Apostila Planejamento Na Administraã Ã o Pãºblica Com Mã©todo Balanced Scorecard BSC

Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard
Apresentao dos Participantes
Qual seu nome, onde trabalha e qual funo exerce? Qual sua motivao para participar deste Curso? Que contedos no podem faltar neste Curso? O que voc espera aprender no Curso para melhorar sua prtica profissional? Quais expectativas voc tem em relao a este curso
FOCO DAS REUNIES DE ANLISE ESTRATGICA

Qual nosso desempenho estratgico ?
Qual nosso desempenho em relao as metas?
Objetivos Indicadores Iniciativas
Qual o desempenho das iniciativas?
Metas
Theme Owner: Sarah Hamer Measure Leader: Susie Lewington
Prazos
Theme Owner: Name Initiative Owner: Name
M3 Revenue from Targeted Prospects
Expected Completion: 2q03
K_ Initiative Name
Expected Completion: Date
F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments

CLS will define the specific targeted companies and geographies that represent opportunities and track growth in these defined spaces. Theme Owner: S Hamer M3 Revenue from Targeted Prospects Measure Purpose: To track how well CLS can convert targeted prospects to customers
Project Description Comments text 1 Comments text 2
F2 Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments (1 of 2)
Comments Comments text 1 Comments text 2 Date Q?0? Q?0? Q?0? Q?0? Status Complete In process Not Started Not Started Milestones Description Description Description Description Ownership Ms. Z Ms. N Mr. Y Mr. Y
Target Basis: To be determined Performance Analysis M3 Revenue from Targeted Prospects Global system, sales analysis and non-renewable report. Source also includes the prospects lists from Data Source: Comments text Current Drugs ID db1 and Geneseq who dont take any TS products
ILLUSTRATIVE DATA Comments text 2 Frequency: Quarterly

12 Number of Prospects and New Sales
Conversion of Prospects to New Sales
Calculation $0.45 Total revenue from listed companies in period and number of companies Method:
$0.40 $0.40 Revenue Generated to Date ($ millions)
10 10 8 8 $0.25 6 6 4 4 $0.10 2 5 6 7 $0.35
Key All new company revenue is booked in tracking mechanism. Only includes TS-integrated companies (I.e. $0.35 Recommendations Assumptions: excluding Current Drugs). Prospects are small and medium enterprises in the biotech field.
$0.30 7 $0.25 $0.20 $0.15 $0.10 $0.05
Comments text 1 Comments text 2

Ac tu a l vs . P ro je c te d S p en d ($ m illio n s )
Next Steps: Next Steps: Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on Define the tracking mechanism of listed companies (Q1 03). Reliant on ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance ISI providing Sales Analysis equivalent as part of larger Finance project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be project. Q1 03 likely to include only Derwent data. ISI data likely to be available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project available in Q2 03 (dependent on Finance resource/Oracle project progress) progress) Set targets, Gather data, Report performance Set targets, Gather data, Report performance
THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DIS TR IBUTE
$1 $1 $1 $1 $0 $0 $0 Q 1 03 Q2 03 Q 3 03 Q 4 03
Pro jec te d A c tua l
Financial Criteria Cash Break-Even P&L Break-Even Payback IRR
Q1
Q2
Q3
Q4
Strategic Initiatives
Milestones Budget $ Targets Initiative Name
0 1Q03 Prospects 2Q03 3Q03 New sales 4Q03 Revenue
$0.00
Initiative Name 1
K1
DRAFT
12
DRAFT
53
Foco da Discusso: questes-chave, implicaes, riscos, aes futuras
59
60
30
Para que o processo de elaborao dos painis de desempenho seja bem-sucedido, h um conjunto de recomendaes:
Recomendaes
Existncia de objetivos claros no Plano Estratgico para facilitar a elaborao do mapa estratgico. Necessidade de se limitar o nmero de indicadores estratgicos por objetivo de modo a no prejudicar sua utilizao como ferramenta gerencial. A metodologia recomenda, em mdia, 1,5 indicador por objetivo estratgico. Rapidez no processo de construo do painel de desempenho (mapa, indicadores, metas e relao de linhas de projetos e programas) de modo a facilitar o desdobramento imediato em planos de ao alinhados com as metas estratgicas definidas. O objetivo construir o painel de desempenho em 11 semanas, logo aps a concluso do processo de elaborao do Plano Estratgico. Ampla participao das lideranas no processo de construo, uma vez que sero os principais usurios do painel de desempenho na fase de monitoramento, gesto e controle da estratgia. O estabelecimento de metas deve, quando possvel, estar alinhada com a disponibilidade de recursos financeiros. Ampla divulgao e comunicao interna de modo a mobilizar todos os colaboradores frente s metas traadas.
61
62
31
Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas

