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Una Gua Ejecutiva para Entender e Implantar Estrategias de Customer Relationship Management

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Publicado por Peppers and Rogers Group de Brasil Copyright 2000 Peppers and Rogers Group de Brasil Todos los derechos reservados

Enero de 2000 Primera Edicin

Indice
Prefacio - Aprendiendo lecciones del pasado para competir en el futuro ...................... 7 La necesidad de la relacin personalizada ............................................................................ 14 En qu tipo de competencia vivimos hoy ......................................................................... 14 Comoditizacin ................................................................................................................. 15 El competidor est a un clic ............................................................................................... 16 Los beneficios de la relacin 1to1 .......................................................................................................................................... 16 La Migracin hacia 1to1 ..................................................................................................................................................................... 18 El foco en productos ........................................................................................................... 19 El foco en clientes ............................................................................................................... 21 Participacin en el mercado versus participacin en el cliente........................................ 22 La Relacin de Aprendizaje ................................................................................................ 23 Las cuatro estrategias del 1to1 ................................................................................................ 25 Identificar ............................................................................................................................. 25 Diferenciar ........................................................................................................................... 28 Interactuar ............................................................................................................................ 32 Personalizar .......................................................................................................................... 33 Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management) .......................... 34 Introduccin ......................................................................................................................... 34 Qu es CRM ......................................................................................................................... 36 Por qu CRM es imperativo ................................................................................................ 37 El papel de la Web y del Comercio electrnico ..................................................................... 39 Obstculos previsibles en la implantacin de sistemas de CRM ....................................... 41 CRM operacional, colaborador y analtico ............................................................................ 44 El call center .................................................................................................................. 45 Automatizacin de la fuerza de ventas (SFA) .................................................................... 47 Automatizacin de los sistemas de marketing ................................................................... 48 Integracin de los datos, el gran desafo ........................................................................... 49 La integracin de CRM con ERP ......................................................................................... 50 Cambios de organizacin y culturales .................................................................................... 51 Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................... 52 Glosario ......................................................................................................................................... 54

Prefacio

Por qu redescubrir el marketing 1to1 ? Tal vez sea mejor Aprendiendo lecciones preguntar por qu abandonamos una tcnica probada y confiable que del pasado se remonta a los primeros das del comercio. para competir En aquel tiempo, todos nosotros ramos 1to1 . Conocamos a en el futuro nuestros clientes por el nombre, dnde vivan, qu tipo de productos necesitaban y cundo los necesitaban. Sabamos cmo queran que esos Don Peppers y Dr productos fueran entregados, cmo queran pagar sus cuentas y cunto Martha Rogers dinero tenan para gastar. Conscientemente o no, dividamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los dividamos de nuevo basndose en sus necesidades y deseos. De esa forma, personalizbamos los servicios y productos lo ms que podamos, para que fuesen adecuados a las necesidades y al valor de cada uno de nuestros clientes. Por qu tenamos todas esas preocupaciones? Porque sabamos que al utilizar nuestro conocimiento respecto al cliente, podramos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habra manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usbamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabamos instintivamente que nuestros clientes ms fieles tambin deberan ser nuestros clientes ms rentables.

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Por qu sabamos eso? Primero porque no nos costaba nada encontrar esos clientes ellos ya estaban all, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos queran, no desperdiciaramos dinero manteniendo en stock productos o desarrollando servicios que ellos no quisieran. Tercero porque estbamos seguros que cada venta hecha a un cliente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. De esa forma, no estbamos buscando el dinero rpido. Mirbamos a nuestros clientes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. Dicho de otra forma, desarrollbamos una relacin a largo plazo con nuestros clientes. Considerbamos a nuestros clientes como si fuesen la extensin de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban. Hicimos negocios durante millares de aos - hasta que la tecnologa nos permiti producir bienes y servicios en masa, para mercados de masa. De un da para otro, olvidamos como practicar 1to1. En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participacin en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadsticos que permitieran predecir tendencias y estndares de compras. No se puede discutir que la produccin en masa cre una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forz a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de descuentos puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminucin de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, estn luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fcil porque se est vendiendo una commodity. Y seamos honestos: en el mundo de negocios agitado de hoy, nada se mantiene exclusivo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovacin, maana ser una commodity. Hay alguna alternativa para ese escenario tenebroso? Hay. Gracias a la tecnologa digital de informacin y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la trampa de la comoditizacin y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participacin en el mercado, buscaremos mayor participacin en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar

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nuestros ingresos, crearemos vnculos ms fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes ms valiosos y as aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa estrategia de marketing 1to1. En realidad no importa cmo llamamos esa nueva idea de cmo competir en el mercado, que ahora est en los planes de negocio de todas las empresas. Nosotros la llamamos marketing 1to1 o one-to-one marketing, pero otros crearon otros nombres, como gerencia de relaciones con clientes (CRM), gerencia de relacin corporativa (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relacin continua y marketing de relacin, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales. Una relacin, claro, se construye a partir de una serie continua de interacciones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relacin desarrolla un contexto del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a travs de interacciones sucesivas. As, cada relacin es diferente y singularmente inherente a sus participantes individuales. Solo recientemente, el one-to-one marketing se volvi prctico y accesible en gran escala, debido a la baja de los costos de los recursos de computacin. La tecnologa de bases de datos permite que una empresa acompae a sus clientes de forma individual. Tecnologas interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexin automtica de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback, incluyendo especificaciones y modificaciones de los productos, de clientes individuales. Adems de eso, la tecnologa de personalizacin en masa permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto. As, en vez de trabajar con muestras del mercado de clientes potenciales para determinar las necesidades del cliente medio, nos preocupamos por un cliente cada vez, 1to1. Utilizando esos tres tipos de tecnologa - base de datos, interactividad y personalizacin en masa - ahora podemos establecer una relacin de tipo: Yo lo conozco, usted est en nuestro banco de datos. Dgame lo que quiere, y yo lo har de esa forma. Esa interaccin probablemente formar parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirn un contexto cada vez ms rico para la relacin con el pasar del tiempo. La ltima vez hicimos as. Usted quiere ms o menos de la misma forma? O de esta otra forma? As es mejor?
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Con cada interaccin y nueva personalizacin - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relacin - la compaa es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relacin se torna ms y ms inteligente, satisfaciendo cada vez ms las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relacin es Relacin de Aprendizaje. Cuando un cliente se involucra en una Relacin de Aprendizaje, rpidamente se da cuenta de la conveniencia de simplemente continuar comprando a la misma empresa (aun no teniendo descuentos) en vez de ensear todo nuevamente a otro proveedor. Dos ejemplos que vienen a la cabeza son la Amazon.com y la British Airways. La Amazon.com no solamente lo reconoce cuando usted vuelve a su site en la Internet, sino que tambin, siempre que usted lo permita, se acuerda de sus preferencias de lectura, el nmero de su tarjeta de crdito y su direccin de correspondencia. Cuando usted vuela por la British Airways, los comisarios de a bordo tienen acceso a sus preferencias, lo que les recuerda las bebidas que a usted ms le gusta consumir durante el vuelo. El contraste entre el one-to-one marketing y el marketing tradicional es interesante. Mientras la medida del xito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participacin en el mercado (market share), medido por categora de producto, uno por vez, el xito de los programas 1to1 est medido en trminos de participacin del cliente (share of customer) medido cliente a cliente, uno por vez. El marketing tradicional busca ms clientes para productos especficos, mientras que el 1to1 busca ms productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa 1to1 gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado. Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a travs de un departamento, ms o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing, se realiza una campaa promocional o de anuncios y se venden los productos a travs de las tiendas o canales de distribucin ya existentes. Pero el one-to-one marketing abarca el acompaamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las lneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integracin de datos y procesos. Eso desafa tanto la estructura existente de los canales de distribucin, que la gerencia de una iniciativa 1to1 seria

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puede significar repensar la estructura de la organizacin, los sistemas de informacin, los presupuestos y la forma de remunerar a los vendedores. Todo eso porque el one-to-one marketing depende tanto de la integracin de las varias reas de la empresa, que es problemtico llamarlo marketing. El proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo ms individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa. Por eso decimos que para que una empresa sea seria en one-to-one marketing, ella debe convertirse en una empresa 1to1. Claramente, todava va a llevar tiempo para que one-to-one marketing sea incorporado en las empresas. De acuerdo con una investigacin de octubre de 1998 de la revista Economist con 200 ejecutivos seniors de todo el mundo, en el ao 2002 cerca del 50% de las empresas estarn organizadas sobre la base de tipos de clientes, comparado con un 18% en la fecha de la investigacin. Y ms del 60% de las empresas representadas en esa investigacin citaron cambios en los datos demogrficos y de necesidades de los clientes y presin para la personalizacin de sus productos y servicios a la luz de esos cambios, como siendo las ms profundas influencias en sus actuales estrategias de negocio. El proceso de implementacin de un programa de one-to-one marketing o de una iniciativa de CRM puede ser pensado como una serie de cuatro pasos bsicos: Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar. Esos pasos estn ms o menos organizados por grados de dificultad y complejidad, pudiendo encontrarse asimismo reas comunes entre ellos. 1. Identifique a sus clientes. No es posible establecer una relacin con alguien que no podemos identificar. As, es absolutamente crtico conocer a los clientes individualmente, con el mayor nmero de detalles posible y ser capaz de reconocerlos en todos los puntos de contacto, todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las lneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no tiene una forma de diferenciar a por lo menos una parte considerable de sus mejores clientes, ella no est preparada para lanzar una iniciativa 1to1 (o tal vez no haya definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones con revendedores y canales de distribucin, y no con los consumidores). Para la compra por menor, por ejemplo, el proceso de identificacin puede exigir algn tipo de programa de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a levantar la mano e identificarse cada vez que l venga a la tienda. Para una empresa que negocia directamente con otras empresas, por otro lado, la identificacin puede implicar intentar saber los nombres de personas y posiciones especficas de los ejecutivos de la organizacin del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.

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2. Diferencie a sus clientes. Los clientes pueden ser diferenciados de dos maneras: por el nivel de valor para su empresa (algunos tienen un valor muy alto, otros no tanto) y por las necesidades que tienen de productos y servicios de su empresa. As, una vez hayan sido identificados sus clientes, el prximo paso es diferenciarlos de manera de (a) priorizar sus esfuerzos y aprovechar lo ms posible a sus clientes de mayor valor y (b) personalizar el comportamiento de su empresa, basado en las necesidades individuales de sus clientes. Claro que eso implica establecer algn tipo de criterio de estratificacin, modelo de rentabilidad o medida de valor de los clientes. Pero eso tambin significa que la empresa debe comenzar categorizando a los clientes por sus diferentes necesidades, y prepararse para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente. 3. Interacte con sus clientes. Usted tiene que mejorar la eficiencia y la eficacia de sus interacciones con sus clientes. Eso quiere decir que no solamente debe buscar la forma ms barata y automatizada de interaccin, sino tambin la ms til en trminos de produccin de informacin que pueda ayudar a fortalecer sus relaciones con los clientes. Adems de eso, toda interaccin con el cliente debe establecerse dentro del contexto de todas las otras interacciones con aquel cliente. La nueva conversacin debe iniciarse donde la ltima conversacin termin, no importando si ella ocurri ayer de noche o hace un mes, a travs del call-center , de la Web, o en el escritorio del cliente, cuando fue visitado por un vendedor. La etapa de interaccin est ntimamente relacionada a la de diferenciacin y a la de personalizacin. Adems de saber cmo mudan las necesidades de sus clientes, es necesario un proceso de utilizacin de los feedbacks interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cules son las necesidades especficas de aquel cliente. De esa forma, basndose en esa informacin, seguimos para el prximo paso de la implementacin: 4. Personalice algunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor a sus clientes. Para incentivar a los clientes a mantener una Relacin de Aprendizaje, la empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por el cliente. Eso puede significar la personalizacin en masa de un producto o la personalizacin de las opciones ofrecidas alrededor del producto. Para ser la empresa verdaderamente 1to1, sus productos o servicios deben ser capaces de tratar a un cliente particular de forma diferente, de acuerdo con lo que aquel cliente dice durante una interaccin con el rea de ventas o de marketing. Una error comn respecto al one-to-one marketing, ya que l llega hasta el nivel del cliente individual, es creer que cada cliente debe tener una oferta o mensaje singular. Es un objetivo a ser perseguido, no obstante lo que 1to1 realmente aplica es simplemente tratar clientes diferentes de forma diferente, de

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manera que eso sea significativo para los clientes en forma individual. Ese tipo de personalizacin se torna viable solo a travs de una metodologa de personalizacin en masa - que permite crear una variedad de productos altamente especficos a partir de componentes distintos o mdulos. Doce mdulos A, combinados con 25 mdulos B, 16 C y 13 mdulos D, son suficientes para generar ms de 60.000 productos posibles. Note que solo 66 mdulos estn involucrados en la configuracin de ese nmero enorme de productos diferentes. As funciona la personalizacin en masa. Adems de eso, aplicar ese proceso a la forma de tratar a los clientes, es ms que combinar atributos fsicos. Usted puede personalizar en masa la forma en que los productos son entregados o pagados. Usted tambin puede personalizar en masa la forma en que su call-center responde las llamadas telefnicas de sus clientes, o la forma como su sitio en la Web se presenta a los distintos visitantes. Aplicados de formas diferentes, esos cuatro pasos bastante simples de implementacin Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar - pueden ser usados como un checklist para poner en prctica virtualmente cualquier iniciativa de CRM, en virtualmente cualquier empresa, en virtualmente cualquier rea de negocio. Para progresar incrementando una mejor relacin con los clientes, la mayora de las empresas comienza con proyectos que pueden ser categorizados como pertenecientes a uno o ms de los cuatro pasos descritos. Mientras tanto, ms importante que los pasos de implementacin, el proceso de conversin en una empresa realmente 1to1, pasa por el repensar las ms bsicas filosofas de cmo hacer negocios, superar posturas de los gerentes y de los funcionarios y probablemente reconstruir la cultura de la empresa. Hay mucho ms cosas comprometidas en ese proceso que simplemente la instalacin de un sitio en la Web para comercio electrnico, la instalacin de un call-center, o la automatizacin de la fuerza de ventas. Hacer negocios como una empresa 1to1 significa ver todo el negocio a partir de la perspectiva del cliente. nase a nosotros y aprenda cmo se analiza y se implementa ese proceso. Esperamos que usted sienta los desafos y las oportunidades del one-to-one marketing tan entusiasmantes - y lucrativos - como los sentimos nosotros.

