EDUCADORES ASOCIADOS

La clave del xito es el trabajo en Equipo

La gestin inteligente es aquella que establece la comunicacin horizontal

La educacin actualmente debe responder a una dinmica de cambios que suceden de forma rpida y contundente, siendo imprescindible estar a la

vanguardia con todo lo que nos trae esos cambios; como las tecnologas, los avances de la ciencia, la era de las comunicaciones, etc.; de tal manera, que las organizaciones de las instituciones educativas deben ser dirigidas acorde a estos desafos y reemplazar un estilo de organizacin inercial hacia el logro de

resultados, es decir eficiencia, eficacia y efectividad en la gestin, cuya direccin se encuentre respaldada con la capacidad de liderazgo del directivo, que

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posibiliten adems, una

organizacin hacia objetivos y metas comunes,

respondiendo a necesidades reales de nuestros educandos en funcin al contexto . Nuestra educacin debe cambiar para mejorar y alcanzar resultados ptimos en los aprendizajes, que hoy en da precisamente no son los mejores, con respecto a los ltimos resultados de las evaluaciones PISA. Si bien es cierto, es el estado el responsable del sistema educativo en la que estamos inmersos, sin embargo, tenemos ese gran desafo por responder y ser cada uno de los miembros de la Institucin Educativa, quien pueda tomar la iniciativa y mejorar la calidad educativa desde su organizacin, ya que la persona es un todo complejo, inteligente, dinmico y si posee las estrategias necesarias de una excelente gestin y si sabe aplicarlas, con el recurso humano en su conjunto, asociado a la capacidad de liderazgo, pues logra ventaja competitiva. La labor por antonomasia de la organizacin educativa es la misin de

educar y es por medio de la gestin de recursos humanos en la que se dispone organizar la tarea educativa en funcin al aprendizaje integral. La Gestin de una Institucin Educativa es una tarea que exige mucho cuidado, habilidad, sobre todo capacidad de gestionar, teniendo en cuenta, que es importante hacer crecer a la organizacin, dndole mayor valor agregado al mantener un clima institucional ptimo, constantemente promoviendo un nivel de eficiencia, satisfaccin y creatividad de todos los miembros de la comunidad educativa, poniendo atencin de lograr la implicacin conjunta del colectivo docente y no docente de manera activa, con un autntico compromiso con la comunidad.

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Asimismo, en la gestin del recurso humano hace posible emplear las herramientas, estrategias y toma de decisiones inteligentes que se nos facilite concretizar las metas y los objetivos institucionales establecidos, con eficiencia, eficacia y efectividad; respondiendo a las necesidades del contexto y mundo laboral competitivo. El presente mdulo se desarrollar en la que los contenidos y casusticas tengan correspondencia al quehacer educativo, empezando por enfoques priorizados de la educacin peruana, teniendo en cuenta el paradigma emergente de la gestin educativa. Asimismo temas sobre la organizacin, la administracin de personas, la capacidad de liderazgo y finalmente la gestin de recursos humanos en la Institucin Educativa.

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La visin del Proyecto Educativo nacional al 2021, plantea una gestin que propicie una mejora continua, significativa y sostenible de la realidad de la educacin peruana, orientada al logro de resultados. Actualmente, las organizaciones educativas estn a cargo de directivos que en su gran mayora todava no logran establecer estndares de calidad en su gestin, en correspondencia a las necesidades educativas, los avances del mundo moderno y exigencias de la competitividad laboral; debido que en relacin a la gestin educativa, an se encuentran arraigados a un paradigma en el cual se resiste a cambios y mejoras, sin permitir alterar el modo de actuar poco eficaz de quienes estn a cargo la conduccin de las organizaciones educativas, en vez de una gestin dinmica con resultados, cuyos logros se evidencia la eficiencia, eficacia y efectividad. En la gestin de los recursos humanos, debe evidenciar un proceso continuo de mejora hacia un nuevo paradigma emergente de gestin; quiz contemos con muchos de los docentes o administrativos en condicin nombrado(a), quienes son los que ms se resisten a mejorar y cambiar su deficiente desempeo laboral. Y qu decir, de algunos que estn ya para retirarse. Muchas veces los directivos tienen que contar con el personal contratado para hacer una labor institucional, porque realmente les resulta difcil contar personal con mentalidad muy Qu es lo que nos acontece? Que nos lleva a reflexionar que debemos actuar de manera ms efectiva y evitar continuo fracaso escolar y nos apremia a tomar medidas ms profundas, hacia un enfoque emergente de gestin educativa