2.4 Gestao Estrategica da Secretaria Executiva do Ministerio de Justia
2.5 Forum de Melhores Prticas da Gesto Estratgica
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Luciano Ducci Prefeito Municipal
Carlos Homero Giacomini Presidente Maria do Carmo A. de Oliveira Superintendente Elaine Rossi Ribeiro Diretora da EAP Elaborao: ENAP

Metas
Prazos
K_ Initiative Name


10 10 8 8 $0.25 6 6 4 4 $0.10 2 5 6 7 $0.35
$0.30 7 $0.25 $0.20 $0.15 $0.10 $0.05

$1 $1 $1 $1 $0 $0 $0 Q 1 03 Q2 03 Q 3 03 Q 4 03
Q1
Q2
Q3
Q4
$0.00
Initiative Name 1
K1
DRAFT
12
DRAFT
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Recomendaes
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Objetivos do Curso
Distinguir as etapas de elaborao do Planejamento Estratgico alinhado s estratgias do Governo Federal; Identificar os aspectos relevantes para a implementao do Planejamento Estratgico; e Identificar a importncia e os benefcios do planejamento estratgico nas organizaes pblicas.
Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard 1. Planejamento Estratgico nas Organizaes Organizaes Pblicas
1.1 O Ciclo de planejamento do Governo Federal 1.2 Misso, Viso e Valores 1.3 Anlise do Ambiente Interno e Externo - Anlise Estratgica 1.4 Mapa Estratgico 1.5 Indicadores e Metas Estratgicas 1.6 Projetos Estratgicos e Planos de Ao
Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard 2. Implementaco do Planejamento Estratgico
2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas 2.2 Os desafios da implementao do Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas 2.3 Planejamento Estratgico e a mudana organizacional 2.4 Apresentao do Caso da Gesto Estratgica da Secretaria Executiva do Ministrio de Justia 2.5 Frum com todos os participantes para discutir sobre as lies apreendidas e as melhores prticas.
Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard 1. Planejamento Estratgico nas Organizaes Organizaes Pblicas
1.1 O Ciclo de Planejamento do Governo Federal Instrumentos Bsicos do Ciclo de Planejamento do Governo Federal MARCO LEGAL - Artigo 165 da Constituio Federal Plano Plurianual - PPA Lei de Diretrizes Oramentrias LDO Lei Oramentria Anual LOA Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF
Horizontes do Planejamento Pblico

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
Diretrizes Estratgicas para o Desenvolvimento
PLANO PLURIANUAL Programas e Aes ORAMENTO

Programas e Aes Brasil 3 Tempos Brasil 2020 Metas do 1 ANO 4 ANOS Milnio
PROGRAMAS ESTRUTURANTES
NORMATIVO
7
INDICATIVO
Reviso do PPA Avaliao