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La necesidad de la relacin personalizada

Vivimos hoy una competencia global. No solamente con relacin al abarcamiento geogrfico, sino tambin al hecho de no saber de dnde viene la competencia. Por ejemplo, hoy, cul es el mayor competidor de la Enciclopedia Britnica, tradicional y aparentemente inalterable? Quien pens en la Encarta, de Microsoft, acert. As es, de repente una empresa de software comienza a competir con un proveedor tradicional de enciclopedias, cosa impensable hace algn tiempo. En Gran Bretaa, la cadena Tesco (www.tesco.ie) de supermercados es la empresa de seguros que ms crece y tambin posee una agencia de turismo muy bien sucedida. Cmo? Conociendo y acompaando los hbitos de compras de sus clientes, exactamente como haca el dueo del almacn de la esquina con nuestros abuelos, Tesco es capaz de percibir cambios en esos hbitos y as identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambios de necesidades y Tesco tiene la oportunidad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a travs de cambios de hbitos de consumo, la Tesco nota que en una familia naci un nio, l tiene la oportunidad de ofrecer, adems de los productos bsicos que tienen que ver con el recin nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educacin, etc. Si un britnico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en Gran Bretaa, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente est planeando viajar. Por lo tanto tenemos ah una ptima oportunidad para ofrecerle un paquete turstico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en funcin de la sofisticacin del filtro solar comprado.

En qu tipo de competencia vivimos hoy

LA NECESIDAD DE

LA

RELACIN PERSONALIZADA

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Observe que Tesco no us el abordaje tradicional de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de viaje, y despus salir a alardear entre toda su masa de clientes (algunos millones). En vez de eso, conociendo a cada uno de sus clientes, cre productos que satisficieran sus necesidades especficas. Tesco no tiene un stock de productos, tiene un stock de clientes. La idea que est atrs de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, l va a satisfacerla. Ms temprano o ms tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez ms de la vida de cada uno de nuestros clientes. En Latinoamrica, todava muy tmidas, observamos algunas iniciativas en esa direccin. Hay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambio de aceite del auto. Eso hace que el supermercado est compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambio de aceite. Inimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a travs de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. Acurdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No importa cmo y donde. Es una cuestin de tiempo. Est cerca del cliente cuando l resuelva satisfacer su necesidad.

Comoditizacin
Hubo un tiempo en que la calidad y la tecnologa eran los grandes diferenciales entre los productos. Ahora no lo son ms. Los clientes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnologa evolucion a tal punto que su banalidad se da cada vez ms rpidamente. El gran avance tecnolgico de hoy es totalmente obsoleto y previsible maana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnolgicas en el pasado. Quiere un ejemplo? El control remoto. Especialmente en televisores. Cralo si quiere, hubo una poca en que los televisores no tenan control remoto! As era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permita que se cobrara ms. Hoy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no existe ms. Cmo competir entonces? Con precios ms bajos? Con promociones? Con campaas institucionales para reforzar la marca?

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LA NECESIDAD DE

LA

RELACIN PERSONALIZADA

La mayora de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campaas publicitarias para el mercado de masa. Hacen lo que se llama spray and pray. Pulverizan el mercado con campaas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadsticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participacin en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: El mercado est loco! Piense as: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnologa est disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez ms efmeras.

El competidor est a un clic

La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas reas. Continuamos usando el Tesco como ejemplo. Al terminar las compras de supermercado a travs de la Web, el comprador tiene su lista de productos en la pantalla, con el valor total. Se hace entonces la oferta de conversin de los productos comprados para productos de la marca Tesco, que claro, supuestamente, tienen la misma calidad. Se presenta una lista, con costo sustancialmente menor, de los productos de la marca Tesco equivalentes a la compra. La conversin est literalmente a un clic. Basta hacer clic en un botn y todos los tems disponibles son convertidos. Es claro que el cliente tiene la opcin de sealar los productos que no quiere convertir, lo que permite que el Tesco aprenda todava ms sobre sus hbitos y preferencias. La Web solamente lleva hasta las ltimas consecuencias la cuestin del nmero de opciones. En la Web, el nmero de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rpido, que en vez de una guerra de precios, comn en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harn remates. El cliente dice cuanto est dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya est ocurriendo y tiende a crecer. Est nervioso? Pues debera estarlo. Ser el dueo de las preferencias del cliente es la nica forma de competir en la economa conectada. Su empresa est pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la nica salida.

LA NECESIDAD DE

LA

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Los 1to1 quiere decir relacionarse con clientes de forma individual, beneficios uno por vez. As, conociendo a cada uno de nuestros clientes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. 1to1, en de la relacin 1to1 pocas palabras, significa simplemente tratar clientes diferentes de forma diferente. Los clientes son diferentes. Ignorar las diferencias, o no saber cules son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales. Eso implica que el dicho El cliente siempre tiene razn no es vlido. Piense bien. Hay clientes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, verdad? Cmo ambos pueden siempre tener razn? Es claro que la mayora de las empresas no saben quienes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambiarse por Algunos clientes siempre tienen razn. Aunque no la tengan. y Algunos clientes nunca tienen razn. Aunque la tengan. Quin siempre tiene razn? Los clientes de mayor valor y mayor potencial para la empresa. Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relacin personalizada, 1to1 , de forma que sea cada vez ms conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez ms inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para l, el cliente. Usted ya debe haber odo que cliente fiel es ms barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, tambin es verdad para el cliente. Para l es ms barato mantenerse fiel a

la empresa, porque siempre existe el costo del cambio. El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfaccin, el csped del vecino es siempre ms verde. Satisfaccin no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.

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LA NECESIDAD DE

LA

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De la misma forma, clientes insatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo ms elocuente tal vez sea el de la empleada domstica, comn en nuestra cultura. Responda: Cuntas veces usted ya pens en despedir a su empleada domstica? Por lo menos una vez por semana? Quien sabe diariamente. Por qu no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. Hasta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida ser un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese proveedor de servicios domsticos. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relacin que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crdito. Piense en como, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente. No obstante todo tiene lmite. Cuando el grado de insatisfaccin es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo despus es tarea virtualmente imposible. Algunos datos son bastante preocupantes: la mayora de las empresas pierde el 50% de sus clientes cada 5 aos y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relacin con el cliente. Cabe a usted, a travs de la relacin con sus clientes, elegir cules son los clientes que van a dejarlo.

Migrar para 1to1 es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hbitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxilio de la tecnologa. Mientras tanto, el costo de la tecnologa de procesamiento de datos baj de forma significativa, lo que la torn accesible para la inmensa mayora de las empresas, pero mucho ms importante que la tecnologa, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambiar la forma de evaluar el xito de la empresa.

La Migracin para 1to1

LA NECESIDAD DE

LA

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A primera vista, transformar su empresa en una empresa 1to1 es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que 1to1 no es para todos los clientes. 1to1 es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje convencional y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningn tipo de trabajo de nuestra iniciativa. Otro punto importante es que 1to1 no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversin en nuevas iniciativas 1to1.

Nmero de Clientes Marketing de Masa

Barrera Marketing 1to1

Clientes de Mayor Valor o de Mayor Potencial

Valor del Cliente

Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organizacin. No los deje expuestos a iniciativas de marketing de masa.

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LA NECESIDAD DE

LA

RELACIN PERSONALIZADA

El foco en productos
La mayora de las empresas trabaja con total foco en productos. As, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciacin de clientes, que en la prctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su mercado queda estable. La forma de comunicacin con los clientes es unidireccional, a travs de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicacin de masa, hablando para los clientes. Todas las mtricas son relativas a participacin en el mercado o market share. Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la bsqueda de un nmero cada vez mayor de clientes, para as aumentar su participacin en el mercado.

Necessidades satisfechas

Marketing de masa
Obtener ms clientes Clientes alcanzados

Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentacin lleva al concepto del cliente medio, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadstico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.

LA NECESIDAD DE

LA

RELACIN PERSONALIZADA

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La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cmo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retencin de sus mejores clientes. Aunque los vendedores tengan en sus tarjetas el cargo de Gerente de Clientes, si son medidos por la venta de productos, no hay como escapar del foco en productos.

El foco en clientes
Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la personalizacin en masa para crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades especficas de cada uno de sus clientes. La personalizacin en masa consiste en la disponibilidad de un producto bsico cercado de opciones. Las empresas de telefona celular, por ejemplo, colocan alrededor del servicio bsico (la llamada telefnica), otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificacin del nmero

Necessidades satisfechas

Cuanto ms alto, menor es la presin sobre los mrgenes

Conservar y Desarrollar a los Clientes

Marketing
Obtener ms clientes

de masa

Clientes alcanzados

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LA NECESIDAD DE

LA

RELACIN PERSONALIZADA

que est llamando, etc., adems de ofrecer distintos paquetes de nmero de minutos incluidos en la subscripcin bsica. Las varias combinaciones de esas opciones crean productos distintos, que son personalizados para las necesidades de cada cliente. Vea que no se est creando un nuevo producto para cada cliente y s se est creando una combinacin de opciones alrededor del producto, lo que permite un gran nmero de versiones personalizadas del producto. Cuando el foco est en el cliente, cada cliente es nico. De esa forma, toda la comunicacin es individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los clientes, a travs de su feedback, del dilogo. En realidad el dilogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa, el xito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, y s por la retencin y desarrollo de los mejores clientes. Claro que no se est diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participacin en el mercado y mucho menos que no se deban tener iniciativas de comunicacin a travs de los medios de masa. Lo que se est diciendo es que eso no basta. Es preciso tambin trabajar en iniciativas de desarrollo y retencin de clientes, de los mejores, y eso debe ser medido y acompaado por la gerencia de la empresa.

En la empresa 1to1, la participacin en el mercado es secundaria Participacin con respecto a la participacin en el cliente. El share of customer o share en el mercado versus of wallet es ms importante que el market share. participacin en el cliente Cuando se busca la participacin en el mercado a cualquier costo, se concentra la atencin en una necesidad especfica de un grupo muy grande de clientes. De esa forma, a travs de un producto nico que persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa.

LA NECESIDAD DE

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Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participacin en el mercado es intensa y la principal arma es la reduccin de precios. La corrosin de los mrgenes es inevitable y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro est, el producto. Cuando se busca la participacin en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad bsica, que los llev a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el nmero de necesidades para las cuales se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el nmero de necesidades, menor es la presin sobre los mrgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para descubrir ese conjunto ampliado de necesidades es preciso incentivar el dilogo con el cliente. Un buen ejemplo de ese abordaje es el Streamline (www.streamline.com), un supermercado americano que hace entregas de compras a domicilio. Para los mejores clientes, el Streamline, adems de entregar las compras, ofrece servicios de tintorera, revela filmes fotogrficos, suministra vinos finos, entrega y recoge cintas de vdeo de alquiler, etc. Al desarrollar ese tipo de relacin con sus clientes, el Streamline aprende con cada uno de ellos. Sus gustos y preferencias ahora son conocidos y por eso es mucho ms fcil para los clientes hacer negocios con el Streamline. El resultado es la disminucin de la presin sobre los mrgenes y el aumento de la fidelidad y satisfaccin de los clientes. A pesar de que otras empresas suministren servicios semejantes, la personalizacin de los servicios es tan grande, que el costo del cambio es muy alto. Note que el Streamline no entr, por ejemplo, en el mercado de alquiler de cintas de vdeo, ellos hicieron una alianza con el Blockbuster. Ese tipo de alianza es muy comn en empresas que estn preocupadas en suplir una cantidad cada vez mayor de necesidades de sus clientes. Otro ejemplo es la Amazon.com (www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo libros y ahora, adems de libros, venden cintas de vdeo, DVDs, electrnicos, juguetes, software, etc. La lista no para de crecer. Con eso, la Amazon.com est conociendo cada vez ms y supliendo las necesidades de sus clientes. Con ms de 15 millones de clientes, la Amazon.com tiene registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con cada uno de ellos. En realidad, la Amazon.com tiene un stock de clientes, para los cuales va a buscar ms y ms productos, a fin de participar cada vez ms en la vida de sus clientes. Tanto el Streamline como la Amazon.com son empresas que, sin duda, estn buscando nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que no son empresas que buscan solamente la participacin en el mercado, sino tambin la

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LA NECESIDAD DE

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participacin cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes. Acurdese que si un cliente tiene una necesidad, l va a satisfacerla. Por qu su empresa no la satisface?

