diagnsticos, en su mayora estticos de la empresa. Se ha escuchado a muchos gerentes decir, es necesario que se
efecten movimientos y rotaciones de personal, porque es la manera ms adecuada de que toda la empresa se entere que las cosas estn cambiando. Los dueos de la empresa traan
muchas veces gerentes con post-grado en escuelas peruanas o extranjeras y los presentaban como los salvadores de la empresa. No se daban cuenta que el problema no radica, a quien traes para conducir el proceso de cambio, si no en primer lugar, si estn los dueos convencidos de la necesidad del cambio o estn solamente un acto de contricin Adicional a los numerosos cambios que su empresa generalmente aparecido. Son los gerentes o consultores conscientes, que las teoras y modelos empresariales, no necesariamente tienen una
aplicabilidad en nuestro pas, debido principalmente a que responden a una realidad diferente a la nuestra?. La
reorganizacin de un proceso de cambio y refinamiento en la estructura y personal actual, que para ser eficaz requiere de
55
una teora organizativa que responda al entorno en que se desenvuelve la empresa. Los cambios deben ser efectuados con un enfoque sistemtico, teniendo una visin estratgica, conocimiento de la cultura empresarial contando y una el definicin apoyo de la de misin los empresarial, de la
con
decidido
dueos
organizacin. Si no se quien este apoyo, piedra sine qua non del cambio estratgico, no se mejorar el rendimiento del sistema global de la empresa. A nuestro entender los gerentes o consultores no tienen una aproximacin al problema o si lo tienen no contaban con la tcnica o quizs el tiempo necesario. Dado que usualmente recomiendan particular que se cambien se disee los un sistemas sistema de de un rea en
porque
informacin
gerencial y seguidamente, si no lo hizo primero, recomienda que se incremente o reestructure el sistema de cmputo. Adicionalmente funciones que elabora respondan nuevos al manuales de organizacin planteado. y
nuevo
enfoque
Cabe
preguntar qu ha pasado con el personal? Sufre tensiones, desorientaciones, aumenta su cargo de trabajo y se torna pasivo. Las reuniones que semanalmente se suelen hacer no tienen el efecto esperado en el personal. se escucha decir: estamos acostumbrados En muchos casos, a los cambios,
cada Gerente trae sus mtodos de trabajo y su gente.
56
A continuacin expondr un sistema de metodologa seguida bajo el enfoque tradicional de reorganizacin empresarial, que la hemos obtenido de una de las ms importantes empresas consultoras. Lo presentado ha sido extrado de los manuales de la empresa. DIAGNSTICO EMPRESARIAL. Los programas estn estructurados en secciones, bajo la
simple forma: - Informacin general sobre la empresa. - Anlisis de la organizacin. - Anlisis de los procedimientos. - Anlisis de los controles internos. - Anlisis de la situacin financiera. - Anlisis de las remuneraciones. - Anlisis del procesamiento de la informacin. La Anlisis de la situacin tributaria Executive summary Identificacin y descripcin de proyectos Administracin del proyecto sujecin a estos programas de trabajo, implica una
sujecin a una metodologa y no anula la opinin profesional de los consultores. Esta no se encuentra parametrada en estos programas de trabajo.
57
Es
importante las
sealar y
la el
interrelacin riesgo de
que
puede
existir
entre
secciones
caer
en
repeticiones
ineficientes para nosotros y molestia para el cliente. Un aspecto analizar evaluar a ser cada el tenido seccin en se cuenta evale Esto es o la necesidad que al
recopilen es
datos en
para la de poca
control de en la el
interno.
fundamental de
evaluacin funciones),
organizacin anlisis,
(falta
superacin (falta o
financiero
confiabilidad de la informacin) y en los procedimientos y el procesamiento de informacin (carencia de controles bsicos en los sistemas). OBJETIVOS GLOBALES DEL SERVICIO Es muy importante tener claros los objetivos del servicio, la aplicacin de los programas individuales de trabajo puede hacer perder es detectar de vista reas o el conjunto. El objetivo fundamental de mejora o desarrollo
situaciones
potencial o de deficiencias que sea necesario superar. Este objetivo global conduce a la necesidad de tener presente todas las interrelaciones las causas existentes. de Esto las nos obliga a
investigar
subyacentes
deficiencias
detectadas dondequiera se encuentren. Esto significa que, por ejemplo, un problema detectado al analizar la rotacin de la
58
cuenta por cobrar puede tener su origen en un problema de organizacin o de procedimiento administrativos. Asimismo, si bien es aceptable el producir recomendaciones aisladas, producto de observaciones aisladas, el ideal es lograr la concatenacin de las mismas para dar origen a
proyectos de desarrollo. DIAGNSTICO EMPRESARIAL SECCION I ANLISIS DE LA ORGANIZACIN EXPOSICIN DE OBJETIVOS
Esta seccin I se refiere al anlisis de la organizacin que se va a aplicar a la empresa materia del estudio en el servicio de DIAGNSTICO EMPRESARIAL. El objetivo de este anlisis de la organizacin es someter a la empresa a una prueba organigrama existente a las sobre que tanto se adecua el necesidades y proyecciones y