Monitoramento Reviso dos
Programas
Execuo
dos Programa
Impacto na Sociedade
Problema ou Demanda da Sociedade
Planejamento
expresso em Programas
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1. Planejamento Estratgico nas Organizaes Organizaes Pblicas
O que Planejamento Estratgico
um processo gerencial que tem como propsito desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos, os recursos organizacionais e as mudanas e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar a administrao em torno da eficincia e da obteno de resultados e crescimento satisfatrios.
Kotler, 1992. Adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho.
Indicadores e Metas Estratgicas Mapa Estratgico
O Macro-Processo de Planejamento Estratgico adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho
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1.2 MISSO, VISO E VALORES
MISSO A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio de sucesso definitivo para uma organizao da rea pblica o desempenho no cumprimento da misso. Uma organizao do setor pblico cumpre a sua misso ao atender s necessidades de seus pblicos alvo ou partes interessadas. Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais mencionados e faz-lo de forma compatvel com a misso a organizao cria uma arquitetura estratgica eficiente e eficaz, entregando os resultados esperados pelas partes envolvidas. O que efetivamente assegura a efetividade da estratgia implementada so os resultados obtidos. Por meio deles, materializa-se a misso, cumprindo-se a finalidade da organizao.
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DECOMPOSIO DA MISSO
1) RAZO DE SER DA ORGANIZAO Por que a instituio existe? verbo no infinitivo (promover, desenvolver, diminuir, eliminar, etc) e explicitao do problema que se pretende atuar ou benefcio a ser criado. 2) SEU PBLICO ALVO / BENEFICIRIO Para quem a instituio existe? - Quem so os clientes e ou beneficirios? 3) SEU "NEGCIO" OU LINHAS DE PRODUTOS-SERVIOS O que faz? Que produtos/servios ela entrega sociedade? - normalmente utiliza-se o verbo fornecer ou ainda as palavras por meio de, pelo etc.
O estudo tomar por base o marco legal que regula a organizao.
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EXEMPLOS DE MISSO
Promover o Desenvolvimento Sustentvel e a Competitividade do Agronegcio em Benefcio da Sociedade Brasileira.
Empreender um conjunto de aes integradas de iniciativa do poder pblico e da sociedade, destinadas a garantir os direitos constitucionalmente assegurados a todos os cidados, por intermdio da melhoria das relaes trabalhista, da mediao e soluo dos conflitos entre o capital e o trabalho e programa de gerao de emprego e renda.
Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito do cidado, em beneficio da sociedade
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1. Planejamento Estratgico nas Organizaes Organizaes Pblicas Pblicas

VALORES As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores so norteadores da gesto estratgica. Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta a atitude dos servidores e influenciam seu comportamento no dia-a-dia da organizao, inspirando a execuo das tarefas. A estratgia construda no cotidiano e os valores so referncia obrigatria para proporcionar significado s atitudes e comportamentos que buscam, em ltima anlise, a satisfao dos clientes. Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta, para que as pessoas possam us-los como algo inspirador, que contribua para a compreenso da Misso.
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EXEMPLOS DE VALORES
Comprometimento, Eficincia e eficcia, Estratgia, Foco no cliente, Inovao, Liderana, Organizao, Respeito, Trabalho em equipe, Transparncia
tica e Moral, Profissionalismo, Respeito, Valorizao do Ser Humano
Respeito ao cidado, Integridade, Lealdade com a Instituio, Legalidade, Profissionalismo.
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VISO DE FUTURO
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com clareza onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado.
A viso deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organizao, assegurando a sua mobilizao e alinhamento aos temas estratgicos.
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EXEMPLOS DE VISO
Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementao de Polticas e na Prestao de Servios para o Desenvolvimento Sustentvel do Agronegcio.
Ser uma instituio moderna, acessvel, confivel, e referncia no seu mbito de atuao.
Ser uma instituio de excelncia em administrao tributaria e aduaneira, referencia nacional e internacional.
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TRABALHO EM GRUPO 1
Elaborao de Misso, Valores e Viso do Estudo de Caso
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1.3 ANLISE ESTRATGICA
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Permite construir uma viso integrada das principais tendncias de curto, mdio e longo prazos do contexto de atuao, sinalizando as oportunidades e ameaas, no cumprimento de sua Misso e na construo de sua Viso de Futuro.
Ameaas Ameaas so fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem impactar negativamente sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho. Oportunidades Oportunidades so fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem impactar positivamente sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho.
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ANLISE DO AMBIENTE INTERNO A anlise das caractersticas internas da organizao vai revelar, sob um ponto de vista estratgico, as foras e fraquezas. Foras Foras so fenmenos ou condies internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da Misso e dos objetivos. Fraquezas Fraquezas so situaes, fenmenos ou condies internas, que podem dificultar a realizao da Misso e o cumprimento dos objetivos.
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10

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO Aspectos a serem analisados Polticos Ambientais Tcnicos Econmicos Sociais
21