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arraigados. Sin embargo, depende mucho, de su capacidad de gestin asociado a la capacidad de liderazgo; hacer que su personal docente y no docente a su cargo, efectivice los resultados institucionales que se espera lograr, promoviendo una misin compartida en la comunidad educativa. En el presente esquema se aprecia lo referente al paradigma vigente (enfocada en el qu) y el paradigma emergente (el cmo) en relacin a la Gestin Educativa.

GESTIN EDUCATIVA

Paradigma vigente

Paradigma emergente

Enfoque inercial recursos, normas procedimientos , administracin de recursos no existe responsabilidad de los directivo funciones existentes Adeca Basado en el costeo de insumos para el logro de resultados Resultados establecidos Con

Relaciona los recursos asignados

Productos y resultados Con Directivos tienen responsabilidad

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Asimismo, la gestin de recursos humanos est orientada a responder a los enfoques educativos priorizados nacionales, es decir con correspondencia a una educacin con derecho a la calidad, equidad, intercultural, resultados. En el paradigma emergente en el cual se visiona la nueva gestin, debemos tener en cuenta dimensiones de la gestin educativa: que los enfoques educativos Pedaggico, Institucional, priorizados las acciones a realizar deben estar contenidas en todas las Administrativo y Comunitario. Siendo el enfoque de derecho el eje articulador y transversal que gua los dems enfoques priorizados. gestin descentralizada y por El xito de una gestin vinculada al logro de resultados, posibilita la eficacia de la gestin de los recursos asignados.

Entonces, cabe sealar que debemos tener en cuenta que la educacin de hoy, nos presenta retos que debemos afrontar con respecto a la calidad, principalmente aprendizajes que se espera lograr, una gestin educativa con resultados significativos, en todas sus dimensiones. Con derecho a una educacin de calidad, con igualdad de oportunidades para todos, valorando la diversidad cultural; con una gestin descentralizada con autonoma pedaggica, administrativa y responsabilidad compartida, logrando los resultados esperados en sus dimensiones pedaggicas, administrativas, institucional y comunitaria. Ahora bien, al tener en cuenta estos aspectos generales, del cual nos sirve de base hacia donde orientarnos, nos centraremos entonces en la

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dimensin de la gestin educativa que es la gestin administrativa en el cual est inmersa la Gestin de Recursos Humanos de la Institucin Educativa, que como sistems abiertos distinguen, reconocen conflictos y tensiones que les impulsa a encontrar soluciones pertinentes en la toma de decisiones, supeditada a la capacidad de gestin del directivo y las relaciones con el el colectivo de la Institucin Educativa, sin olvidar que el manejo de los recursos humanos se direccionen de manera pertinentes a los enfoques educativos nacionales priorizados.

1. LA ORGANIZACIN El recurso humano es el activo ms valioso en toda organizacin. El triunfo de las organizaciones se logra a travs de un elevado nivel de competitividad. 1.1. Concepcin de organizacin Handy, Charles (2009), sobre la organizacin indica que significa,

esencialmente, prepararse para trabajar con y a travs de otras personas. El punto de partida y la clave del xito son, por tanto, conocer cmo se comportan los individuos y los grupos. La autntica funcin de la organizacin y del directivo es hacer posible que sus