caractersticas de la empresa y de esta forma, poder extraer conclusiones y recomendaciones sobre el funcionamiento
orgnico de la entidad. La prueba de organizacin incluye la evaluacin de aspectos tales como:
La
razonabilidad
del
diseo
del
organigrama
(su
correlacin con su misin y objetivos)
59
El grado de implantacin que tiene El nivel de las funciones y su contribucin a la misin y objetivos
La delimitacin de las lneas de autoridad La delimitacin de las lneas de relacin La organizacin formal respecto de la informal El anlisis de la dotacin de personal en cuanto a
promedios de edad, instruccin, experiencia, aos en la empresa, etc. Las funciones principales de cada unidad organizativa Los comentarios realizados por los entrevistados.
Asimismo, este anlisis debe permitir cruzar informacin organizativa con la de procedimientos y formularios.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL SECCIN I ANLISIS DE LA ORGANIZACIN A. REALIZACIN DE ACTIVIDADES PREPARATORIAS 1. Infrmese sobre la misin y objetivos de la empresa, de acuerdo a sus normas jurdicas (leyes, estatutos, etc.) en caso de ser empresa pblica o acta de
constitucin en caso de ser empresa privada.
60
2. Recurra a los papeles de trabajo de la promocin, obtenga el organigrama y toda informacin relacionada con funciones y responsabilidades.
3. Determine los niveles y la cantidad de puestos que usted considera en conveniente un estudio estudiar. de esta Piense ndole que, se
normalmente,
requerir conocer las funciones de todos los puestos de jefatura y/o supervisin.
4. Recurra
la
Secretara
del
Departamento
MCS
solicite tantas copias como requiera el formulario Recopilacin (RADO). de antecedentes de la organizacin
5. Escriba una lista detallada del personal del cliente con los siguientes datos: cargo, nombre y apellido,
fecha de entrega del RADO, fecha ofrecida de llenado, fecha real de llenado, entrevista. 6. Relea el formato y las caractersticas del RADO con el propsito de preparar una charla el personal del cliente que va a realizar el llenado.
B.
ENTREGA DE FORMULARIOS
61
1. Exponga los propsitos de la asesora y el llenado del RADO en la reunin inicial con el personal del cliente. Distribuya el RADO. Manifistese dispuesto
a aclarar consultas y seale su disposicin de tiempo y ubicacin. Seale fechas-tope para su llenado
(normalmente 15 dias calendario).
2. Realice la absolucin de consultas a las personas que as lo requieran o coordine con el encargado de la seccin de procedimientos para que l ejecute esta labor.
3. Controle faltan
el tres
estado da
de
avance la
del
llenado
cuando recoja
para
fecha-tope,
personalmente los RADO que no les haya llegado. Tome accin si se presentasen incumplimientos y/o demoras.
C.
ANLISIS En este momento usted dispone del organigrama u
oficioso y los RADO debidamente llenados por el cliente.
1. Tabule los datos sobre la dotacin de personal, en la siguiente forma:
62
1.1
Haga y complete
una cdula en la que
aparezca
el nombre y puesto de cada persona y tabule la educacin (escolar, tcnica, universitaria,
post-grado), la capacitacin (cantidad de cursos vinculados y no vinculados a su labor) y los aos de experiencia laboral (fuera de la
empresa, dentro de la empresa y en el puesto).
1.2
Haga
complete
una
cdula
que
resuma
las
atribuciones de los puestos.
2. Separe los RADO, dibuje (o use) un organigrama por rea funcional (produccin, ventas, finanzas, etc.) y, luego, uno general en el que se seale:
2.1.
Las
lneas
de
autoridad
formalmente
establecidas.
2.2.
Las
lneas
de
dependencia
(A
quin
se
reporta?) reconocidas por el funcionario. Marcar en esta forma: ------2.3 Las lneas de supervisin (A quin se
supervisa?) reconocidas por el funcionario. Marcar de esta forma: __.__.__
3. Extraiga aquellas lneas de dependencia informales, no reconocidas, etc. Prepare su conclusin.
63
4. Dibuje
(o
use)
organigramas
por
rea
funcional
coloque bajo cada unidad, un resumen de sus funciones principales (entre 3 y 5):
4.1
Comprenlas
entre
si,
en
orden
de
detectar
trabajos similares, descoordinaciones, etc.
4.2
Recurra a la lista de sistemas que tiene el Encargado todos de Procedimientos comprendidos y en asegrese las que
estn
funciones
declaradas.
4.3
Piense en cualquier procedimiento que desee, y trate de ubicar el rea responsable de su
manejo. Corrobrelo.
4.4
Prepare sus conclusiones.
5. Determine si es necesario entrevistar a alguno (o algunos) de los funcionarios que llenaron el RADO. Coordnelo y entreviste1. 6. Tabule la frecuencia de observaciones y sugerencias (hoja final del RADO) que se declararon. Enve una fotocopia de esta cdula al Gerente del Proyecto. 7. Llene el formulario de anlisis de sensibilidad.
64
8. Coordine Bsica. 9. Resuma
su
anlisis
con
la
Gua
de
Informacin
su
coordinacin,
asegurndose
que
exista
separacin de funciones entre: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Contador General y Tesorero Ventas, Control de cuenta corriente y cobranza Almacenes y control de inventarios Costos y Produccin Personal y pago de planillas Cuentas por pagar y Tesorero
La doctrina con que ha sido concebido este servicio no favorece la realizacin de entrevistas, salvo el caso de dudoso llenado del RADE.
D.
PAUTAS PARA LA REDACCIN DEL INFORME 1. La parte expositiva del informe debe contener una sntesis de los objetivos, alcances y de la