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO Aspectos a serem analisados Sistema de liderana Sistemas de Planejamento e Controle Processo de Relacionamento com as Partes Interessadas Processo de Relacionamento com a Sociedade Sistemas de Informao e Conhecimento Gesto de Pessoas Processos Financeiros, Oramentrios e Logsticos Processos finalsticos Acompanhamento e Controle de Resultados
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11
AVALIAO ESTRATGICA Finalidade da Anlise
DO PONTO DE VISTA INTERNO Foras mais relevantes; Fraquezas mais prejudiciais. DO PONTO DE VISTA EXTERNO Oportunidades mais relevantes; Ameaas mais impactantes.
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MATRIZ DE AVALIAO ESTRATGICA AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES ST AMEAAS ST
TOT
OPORTUNIDADE 01
OPORTUNIDADE 02
OPORTUNIDADE 03
OPORTUNIDADE 04
OPORTUNIDADE 05
OPORTUNIDADE 06
AMEAA 01
AMEAA 02
AMEAA 03
AMEAA 04
AMEAA 05
Aspectos considerados
Fora 01 Fora 02
5 3 5 3 5 3 24
3 5 3 5 5 1 22 1 1 5 3 3 3 16 6
5 3 5 5 5 5 28 3 1 1 1 1 5 12 16
1 5 3 3 3 5 20 3 3 5 5 3 5 24 -4
5 3 5 1 3 5 22 1 1 3 1 5 1 12 10
5 1 5 5 1 5
24 20 26 22 22 24
3 5 1 5 3 1
5 3 1 5 5 3 22 1 1 3 1 3 3 12 10
3 5 5 3 1 3 20 3 3 1 3 1 5 16 4
1 3 5 3 1 5 18 3 1 3 3 1 3 14 4
1 1 3 3 1 5 14 5 3 3 5 5 1 22 -8
5 3 1 1 3 5
AMEAA 06
18 20 16 20 14 22
42 40 42 42 36 46
FORAS
Fora 03 Fora 04 Fora 05 Fora 06
AMBIENTE INTERNO
ST
Fraqueza 01
22 138 18 5 1 1 1 1 1 10 12 14 10 20 14 18 16 92 1 3 5 5 3 5 22 -4
18 110 1 1 1 1 5 3 12 6 14 12 16 18 18 20 98 28 22 36 32 36 36
1 3 5 3 5 1 18 6
FRAQUEZAS
Fraqueza 02 Fraqueza 03 Fraqueza 04 Fraqueza 05 Fraqueza 06
ST TOT PRIORIDADE
24
0 = sem impacto, 1= pouco impacto, 3= mdio impacto e 5 = forte impacto
PRIORIDADE
Orientao: Preencha com os nmeros 0, 1, 3 ou 5. Caso a clula se torne vermelha, faa a correo.
12
TRABALHO EM GRUPO 2
Listar 5 Oportunidades, 5 Ameaas, 5 Pontos Fortes e 5 Pontos Fracos e consolidar a Anlise Estratgica
25

1.4 OBJETIVOS E MAPA ESTRATGICO
Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes organizao e seu referencial estratgico. de uma
Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo. Os objetivos estratgicos encontram-se distribudos pelas perspectivas definidas no mapa estratgico.
26
13
Por que a Execuo da Estratgia Importante?

Estratgia nunca foi to importante
Business Week
Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so eficientemente executadas

Revista Fortune
Na maioria das falhas - ns estimamos 70% - o problema real no estratgia ruim.... execuo ruim.
Revista Fortune
27
Fonte: Symnetics
Barreiras na Implementao da Estratgia
Viso
Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro
Pessoas
Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia
Mais de 90% das organizaes falham na implementao da estratgia
Gesto da Estratgia
Somente 32% das organizaes brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo
78% das organizaes brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia
Recursos
28
Fonte: Symnetics
14
Barreiras na Implementao da Estratgia
Fonte: Instituto Juran
29
As perspectivas do Mapa Estratgico (Kaplan & Norton)
30
15
As perspectivas de anlise para organizaes pblicas

(Kaplan e Norton adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho)
Resultados e Sociedade
Objetivos crticos derivados da Misso e que reflitam os desafios associados a Viso de futuro da organizao e o lucro social
Perspectiva do Pblico de Interesse (Partes Interessadas)

Quem so nossos pblicos alvo? O que eles esperam da nossa organizao?
Perspectiva de Processos Internos

Para satisfazer partes interessadas e cumprir a misso, em que processos internos devemos ser excelentes?
Perspectiva Aprendizado, Crescimento e Inovao

Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve aprender, comunicar e trabalhar juntos?
31 31
Perspectiva Financeira
(Oramento e Recursos) O que devemos fazer para otimizar a alocao do oramento? Quais so os desafios para melhorar a gesto dos recursos?
Condicionantes para Mapas Estratgicos para organizaes pblicas Identificar como maximizar o cumprimento da Misso Organizacional; Identificar claramente o lucro social; Necessidade de identificar clientes ou partes-interessadas segmentar cliente sociedade; A perspectiva financeira meio para alcance de uma Viso de Futuro definida ou para alcance do cumprimento de misso; Definir processos internos que otimizem a burocracia interna e o modo de operao; Busca da profissionalizao e da informatizao da gesto interna.
32
16
33
http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/planejamento _gestao/mapa/mapa_estrategico.pdf
34
17
EXERCCIO PRELIMINAR
Alocao dos Objetivos no Mapa Estratgico.