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colaboradores alcancen los resultados perseguidos1. Cabe sealar que las personas que interactan en la organizacin deben estar comprometidas con los objetivos de la institucin en este caso educativa, responsablemente coordinadas, cuya cooperacin mutua es primordial para una organizacin. Tradicionalmente la idea de personas en una organizacin, no se consideraba como un activo, sino como un coste mano de obra y el directivo realizaba funciones administrativas de planificar, decidir, ejecutar, controlar, es decir, realizar funciones a las personas, ms no con o para las personas. Actualmente, las situaciones son muy distintas o deben serlo, las

rdenes y control, son reemplazadas por la confianza y la iniciativa, siendo stas ms econmicas, porque reduce tensiones que conllevan a conflictos que muchas veces terminan en procesos administrativos, generando prdidas de tiempo, ocasionando ausentismo laboral, y retraso en las actividades educativas. La capacidad de mejora de las

personas es ilimitada y su reaccin ante el otorgamiento de confianza es el entusiasmo creativo. La organizacin ulterior no tendr
recursos humanos, sino personas, aquellas en las que se cuente como individuos que aprendan, ser pensantes, reconocidos como personas, considerando sus capacidades, deseos, aspiraciones, superando conflictos de forma asertiva y motivarlo constantemente para desarrollarse cada vez ms profesionalmente y como persona. Y para

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lograr llevarlo a la prctica segn el autor hace falta coraje para

luchar contra las convenciones, mucha confianza en la respuesta positiva de la gente y considerable paciencia para respetar el ciclo interior de cambio de las personas y tolerar los inevitables errores. El trabajo cotidiano no favorece con frecuencia esta transformacin. La falta de tiempo, la costumbre y los prejuicios alimentan una inercia improductiva2.
El aprendizaje es muy importante en la organizacin principalmente, aprender a incentivar y promover confianza es clave en la gestin del personal la comunidad educativa. Gracias a la eficacia y eficiencia del personal que en ella interactan, porque las personas son las que deciden el futuro de la organizacin; podemos tener tecnologa de punta, materiales suficientes, capital financiero
Toda institucin el ser humano es el principal motor de toda transformacin.

que en pero

son la no

recursos institucin tienen la

necesarios educativa,

trascendencia si es que no existe la intervencin del ser humano. El recurso humano, que a travs de la

aplicacin

de

sus

conocimientos,

experiencia,

sensibilidad,

compromiso, esfuerzo y trabajo, hace posible componer y fortalecer estos recursos con el propsito organizacin, de lograr el crecimiento de la y por consecuencia la misin, generando ventaja

Idem

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competitiva en calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

1.2. El origen de la organizacin El punto de partida para dar origen a la organizacin es que son instituciones, en que las personas fusionan sus esfuerzos producidos por las necesidades y estas se convierten en las oportunidades de lograr metas, propsitos u objetivos ejecutando tareas complejas, para (individuales y colectivos). de un colectivo de personas, lograr objetivos comunes

El hecho de trabajar coordinados entre s

para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales. En el caso de la

organizacin Educativa, este grupo de personas,casi de manera natural, van definiendo una identidad para la institucin y por ende van consolidando principios, lemas, propuestas que definan la razn de ser como institucin, asi como criterios que reglamentan sus actividades. 1.3. Los criterios de Eficiencia, eficacia, efectividad organizacional Hoy ms que nunca, quienes estn a cargo de las organizaciones educativas, tiene que necesariamente desarrollar un estilo de liderazgo en la que posibilite aprovechar el potencial humano que tiene a su Cada organizacin es diferente... cada escuela es diferente de otra escuela, y las escuelas como grupos, son diferentes de otros tipos de organizaciones. Charles Handy

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cargo, direccionndolos a una visin compartida, hacia una organizacin eficiente, eficaz, efectiva y relevante. Estos criterios dan el rumbo a una buena gestin en las instituciones educativas es que se debe trabajar sobre ellos, para hacer las cosas correctamente, lograr resultados, satisfacer necesidades y lograr impacto en las expectativas de un buen desempeo en la funcin educativa a la comunidad que beneficiamos; asimismo, cada uno de estas capacidades que toda la comunidad educativa debe poseer a manera de disciplina profesional, es decir, una reingeniera del modo de hacer las cosas en la organizacin, sobre todo en las aulas de clase , quienes resultarn principalmente beneficiados, son los y las estudiantes, la razn de ser de la organizacin educativa al afirmarse con solidez como Institucin. A continuacin se manifiesta de modo ms explcito, en el cuadro que propone Sander Beno (1991), quien nos detalla sobre los criterios de gestin que se debe considerar la organizacin educativa.