Con nuestros mejores clientes, necesitamos desarrollar lo que La Relacin de llamamos Relacin de Aprendizaje. En esa relacin, el cliente participa Aprendizaje activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback. Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relacin se vuelve cada vez ms inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto ms el cliente invierte en la relacin, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando. En el mundo 1to1, la nica ventaja competitiva real es la informacin que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a travs del dilogo. El dilogo que desarrollamos con nuestros clientes es nico, a lo largo de toda nuestra relacin con ellos. Cada nueva conversacin se basar en la anterior, construyendo un largo y nico dilogo. Independientemente del medio utilizado por el cliente para contactarnos personalmente, a travs del telfono, caja electrnica o a travs de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. De cada detalle. La razn para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si l se acuerda, nosotros tambin tenemos que acordarnos. Acordarse de lo que el cliente dijo es simplemente hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa ms de una vez! En ese tipo de relacin, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. Al final, si incentivamos al cliente a darnos informaciones sobre s y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo ser proporcionado a cambio. Todas nuestras acciones tienen que estar aliadas con las necesidades del cliente para que l note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relacin, proporcionando ms informaciones.

LA NECESIDAD DE

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Es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra poltica de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasin de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cliente. Una forma bastante simple, pero muy eficaz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cliente. Al final, si tenemos todos esos datos, por qu hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez? A pesar de ser tan simple, los bancos todava no aprendieron a hacerlo. Siempre nos estn pidiendo llenar papeles y ms papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo. Quin no pag ya una renovacin de registro? Como ya se dijo, cuanto ms el cliente invierte en la relacin, ms inters tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relacin, comenzar de cero. Eso, adems de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relacin desde el principio, implica ensear a su nuevo proveedor todo aquello que ya haba sido enseado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente est dispuesto a reclamar ms, para garantizar que la relacin funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atencin al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, adems de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada. Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la GE, respecto a la estrategia competitiva de la GE para el prximo siglo: Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender ms sobre nuestros clientes, ms rpido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones, ms rpido que nuestros competidores. Es exactamente de eso que se est hablando!

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LA NECESIDAD DE

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Las cuatro estrategias del 1to1

El primer paso para iniciar una relacin 1to1 con sus clientes es identificar a cada uno de ellos. Recuerde que 1to1 no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qu clientes vale la pena iniciar una relacin 1to1. Identificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas y cules fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y su historia, de forma individual. El mayor desafo es que todos esos datos deben estar disponibles en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o funcionario. Adems de eso, el cliente tiene que ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafo, ya que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa en silos y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que tienen contacto con el cliente. Piense y responda: Qu sucedera si el gerente o vendedor que atiende sus mejores clientes desapareciera? Su empresa perdera algo adems de un buen funcionario? Pues la gran mayora de las empresas perderan toda la relacin con el cliente, en otras palabras, tendra que aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fue duea de la relacin. El funcionario era el dueo de la relacin. Piense en el banco del cual usted es cliente. O ser que usted es cliente del gerente y no del banco? A pesar de ser un gran desafo, la identificacin del cliente por parte de la empresa es condicin primordial en el establecimiento de iniciativas 1to1. Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.

Identificar

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Programas de Identificacin de clientes

La identificacin del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automvil o un pasaje areo, el cliente est obligado a suministrar su nombre, telfono, direccin, etc. Adems de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que estn atrs de esas exigencias. Sin embargo, hay un gran nmero de negocios en los cuales la identificacin del cliente no es exigida o esperada. Piense: Cul sera su reaccin si el dueo del kiosco le exigiera su nombre, telfono, y direccin para venderle una revista? O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados), tienda de CDs, librera o estacin de servicio? Es claro que no la proporcionaramos. No se espera que una estacin de servicio exija nuestra identificacin para colocar combustible en el automvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayora de nuestras transacciones del da a da, no nos identificamos. Somos incgnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiramos entrado. Cmo entonces implementar iniciativas 1to1 en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que l diga quin es. Eso se puede hacer a travs de Programas de Fidelidad, que en realidad deberan llamarse Programas de Frecuencia. Esos programas sirven para, a travs de algn tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transaccin con la empresa. Por qu Programas de Fidelidad no es un buen nombre? Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas est basada en algn tipo de puntuacin, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto ms el cliente compra, ms gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los clientes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. Mientras tanto, si el programa para ah, l est condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o ms agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto ms competitivo es el mercado, ms agresivos son los programas. No es raro ver empresas que compran los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos. Pero le importar a la empresa atraer clientes que solamente estn interesados en los puntos del programa y en las promociones? Vale la pena pagar para que esos clientes se queden con nosotros? Usted decide.

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Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes despus de la identificacin. De esa forma sabremos con qu clientes vale la pena desarrollar una relacin de aprendizaje. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes sern fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos. El Tesco, citado anteriormente, posee ms de 8 millones de afiliados a su Programa de Fidelidad y la nica razn de la existencia del programa es incentivar a sus clientes a identificarse en ocasin de la compra. Hay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse ms tarde. Identifique a sus clientes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:

Historia y transacciones Ingreso y ganancia Quejas Canal de comunicacin preferido Momento de la vida Valor real, potencial y estratgico Potencial de crecimiento Riesgo
Tenga a disposicin esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde nunca hacer decir al cliente la misma cosa ms de una vez!

Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciacin de clientes es encontrar los clientes de mayor valor (CMV) y los clientes de mayor potencial (CMP). As, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relacin de aprendizaje.
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Diferenciar

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Diferenciacin por valor

Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en Valor Vitalicio, o Lifetime Value (LTV), que es el valor que el cliente tiene en toda su historia transaccional con la empresa, las referencias que l hizo y que se transformaron en ventas, etc. Debemos siempre exprimir valor en trminos de rentabilidad. Por lo tanto ingreso, a pesar de ser una de las mtricas ms utilizadas, no es la ms adecuada. Debemos tambin medir cunto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente. Cuando pensamos en LTV todo cambia. Por ejemplo, segn Carl Sewell, en su libro Customers for Life, un comprador de automviles tiene como media un potencial LTV de US$ 300.000, entre las compras de automvil, servicios, piezas, referencias, etc. Sabr eso el vendedor de automviles? O solamente estar viendo frente a l el cheque de unas pocas centenas de dlares de su comisin por la venta de aquel auto? Siempre pensando en LTV, el valor del cliente puede ser medido en trminos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relacin con la empresa, y en trminos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente estn almacenados en los sistemas contables de la empresa (por lo menos los datos de ingreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciacin de los clientes. El valor potencial es ms difcil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, adems de inferencias estadsticas. Sin embargo, l existe y debe ser medido. Una forma objetiva de medirlo es saber cuntas veces el cliente compr o utiliz servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero tambin le compra a competidores nuestros, l tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participacin en el cliente. Un ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o ms veces por ao en uno de sus hoteles. Despus de cotejar sus datos con los datos de una administradora de tarjetas de crdito, descubri que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por ao en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por ao - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientes cualesquiera. En tanto, haba clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por ao, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por ao, quedndose tambin en otros hoteles. Es claro que despus de ese
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descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabaj para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo. Otro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratgico. l no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. Aunque sea difcil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratgico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos ms sobre nuestros clientes. Comience con lo que usted tiene y despus haga ms sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.

Diferenciacin por necesidades

Otra forma de diferenciar clientes es a travs de sus necesidades. Cuanto mayor el nmero de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para despus, idealmente, llegar al nivel individual. Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando se discute el uso domstico y el uso en la empresa. Usuarios domsticos necesitan, por ejemplo, una placa de sonido para juegos, un modem para conexin a la lnea telefnica, etc. Ya el usuario corporativo necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de sonido un tem deseable pero no fundamental. De la misma forma, personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo. As, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para despus llegar al nivel individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes. Recuerde: Descubrir nuevas necesidades es descubrir nuevas oportunidades. Cuanto ms usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, ms valor usted tiene para ellos. Cuanto ms usted entiende y responde a esas necesidades, ms sus servicios son percibidos como diferenciados.

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Estratificando sus clientes

Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas para los diferentes estratos de clientes. Para los CMVs, debemos implementar programas de retencin. Programas de reconocimiento y posibilidad de utilizacin de canales de comunicacin exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a travs de la relacin de aprendizaje y de la personalizacin que volvemos cada vez ms fuerte nuestra relacin con esos clientes. Solamente as garantizamos la retencin de esos clientes. Los CMPs necesitan un tratamiento distinto. Necesitamos desarrollar esos clientes a travs de incentivos, como concesin prematura de privilegios, cross-selling y up-selling. Tenemos que invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez ms en esos clientes, que a pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todava a ser desarrollado.

Conserve estos clientes Desarrolle estos clientes

Valor Real Valor Estratgico Costo Operacional

Librase de estos?

CMVs

CMPs

Below Zeros

BZs

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Y qu hacer con los BZs (below zeros), aquellos que nos dan perjuicio? Debemos librarnos de ellos? Bien, por lo menos debemos cobrar el valor real de los servicios que les prestamos a ellos. Debemos adems suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios, pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer que continuar con nosotros sea inconveniente. De esa forma, ms tarde o ms temprano, ellos se irn para la competencia. Una cosa que debe resaltarse con relacin a los BZs, es que ellos tienen su valor real y estratgico abajo del costo de atencin, o sea no hay perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve invertir en universitarios porque espera ms tarde tener lucro con el profesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo, eventualmente quede abajo del costo de atencin, ese cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser considerado un BZ. Para tener una idea de lo importante que es la estratificacin de clientes, un banco americano, despus de estudiar la rentabilidad de sus clientes, lleg a nmeros bastante interesantes: el 27% de la base de clientes era responsable del 100% de la rentabilidad; un 31% daba perjuicio al banco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron tambin a la conclusin que si eliminaran el 73% de sus clientes, perderan solamente el 7% de su facturacin! Es claro que no se est sugiriendo que el banco deba eliminar el 73% de sus clientes, pero algo tiene que hacerse. No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!

Una vez que hayan sido descubiertos nuestros clientes de mayor valor (CMV), y clientes de mayor potencial (CMP), el prximo paso ser incentivarlos a interactuar con nosotros. La interaccin es la nica forma de conocer cada vez ms a los clientes. Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una relacin de aprendizaje, donde cada vez ms personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia

Interactuar

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en continuar con nosotros. Hay una relacin ntima entre la interaccin y la diferenciacin. En realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra. Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro callcenter, lo hace en busca de atencin y de algn servicio. En ese instante l est a nuestra disposicin, con total atencin. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, l debe ver algn valor de responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa. Muchas empresas desperdician grandes oportunidades de conocer mejor a sus clientes. Las empresas areas, por ejemplo, tienen en la sala VIP a sus mejores clientes, en tanto no hacen nada con ellos. No les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos estn all durante horas, a disposicin de cualquier interaccin. Cuando la interaccin es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas bsicas: debe utilizar el canal de comunicacin preferido del cliente y debe tener la autorizacin del cliente para utilizar ese canal. Un mensaje de la empresa enviado por correo electrnico a sus clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipata y hacer que el cliente simplemente cierre ese canal de interaccin. Adems de esas reglas bsicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interaccin, insistentemente enviamos mensajes sin ningn contenido de valor, el cliente puede tambin cancelar la autorizacin y nunca ms abrir ese canal de comunicacin. Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora de telefona celular, que us la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No solo el producto ofertado nada tena que ver con las necesidades de la mayora de los clientes, sino que ellos tuvieron que pagar para or el mensaje. Puede imaginarse la friccin que eso acab generando. Algunas preguntas bsicas, pero que deben formar parte del dilogo son: A usted le gustara ser contactado? Cundo? Usted prefiere que yo entre en contacto con usted? Cul es la mejor forma de ser contactado? Qu se puede hacer para que sea ms fcil para usted? Qu hicimos equivocado?

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Otras indicaciones importantes:

Tenga un objetivo claro No pida cosas que usted ya tiene Use la forma de contacto preferida del cliente Sea sensible al tiempo del cliente Asegrese que el cliente vea valor en el dilogo Incentive el dilogo a travs de nmeros 0800, pginas en la
Web, cajas de sugerencias, etc.

Proteja la privacidad del cliente

Y acurdese de cambiar su comportamiento basndose en el feedback de los clientes!