Dados do exerccio: Relao dos objetivos, misso e viso do MAPA. Estrutura do Mapa Estratgico do MAPA. Misso da Organizao e 7 objetivos j alocados no Mapa Pedido: Usando a numerao dos objetivos e viso, aloc-los no Mapa Estratgico.
35
N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Objetivos, misso ou viso

Desenvolver Comunicao Interna gil e Eficaz Aumentar a Produo de Produtos Agropecurios noalimentares e no-energticos Aprofundar o Conhecimento sobre o Agronegcio Ser Excelente na Implementao de Polticas e na Prestao de Servios para o Agronegcio Aprimorar a Articulao do Agronegcio e sua Participao nas Aes do MAPA Melhorar a Qualidade e o Acesso s Informaes para o Agronegcio Desenvolver e Reter Competncias do Corpo Funcional Valorizar e Motivar as Pessoas e Fortalecer o Trabalho em Equipes Interdisciplinares Impulsionar o Desenvolvimento Sustentvel do Pas por meio do Agronegcio Ampliar a Participao da Agroenergia na Matriz Energtica Ser Agente de Fortalecimento e Harmonizao do Agronegcio Ampliar a Oferta de Estudos de Prospeco e Avaliao Ser Reconhecido pela Qualidade e Agilidade na Implementao de Pol. e na Prestao de Servios para o Desenvolvimento Sustentvel do Agronegcio Garantir a Segurana Alimentar
N
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Objetivos, misso ou viso

Desenvolver Cultura Orientada a Resultados Ter Eficincia e Transparncia na Execuo Oramentria e Financeira Promover o Agronegcio e a Imagem do MAPA Ser Referncia em Informaes Estratgicas para o Agronegcio Melhorar a Gesto da Informao e do Conhecimento Estimular a Agregao de Valor na Produo Agropecuria Buscar Maior Efetividade na Formulao e Implementao das Polticas Pblicas p/ o Agronegcio Desenvolver e Garantir o Acesso a Tecnologias Garantir a Inocuidade e a Qualidade dos Alimentos Promover a Organizao e a Integrao das Cadeias Produtivas Promover o Desenvolvimento Sustentvel e a Competividade do Agronegcio em Benefcio da Sociedade Brasil Fortalecer o Processo de Gesto Estratgica no MAPA
13 14
27 28
36 Melhorar Continuamente a Infra-estrutura e os Processos de Trabalho
18
MISSO: N 25 - Promover o Desenvolvimento Sustentvel e a Competividade do Agronegcio em Benefcio da Sociedade Brasileira.
VISO: N ______
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE PERSPECTI VA DO AGRONEGCIO E PARCEIROS
11
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
INFORMAO
12
21
PRODUTOS E SERVIOS
24
ARTICULAO E PROMOO
27
EXCELNCIA ADMINISTRATIVA
PERSPECTIVA DE PESSOAS APRENDIZAD O E CRESCIMENTO
37
15
INFORMAO E CONHECIMENTO AMBIENTE DE TRABALHO PESSOAS
TRABALHO EM GRUPO 3
Elaborar os objetivos estratgicos e alocar de forma balanceada nas perspectivas de oramento, logstica, tecnologia de informao, processos internos e de resultados.
38
19

1.5 INDICADORES E METAS ESTRATGICOS
INDICADORES ESTRATGICOS Os indicadores tm o propsito de testar o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos. O princpio simples: se no h medio, no h controle. E, se no h controle, no h gerenciamento. Ou seja, indicadores estratgicos mostram a relao entre os objetivos estratgicos e representam um teste permanente da validade da estratgia. O grande desafio de toda organizao que implementa uma sistemtica de medio est em dispor de nmero limitado de indicadores que comunique adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador detalhado em atributos para garantir sua compreenso e operacionalizao.
39
INDICADORES ESTRATGICOS - PROPSITO