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1.4. Instituciones y organizaciones Las organizaciones afianzadas y cultura organizacional como instituciones, empiezan a tener un clima bastante inherentes, en algunas veces originan coyunturas que alejan y distorsionan los propsitos propuestos inicialmente. Ahora bien, antes de centrarnos en el tema del clima y cultura organizacional, enfoqumonos primeramente en la persona quien es la parte medular de la organizacin. Las Personas y las organizaciones

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Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); son las personas que planifican, dirigen, controlan las instituciones educativas, de las cuales est supeditado al xito y su desarrollo continuo de la organizacin; por lo tanto el anlisis de la conducta del ser humano por consiguiente vendra a ser el componente ms significativo para llegar a entender y examinar detalladamente a las organizaciones, principalmente en la que tienen que ver con la Administracin de Personal, actualmente Gestin de Recursos Humanos. En toda empresa existen analistas de Recursos Humanos, que realmente son los calificados para analizar las personas a integrar a la empresa; en educacin, tambin podramos mencionar que es una empresa educativa, que est dirigida por personas, para formar personas con las competencias necesarias para responder a las demandas del contexto. Entonces, como directivos para la Gestin del personal de la Institucin Educativa, se debe tener en cuenta, que al analizar el comportamiento de los seres humanos como personas comunes y corrientes, que por ser son nicos e irrepetibles, su personalidad es diferente unos con otros; que tienen anhelos, actitudes, valores, necesidades diferentes, objetivos establecidos distintos de otros, pero todos ellos propios del ser humano. Asimismo, tambin considerarlo, como un activo con grandes condiciones que puede ser aprovechado para el logro de los objetivos, metas, propsitos de una organizacin, entindase desde el punto de vista de competencia (habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos,

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suficiencia organizacin.

y otras actuaciones) que

busca el xito para la

Para las personas es connatural vivir en sociedad, entonces las organizaciones que estn constituidas tienden la necesidad de organizacin para cumplir sus objetivos, sin embargo no siempre es fcil alcanzarla, porque si las organizaciones son diferentes entre s, tambin ocurre con las personas.

Personas como personas y personas como recursos

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PERSONAS

Personalidad e individualidad, aspiraciones,valores, actitudes, motivaciones y objetivos personales

Trato personalizado

PERSONAS

COMO

RECURSOS

Habilidades, capacidades, experiencias, destrezas y conocimientos necesarios

Trato igual y genrico

Como se ha mencionado anteriormente cada persona es un individuo con particularidades propias y diferentes de otros as como sentimientos, emociones, con sus motivaciones, formas de reaccionar, con actitudes y aptitudes personalizadas. Por tanto cada persona es

un fenmeno multidimensional que se encuentra supeditado al

influjo de distintas variables, tanto externas como internas. De ah, que ocurren tantas situaciones que causan malestar y altera las relaciones humanas por disfuncionalidad del clima institucional.

1.4.1. ASPECTOS Y SUPUESTOS BSICOS INDIVIDUALES DE

LAS PERSONAS Dos teoras de campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.

1.4.1.1.

TEORA DE CAMPO. K. LEWI

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Para Kurt Lewin (New York 1935) la comprensin del comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas: a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean. b. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin dinmica con los dems. La conducta de una persona es funcin tanto de ella misma como de su ambiente, es decir como afirma Lewin; que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente. La conducta ha de entenderse como una constelacin de variables independientes, las cuales formaran el campo dinmico. El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, ms que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetivos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es negativa cuando puede o pretende causar algn dao o perjuicio. Los objetivos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsin y alejamiento. Dicho de otro modo al respecto el autor, Kurt Lewin realiz en 1938, una investigacin sobre el efecto que los lideres ejercen sobre el

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personal que est a su cargo. Por ejemplo un Directivo Autocrtico, genera un ambiente hostil, tenso, agresin por lo tanto genera frustracin. Por otro lado el directivo permisivo al dejar hacer, ocasiona similares resultados que el autocrtico, nada productivo. Mientras que el directivo democrtico, propiciaba un ambiente solidario, confianza, espritu de grupo.