metodologa (ver Exposicin de Objetivos.
65
2. El informe debe contener respuestas a preguntas tales como: - Cuenta la empresa con un organigrama formal? - Cuenta la empresa con un organigrama actualizado? - El organigrama existente se adecua funcionalmente a las necesidades de la entidad? - El organigrama existente guarda relacin con la estructura real de la empresa? (Sealar
desviaciones). - Las lneas de autoridad y coordinacin estn
adecuadamente establecidas? - La dotacin de personal es cualitativamente
suficiente? - Los niveles de funciones son adecuadas de acuerdo con su contribucin al xito empresarial? - La departamentalizacin primaria responde a un
criterio lgico y homogneo? - Existe superposicin de funciones que debiliten los controles internos?
RECOPILACIN DE ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN INTRODUCCIN El presente documento contiene una serie de formularios
destinados a recopilar antecedentes sobre los cargos y sus
66
ocupantes.
Su objetivo es lograr un conocimiento rpido,
pero lo ms exhaustivo posible de la organizacin en cuanto a: la preparacin las y experiencia de los en ocupantes cada de los la
puestos;
funciones
desarrolladas
cargo;
ubicacin de stos dentro del esquema de organizacin; los controles procesada; ejercidos; y, en la documentacin todo lo emitida, sea revisada o el
general,
que
relevante
conocimiento y estudio de la organizacin vigente. Es de vital importancia que lo formularios sean llenado en forma rigurosa. Las dudas pueden ser aclaradas con el
consultor de nuestra firma encargado de este estudio. En la mayora de los casos dicho consultor se entrevistar con las personas que ya hayan llenado todos los formularios,
especialmente cuando sea necesario ampliar la informacin y cuando existan observaciones o sugerencias cargo. Este documento es confidencial y, en lo posible, deber ser entregado directamente al consultor de nuestra firma, del tenedor de un
manuscrito. Su contenido se usar de base para la labor de anlisis y desarrollo con de recomendaciones: papeles de se y archivar no ser
conjuntamente
nuestros
trabajo
devuelto a la empresa. PAUTAS PARA PREPARAR LA DESCRIPCIN DEL PUESTO
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Seguidamente se incluyen sugerencias para el llenado de la seccin III. Descripcin del Puesto, por ser de especial inters, dado que es posible que existan algunas dificultades en su llenado. 1. Procure realizar esta labor en un momento en que no ser interrumpido y pueda concentrarse. 2. Prepare en borrador una lista de actividades actualmente desarrolladas por usted (funciones, responsabilidades, atribuciones, etc.). Se sugiere el siguiente ejercicio mental: a. Piense en sus funciones en trminos de periocidad: diarias, semanales, quincenales, mensuales,
trimestrales, anuales, ocasionales. b. Piense en sus funciones en trminos de los que usted: - Planifica o programa - Instruye u ordena - Ejecuta o realiza - Revisa o controla - Propone, aconseja o asesora - Colabora c. Piense en sus funciones en trminos de lo que usted hace para su divisin y en cuanto a las actividades
68
que
usted
realiza
que
se
relacionan
con
otras
funciones o divisiones. d. Piense en sus atribuciones en trminos de lo que usted: - Debe consultar previamente a su supervisor directo - Aprueba (da VB previo a la decisin final) - Autoriza (da curso definitivo a una accin) 3. Inicie cada prrafo con verbos activos en tiempo
indefinido (ejemplo: planificar, revisar, desarrollar, informar) y empleando lenguaje simple, claro y conciso. 4. Ordene sus funciones comenzando por las diarias y
terminando por las ocasionales: NOTA: Recuerde que slo deben consignarse las actividades, responsabilidades y atribuciones actualmente vigentes, no las que el titular del cargo considera que debieran existir. Estas ltimas podrn ser tratadas durante las entrevistas personales que el consultor asignado por nuestra firma sostendr con cada tenedor de cargo que preparo su
descripcin.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL SECCIN II ANLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS
69
EXPOSICIN DE OBJETIVOS Esta seccin II se refiere al anlisis de los procedimientos que se va a aplicar a la empresa materia del estudio en el servicio de DIAGNSTICO EMPRESARIAL. El objetivo de este anlisis es el de sopesar si los sistemas existentes en la empresa cumplen con los fines para los que fueron creados y si satisfacen todas las necesidades de la empresa. As tambin se intenta evaluar si los recursos con los que cuenta la empresa son capaces de soportar la
actividad actual y el crecimiento esperado y/o planeado por la Gerencia. Esta seccin se centra en el anlisis de la situacin actual, en su confrontacin contra y los principios las y los planes,
extrayendo pertinentes.
conclusiones
formulando
recomendaciones
A.
PLANEAMIENTO Y ANLISIS
1.
Determine
los
sistemas,
subsistemas
procedimientos
existentes en la empresa, por rea de actividad, en base a una reunin a sostenerse el dia de la visita inicial.
70
2.
Clasifique respecto
estos
sistemas
en
orden
de
importancia
de la actividad principal de la Empresa.
3.