Motivao organizacional Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado; Indicadores mostram aos indivduos o direcionamento que precisam para atingir a estratgia da organizao; As pessoas respondem ao que comunicado, no o que esperado. Avaliao da estratgia e do aprendizado estratgico Gestores utilizam indicadores estratgicos para testar o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos; Indicadores estratgicos mostram a relao entre os objetivos estratgicos e so um teste permanente da validade da estratgia.
40
20
MEDIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

Um projeto estratgico fechar o diferencial de desempenho do objetivo
Objetivo
Aumentar a alfabetizao do municpio
Indicador
% dos habitantes alfabetizados
Meta
Proposta de Projeto
Programa Escola para Todos (conjunto de projetos estratgicos)
90%
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para o seu sucesso
Como o sucesso para atingir a estratgia ser medido e rastreado
O nvel de desempenho ou de taxa de melhoria necessria baseado no diferencial identificado
Salto da situao atual para a situao desejada
41

1.5 INDICADORES E METAS ESTRATGICOS
METAS ESTRATGICAS
Para garantir o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, so definidas metas que comunicam o nvel de desempenho pretendido (valor) para um determinado perodo de tempo. Uma meta estratgica pressupe comunicar um desafio futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as metas estratgicas no podem se limitar a representar no futuro uma projeo incremental do desempenho histrico. Com efeito, estabelecer metas pressupe a mobilizao de esforos que motivam as pessoas a superar resultados j alcanados.
42
21
MEDIO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Um projeto estratgico fechar o diferencial de desempenho do objetivo
Objetivo
Aumentar a alfabetizao do municpio
Indicador
% dos habitantes alfabetizados
Meta
Proposta de Projeto
90%
Programa Escola para Todos
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para o seu sucesso
Como o sucesso O nvel de desempenho ou de para atingir a taxa de melhoria necessria estratgia ser baseado no diferencial medido e identificado rastreado
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Metas Estratgicas devem romper a tendncia histrica de comportamento incremental

Reforando a Mudana de Postura
Stretch Target
WOW!
Metas Audaciosas
Gap no Planejamento
Negcios como Sempre (Aperfeioamento Contnuo)
Negcios como Sempre (Aperfeioamento Contnuo)
2001
2004
2001
2004
Pensamento Incremental
Viso de Futuro
44
22
O Painel Estratgico para a Administrao Pblica

Viso, Misso e Valores
Traduo do referencial estratgico a partir de objetivos e indicadores
Pessoas
Comunicao para todos os servidores e pblicos alvo, desdobramento e alinhamento PAINEL ESTRATGICO
Gesto da Estratgia
Aprendizado, comunicao e aprendizado contnuo
Planejamento de recursos e oramento vinculado estratgia
Recursos
Fonte: Symnetics, adaptado por Peter M. Dostler e Giovani Souza Filho
45
TRABALHO EM GRUPO 4
Formular Indicadores e Metas Estratgicas para os Objetivos alocados no Mapa Estratgico construindo um Painel de Medio de Desempenho.
46
23

1.6 PROJETOS ESTRATGICOS E PLANO DE AO
Para atingir as metas estratgicas assegurando o alcance dos objetivos estratgicos a organizao vai executar as aes necessrias para assegurar os resultados esperados. essencial identificar os processos crticos, assim considerados processos que tm maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos. Ao contrrio de processo, projetos so aes com incio, meio e fim. A gesto por projetos uma das atividades crticas em todo o ciclo dinmico que caracteriza a gesto estratgica. A operacionalizao da estratgia viabiliza-se por meio da execuo de projetos, alm da implementao dos processos de rotina que tm maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos.
47
PROJETOS ESTRATGICOS
Est vinculado com os prprios parmetros de prazo, custo e qualidade que definem um projeto. Para tanto, torna-se indispensvel que essa operacionalizao ocorra mediante um perfeito alinhamento entre a estratgia e o objetivo do projeto. Enquanto o plano estratgico representa a carta de navegao para a organizao delinear o seu futuro, os projetos estratgicos visam assegurar a execuo das rotas previamente traadas. Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejados e estruturados de aes que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar orientaes crticas para o futuro da organizao, geralmente iniciativas de grande magnitude e efeito duradouro.
48
24
Identificao das Iniciativas Estratgicas