A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia de hacer negocios con nuestra empresa sea nica. Cuanto ms personalizamos ms valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en continuar con nosotros. Debemos crear un ciclo de personalizacin y feedback para que cada vez ms podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que l espera y en la forma que l espera. Debemos asimismo adecuar nuestro mensaje y nuestro dilogo a la forma preferida por el cliente. La personalizacin es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente. Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo con cada cliente. Si la empresa posee un site en la Web, la personalizacin puede ser llevada al extremo, teniendo a disposicin el contenido que define exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalizacin en todos los canales de contacto con la empresa. Cuanto ms xito tengamos en la personalizacin, ms simple y conveniente ser para el cliente hacer negocio con nosotros.

Personalizar

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Implantando Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)

Introduccin
Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) no es diferente a implementar sistemas de abarcamiento corporativo, verdad? Tenemos acumulada una experiencia razonable en la implementacin de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de CRM funcionarn de forma perfecta, verdad? Al final, qu puede salir mal? La respuesta es: todo, o casi todo. Es ms, si la mayora de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si cerca del 70% de los proyectos de Data Warehouse fallan, entre otras estadsticas agradables, es fcil prever que la gran mayora de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos guste o no. La previsin asusta. La posibilidad de fallas en proyectos de CRM es todava mayor que en los proyectos as llamados tradicionales, algunos la evalan en cerca del 80%. Est bien, eso no va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las previsiones est en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% as usted dormira mejor de noche? Por qu tanto pesimismo? Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnologa y aplicaciones y poca preocupacin con otros detalles. En el caso de iniciativas de CRM, el principal detalle es el C que no permite dudas: C es de Customer y de Cliente, y no me va a decir que no sabia... El hecho es que el que est alrededor de la mayora de los proyectos de CRM poco tiene que ver con el cliente. La empresa siempre est preocupada inicialmente en reducir sus costos o en hacer fiel al cliente, porque as es mejor y ms barato. Para ella, empresa. Pero y el cliente? Es claro que no se pueden perder de vista los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrn los beneficios para la empresa. Qu beneficios para el cliente? Veamos: acceso a informaciones de mejor calidad, facilidad de compra y de comunicacin con la empresa, economa de tiempo y de dinero, eliminacin de

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solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea ms fcil hacer negocios con su empresa. CRM tiene que ver con un concepto ms profundo: cada cliente es distinto, diferente, y debe ser tratado de forma diferente. Simple? No tanto. La funcin del CRM analtico es determinar cules son esos clientes, cules deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cules son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy estn invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementacin de sistemas de CRM analtico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos. En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayora de las empresas estn enfocadas, en sistemas como automatizacin de la fuerza de ventas, centros de atencin a clientes (call-centers), sitios de comercio electrnico y sistemas automatizados de pedido. No es que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad en la atencin, lo que puede en un ltimo anlisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero la mayora de ellas involucran mtricas que nada tienen que ver con eso. Por ejemplo, las mtricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuando deberan acrecentar, por ejemplo, cuntas veces un cliente de alto valor para la empresa esper mientras un cliente de menor valor era atendido, cuntas llamadas fueron necesarias para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro. Con relacin a la automatizacin de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que invirtieron decenas de millones de dlares en sistemas que los vendedores simplemente se rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No hubo la inversin necesaria en el cambio de la cultura de la organizacin y en la forma de remunerar a los vendedores. La implementacin de proyectos de CRM debe siempre tener como lnea maestra el cambio en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos crticos de los mejores clientes. Sin eso, no se est implementando CRM, se est implementando un paquete ms de software.

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Aunque universalmente utilizado, el trmino CRM nunca fue formalmente definido. As, muchos proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa direccin, llaman a sus aplicaciones CRM (las mismas que ya existen hace algn tiempo). Se puede decir que CRM es la infraestructura para implementar la filosofa 1to1 de relacin con los clientes. Segn el Gartner Group, CRM es una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipacin de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. Desde el punto de vista tecnolgico, CRM comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados de ese anlisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa informacin al interactuar con el cliente a travs de cualquier punto de contacto con la empresa. Vamos a analizar los aspectos no filosficos de la definicin, pues los dems ya fueron abordados en la primera parte de esta gua. De esa definicin podemos concluir que CRM tiene que ver con la captura, procesamiento, anlisis y distribucin de datos (lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupacin por el cliente (lo que no ocurre en los sistemas tradicionales). El cliente es ahora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias. Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente un mal necesario. En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del CRM, el cliente es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como puerta de entrada. Desde el punto de vista de los sistemas, CRM es la integracin de los mdulos de automatizacin de ventas (SFA), gerencia de ventas, tele marketing y televentas, servicio de atencin y soporte al cliente (SAC), automatizacin de marketing, herramientas para informaciones gerenciales, Web y comercio electrnico. No se puede olvidar la integracin de todas esas aplicaciones a los sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, tambin llamados sistemas de back office.

Qu es CRM

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El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las organizaciones y, por eso, hoy CRM es ms importante que nunca. l debe ser incorporado a la visin de la organizacin. A continuacin siguen algunos datos de una investigacin hecha en octubre de 1998 por la Andersen Consulting y por la revista The Economist con ms de 200 ejecutivos de empresas de diversas reas. Los datos hablan por si mismos e ilustran el por qu de tanta movilizacin alrededor del tema CRM.

Por qu CRM es imperativo

Empresas organizadas por tipos de clientes

18% En 10/1998 50% En 2002

Existe una tendencia clara de la migracin del foco en productos para el foco en clientes. Cada vez ms las empresas se organizan en funcin de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organizacin permite la diferenciacin de los clientes primeramente por las necesidades de los varios tipos de cliente y despus por sus necesidades individuales. La mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas en la Web. Ms y ms se verifica que los sitios estn cambiando sus mens de la orientacin hacia productos para la categorizacin por tipo de cliente y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas pertinentes a las necesidades de los clientes y tambin facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.

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I M P L A N TA N D O

SISTEMAS

DE

CRM

Empresas que acompaan la RENTABILIDAD de los clientes

26% En 10/1998 50% En 2002

Como ya se discuti anteriormente, el acompaamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de estrategias de diferenciacin. Los ejecutivos consultados esperan cada vez ms acompaar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles. Si bien es la organizacin por tipos de clientes que los diferencia por sus necesidades, es el acompaamiento y la confrontacin de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor.

Esperan gran integracin entre las reas de IT y de negocios

18% En 10/1998 50% En 2002

Tal vez el dato ms revelador sea la expectativa de alta integracin entre las reas de negocios (marketing, ventas, etc.) con el rea de tecnologa de informacin (IT). Sin duda, es imposible implementar sistemas de CRM sin esa integracin. Esas reas en el pasado eran casi enemigas, con total divergencia de propsitos. Hoy, en las empresas ms competitivas, cada vez ms se ve la preocupacin del rea de IT en ser un medio para la realizacin de los objetivos de negocio de la empresa.

I M P L A N TA N D O

SISTEMAS

DE

CRM

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38

El papel de la Web y del Comercio electrnico

La Web trajo cambios en todas las reas de negocio. La utilizacin de un medio tan poderoso y que est siempre (o casi siempre) disponible caus una revolucin en la manera de tener acceso a la informacin y de hacer negocios. La Web, por ser bidireccional y totalmente interactiva, permite el desarrollo de sitios que pueden ser personalizados de acuerdo a los gustos y preferencias de cada uno de los visitantes. Es un medio perfecto para el desarrollo de estrategias 1to1 y la implementacin de aplicaciones integradas a la iniciativa corporativa de CRM. La diseminacin de sitios de comercio electrnico hizo que muchas empresas se apuraran y rpidamente tornaron disponibles servicios y productos va Web. En tanto, la gran mayora de los sitios de comercio electrnico fue desarrollada sin ninguna planificacin y sin ninguna integracin a los otros sistemas de la empresa. El resultado es frustrante. Como no existe integracin de datos, el cliente muchas veces se siente como si estuviera lidiando con empresas diferentes, dependiendo del medio que usa para contactar la empresa. Desde el punto de vista tecnolgico, la integracin de datos es el gran desafo. De todas maneras, al concebirse un sitio de comercio electrnico, se debe pensar que estamos en realidad abriendo un canal extremadamente poderoso para la creacin y el desarrollo de relaciones con nuestros clientes. Por eso muchos estn llamando esas iniciativas e-CRM o algo semejante. La convergencia de CRM y comercio electrnico parece inevitable. No implemente un sitio que nicamente sustituye el telfono o el fax, cree una nueva forma de relacionarse y aprender con sus clientes. De acuerdo con el estudio The state of one to one on line hecho por el Peppers and Rogers Group, los cinco puntos ms importantes para desarrollar un sitio de comercio electrnico competitivo son:

EL

PA P E L

DE

LA

WEB

DEL

COMERCIO

ELECTRNICO

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Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios de la Web dejan eso bien claro y exponen sus polticas de privacidad de forma bastante notoria en la home page. Eso asegura que las informaciones proporcionadas por el cliente solamente sern utilizadas para su beneficio, incentivando su colaboracin. Claro que todava hay mucho para ser mejorado en esa rea. De los sitios evaluados, el 16% enfatiza y destaca mucho sus polticas de privacidad, el 36% las destaca en alguna medida, el 18% las enfatiza pero no mucho, el 14% no las destaca, mientras que el 16% no las explica. Un ejemplo do lo que no hacer fue dado recientemente por la RealNetworks Inc. Su software RealJukebox, que es instalado para tocar y grabar msica en PCs, acompaaba secretamente los hbitos de or msica y otras actividades del usuario. El software estaba retransmitiendo continuamente esas informaciones personales a la RealNetworks (www.realnetworks.com), sin el conocimiento del usuario. La compaa aleg que los datos estaban siendo utilizados solamente con fines estadsticos, pero reconoci que haba sido incorporado intencionalmente al software un identificador privativo que asociaba las preferencias musicales del individuo a su nombre en el banco de datos que contienen los registros de la empresa. Esa invasin de la privacidad gener una accin colectiva de US$ 500 millones contra la RealNetworks adems de la prdida de la confianza de sus usuarios, que puede ser mucho ms daina que el valor en dinero que ellos eventualmente tengan que pagar.

No slo proteja la privacidad de sus clientes, dgales cmo lo har

Los mejores sitios son explcitos y detallan exactamente cmo sern utilizadas las informaciones proporcionadas por los clientes y cul ser el beneficio relacionado. Despus de saber que sus datos no sern vendidos o compartidos con otras empresas (a travs de la poltica de privacidad) la prxima etapa es saber por qu se deben proveer informaciones personales a travs del sitio y cul ser el beneficio de hacerlo. En una investigacin reciente con usuarios de la Web (GVUs 10th WWW User Survey ), el 73,1% afirm que suministrara datos demogrficos personales si supiera
40 EL PA P E L DE LA WEB Y DEL COMERCIO ELECTRNICO

Explique los motivos y justifique la creacin de la relacin

exactamente cmo seran utilizados esos datos, contra solo el 24,4% que lo hara a cambio de descuentos en productos.

Los mejores sitios de la Web se organizan en torno a las distintas Organice su sitio por necesidades de los clientes en vez de productos. Eso permite que los necesidades usuarios rpidamente encuentren lo que buscan y tengan ofertas que de clientes, no concuerden con sus intereses, no con los intereses de venta de la empresa. por productos

Estamos en el inicio de la implementacin de sitios personalizados. Permita que los clientes Los mejores sitios estn bastante avanzados con relacin al control que tengan control dan a sus usuarios sobre la actualizacin de datos personales, contenido, sobre el eleccin de asuntos en los que tienen inters y respecto a los cuales les contenido gustara recibir notificaciones va e-mail, fax, etc. Por ejemplo, de los 32 y sobre mejores sitios analizados, el 65% permiten que los usuarios actualicen sus sus datos datos directamente en el sitios; el 85% de todos los sites revistos (y el 100% de los 32 mejores) permiten la personalizacin individual; el 52% de todos los sitios analizados ofrecen la personalizacin de las pginas y el 63% de los 32 mejores sitios prevn que el cliente almacene mltiples direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita en mucho las futuras compras.

Los mejores sitios incentivan la permanencia de los clientes y los Motive a los desarrollan a lo largo del tiempo. La mejor forma de hacerlo es a travs de clientes y incentive la la observacin del comportamiento del cliente en el sitio, de sus transacciones e interacciones. De esa forma podemos anticipar las colaboracin necesidades de los clientes y presentar ofertas, informaciones y recomendaciones personalizadas, fruto de nuestra relacin de aprendizaje. Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten la anticipacin de necesidades. La Amazon.com es una de las muchas empresas que hacen todo eso.