Obtenga tantas copias del formato Recopilacin de datos sobre sistemas administrativas (RDSA) como sistemas se vayan a relevar.
4.
Prepare una lista detallada del personal del cliente que es el responsable y/o realiza la accin en el sistema.
5.
Coordine adecuadamente todas las reuniones necesarias para el relevamiento de la informacin sobre los
sistemas. 6. Complete totalmente los puntos contenidos en el formato RDSA. 7. Lea los papeles de las otras secciones ya avanzadas del servicio de DIAGNSTICO EMPRESARIAL y utilice toda
aquella informacin incluida en el formato RDSA.
8.
Coordine
su anlisis con la Gua de Informacin Bsica,
en particular la seccin D de cada captulo.
71
B. 1.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Prepare las conclusiones por sistema/subsistema segn la informacin contenida en los formatos del RDSA.
2.
De
acuerdo
las
conclusiones
que
se
arriben,
recomiende las acciones a seguir por la empresa para superar estas observaciones.
72
EXECUTIVE SUMMARY1 EXPOSICIN DE OBJETIVOS Hasta esta etapa se ha desarrollado individualmente Esta seccin en un las est todo la
diferentes dedicada armnico a
pruebas integrar refleje
empresariales. las la diferentes posicin
opiniones de la
que
firma
sobre
empresa-cliente. La labor de compilacin antes mencionada se debe realizar en base a dos etapas: a) Consolidacin detallada: implica reunir los resultados de las diferentes pruebas, tabular conclusiones a y una
recomendaciones por funcin (sistema) y convocar
El trmino executive summary no tiene una traduccin literal ni corta al espaol. Significa un resumen de la situacin para ser utilizado por la Gerencia como sntesis del trabajo.
reunin de los especialistas para depurar y completar la informacin. De esta etapa debe emerger el informe largo de
diagnstico o, de su procedente, el capitulo analtico del informe.
b)
Consolidacin
gerencial:
implica
tomar
el
informe
largo, discutirlo con el socio y juntos ordenarlo en tal
73
forma que se convierta en un executive summary en el que slo aparezcan las conclusiones generales para ser usadas por la Gerencia. De esta etapa debe emerger el informe corto de diagnstico o executive summary. A partir de ambos informes, ya se puede emitir el primer resultado de base del trabajo (informe para de diagnstico) y servir el informe final
fundamental
emitir
(identificacin y definicin de proyectos). A. RECOPILACIN DE LOS DOCUMENTOS PARCIALES
1. Obtenga el manuscrito o borrador de las siguientes partes del trabajo. Anlisis de la organizacin (seccin I) Anlisis de los procedimientos (seccin II) Anlisis de los controles internos (seccin III) Anlisis de la situacin financiera (seccin IV) Anlisis de las remuneraciones (seccin V) Anlisis del procesamiento de la informacin
(seccin V)
2. Tome como matriz el informe surgido del anlisis de los procedimientos, el que debe reunir las siguientes caractersticas:
74
2.1.
Estar
hecho
lpiz,
en
papel
de
catorce
columnas.
2.2.
Existir
una
hoja
por
sistema
con
divisiones
para los subsistemas.
2.3.
Estar presentados en base a cuatro columnas. Marco conceptual Situacin actual Conclusiones Recomendaciones
2.4
Mostrar todos los puntos (aspectos) detectados como criticables a nivel de cada sistema o
subsistema. 3. Recurra el anlisis de la organizacin, analcelo y agregue a la matriz o se aquellos relacionen comentarios con puntos que ya
coincidan,
abunde
considerados en ella. Incorpore los comentarios que no hayan merecido mencin en la matriz. 4. Resuma el anlisis de los controles internos,
analcelo y agregue a la matriz aquellos comentarios que coincidan, abunden o se relacionen con puntos ya considerados en ella. Incorpore los comentarios que no hayan merecido mencin en la matriz.
75
5. recurra
el
anlisis
de
la
situacin
financiera,
analcelo y agregue a la matriz aquellos comentarios que coincidan, sustenten o se relacionen con puntos ya considerados en ella. Incorpore los comentarios que no hayan merecido mencin en la matriz. En este caso ser necesario que el especialista que hizo la prueba de procedimientos, para que revise sus
papeles v.g. que se haya detectado deudores de cien das y no se
una rotacin de haya detectado
problemas en el procedimiento de cobranzas. 6. Recurra al anlisis de remuneraciones y vuelque sus conclusiones personal, remuneraciones7. Recurra al anlisis del procesamiento de la a la matriz: hoja del sistema de de
subsistema
administracin
informacin y vuelque sus conclusiones en la matriz: sistema procesamiento de daros.
B.
REUNIN DE LOS ESPECIALISTAS
1.
Convoque a los diversos especialistas que intervienen en el trabajo para una reunin de intercambio de opiniones. La reunin se llevar a cabo, preferentemente, en las oficinas del cliente. Se pedir a los diferentes
76
especialistas que se presenten con el borrador de sus respectivos informes. 2. Explique que el propsito de la reunin es doble: 2.1. Analizar y depurar las conclusiones por cada
sistema y subsistema. 2.2. Lograr una conclusin general sobre la empresa.
3.
La reunin ser dirigida por el Gerente de proyecto (optativamente el socio) fungiendo como secretario el consultor de menor categora.
4.
La reunin se llevar a cabo en forma ordenada empezando por los sistemas operativos (ventas, produccin o sus equivalentes) y terminando con los administrativos