Propsito das Iniciativas Estratgicas
Iniciativas Estratgicas so identificados para ajudar a preencher a gap de desempenho.
OBJETIVO Melhorar o desempenho da ordem de compra
Objetivos articulam os componentes da nossa estratgia
INICIATIVA
INDICADORES / METAS
18
Indicador
Tempo da ordem de compra ao despacho
12
diferencial
Meta
12 horas
Implementar sistema de gesto automtica das ordens e treinar todos os representantes em 2007
Indicadores e metas registram o nosso progresso em direo ao alcance e comunicao da inteno do objetivo 49
Gerenciamento de Projetos como diferencial estratgico para o poder pblico

A utilizao do gerenciamento de projetos, baseado nas prticas, conceitos e definies estudadas no PMBOK (manual), apresenta-se como um grande diferencial estratgico para o poder pblico no Brasil e no mundo. O Estado precisa criar estruturas, assim como capacitar profissionais com conhecimento em gerncia de projetos, que permitam a identificao clara dos objetivos e benefcios dos projetos que deseje implantar. Trata-se de um desafio bastante amplo, e no implementado por apenas um nico rgo governamental. de fundamental importncia a adoo padronizada de padres, polticas e procedimentos integrados para a gesto de projetos governamentais.
Tempo (horas) Atual
Meta Iniciativas ajudam a reduzir o Gap entre o desempenho atual e desejado
50
25
TRABALHO EM GRUPO 5
Elaborar a Listas das Iniciativas Estratgicas
51
2. Implementaco do Planejamento Estratgico

A ESTRATGIA EM AO
MISSO
Por qu existimos?
VALORES
O que importante para ns?
VISO
O que queremos ser?
ESTRATGIA
Nosso plano de jogo
PAINEL DE MEDIO DE DESEMPENHO (BSC) Traduo, Foco e Alinhamento INICIATIVAS ESTRATGICAS - PROJETOS Quais so as prioridades? ALINHAMENTO DOS PROCESSOS A ESTRATGIA O que devemos melhorar? ALINHAMENTO DOS OBJETIVOS PESSOAIS ESTRATGIA O que eu necessito fazer?
RESULTADOS
SOCIEDADE satisfeita LUCRO SOCIAL CLIENTES e PARTES encantados PROCESSOS eficientes e eficazes PESSOAS motivadas e preparadas
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26
Os cinco princpios da organizao orientada estratgia

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia, Kaplan e Norton, adaptado por Peter M. Dostler TRADUO MOBILIZAO DAS LIDERANAS
Mapa Estratgico Painel de Medio composto por Indicadores Estratgicos Metas e Iniciativas Estratgicas
Comprometimento e Mobilizao para a Mudana Viso e Estratgia ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA
PROCESSO CONTNUO
ALINHAMENTO
Sinergias entre todas as unidades Sinergias entre reas de Apoio e reas Finalisticas
TAREFA DE TODOS
Conscincia Estratgica Comunicao da Estratgia para todas as partes interessadas Avaliao e Desempenho de Equipes e/ou Individual
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Macro Processo da Gesto da Estratgia Gerenciamento das Iniciativas Estratgicas Alinhamento da Estratgia com os Processos Vnculo entre Oramento e Estratgia Aprendizado Sistemas de Informao
2. Implementaco do Planejamento Estratgico