EL

PA P E L

DE

LA

WEB

DEL

COMERCIO

ELECTRNICO

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Obstculos previsibles en la implantacin de sistemas de CRM

El proyecto de CRM es por definicin un proyecto corporativo, que incluye todas las reas de la empresa, aunque generalmente comience en un rea especfica y sea desarrollada en etapas. Uno de los principales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromiso de la alta direccin de la empresa. Como ya vimos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y tratar al cliente y por lo tanto tiene ms que ver con cambios de cultura que con la implementacin de un nuevo sistema. La alta administracin de la empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales. Aunque muchas reas no participen directamente de la iniciativa de CRM, el proyecto, ms tarde o ms temprano, alcanza a todas las personas de la organizacin. Es fundamental que todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organizacin, y que sea analizado el impacto en cada rea. Es muy comn que algunas personas compren el concepto de CRM y pasen a defenderlo por toda la organizacin, pasando a ser reconocidos como el Sr. CRM, o profeta del CRM. Pero ninguna iniciativa seria puede depender solamente de esos individuos. Por incluir la relacin con el cliente, muchas veces el rea de marketing es elegida como madre de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las manos de una sola persona o de una sola rea es la receta indicada para el fracaso. En muchos proyectos de CRM se empieza por la eleccin de la tecnologa de software y/ o de hardware. No hay forma ms segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que CRM es una filosofa de trabajo y que la tecnologa es fundamental, pero est lejos de ser todo. Ella es secundaria a los objetivos de negocio. Una parte importante de la iniciativa de CRM es la automatizacin del rea de ventas (SFA). Como uno de los canales ms importantes de contacto con los clientes, el rea de ventas debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa rea es donde encontramos el mayor nmero de problemas en la implantacin de sistemas de CRM. Acurdese que el cliente
OBSTCULOS PREVISIBLES EN LA I MPLAN TACI N DE SISTEMAS DE CRM 43

siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa nueva realidad es que el cliente pasar a ser de la empresa. Eso en principio puede significar una prdida de control o de importancia para el rea de ventas y seguramente va a incomodar a muchos vendedores. La nica manera de resolver esa cuestin es involucrar precoz y totalmente el rea de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les va a ser til para alcanzar sus objetivos. La implementacin de sistemas de CRM es un tema complejo. No es solamente la implantacin de un nuevo paquete. El principal desafo es que abraza personas de culturas y propsitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca est dems enfatizar la importancia de la planificacin y de la distribucin adecuada de recursos y personal. Claro que la planificacin es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que abarca, es absolutamente indispensable. Es en la fase de prueba piloto que se torna vlida la interface con el usuario, la funcionalidad general del sistema y la precisin de las mtricas del sistema. Tener prisa en esa fase es poner en riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe ser colocado en produccin cuando la funcionalidad y las mtricas satisfagan las expectativas del rea y de los usuarios. Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratgicos de la empresa. Sin esa alineacin, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad para la empresa. El conocimiento de la visin y direccin de la empresa, con las cuales los ejecutivos estn comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da implementacin. Mucho ms frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban utilizando los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatizacin de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a los vendedores. Qu acaban haciendo ellos? Mintiendo. Colocan en el sistema menos oportunidades de negocio de las que realmente existen. Disminuyen el forecast para disminuir la expectativa y la presin de la gerencia. Un caso real: una gran empresa de transporte en los Estados Unidos lleg a la conclusin, a travs de las estadsticas del sistema, que los vendedores deberan hacer un cierto nmero de visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pas a controlar de cerca el nmero de visitas por vendedor, obligndolos a hacer ms visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas que nunca existieron y la total desmoralizacin de toda la iniciativa de automatizacin de ventas, adems, claro est, de un perjuicio enorme.

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OBSTCULOS

PREVISIBLES

EN

LA

I MPLAN TACI N

DE

SISTEMAS

DE

CRM

En la mayora de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o ms importante que la fase de implementacin del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia en la utilizacin de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilizacin. Sin el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a travs de helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal para feedback y la mejora continua de los sistemas.

OBSTCULOS

PREVISIBLES

EN

LA

I MPLAN TACI N

DE

SISTEMAS

DE

CRM

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CRM operacional, colaborador y analtico

La mayora de las as llamadas aplicaciones de CRM trata de los aspectos operacionales de la relacin con el cliente. El call-center, por ejemplo, cuando es usado como herramienta de SAC (servicio de atencin a clientes) registra todas las llamadas y ocurrencias de un determinado cliente, facilitando, tericamente, las prximas interacciones del cliente con la empresa. Otros sistemas, como el sistema de automatizacin de ventas (SFA) facilitan la vida de los vendedores y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las oportunidades de negocio y el acompaamiento de los indicadores de las ventas. Casi la totalidad de los proyectos de CRM involucran solamente la automatizacin de aspectos operacionales de la empresa, importantes sin duda, pero CRM no es solamente eso. El diagrama que sigue a continuacin, del Meta Group, propone 3 tipos de estrategias de CRM. El CRM operacional, adems de los sistemas ya citados, debe contemplar la integracin del back office y del mobile o virtual office. El CRM colaborador engloba todos los puntos de contacto con el cliente donde ocurre la interaccin entre l y la empresa. Los varios canales de contacto deben estar preparados para no solamente permitir esa interaccin, sino tambin garantizar el flujo adecuado de los datos resultantes de ella para el resto de la organizacin.

CRM Operacional
ERP/E Gerencia de Pedidos Gerencia de Supply Produccin Sistemas Legados

CRM Analtico
Data Warehouse

Automatizacin de atencin

Automatizacin de marketing

Automatizacin de ventas (SFA)

Data Mart de actividad de clientes

Data Mart clientes

Data Mart de productos

Sistema mvil de ventas

Atencin em campo

Aplicaciones verticales Gerencia de categorias

Automatizacin de marketing Gerencia de campaas

Voz URA, ACD

Conferencia Conferencia via Web

e-Mail Gerencia de Respuestas

Fax Cartas

Interaccin directa

CRM Colaborador
Fuente: Application Delivery Strategies META Group

CRM

OPERACIONAL,

COLABORADOR

ANALTICO

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El CRM analtico, fuente de toda la inteligencia del proceso, sirve para el ajuste de las estrategias de diferenciacin de clientes, as como para el acompaamiento de sus hbitos, con el objetivo de identificar sus necesidades y los eventos que puedan ocurrir en la vida de cada uno de ellos. Todo con el objetivo de tornar, para los mejores clientes, la relacin con la empresa algo fcil y conveniente, buscando su satisfaccin y fidelidad. Adems de eso, es a travs de las herramientas analticas que identificamos los clientes de menor valor para la empresa. A travs de tratamiento diferenciado, se puede lograr una reduccin significativa de los costos de atencin a esos clientes. Idealmente, las herramientas de anlisis, mineracin de datos (data mining), informes analticos, etc., deben tener como nica fuente de datos el Data Warehouse (DWH), base de datos histricos integrados que tiene como objetivo proporcionar una visin nica, orientada a asuntos, de los datos de la empresa. En tanto, no siempre nos podemos dar el lujo de esperar que el DWH quede pronto, y echamos mano a sistemas aislados. Es fundamental resaltar la importancia de la integracin de los datos analticos a lo largo del tiempo, para no correr el riesgo de lidiar con distintas versiones de la verdad. De un modo general, como en los sistemas tradicionales, los sistemas de CRM deben vislumbrar aplicaciones analticas, que como ya fue dicho, son la verdadera fuente de informaciones para la bsqueda de ventaja competitiva.

El call center es un medio de interaccin extremadamente poderoso cuando es utilizado de acuerdo con la filosofa 1to1. Muchos call centers estn siendo utilizados como herramienta de atencin al cliente (SAC) y son muchas veces vistos como un mal necesario. En ese caso, la mayora de las interacciones es iniciada por el cliente y por eso ofrecen un potencial enorme en lo que se refiere a aprender ms sobre ese cliente. Es simple.

El call center

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CRM

OPERACIONAL,

COLABORADOR

ANALTICO

El cliente llama para la empresa para resolver un problema o para solicitar alguna informacin. Despus de atender al cliente e identificarlo como un cliente de alto valor o alto potencial, el agente hace una o dos preguntas que tengan que ver con aquel cliente, con el objeto de aprender ms sobre l. Con eso, a lo largo del tiempo, la organizacin aprende ms y ms sobre sus mejores clientes, pudiendo personalizar cada vez ms la atencin. Quin est haciendo eso? Responda usted mismo: Cuntas veces usted llam al call center de su banco o a la administradora de su tarjeta de crdito y la persona que lo atendi se preocup de saber ms sobre usted y sobre sus necesidades? Actualmente la mayora de las empresas que estn implantando call centers estn preocupadas en disminuir los costos de ventas, y para eso estn utilizando los sistemas de televentas, o ventas por telfono. Funciona, pero muchas veces eso est hecho sin criterio y sin respeto a la privacidad de los clientes. A quin le gusta ser importunado (esa es la palabra) por un agente de televentas un sbado de maana, en su casa, y recibir una oferta de producto? Y cuando es un producto que usted ya tiene? Es indispensable obtener el consentimiento de sus mejores clientes antes de abordarlos, principalmente por telfono. Y cuando eso sea hecho, la oferta tiene que estar relacionada a las necesidades de aquel cliente. Si no fuera as, adems de la prdida de tiempo de la empresa y del cliente, se corre el riesgo de que el cliente simplemente cierre ese canal de comunicacin. Est claro que, si el agente fuera remunerado por nmero de productos vendidos, l no se iba a preocupar con esos detalles e iba a ofrecer todo lo que pudiera, de forma indiscriminada, a todos los clientes a los cuales tuviera acceso. Otro punto que merece reflexin habla sobre las mtricas. Generalmente los call centers tienen su desempeo medido en trminos de eficiencia operacional, o sea, tiempo medio de espera para ser atendido, tiempo medio de duracin de la llamada, nmero de ventas por campaa, etc. En un call center 1to1 las mtricas para los clientes comunes son las mismas. En tanto, para los mejores clientes, es importante medir la eficacia del desarrollo de la relacin de aprendizaje. Muchas empresas tienen un nmero diferente para los mejores clientes y ellos son atendidos por agentes especialmente entrenados para eso. Pero atencin diferenciada es apenas el comienzo. Las mtricas tambin cambian. Medir, por ejemplo, cuntos problemas fueron resueltos en la primera llamada, cuntas informaciones nuevas sobre el cliente fueron descubiertas por llamada, cul es la cantidad de nuevos productos o servicios que puede ser ofrecida al cliente

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basndose en dilogos anteriores, etc. En un call center 1to1, el agente es incentivado para quedarse en lnea ms tiempo con los mejores clientes. Es claro que todo eso tiene que estar alineado con la iniciativa corporativa de CRM. El call center es solamente uno de los puntos de contacto del cliente con la organizacin.

El trmino automatizacin de ventas ha sido ampliamente utilizado Automatizacin de la fuerza aunque no sea exacto. La utilizacin de tecnologa y de sistemas no de ventas (SFA) automatiza las ventas o los vendedores. Esa utilizacin puede s automatizar algunas etapas del proceso de ventas y con eso forzar la disciplina en la adhesin a los procesos definidos por la empresa. Muchas empresas implementaron sistemas de automatizacin de ventas con la expectativa de obtener retornos a corto plazo. El hecho es que en la mayora de ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin una definicin clara del proceso, es imposible la implantacin exitosa de un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicacin SFA deben evolucionar a partir del proceso de ventas de la empresa y no al contrario. Cuando es implementado de forma adecuada, el sistema de automatizacin de ventas reduce la duracin de los ciclos de los procesos relacionados con el cliente, el desperdicio, principalmente de tiempo y agrega valor a la relacin con el cliente. Adems de eso, la organizacin pasa a tener una visin mejor del cliente, pasando a tomar parte de la relacin con l. Antes el dueo de la relacin era el vendedor. Eso es bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es duea de la relacin y por lo tanto est apta para construir la memoria con respecto al cliente. Malo porque eso muchas veces es visto por el vendedor como una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo robado. A propsito, ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos de automatizacin de ventas. Es un punto sensible que merece ser estudiado y tratado con mucho cuidado.

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El vendedor debe entender que el sistema no ser usado contra l y que en realidad l puede beneficiarse con la utilizacin del mismo. Con la utilizacin del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de forma personalizada y con ms calidad, teniendo acceso a toda la historia de la relacin de la empresa con el cliente. Eso va a ayudar al vendedor a cumplir sus objetivos y va a ayudar a la empresa a conocer mejor a los clientes. Es claro que la empresa, adems de decir que no va a usar el sistema contra los vendedores, no debe hacerlo. Obvio, pero no muy frecuente. Hay varios paquetes en el mercado y las funcionalidades son bastante semejantes. Desde el punto de vista tecnolgico, el mayor desafo, como siempre, es la integracin a los otros sistemas de la empresa. A travs de laptops y de PDAs (Personal Digital Assistants) es posible colocar las informaciones necesarias para realizar la venta en las manos del vendedor y recoger datos durante la ocurrencia de la transaccin. Por eso es importante tambin evaluar recursos como replicacin de datos y tambin las facilidades de mantenimiento remoto, ya que los vendedores muchas veces van a trabajar la mayor parte del tiempo en campo, con sus computadoras personales. El sistema de automatizacin de ventas debe contemplar funcionalidades como control de pedidos, gerencia de contactos, generador de propuestas y configuraciones de productos, forecasting, planificacin de visitas, informes de gastos, productividad personal y funcionalidad general de ventas, gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotizaciones y de contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y acompaamiento de pedidos, generador de propuestas y cotizaciones, sistema de enciclopedia de marketing (folletos electrnicos), gerencia de leads, herramientas de flujo de trabajo (ej.: gastos) y otras. En suma, el sistema debe cubrir todas las fases del proceso de ventas. Adems de eso, es fundamental la conexin del sistema de automatizacin de ventas al sistema de soporte al cliente, cobranza, expedicin. Ms que los aspectos tecnolgicos, es importante la integracin de la estrategia de automatizacin de ventas, y de la remuneracin de los vendedores a toda la iniciativa de CRM.