(contabilidad, personal, etc.).
5.
El Gerente proceder a leer los puntos detectados en cada sistema/sub-sistema y se debatir sobre el tema en su conjunto. Se propende a un dialogo profesional y democrtico. Sin embargo, el Gerente es la mxima autoridad con potestades para acortar o terminar los debates.
6.
Al finalizar el ltimo sistema se retirarn los papeles de trabajo y se efectuar un ejercicio de grupo con el propsito de extraer las diez mayores conclusiones sobre la empresa y generar una explicacin genrica sobre
77
ella.
Logrados
estos
objetivos,
el
Gerente
dar
por
concluida la reunin.
C.
REDACCIN DEL INFORME FINAL
1. Con
los
datos
logrados,
el
Gerente
ordenar
la
redaccin final del informe al consultor encargado.
2. Las
partes
del
informe
sern
las
sealadas
en
el
manual.
3. Una
vez
redactado
el
informe
se
proceder
su
revisin, mecanografiado e impresin de acuerdo con los estndares de la firma. PAUTAS PARA LA REDACCIN DEL INFORME 1. La parte introductoria del informe deber contener una sntesis de los objetivos, alcances y de la metodologa empleada. 2. Necesariamente, las conclusiones especficas a las que se arriben debern originar una opinin general respecto de la afectacin integral de la Empresa por estas
observaciones. 3. La presentacin se de nuestras en conclusiones tabulada y como
recomendaciones sigue: A
efectuar
forma
D___
78
MARCO CONCEPTUAL NOTA
SITUACION Recuerde
CONCLUSION que esta
RECOMENDACION es que los parte sus otros
IMPORTANTE: del
seccin y
integrante conclusiones
DIAGNOSTICO de
EMPRESARIAL con
habrn
confrontarse
componentes del servicio. D. SITUACIONES ESPECIFICAS 1. Normalmente la recopilacin de datos se realizara por medio cuenta de los que RDSA. la Sin embargo, dispone debe de tenerse en
firma
formularios
especficos para algunos sistemas y que estos deben ser utilizados por su mejor adaptacin (v.g.
Formulario Evaluacin de Sistemas Contables). 2. Se espera que usted detecte cualquier situacin
especfica de deficiencia de control interno.
Hemos
mostrado
la
metodologa consultoras.
que
utiliza para
una
de
las de no
principales clarificar
firmas los
Solamente
efectos
mtodos
empleados
tradicionalmente,
pretendemos hacer una evaluacin de la metodologa por ellos utilizada. En el siguiente captulo presentar algunas
pautas que se deben tener en cuenta para encarar un cambio organizacional.
79
80
81
3.3. PAUTAS PARA REORGANIZAR LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL PER
Conducir un proceso de cambio requiere de una persona que est capacitada no solamente en el aspecto tcnico sino que tenga cualidades personales para dirigir las relaciones
humanas, sea una persona prudente, persuasiva, un excelente vendedor de su producto, y que tenga una visin global de la empresa y de sus interrelaciones con el entorno. Cuando se decide realizar un proceso de transformacin se deber tener en cuenta que deben cumplirse dos condiciones necesariamente para que el cambio pueda darse:
1.
Que el cambio sea culturalmente factible, y
2.
Que sea sistemticamente deseable.
Esto quiere decir que debe existir predisposicin por parte de los miembros de la organizacin a realizar y adaptarse a los cambios que obligue el entorno en un momento determinado y adems, se debe contar con los recursos necesarios para poder llevarlo a cabo. A continuacin me permitir exponer brevemente las
consideraciones que debe tener para enfrentar con xito un cambio organizacional.
82
a.
Exponer a los dueos y/o responsables directos de la empresa la metodologa a emplear y el alcance de su trabajo.
Se debe argumentar cual es el enfoque que se va a utilizar (sugerimos el enfoque sistmico) y precisar que en los
sistemas sociales no existe una solucin definitiva y nica. Dado que el decidir acerca de los problemas de un determinado nivel pasamos a otro nivel donde se presentarn otros
problemas a explicar. Por ejemplo, cuando sus que una persona dado termina que se primaria originan no ha
solucionado necesidades
problemas, debe
otras termin
responder,
posteriormente
secundaria, universidad, postgrado y los problemas que lo preocupaban al inicio se han solucionado pero se encuentra con otros que debe enfrentar. b. Entenderse y comprenderse con los dueos y/o
responsables directos de la empresa Es importante que los empresarios expongan con sinceridad los problemas que consideran importantes, las causas y
consecuencias de estos inconvenientes y que determinen los compromisos que estn dispuestos a asumir, sobre todo cuales son las restricciones que impone al agente de cambio
organizacional. Contrario a la ciencia, estas restricciones no invalida generalmente el proyecto, y deben ser
consideradas
en el modelo que se va utilizar. Por ejemplo si
83
usted es mdico y tiene que operar a un paciente y ste es alrgico a la penicilina, no lo deja de operar. Tiene
presente la restriccin y utiliza otros sustitutos. El consultor o gerente, debe hacer en esta fase de psiclogo, medico, abogado, antroplogo, etc. Para poder entender y