2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas Como implementar o Planejamento Estratgico? A tarefa de quem implementa estratgias convert-las em resultados. O mecanismo fundamental para isso so os projetos estratgicos. As organizaes no implementam estratgias; so as pessoas que fazem isso. Dentre as vrias ferramentas que servem para dar suporte gesto estratgica, especialmente no que se refere aos seus aspectos antecipatrios, est a prpria gesto do plano estratgico.
54
27
2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas
A gesto estratgica do plano o momento do fazer, ou seja, da efetiva implementao do plano, quando a organizao (ou seus dirigentes) deve reunir os meios para aumentar sua governabilidade sobre o processo. As mudanas ambientais no param somente porque voc est implementando um planejamento. necessrio ainda definir quem ficar responsvel pela monitorao ambiental constante. Alm da monitorao, tambm deve ser feita periodicamente a avaliao do planejamento para verificar se o que foi planejado est sendo executado. , na realidade, medir o desempenho e compar-lo com o padro. Se necessrio, tanto pelas mudanas ambientais identificadas na monitorao, quanto pelos desvios verificados na avaliao, poder ser alterado o que foi planejado, ou planejar tudo novamente. o controle, propriamente dito, entrando em ao.
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2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas
Monitoramento do Plano Essencial para que os dirigentes da organizao tenham conhecimento sobre a forma como est evoluindo o processo e que possam apreciar o resultado de sua ao para ajust-la, sempre que necessrio. A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecionados e de sua comparao com os parmetros e referenciais adotados para a atividade de monitoramento do plano possvel estabelecer indicadores e processos que subsidiaro a avaliao do plano e a sua atualizao. Avaliao e Atualizao do Plano Alm do monitoramento, o plano estratgico deve ser objeto de aes frequentes de avaliao e de atualizao.
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2.1 O Planejamento Estratgico no cotidiano das Organizaes Pblicas Avaliao e Atualizao do Plano
De forma mais direta, este esforo de avaliao deve permitir que sejam respondidas as seguintes perguntas: O que ns prometemos fazer (planejado)? O que foi realmente feito (realizado)? Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)? O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)? O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas esto fora da nossa governabilidade (demanda por operaes)? Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualizao do plano)?
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2.2 Os desafios da implementao do Planejamento Estratgico nas Organizaes Pblicas Reunies de Avaliao da Estratgia RAEs
O ciclo de reviso da estratgia acontece aps a implantao do Balanced Scorecard principalmente durante fruns formais RAEs; Acontecem com regularidade, pelo menos trimestralmente; Renem as lideranas formais da organizao; Tem como insumo relatrios preparados com o estagio atual da evoluo dos objetivos, indicadores e iniciativas; O propsito das reunies analisar os resultados, comprometer a equipe com soluo dos problemas; O Foco no aprendizado e no controle.
Tem sido relativamente fcil decidir para onde queremos ir. O difcil fazer com que a organizao proceda de acordo com as novas prioridades. prioridades. Athur A.Thompson Jr.
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29

Metas
Prazos
K_ Initiative Name


10 10 8 8 $0.25 6 6 4 4 $0.10 2 5 6 7 $0.35
$0.30 7 $0.25 $0.20 $0.15 $0.10 $0.05

$1 $1 $1 $1 $0 $0 $0 Q 1 03 Q2 03 Q 3 03 Q 4 03
Q1
Q2
Q3
Q4
$0.00
Initiative Name 1
K1
DRAFT
12
DRAFT
53
59
60
30
Recomendaes
61
62
31

64
32

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Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard

Apresentao dos Participantes

FOCO DAS REUNIES DE ANLISE ESTRATGICA

Objetivos Indicadores Iniciativas

Qual o desempenho das iniciativas?

M3 Revenue from Targeted Prospects

Expected Completion: 2q03

Expected Completion: Date

F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments

Project Description Comments text 1 Comments text 2

F2 Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments (1 of 2)

ILLUSTRATIVE DATA Comments text 2 Frequency: Quarterly

Conversion of Prospects to New Sales

10 10 8 8 $0.25 6 6 4 4 $0.10 2 5 6 7 $0.35

Comments text 1 Comments text 2

Financial Criteria Cash Break-Even P&L Break-Even Payback IRR

0 1Q03 Prospects 2Q03 3Q03 New sales 4Q03 Revenue

THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DIS TR IBUTE

Foco da Discusso: questes-chave, implicaes, riscos, aes futuras

Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas

Planejamento na Administrao Pblica com o Mtodo Balanced Scorecard

2.5 Forum de Melhores Prticas da Gesto Estratgica

Luciano Ducci Prefeito Municipal

FOCO DAS REUNIES DE ANLISE ESTRATGICA

Objetivos Indicadores Iniciativas

Qual o desempenho das iniciativas?

M3 Revenue from Targeted Prospects

Expected Completion: 2q03

Expected Completion: Date

F2. Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments

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F2 Increase Revenue and Share in Targeted Market Segments (1 of 2)

ILLUSTRATIVE DATA Comments text 2 Frequency: Quarterly

Conversion of Prospects to New Sales

10 10 8 8 $0.25 6 6 4 4 $0.10 2 5 6 7 $0.35

Comments text 1 Comments text 2

Financial Criteria Cash Break-Even P&L Break-Even Payback IRR

0 1Q03 Prospects 2Q03 3Q03 New sales 4Q03 Revenue

THOMSON CONFIDENTIAL - DO NOT DIS TR IBUTE

Foco da Discusso: questes-chave, implicaes, riscos, aes futuras

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Luciano Ducci Prefeito Municipal

Luciano Ducci Prefeito Municipal

Luciano Ducci Prefeito Municipal

Luciano Ducci Prefeito Municipal

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