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Ventas y marketing representan del 15 al 35% de los costos Automatizacin corporativos. Por eso, gran parte de las iniciativas de automatizacin de de los sistemas marketing y ventas tiene que ver con reduccin de costos. Eso puede ser de marketing el nico motivo para iniciar un proyecto, pero esa es una visin miope. Antes llamada database marketing, la automatizacin del marketing permite el aumento de la productividad de las actividades generadoras de demanda, aumenta el ingreso, al producir ms leads de mejor calidad, reduce los costos en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la ejecucin de las tareas. El acompaamiento analtico de las actividades permite medir de forma precisa el retorno de inversin (ROI) de las compaas, asociando los gastos a los ingresos generados. El sistema de automatizacin de marketing debe contemplar funcionalidades como:

Gerencia de campaas: seleccin de audiencias y segmentos;

pruebas sofisticadas, ejecucin automatizada; interacciones automatizadas; definicin de la secuencia de contacto y followup; interacciones personalizadas a travs de la Web y e-mail, sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de negocio.

Perfilizacin : personalizacin de perfiles; actualizacin

automtica de perfiles; integracin a otras fuentes de datos; acompaamiento de permisos. Vale la pena enfatizar el acompaamiento de permisos en la automatizacin de marketing. l consiste en mantener los registros de las varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto. Las empresas, en su mayora, han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a travs de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener contactos va telfono o para enviar mailings. Una empresa que se preocupa de mantener una relacin de aprendizaje con sus mejores clientes, debe siempre interactuar con ellos a travs de la forma elegida y consentida por el cliente.

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Adems de esas funcionalidades operacionales, el sistema tambin debe contemplar funcionalidades analticas como el acompaamiento de las campaas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y grficos estandarizados y tambin ad hoc. Asimismo, siempre es bueno recordar que en el mundo 1to1 no existe el cliente medio y la palabra segmentacin es casi prohibida. No es que no se haga segmentacin de clientes, pero ella se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, agrupndolos por tipo de valor y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto tambin debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM. Vale la pena recordar que 1to1 no es para todos los clientes. Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso, se aplican las prcticas conocidas de marketing de masa y database marketing.

Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo de cero e Integracin incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofa del CRM a los sistemas de los datos, transaccionales. Infelizmente, muchas empresas que podran hacerlo, no el gran desafo lo estn haciendo. Qu empresas? Las virtuales, o punto-com que surgen diariamente. La mayora de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer negocios. Las empresas convencionales tienen un pasado y muchas herencias. Y con l tienen que convivir. Aunque CRM no sea un concepto tecnolgico, l se apoya de forma muy intensa en sistemas de informacin, pues la informacin es fundamental en una empresa que se proponga hacer CRM. Desde el punto de vista de implementacin, el gran desafo tecnolgico es la integracin de datos entre los sistemas de CRM y los sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al cliente como centro. Adems de eso, esos datos estn dispersos en varios sistemas, o simplemente no estn disponibles. Sin la integracin de los datos es imposible tener una visin nica del cliente. Una visin que nos permita acordarnos de todas las interacciones

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y transacciones que tuvimos con el cliente. Los sistemas de CRM deben tener acceso tanto a datos histricos, idealmente almacenados en un data warehouse o data mart, como a datos transaccionales. Eso no es trivial. Muchas veces las interfaces son totalmente diferentes o simplemente no existen. Por eso la mayora de las implementaciones comprenden la extraccin de datos de esos sistemas, seguida de una limpieza y adecuacin al nuevo modelo de datos, para posterior anlisis. El mismo proceso que se emplea en la construccin de sistemas de apoyo a decisin y de Business Intelligence . El abordaje evolutivo, por etapas, es el nico que comprobadamente funciona. El control del abarcamiento de cada etapa del proceso es crtico y, cuando no se hace de forma adecuada, garantiza el fracaso.

Esos problemas son aliviados, pero no eliminados, cuando la empresa tiene un sistema de ERP totalmente implantado. En ese caso, los sistemas transaccionales ya estn integrados y el acceso a los datos se torna menos complejo. En tanto, no se puede olvidar que mismo en esos sistemas, el modelo de datos generalmente nada tiene que ver con las necesidades de los sistemas de CRM, y tiene que ser revisto. Otra cosa que se debe hacer es la extraccin de los datos y su almacenamiento para anlisis histrico. Esa tarea tampoco es trivial. Felizmente, la mayora de los proveedores de paquetes de ERP tienen conciencia de eso. Todos los grandes proveedores estn invirtiendo en sistemas de CRM. Algunos a travs de la adquisicin de empresas, otros desarrollando tecnologa propia. Esas empresas rpidamente estn llenando los espacios vacos en sus arquitecturas de aplicacin, con el objetivo de proporcionar una solucin completa de ERP y CRM. Por eso hay gente que llama al CRM la nueva onda del ERP. Juzgue usted mismo el mrito de esa afirmacin. Pero cuidado. Como CRM es un negocio de muchos billones, hay muchos oportunistas. Muchas empresas con soluciones mgicas y muchos

La integracin de CRM al ERP

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aventureros. An las empresas serias, que hasta ayer provean sistemas de ERP, hoy son empresas CRM. Esas empresas, aunque serias, todava no tienen o todava no integraran completamente todas las funcionalidades a sus aplicativos antiguos. Converse con su proveedor y haga un anlisis profundo de su oferta en el rea de CRM. Sin la adecuada integracin de los sistemas es imposible tener xito. Pero esa integracin no debe y no puede ser hecha de una sola vez, hay muchas variables en juego.

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Cambios de la organizacin y culturales

La implementacin de estrategias de CRM o de one-to-one marketing no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayora de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un da para otro. En esas empresas, las diversas reas y departamentos tienen misiones especficas y tienen su propia visin del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionndose con varias empresas distintas. Todas las reas de la empresa tienen influencia en la relacin con los clientes, por lo tanto toda la organizacin debe ser comprometidas en la iniciativa de CRM. reas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rpidamente involucradas. Otras como expedicin, cobranza y manufactura normalmente no lo son, pero son igualmente importantes. Qu adelanta invertir millones en el rea de ventas para mejorar la relacin con el cliente si el rea de cobranzas destruye esa relacin? El rea de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar a los funcionarios tiene que ser revista. Los funcionarios tienen que ser incentivados (bonificados) para desarrollar a los clientes de mayor potencial y para mantener a los clientes de alto valor para la empresa. Eso implica un cambio de cargos y salarios. Los Gerentes de Productos son sustituidos por Gerentes de Cuentas, o mejor todava por Gerentes de Clientes. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de clientes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivara a pensar cada vez ms en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofa de trabajo. Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visin nica del cliente. Toda la organizacin tiene que estar preocupada con la recoleccin y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el rea de produccin, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes. Un buen ejemplo de hasta dnde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva (bonifica) a cada uno de los funcionarios que, al tener contacto con los clientes,
CAMBIOS DE LA ORGANIZACIN Y CULTUR AL ES 57

reconozca y llame a los huspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada funcionario gastar, sin autorizacin del supervisor, hasta dos mil dlares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder al funcionario que es el punto de contacto, para resolver problemas de clientes de forma inmediata. Un buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en una administradora de tarjetas de crdito. Cuando un cliente diferenciado pide a la persona del call center que lo atiende, para hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. Para qu entonces existe el supervisor?

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CAMBIOS

DE

LA

ORGANIZACIN

CULTUR AL ES

Conclusiones y Recomendaciones
Los mtodos tradicionales de atraer y retener clientes estn tornndose ineficaces rpidamente. El aumento de la competencia en reas antes monopolizadas, la globalizacin de la economa y la popularizacin de la Web estn cambiando el escenario de negocios en todo el mundo. Las empresas tienen que mudar la forma de hacer negocios para mantenerse competitivas en un mercado cada vez ms agresivo. CRM es la sntesis de ese cambio: salir del mundo orientado a productos y entrar en el mundo orientado a clientes. No es fcil, pero es posible. Aunque muchas empresas hayan descubierto la importancia del CRM, pocas tuvieron xito en la implementacin bsicamente por tres razones:

Dificultades para cambiar la cultura actual de la empresa Incapacidad de mudar los procesos de negocio existentes Dificultad de adaptar y actualizar los sistemas legados
Esas son las razones frecuentemente citadas como las principales causas de la falta de adopcin de CRM. Pero son problemas internos, de las propias empresas, no son problemas ligados a un determinado mercado vertical. En realidad, para cada empresa que no consigue cambiar, hay una que est cambiando. CRM es una iniciativa corporativa. Como todo proyecto de esa magnitud, debe ser planificado con cuidado. Aunque una recomendacin obvia: la mayora de los proyectos falla por la simple falta de planificacin. Planificar el entrenamiento adecuado de toda la empresa es crucial para el xito de la implantacin de un programa de CRM. As como en programas de calidad total, sin que cada una de las personas comprometidas tenga exacta conciencia de la importancia del papel que ella cumple, es imposible tener xito. Sin embargo, no planificar tiene sus ventajas. Alguien ya dijo que Lo fascinante do NO-planificar es que el fracaso surge como una total sorpresa, no siendo precedido de un perodo de miedo y depresin. Piense en eso... No se puede olvidar que el objetivo de los sistemas de CRM es identificar, diferenciar, mantener y desarrollar sus mejores clientes y la tecnologa es el medio de implementar estrategias para alcanzar esos objetivos. No obstante, la tecnologa no construye las relaciones con los clientes. Lo hace la empresa, a travs de sus funcionarios.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

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Al implementar sistemas de CRM, no se olvide de comprometer a la alta administracin de la empresa, al rea de informtica y a todas las personas que tienen contacto con el cliente. Automatice solamente lo que es fundamental y necesario. Y encima de todo no se olvide del cliente. Cmo saber si su proyecto de CRM fue exitoso? Cuando sus mejores clientes digan que es fcil y da gusto hacer negocios con su empresa. La consecuencia para su empresa? Clientes satisfechos, fieles y lucrativos.

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CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Glosario

Agente de Confianza (trusted agent)

Es una empresa que trata como esenciales los intereses del cliente y acta a favor del cliente en todos sus negocios. En la mayora de las organizaciones es una filosofa difcil de implementar pues, en muchos casos, los intereses del cliente y de la empresa no coinciden. Solamente en relaciones colaboradoras los intereses reales del cliente corresponden a los de la empresa.

Banco de datos
Tcnicamente, cualquier conjunto de informaciones desde una simple lista de compras a un conjunto complejo de informaciones sobre el cliente es un banco de datos del cliente. No obstante, el trmino generalmente es aplicado a registros de informaciones computadorizados.

Trueque Explcito
El acuerdo que una empresa hace con una persona para obtener su tiempo, atencin o feedback. Vea tambin Trueque Implcito y Marketing de Permiso.

Trueque Implcito
Cuando patrocinan un programa o un artculo, los anunciantes en los diferentes medios de comunicacin de masa, estn la verdad haciendo un trueque implcito con los consumidores: Mire nuestro anuncio y vea el programa gratuitamente. El problema con un trueque implcito es que, como los diferentes medios de comunicacin de masa no son interactivos, no existe una forma de unir un consumidor en particular, que mira el programa, al anuncio vehiculado, o tampoco saber si l vio el anuncio. Es por eso que la llamamos trueque implcito, pues l queda subentendido, al contrario de un trueque explcito, que puede ser hecho directamente con un consumidor individual.

GLOSARIO

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Below Zeros (BZs) (Abajo de Cero)

Son los clientes a los que cuesta ms caro atender, que lo que le van a rendir a la empresa. Ejemplos: Un Below Zero puede ser alguien que acepta muchos servicios gratuitos, pero no genera ingresos suficientes para pagar esos servicios. Puede ser alguien que reclam por algo, pero cuya reclamacin nunca fue resuelta y por lo tanto no hizo ms negocios con la empresa. Esa persona no solamente vale cero en esa cuenta, en verdad tiene valor abajo de cero, porque perjudicar la reputacin de la empresa, hablando mal de ella a otros clientes.

Bricks-and-Mortar (ladrillos y cemento)

Expresin usada en los EUA para designar negocios que existen en el mundo real, lo opuesto del mundo puramente virtual de la Internet. Algunos ejemplos de empresas reales son las tiendas de descuento de venta por menor, depsitos y empresas de abogaca, que realizan negocios por los mtodos tradicionales de comunicacin y tienen presencia fsica. Vea tambin Clicks-and-Mortar.

Call Center
Lugar de una empresa donde se concentran las comunicaciones telefnicas de clientes. Un call center tpico dispone de Tecnologa de Informacin para automatizar los procesos, y tiene capacidad para soportar un gran volumen de llamadas simultneamente, atendiendo, manteniendo el registro y redireccionando esas llamadas cuando es necesario. Un call center es utilizado como apoyo para catlogos, empresas de telemarketing, soporte de producto (help desk), servicios de atencin al consumidor (SAC) y cualesquiera empresas que usen el telfono como televentas.