comprender la situacin real e la empresa que no se puede determinar, por las cifras que aparecen en los balances, dado que las causas de los problemas son generalmente cualitativas donde muchas veces el entorno familiar y social tiene un alto nivel de influencia. En esta fase es imprescindible definir la misin y los
objetivos empresariales. El dueo y responsable de la direccin de la empresa debe lograr un alto nivel e comunicacin con el agente de cambio deben hablar el mismo lenguaje y tener un alto grado de afinidad. simptico En en otras la palabras etapa si el va a consultor tener no cae
inicial
dificultad
posteriormente al vender sus ideas. Es importante definir las personas que formarn un equipo de trabajo, con el agente de cambio. Entre las personas
seleccionadas debe estar el Gerente General y los principales Gerentes de Lnea. Se debe detectar si las personas son
84
divergentes, es decir, si les gusta las reuniones de comit, pero no son estn dispuestos a la accin.
El grupo de trabajo debe ser dinmico y con un alto grado de predisposicin a la accin, si el grupo no fuera homognea se tendra que utilizar tcnicas de comportamiento humano para solucionar el problema. c. Diagnosis Empresarial
Sugerimos que se utilice el enfoque sistmico por ser nuestro concepto en la actualidad el que nos brinda las mejores
herramientas, para el estudio de la complejidad al adoptar la perspectiva de ver las cosas como totalidades conformados por elementos que se interrelacionen entre s, para definir su estructura haciendo que adopten comportamientos
caractersticos las cuales se interrelacionan con su entorno. Cabe aclarar que la persona debe estar entrenada para
utilizar un enfoque determinado. Si el agente de cambio no esta capacitado y entrenado las consecuencias deben ser
impredecibles. Imagnese una persona que no cuenta con los estudios y entrenamiento de un mdico e interviene en una operacin. Cuanto ms delicada la operacin mayor ser el dao que cause. La tcnica que utilice el agente de cambio debe ser lo que ms se adapte a la complejidad de la empresa y sea afn al
85
agente. Kinsey,
Existen Arthur
modelos Little,
conocidos etc. En
como la
el
de
Porten, de
Mc
parte
cuadros
presentamos estas matrices para fines de informacin, dado que no es el objetivo de esta monografa explicar estos
modelos. El agente de cambio debe considerar que estos modelos han sido desarrollados en otra realidad. En este punto se debe tener presente las pautas que modelan la PME antes expuestas dado que no existe una teora organizativa en la actualidad para los PME. Por lo que independientemente tal modelo
empleado la metodologa ser de aproximaciones sucesivas. La tcnica que nosotros utilizamos en la compaa es producto de aos de experiencia de la firma y ha sido creada por nosotros para aplicarlas en la empresa sistemtico. El diagnstico debe tener 2 horizontes: mediano plazo y corto plazo. ste ltimo es importante dado de querer soluciones rpidas. Lo nuestra idiosincrasia que nos permite ir peruanas dentro de un enfoque
solucionando los problemas urgentes sin perder de vista el mediano y largo plazo. d. Planeamiento estratgico, cultura estratgica y sistema informativo. Nuestra experiencia nos va determinando que los tres
conceptos deben
ser aplicados simultneamente.
Generalmente
86
se acostumbraba, y nosotros lo hemos hecho, en realizar la planificacin estratgica sin poner nfasis en la cultura estratgica y en el sistema informativo. Los resultados
fueron eficaces pero no eficientes. Nadie discute que la planificacin estratgica es un arma excelente que permite combinar los recursos internos (fuerzas y debilidades) con las oportunidades y amenazas del entorno; pero si no existe un cambio en la cultura todo lo realizado no pasara de ser un buen ejercicio intelectual. Y si existe el cambio cultural pero no se cuenta con un adecuado sistema de informacin, entonces las decisiones que se tomen pueden no responder a las necesidades de la organizacin. Durante las fases anteriores el agente cambio ha debido
trabajar arduamente con los enlaces de cambio (Gerentes de lneas de oros seleccionados) capacitndolo, entrenndolo, convencindolos que son un solo equipo, en otras palabras, deben ser personas altamente motivados y comprometidos con el proceso de cambio. Son estas personas los que se encargarn, bajo la direccin y supervisin del agente de cambio, de comunicar diferentes los diferentes para niveles conocer de la organizacin opiniones y las
decisiones
sus
poder
hacer los ajustes necesarios. Para llevar a cabo esta etapa se forma comits de trabajo para que las personas participen
en el proceso de cambio. El concepto de calidad total se debe aplicar en esta fase. Los recursos humanos juegan un rol muy
87
importante
en el proceso de transformacin, pues de ellos
depender en gran parte el xito o fracaso del mismo.
f.
Revisin
Es importante que el agente de cambio establezca un sistema de control permanente que le permite detectar las
desviaciones en su oportunidad, para esto debe tener cuidado en que no exista interferencias en los procesos de
comunicacin y retroalimentacin.
g.
Redefinir el problema en el nuevo nivel
Como indicamos anteriormente, en un sistema social no hay una solucin problema nica las ni definitiva, que dado que en al el solucionar sistema un nos
fuerzas
interactan