Canal
Medio por el cual los productos y servicios son suministrados o prestados al cliente final. Concesionarios de automviles, minoristas, revendedores de computadoras y mayoristas de productos alimenticios son ejemplos de canales.

Churn
Trmino que describe la deslealtad o la falta de fidelidad de los clientes. Una tasa de churn alta indica alta deslealtad de los clientes.
62 GLOSARIO

Ciberespacio
Metfora usada para describir el lugar donde los clientes van cuando participan de transacciones electrnicamente por la Internet.

Clicks-and-Mortar (clics y cemento)

Expresin usada en los EUA que describe una empresa que integr su existencia en el mundo real al mundo virtual de la Internet, a travs de e-commerce o Web Self Service. Una tienda en lnea de electrodomsticos que permite a los clientes marcar en su sitio en la Web visitas para reparacin, es un ejemplo de empresa clicks-and-mortar. Otro ejemplo: una red de libreras que vende en el sitio en la Web y permite buscar la mercadera en los puntos de venta. Vea Bricks-and-Mortar

Cliente de Mayor Valor (CMV)

Son aquellos clientes que tienen Valor Real ms alto para la empresa los que hacen la mayor parte de los negocios, generan los ms altos mrgenes, son ms predispuestos a cooperar y tienden a ser los ms fieles. Los CMVs son aquellos con los cuales la empresa, probablemente, tiene la ms alta participacin. El objetivo de una empresa con relacin a sus CMPs es la retencin. Vea tambin Below Zeros y Clientes de Mayor Potencial.

Clientes de Mayor Potencial (CMP)

Son aquellos clientes para los cuales el Valor Estratgico que es el valor potencial del cliente excede mucho el Valor Real actual del cliente. Son los clientes que tienen el mayor potencial de crecimiento crecimiento que puede ser alcanzado por medio de ventas cruzadas, del mantenimiento del cliente por un largo perodo de tiempo o tal vez por la alteracin del comportamiento de l, hacindolo operar de una manera que cueste menos al call center y a la empresa.

Conflicto de Canales
Ocurre cuando una empresa suministra productos para sus clientes a travs de una variedad de medios que pueden entrar en conflicto entre s. Un ejemplo es vender automviles directamente al consumidor por la Internet, lo que crea un conflicto con los concesionarios reales que tambin venden automviles.

GLOSARIO

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Conocimiento Comunitario
Vea Filtrado Colaborador.

CRM
Acrnimo de Customer Relationship Management (Gerencia de Relacin con Clientes).

CRM Analtico
Componente del CRM que permite identificar y acompaar diferentes tipos de clientes (entre CMVs, CMPs y tambin BZs) dentro de la cartera de clientes de una empresa y en propiedad de estas informaciones, determinar qu estrategia seguir para atender las diferentes necesidades de los clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de data mining para localizar los estndares de diferenciacin entre los clientes.

CRM Colaborador
Es la aplicacin de la tecnologa de informacin que permite la automatizacin y la integracin de todos los puntos de contacto del cliente con la empresa. Esos puntos de contacto deben estar preparados para interactuar con el cliente y diseminar las informaciones levantadas en los sistemas del CRM Operacional.

CRM Operacional
Es la aplicacin de la tecnologa de informacin para mejorar la eficiencia de la relacin entre clientes y la empresa. Estn entre los productos de CRM operacional las aplicaciones de automatizacin de fuerza de ventas (SFA), automatizacin de canales de venta (SCA), sistemas de e-commerce y call centers. El CRM operacional prev la integracin de todos los productos de tecnologa para proporcionar la mejor atencin al cliente. Vea tambin CRM analtico.

Cross Selling (venta cruzada)

Significa vender mercaderas y servicios relacionados entre s para un cliente. Ese proceso es solamente una de las formas de aumentar su Participacin en el Cliente.

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GLOSARIO

CTI (Computer Telephony Integration)

Permite que computadoras realicen funciones de control de telefona, como hacer y recibir llamadas de voz, fax y datos, as como identificar la llamada (caller identification). Algunas de las funciones bsicas de aplicaciones basadas en CTI son: hacer y recibir llamadas, consulta, transferencia y conferencia; asociacin de llamadas con datos - provisin de informaciones de quien llama, a partir de bancos de datos y otras aplicaciones de forma automtica antes de la respuesta o transferencia de la llamada.

Customer Relationship Management (CRM)

CRM es lo mismo que one-to-one marketing. Ese modelo de negocios centrado en el cliente tambin es identificado por los nombres marketing de relacin, marketing en tiempo real, intimidad con el cliente y una variedad de otros. Pero la idea es la misma: establecer relacin con los clientes de forma individual y despus usar las informaciones recogidas para tratar clientes diferentes de manera diferente. El intercambio entre un cliente y la empresa se vuelve mutuamente beneficioso, cuando los clientes ofrecen informaciones en retribucin a los servicios personalizados que atienden a sus necesidades individuales.

Data Mining
Significa analizar informaciones en un banco de datos usando herramientas que buscan tendencias o anomalas sin el conocimiento del significado de los datos. El data mining es fundamental en estrategias de CRM, especialmente en el comercio electrnico (e-commerce).

Desvo de Valor
Es el grado en que el valor de una base de clientes est concentrado en un pequeo porcentaje de los clientes. Un desvo de valor acentuado sera el caso en que un minsculo porcentaje de clientes es responsable por la mayor parte del valor de la cartera de clientes. Un desvo de valor leve sera el caso en que el valor de los clientes es distribuido ms uniformemente a lo largo de toda la cartera de clientes.

Dilogo
Comunicacin interactiva entre una empresa y un cliente. En una empresa one-to-one, cada contacto con el cliente tambin servir como un punto de recoleccin de datos.
GLOSARIO 65

Diferenciacin de Clientes
La segunda etapa de la estrategia one-to-one identificada como IDIP es diferenciar clientes. Los clientes se diferencian de dos maneras: los que tienen valor diferente para la empresa y los que precisan de cosas diferentes de la empresa. La diferenciacin de clientes es vital para la conquista de la Relacin de Aprendizaje.

Diferenciacin por Necesidades

Es el modo como los clientes se diferencian basndose en lo que necesitan de la empresa. Dos clientes pueden comprar el mismo producto o servicio por dos razones drsticamente distintas. Las necesidades del cliente se refieren a los motivos por los cuales el cliente compra y no al producto o servicio que l adquiere.

Directo al Consumidor
Directo al Consumidor describe el proceso que se genera cuando un fabricante vende y enva mercaderas directamente al consumidor sin intermediarios, a travs de distintos canales como: Internet, mailing, telemarketing, compras por la TV, kioscos, catlogos y servicios de reposicin automtica de productos alimenticios a domicilio.

e-business (negocio electrnico)

Trmino que es ms frecuentemente aplicado a los negocios resultantes del uso de la tecnologa digital y de la Internet como principal medio de comunicacin e interaccin.

e-commerce (comercio electrnico)

e-commerce se refiere a usar la Internet, comunicaciones digitales y aplicaciones de Tecnologa de la Informacin (IT) para posibilitar el proceso de compra o venta. Algunos especialistas definen e-commerce como todas las etapas que ocurren en cualquier ciclo de negocios usando la tecnologa arriba descrita. Otros, como compras hechas por consumidores y empresas por la Internet. Otra definicin engloba las transacciones de soporte a IT, como la venta de cdigo de computador por programadores que ocurre en lnea.

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GLOSARIO

eCRM (eletronic CRM)

Es el concepto que involucra el CRM y e-commerce, permitiendo que el CRM disfrute de las mismas ventajas de las aplicaciones disponibles va Internet, como disponibilidad 24x7, autoservicio y cooperacin con otros sistemas de eCRM. Algunos proveedores ofrecen otros nombres para este concepto, como PRM (Partner Relationship Management), ERM (Enterprise Relationship Management) y eBRM (eletronic Business Relationship Management).

EDI (Eletronic Data Interchange)

Es la transmisin de datos de negocio entre empresas, de computadora a computadora, en formato electrnico. Para los puristas, el EDI est compuesto solamente de datos de negocio (sin mensajes en formato libre o verbales) con formato estandarizado, estndar aprobado por organizaciones nacionales o internacionales.

e-Mail (eletronic Mail)

Es el intercambio de mensajes producidos, almacenados y transmitidos por computadoras redes locales, WANs, intranets o Internet como medio de comunicacin.

ERP (Enterprise Resource Planning)

ERP es el trmino que describe una serie de actividades de gestin empresarial soportadas por aplicaciones de IT. Estas estn compuestas de muchos mdulos, incluyendo planificacin de producto, compras, stock, relacin con proveedores, atencin al cliente y acompaamiento de pedidos. En su uso corriente, el trmino ERP engloba tambin mdulos para las reas financiera y de recursos humanos. Normalmente un ERP utiliza o es integrado a un banco de datos, y la implantacin de un sistema de ERP incluye un profundo anlisis del negocio de la empresa, entrenamiento de funcionarios y modificaciones o creacin de procedimientos.

Estrategia de la Barrera
Trmino usado para describir una estrategia particular de transicin para tornar una empresa one-to-one. La estrategia de la barrera se basa en el aislamiento de todos o de la mayora de sus clientes de mayor valor y de sus clientes de mayor potencial de las iniciativas tradicionales de marketing a que est sujeto el resto de la cartera de clientes y, con el tiempo, expandir la poblacin de clientes que est atrs de esa barrera.
GLOSARIO 67

e-tailer
Es una empresa directa al consumidor que practica e-commerce. De modo general, un e-tailer es una empresa de venta al por menor que realiza transacciones con los clientes a travs de la Internet.

Extranet
Se refiere a una intranet que permite el ingreso parcial a usuarios externos autorizados. Mientras que intranet reside atrs de un firewall y es accesible solamente a personas que son miembros de una misma empresa u organizacin y estn conectadas a la red interna, una extranet proporciona varios niveles de ingreso a usuarios externos. Se tiene acceso a una extranet mediante la utilizacin de un nombre de usuario y una sea. La identificacin del usuario normalmente especifica qu reas de la extranet sern visibles. Las extranets estn tornndose muy populares para intercambio de informaciones entre socios de negocios, principalmente en sistemas de automatizacin de canal de ventas.

Fidelidad del Cliente

Es el grado en que los clientes estn predispuestos a permanecer con su empresa y a resistir a ofertas de la competencia.

Filtrado Colaborador
Tambin llamado Conocimiento Comunitario, es esencialmente un mecanismo de combinaciones. Permite a una empresa ofrecer productos y servicios para un determinado cliente basndose en lo que otros clientes con gustos o preferencias similares hayan consumido. Por ejemplo, la Amazon.com usa el filtrado colaborador para recomendarle a usted libros que hayan sido ledos por personas con intereses similares.

HTML (Hypertext Mark-up Language)

Es un lenguaje estandarizado de definicin de layout de documentos y links hipertexto, independiente de plataforma. HTML es un subconjunto del SGML (Standard Generalized Markup Language) y es usado para conectar documentos en la World Wide Web.

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GLOSARIO

IDIP
Es la metodologa de cuatro etapas para implementacin de relaciones one-to-one con los clientes, desarrollado por Don Peppers y la Dra. Martha Rogers. IDIP es la sigla para Identificar clientes, Diferenciarlos, Interactuar con ellos y Personalizar productos y servicios.

Interface de Especificaciones
Es el mecanismo por el cual un cliente especifica exactamente lo que l precisa. Aspecto importante de la Personalizacin en Masa.

Internet
Es el vasto conjunto de redes conectadas entre s que intercomunican diferentes tipos de computadoras en todo el mundo. Todas ellas usan los protocolos TCP/IP y evolucionaron a partir de la ARPANET de fines de la dcada del 60 e inicio de la dcada del 70.

Inter relacin Operacional

Relaciona las operaciones de la empresa con las del cliente. Ofrecer herramientas para que el cliente pueda desempear algunas de las funciones que, de lo contrario, tendran que ser desempeadas por la empresa, en general para que el cliente pueda asumir ms control sobre el servicio que le est siendo prestado.

Intranet
Trmino usado para describir la utilizacin de la tecnologa de la Internet (red y servidores) en las redes corporativas. En algunos casos es llamada Internet atrs del firewall.

IT (Information Tecnology)
Vea Tecnologa de la Informacin. Latencia Cero Trmino de computacin que describe un sistema de informaciones en el cual poco o ningn tiempo transcurre entre la actualizacin de un registro de informacin y su disponibilidad en cualquier lugar del sistema. Vea tambin Tiempo Real.

GLOSARIO

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LTV
Vea Valor Real.

Marketing de Nicho
Es una estrategia de segmentacin de marketing por el cual la empresa se concentra en atender un segmento del mercado. El marketing de nicho es muy semejante al marketing segmentado, con la nica diferencia de que los segmentos son menores un nicho es un segmento pequeo y distinto, que puede ser atendido con exclusividad.

Marketing de Permiso
Un mtodo de marketing por el cual las empresas obtienen permiso del cliente para hablar sobre sus productos o servicios con ellos. Conversando solamente con los que consintieron oir, el marketing de permiso garantiza que los consumidores presten atencin al mensaje de marketing. El trmino fue acuado por el autor Seth Godin en su libro Permission Marketing. Vea tambin Trueque Explcito.

Marketing de Relacin
Vea Customer Relationship Management.

Marketing en Tiempo Real

Es el trmino de Regis McKenna para marketing de relacin o CRM, mencionado en su libro Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer.

Mecanismo de Combinaciones
Es un algoritmo o ecuacin que permite hacer la correlacin entre los productos y servicios ofrecidos a las necesidades particulares de un consumidor en particular.

Mejores Prcticas
Es un estudio de caso considerado como un buen ejemplo de disciplina en los negocios.

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GLOSARIO

OLAP (Online Analytical Processing)

Es la tecnologa que permite al usuario extraer y visualizar informaciones de un banco de datos de forma selectiva y simple, bajo diferentes puntos de vista. Una aplicacin basada en OLAP tiene la capacidad de responder rpidamente a las solicitudes de informaciones, diferente de aplicaciones tradicionales basadas en banco de datos. Otra caracterstica tpica es que esas informaciones son normalmente extradas de un gran volumen de datos almacenados.

One-to-One Marketing
Trmino acuado por Don Peppers y por la Dra. Martha Rogers, en su libro The One to One Future, es hacer volverse a la empresa, hacia el cliente individual, conociendo a su cliente ms y de forma continua. Por medio de interacciones con ese cliente, la empresa puede aprender cmo l desea ser tratado. As, la empresa se vuelve capaz de tratar a ese cliente de manera diferente de los otros clientes. No obstante, one-to-one marketing no significa que cada necesidad exclusiva del cliente deba ser tratada de manera exclusiva. En vez de eso, significa que cada cliente tiene una colaboracin directa en la manera como la empresa se comporta con relacin a l.

Paquete de Producto y Servicios

Son otros servicios y productos que incluyen el producto principal, como facturacin, entrega, financiamiento, embalaje, promocin, entre otros.

Participacin en el Cliente
En contraste con la Participacin de Mercado, la participacin en el cliente se refiere al porcentaje del negocio de un determinado cliente que una empresa obtiene durante la existencia de ese cliente como consumidor de la misma. Razn entre el Valor Real de un cliente y su Valor Estratgico.

Participacin en el Mercado
Son las ventas de una empresa expresadas como un porcentaje del total de ventas del ramo de mercado en el cual la empresa acta.

Personalizacin
Comprende la adaptacin de algunas caractersticas de un producto o servicio, de manera que el cliente disfrute de ms comodidad, costo ms bajo o algn otro beneficio.

GLOSARIO

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Personalizacin en Masa
Es la produccin en masa de manera econmica de productos y servicios en lotes de una o slo algunas unidades por vez. Personalizacin en masa no es lo mismo que personalizacin. La personalizacin comprende la produccin de un producto desde su inicio segn una especificacin personalizada, mientras que la personalizacin en masa es, en verdad, el montaje de un producto o la prestacin de un servicio a partir de mdulos o componentes configurados previamente.

Punto-com
Son empresas con base en la Internet, que recurren a la tecnologa digital y al uso de la Web como principal medio de comunicacin e interaccin.

Principio de Pareto
Su nombre viene de Vilfredo Pareto, economista y socilogo del siglo XIX. El Principio de Pareto tambin es conocido como regla del 80:20. l dice que el 80% del ingreso de una empresa viene del 20% de sus clientes. En trminos prcticos, sin embargo, tal vez el 90% del ingreso venga del 5% de los clientes, o el 60% venga del 30% de los clientes, dependiendo del Desvo de Valor de los clientes de la empresa.

PRM (Partner Relationship Management)

Es la metodologa y herramientas que una corporacin emplea para auxiliar en la gestin de la relacin de intereses mutuos con otras empresas, como copropiedad de marcas, productos y patentes, sociedad OEM, reventa o distribucin y copatrocinio. PRM tiene mucho en comn con el CRM y, como ste, puede utilizar tecnologa de informacin para mantener y acompaar ese tipo de relacin.

Relacin de Aprendizaje
Es la relacin entre una empresa y un cliente individual que, por medio del feedback regular o repetitivo venido del cliente, permite a la empresa conocer ms respecto a las necesidades individuales del cliente. Cuando un cliente y una empresa estn comprometidos en una Relacin de Aprendizaje, en cada ciclo de interaccin y personalizacin, el cliente percibe que es ms conveniente hacer negocios con esa empresa. Esto lleva a la Fidelidad del Cliente, porque para iniciar una nueva relacin con otra empresa, el cliente tendra que ensear todo lo que ya fue aprendido por la empresa one-to-one, otra vez, al competidor.

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GLOSARIO

Retorno de Inversin (ROI - Return on Investment)

Trmino que describe el clculo del retorno financiero en una poltica o iniciativa de negocios que implica algn costo. El ROI puede medirse en trminos de un perodo para la recuperacin de la inversin, como un porcentaje de retorno en un gasto de caja, o como el valor presente lquido descontado de los flujos de caja libres de una inversin. Hay muchas maneras diferentes de calcularlo.

SCA (Sales Channel Automation)

Es un componente de soluciones de CRM, donde una empresa establece una extranet y una aplicacin SCA para automatizar el canal de ventas indirectas. Distribuidores, reventas y sus agentes reciben acceso a informaciones como posiciones de pedidos, histrico de ventas, posicin de envo de material, recursos de marketing, formulario de pedidos, EDI, mensajes entre empresas, atencin en lnea, contacto y entrenamiento para productos y novedades de la empresa.

SET (Secure Eletronic Transactions)

Mastercard, Visa y otros proveedores de tecnologa estn desarrollando un mtodo que consumidores y vendedores utilizaron para conducir transacciones en la Internet de forma segura y simple como sucede hoy en el comercio tradicional. Ese mtodo permite que los clientes realicen compras y paguen con su tarjeta de crdito, sin que el vendedor tenga acceso a los datos de la tarjeta. La entidad financiera (normalmente el emisor de la tarjeta) validar los datos de la tarjeta y transferir los recursos directamente al vendedor.

SFA (Sales Force Automation)

Es el software para automatizacin de fuerza de ventas que incluye: gestin de contactos, forecasting (previsin de ventas), gestin de ventas y ventas en grupo. El SFA est tornndose parte integrante de soluciones de CRM.

SGML (Standard Generalized Markup Language)

Metalenguaje estndar para especificar un lenguaje de descripcin de pgina o conjunto de tags (identificadores). Lenguajes como HTML o XML son derivados del SGML.

GLOSARIO

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Share of Wallet
Es la participacin en la cartera o bolsillo del cliente. Vea Participacin en el Cliente.

Sistema Legado
Es un sistema de computadores o programa aplicativo ms antiguo o desactualizado, que contina siendo usado debido al costo exorbitante para sustituirlo o reelaborarlo. Casi siempre, tales sistemas ofrecen poca competitividad y compatibilidad con equivalentes modernos. Los sistemas legados frecuentemente son grandes, monolticos y difciles de modificar, y volver chatarra un sistema legado, en general, exige tambin la reingeniera de los procesos de negocio de una empresa.

Sitio en la Web
Es un conjunto de pginas de la Web (documentos conteniendo texto, elementos grficos y fotos que son cargados en la pantalla de una computadora) intercomunicadas segn una estructura organizada. La mayora de los sitios en la Web contienen una pgina inicial o la home page que el usuario de una computadora ve cuando visita el sitio.

Sticky Application
Es una parte de un sitio en la Web desarrollada para interactuar con los clientes, que exige de ellos colaboraciones y que queda ms inteligente con el pasar del tiempo de relacin, de manera de atender las necesidades individuales del cliente. El aplicativo se torna adhesivo a medida que el cliente se torna parte de l, y esto hace que l evite hacer negocios en algn otro lugar. Vea tambin Relacin de Aprendizaje.

TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol)

Un conjunto de protocolos que permite compartir aplicaciones entre computadores heterogneos (personales, servidores y estaciones de trabajo) en una red de comunicacin. Debido a la estandarizacin de los protocolos en todas las camadas (incluyendo los que proveen emulacin de terminal y transferencia de archivos) diversos dispositivos rodando TCP/IP pueden comunicarse y cooperar en una misma red fsica.

Tecnologa de la Informacin (IT - Information Technology)

Es el trmino que engloba toda tecnologa utilizada para crear, almacenar, intercambiar y usar informacin en sus diversos formatos (datos corporativos, audio, imgenes, vdeo, presentaciones multimedia y otros medios, incluyendo los que no fueron creados todava).

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GLOSARIO

Es un trmino conveniente para incluir la tecnologa de computadoras y telecomunicaciones en la misma palabra. Esa convergencia est conduciendo a la revolucin de la informacin.

Televentas
Aplicacin del call center que es utilizada para realizar ventas y acompaamiento de ventas por telfono. Puede suceder de forma activa (outbound), donde los operadores del call center efectan llamadas para potenciales clientes (muchas veces de forma automatizada a travs de recursos de CTI) o de forma pasiva (inbound), donde los operadores aguardan las llamadas de clientes.

Tiempo Real
Se refiere al nivel mximo de prontitud relativa a la transmisin, procesamiento y/o uso de informaciones. Una empresa que recoge y usa datos de los clientes en tiempo real puede gerenciar las relaciones con clientes individuales con mucho ms eficiencia. Vea tambin Latencia Cero.

Prueba Beta
Es la prueba de una versin de prelanzamiento (y potencialmente poco confiable) de un producto, iniciativa de negocios o software, disponible para usuarios seleccionados. Mientras una prueba alpha comprende pruebas internas, una prueba beta indica pruebas externas.

Up Selling
Significa vender actualizaciones, complementos o perfeccionamientos para un determinado producto o servicio.

Valor del Cliente

Es el valor de un cliente para una empresa, compuesto de dos elementos. El Valor Real, o Valor Vitalicio actual de un cliente y Valor Estratgico, valor potencial del cliente, en caso de que el cliente pueda ser elevado a su potencial mximo. Vea tambin Participacin en el Cliente.

Valor Estratgico
Valor Estratgico de un cliente es el potencial que el cliente tiene para ofrecerle a usted, en caso de que usted tenga una estrategia para atenderlo.

GLOSARIO

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Valor Real
Lo mismo que Valor Vitalicio (LTV); valor presente lquido del lucro futuro originario de un cliente. El valor real sobre el Valor Estratgico puede ser entendido como Participacin en el Cliente.

Valor Vitalicio
Tambin conocido como LTV (Lifetime Value), es lo mismo que Valor Real.

Web Self Service

Sitio en la Web donde el individuo puede, sin intervencin o interaccin con personas, obtener los servicios que precisa. Ejemplos de Web Self Service son auto atencin de soporte tcnico, Internet banking y envo de mensajes para pagers y telfonos celulares.

World Wide Web (WWW)

Sistema basado en elementos grficos y texto para publicacin de informaciones por la Internet; la red global de computadoras intercomunicadas, desarrollada originalmente por el Departamento de Defensa de los EUA. La mayor parte de los documentos de la Web (o pginas de la Web) son creados en HTML, un sistema de codificacin relativamente simple. Los usuarios de computadoras navegan por el Web haciendo clic en hiperlinks, que carga otras pginas de la Web en la pantalla de la computadora del usuario.

XML (Extensible Markup Language)

Subconjunto del SGML, el XML es un metalenguaje que contiene una serie de reglas para construccin de otros lenguajes que permiten el intercambio de informaciones. Con el XML, el usuario crea sus propios tags (identificadores), que pueden ser expandidos para describir el nmero y tipos de informaciones que podrn ser proporcionados sobre los datos a ser incluidos dentro de un determinado documento XML.

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GLOSARIO

Bibliografa
Godin, Seth. Permission Marketing: Turning Strangers into Friends, and Friends into Customers. New York: Simon & Schuster, 1999. Gordon, Ian. Relationship Marketing: New Strategies, Techniques and Technologies to Win Customers You Want and Keep Them Forever. John Wiley & Sons, 1998. Peppers, Don and Martha Rogers, Ph.D. Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age. NY: Currency/Doubleday, 1997. Peppers, Don and Martha Rogers, Ph.D. One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, The. New York: Currency/Doubleday, 1993. Peppers, Don and Martha Rogers, Ph.D. One to One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management, The. New York: Currency/Doubleday, 1999. Peppers, Don and Martha Rogers, Ph.D. One to One Sales Force. New York: Currency/Doubleday, 2000. Peppers, Don, Martha Rogers, Ph.D. and Bob Dorf. One to One Fieldbook: The Complete Toolkit for Implementing a 1 to 1 Marketing Program, The. NewYork: Currency/Doubleday, 1999. Pine, B. Joseph, II and Gilmore, James H. Experience Economy: Work is Theatre & Every Business is a Stage: Goods & Services are No Longer Enough. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Pine, B. Joseph, II. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Boston: Harvard Business School Press, 1992. Reichheld, Frederick F. Loyalty Effect, The: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Sewell, Carl and Paul B. Customers for Life: How to Turn that Onetime Buyer into a Lifetime Customer. Brown, NY: Pocket Books, 1998. Wiersema, Fred. Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together, Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996.

BIBLIOGRAFA

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Publicado por Peppers and Rogers Group de Brasil Copyright 2000 Peppers and Rogers Group de Brasil Todos los derechos reservados

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