presentan un nuevo escenario, donde nos encontraremos con otros problemas que debemos enfrentar.
En esta parte se vuelve a los sealados en el inciso b) donde el agente debe tener una reunin con el dueo y/o responsable directo de la empresa y analiza lo actuado para corregir las deficiencias y potenciales las virtudes de determinada
herramienta utilizada. Cabe precisar que la reunin con los dueos debe ser permanente durante todo el proyecto, el
nfasis aqu precisado responde a una necesidad de ordenar las fases explicadas.
88
Se definen nuevamente los objetivos, metas, como ya lo hemos sealado anteriormente. Como se observa el enfoque sistmico opera dentro de un ambiente dialctico y relativista. Hemos deseado exponer puntos de vista que emanan de nuestra experiencia laboral en el campo del cambio organizacional. Consideramos que todas las tcnicas son buenas dependiendo de quin los utiliza y en que entorno se aplica. En el caso de Per debemos tener presente las caractersticas de la PME y las limitaciones de no disponer de una teora organizativa para la PME.
89
CONCLUSIONES
1)
La Pequea y Mediana empresa en el Per juegan un papel irremplazable en la incesante turbin de las relaciones econmicas.
2)
Las
empresas
han
de
juzgarse
por
su
eficacia
rentabilidad, no por su tamao: y por su adaptacin al proceso econmico general, a la creacin de puestos de trabajo y a la reduccin de los desequilibrios e
inestabilidad econmicas y sociales.
3)
Las teoras organizativas enfocan una problemtica que le es ajena a la Pequea y Mediana empresa en el Per.
4)
La influencia recproca entre la familia y la empresa modelan en buena medida la organizacin de la Pequea y Mediana internos empresa, imprimen y a la su incidencia estructura de los factores
caractersticas
particulares, bien diferenciadas de la que se presentan en la gran empresa.
5)
La influencia conjunta de la personalidad, los valores culturales de lugar de origen, los mviles del
empresario y de la actividad del personal, unidas al
90
tamao de la organizacin, confieren rasgos propios a la pequea y mediana empresa. 6) A lo largo de la monografa hemos presentado algunos conceptos y pautas para la formulacin de una teora organizativa para la Pequea y Mediana empresa en el Per. Asimismo hemos expuesto algunas consideraciones que se debe seguir para enfrentar con xito un cambio organizacional.
91
CUADROS
92
93
94
95
96
CUADRO V PLANEAMIENTO ESTRATGICO I. RESUMEN
II.
MARCO CONCEPTUAL La Organizacin como Sistema El Planeamiento Estratgico Definicin Modelo Toma de decisiones Ventajas y Desventajas del PE
III. DEFINICIN DEL SECTOR
IV.
ANLISIS DEL SUBCONJUNTO ESTRATGICO EXTERNO Misin Objetivos Factores que influyen en las metas
V.
ANLISIS DEL SUBCONJUNTO ESTRATGICO EXTERNO Anlisis del entorno Anlisis de las finanzas Anlisis de la comercializacin Coyuntura empresarial
97
VI.
ANLISIS DEL SUBCONJUNTO ESTRATGICO INTERNO Estructura empresarial Subsistema directivo Subsistema operativo Subsistema psicosocial
VII. EVALUACIN DEL DESEMPEO Anlisis dinmico Anlisis esttico Indicadores de resultados Resumen situacional de la empresa VIII. ANLISIS ESTRATGICO Fase de Imput Fase de Transformacin Fase de Output Fase de evaluacin y decisiones IX. LINEAMIENTO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS Situacin estratgica Estrategia general de desarrollo Estrategia funcionales Estrategia del horizonte de planeamiento Estrategias especficas X. XI. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO PROPUESTA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
XII. CONCLUSIONES Y RCOMENDACIONES
98
99
100
101
102
ANEXOS
103
104
105
106
107
BIBLIOGRAFA
1.
CHIAVENATO, Idalberto Introduccin a la Teora General de la Administracin Bogot. Editorial Mc-Graw-Hill Latinoamericana S.A..
1981. 586 pp.
2.
SISK, Henry L. y SVERDLIK, Mario Administracin y Gerencia de Empresas Cincinnati, Ohio, U.S.A. South Western Publishing Co., 1976 646 + IX pp.
3.
KOONTZ, Harold y ODONNELL, Cyril Curso de Administracin Moderna: Un Anlisis de las
Funciones de la Administracin Mxico. Libros McGraw-Hill de Mxico S.A. De C.V., 1973. 785 + X pp.
4.
KAST, Fremont y ROSENZWEING, James Administracin Sistemas Mxico. Libros McGraw-Hill de Mxico S.A. De C.V., 1981. 699 + VIII pp. en las Organizaciones, un Enfoque de
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LEAVIT, Harold Psicologa Gerencial Buenos Aires. Talleres grficos F.A.V.A.R.O., 1976. 431 pp.
6.
ZUBIZARRET, Armando La Aventura del Trabajo Intelectual Estados Unidos de Amrica, Fondo Educativo
Interamericano S.A. 1969. 184 pp.
7.
DE LANNURIEN, Pierre Cien Aos de Retraso en la Mediana y Pequea Empresa Barcelona, Editorial Noguer S.A., 1969. 1ra. Edicin
8.
LLERAS RESTREGO, Carlos El Papel de la Pequea y Mediana Empresa en el
Desarrollo En Revista del banco de la Repblica de Bogot. Agosto Nr. 555, 1974
9.
VEGA CENTENO, Mximo Financiamiento de la Pequea Industria Serie Documento de Trabajo Nr. 9, CISEPA, Lima, 1969
10.
FANELLO, Antonio Cmo organizar una Pequea Empresa Industrial Ibrica Europea de Ediciones S.A., Madrid, 1973
109
11.
WILS, Fritz Los Industriales, la Industrializacin y el Estado
Nacin en el Per Lima-Pontificia Universidad Catlica del Per, Fondo
Editorial 1979. 328 pp.

Carazas Perez Miguel Reorganizacion

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A MIS PADRES: DELFIN Y MARUJA

CAPTULO 1: PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA EN EL PER

1.1. Marco Referencial

(Wills: 1979 27, 39, 67)

responden a las realidades del mercado real potencial.

La pequea industria juega un papel irreemplazable en el

incesante turbio de las relaciones econmicas.

rentabilidad, proceso trabajo

inestabilidades econmicas y sociales.

1.2. Caractersticas de La Pequea Y Mediana Empresa

industrializacin propio del Per.

dejando de incentivar al empresario peruano.

econmica en aras de los aludidos criterios extra-econmicos.

Para poder absorber estos impulsos y posibilidades que

estudiados con cierta prioridad:

industria? Cules son los mercados de la pequea empresa?

estudios y de datos sobre la problemtica de la pequea industrias en el Per?

posible competencia del empresario individual o de los grupos

Para caracterizarla se toman tambin como factores:

No necesitan de niveles altos de inversin fija.

Los costos de transporte moderados abren las puertas al

Produccin de bienes con alta elasticidad de demanda.

1.3. Importancia Empresa.

industrias grandes sean privados o estatales.

comercializacin. Integracin horizontal de servicios comunes

En relacin con el estado social:

Inmoviliza escasos recursos financieros (menor inversin por puestos de trabajo).

Se desea relevar la importacin que

componentes que tiene un producto final.

subcontratacin. La pequea y mediana empresa deben afrontar mltiples

acuerdo a objetivos definidos en los planes de desarrollo.

mediana industria no implica necesariamente el descuido de la

diferenciado sino que

integralmente procurando por

transformaciones el objeto bsico

poltica de clases medias empresariales. En este marco corresponde al Estado dentro de su

requieren instrumentos y mecanismos particulares, financieros y tcnicos para realizarlos.

tcnicas, suavizar las

Limitacin de los mercados, por lo general, al mbito nacional.

Concentracin de la produccin en pocas empresas. Aglomeracin industrial en Lima Callao.

provinciano. p. Existe un alto nivel informalidad.

CAPTULO 2: TEORAS ORGANIZATIVAS

dependiendo de la iniciativa del propietario ms que de un cuerpo coherente de conocimientos. La administracin

cientfica de Taylor surge como respuesta al papel de la __________________________________________________________

Kast: 1781, 53 133.

importancia valor del

premios econmicos, lo cual llevara a un incremento de la productividad. Las nuevas responsabilidades de la

principios cientficos. Dividir la responsabilidad entre la administracin y los

tales como: ingeniera industrial, o Control de Calidad.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Urwicx, propulsaron principios tales como: a. la adaptacin de la gente a la estructura

organizacional. b. El reconocimiento de un solo dirigente mximo como

autoridad. h. Establecimientos de alineamientos adecuados de control.

la consideraba como un proceso social,

controlado por la legtima autoridad de la administracin. Principalmente se hace hincapi en el incremento de la

eficiencia a travs de la estructuracin y control del factor

mecanismo para lograr la coordinacin. El crecimiento de las organizaciones, los cambios

Por ejemplo: se aument la intensidad luminosa y

jornada de trabajo, frecuencia y duracin de los perodos de

factores que los

encontr que, aunque variaban las condiciones,

participacin es la mejor forma de direccin. Mac Gregor sostiene en la conveniencia de reemplazar la

autoritaria teora X por la teora Y qu es ms democrtica y participativa.

administrador cmo debe

supervisa?) reconocidas por el funcionario. Marcar de esta forma: ..__