1.4.1.2.

TEORA

DE

LA

DISONANCIA

COGNITIVA.

L.

FESTINGER La teora de la disonancia cognitiva, de Len Festinger (Stanford 1957), se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona tiene conocimientos de s mismos y de su ambiente que no es coherente entre s (un conocimiento es lo contrario del otro), resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia o desacuerdo. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante e irrelevante. a. Relacin Disonante: Falta de conformidad o proporcin. El individuo sabe que fumar es nocivo, pero contina fumando (dos conocimientos en relacin disonante)

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b. Relacin Consonante: Que tiene relacin de igualdad o conformidad con otra cosa. El individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos conocimientos en relacin consonante) c. Relacin Irrelevante: No tienen nada que ver uno con otro. El individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear (elementos en relacin irrelevante). a. Asimismo debemos distinguir los trminos relacionados a la disonancia cognitiva: Cognicin: Conocimiento que la persona tiene sobre s misma, sobre su conducta manifiesta o sobre su entorno. Son creencias que la persona experimenta como reales (no necesariamente lo son), y que pueden referirse a una realidad fsica, psicolgica o social: De ah deducimos la importancia de la conducta que la persona ha realizado, como elemento del que no se puede negarse su realidad. Es la accin y resultado de conocer a travs de las facultades intelectuales. b. Cognitivo: Del conocimiento o relativo a l La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implica un proceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una bsqueda interesante de reduccin de disonancia. La disonancia cognitiva es el conflicto que ocurre cuando confluyen dos pensamientos o ideas contrapuestas en la mente al mismo tiempo, sobre todo, cuando una de ellas acta en contra de los valores o creencias que son relevantes para el individuo.

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Sentimiento de desequilibrio disonancia cognitiva, segn Festinger, "cuando las personas se ven haciendo cosas que no encajan en sus conocimientos o dando opiniones que no casan con otras opiniones que mantienen". Cuando se genera el conflicto el malestar psicolgico que causa la disonancia cognitiva hace que el individuo trate de reducirla, bien eliminando el nuevo pensamiento que ha entrado en conflicto con el anterior o alterando la creencia para poder acomodar el nuevo pensamiento. A manera de ejemplo en la siguiente vieta podemos apreciar claramente esta teora: Otro ejemplo podemos decir, que una persona que est en favor de la eutanasia pero que una circunstancia personal le obliga a tomar una decisin contraria a su creencia, entonces, entra en un conflicto, donde la disonancia cognitiva hara que tuviese que acomodar sus creencias a fin de aliviar el malestar personal. A partir de la teora de campo y la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques sobre el comportamiento de las personas: 1. El ser humano como persona realiza intercambios, transacciones es decir que no solamente recibe insumos del ambiente (los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicos) y acte ante ellos, sino que tambin, tome una postura proactiva, anticipndose a los

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cambios que acontecen en el ambiente, o en muchas veces incitndolo. 2. El ser humano en el cual su conducta est direccionado a lograr objetivos porque tiene la facultad de esfuerzos por alcanzarlos. 3. Asimismo, desarrolla capacidades intelectuales de procedimientos (pensar, decidir, etc.) pero tambin adquiere informacin y conocimientos que les permite conocer a las personas y las cosas del ambiente y enfrentarlas. fijar grandes

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Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones

Presiones del superior Estados de energa interna

Influencia de los colegas

Condiciones ambientales

El individuo en la organizacin

Sistemas personales

Programas de capacitacin y desarrollo Exigencias de la familia

Cambios en tecnologa

1.5. La Motivacin Humana En todos los momentos de nuestra vida, necesitamos de motivacin para hacer o lograr algo, es la causa por la que cada da nos permite enfrentar nuevas situaciones que nos posibilita aprender. As lo define: Santrock, J. (2005), seala en su libro Psicologa de la Educacin, las distintas perspectivas o puntos de vista de autores en los siguientes enfoques:

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a) Perspectiva Conductista: Este enfoque se dirige en los premios o castigos. Los estmulos o incentivos son eventos o situaciones que pueden motivar la conducta de una persona. Estos pueden ser en la remuneracin o las multas que condicionen a realizar y Educativa o tambin aquellos estmulos de determinar la calidad de trabajo que realiza el personal de la Institucin reconocimiento como una certificacin del buen desempeo y rendimiento en la organizacin o por el contrario la amonestacin a falta de ello. Este punto de vista conductual enfatiza la motivacin extrnseca en el logro es decir que comprende en estmulos como recompensas y castigos. Esto puede ser en un inicio una de las formas extrnsecas que se podra estimular al personal como para motivarlo a realizar su labor, aunque a mi parecer lo considero muy tradicional (como aquella frase que dice, aqu siempre se hacen las cosas as) o por no decirlo algo primitivo, sin embargo algunas veces son muy necesarias. Teora de la expectativa de Lawler Lawler III hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo sino tambin el compaerismo y la dedicacin, verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de l la mayor parte de las organizaciones. Las conclusiones de Lawler III son: a.- Las personas desean ganar dinero, no slo porque les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino

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tambin porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin. b.- Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero. La teora de Lawler III se puede expresar mediante la siguiente ecuacin: Si las personas creen que existe relacin entre las diferencias de remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser un motivador excelente. Sin embargo, muchas veces las motivaciones externas estn supeditadas a la sumisin del autoritarismo y se ejecuta la orden sin reparos de nada, existen estudios que demuestran que las personas son capaces de obedecer a su superior, aunque transgredan los principios, creencias o valores segn un estudio realizado por Milgram. La obediencia a la autoridad segn S. Milgram Stanley Milgram, estudi hasta qu punto las personas somos capaces de obedecer a una figura autoritaria cuando sta nos ordena que realicemos acciones que van en contra de nuestros valores. Para ello realiz un falso experimento sobre capacidad de memoria. En este experimento, un sujeto deba memorizar una relacin palabras y otro sujeto le deca una palabra clave y cuatro opciones, de las cuales slo una era la que se relacionaba con la palabra clave. Si el sujeto que deba memorizar no responda correctamente, reciba una descarga elctrica por parte del sujeto

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que lea las palabras clave. Con cada error, la intensidad de la descarga se incrementaba, hasta llegar a unas intensidades potencialmente mortales. Ambos sujetos estaban en salas separadas, ya que uno de ellos, el que memorizaba las palabras, era en realidad cmplice de Milgram. En cuanto al sujeto que lea las palabras, el sujeto real, estaba constantemente vigilado por una fuente autoritaria (un investigador con bata blanca) que le exoraba a continuar con su tarea. Las descargas no eran reales, a pesar de que el sujeto estaba convencido de que realmente las estaba aplicando a otra persona, y el sujeto real poda escuchar los gritos de dolor del otro sujeto a travs de unos altavoces, aunque en realidad se trataba de una grabacin. El autntico propsito del experimento consista en dar continuas respuestas errneas y comprobar hasta qu punto el sujeto real era capaz de llegar, administrando descargas elctricas y escuchando los gritos de dolor. Aunque todos los sujetos mostraron malestar y deseo de abandonar el experimento, la mayora continuaron cuando la fuente de autoridad, el investigador, les exiga seguir. Como conclusin, este experimento dej todava ms claro la facilidad con la que las personas sucumben a la presin y hacen cosas que van totalmente en contra de lo que consideran adecuado. Segn Milgram, esto se debe a que delegamos el criterio y la responsabilidad de nuestras acciones a las fuentes de autoridad. Actualmente, se han hecho estudios simulando el mismo experimento, mientras que en la poca de Milgram el 65 % de individuos seleccionados terminaban el cuestionario, con descargas

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de hasta 440 mil voltios supuestamente y conscientes de ello. En el 2009, realizado el mismo experimento pero con un falso programa televisivo que emulaba el experimento de Milgram: "El juego de la muerte". En esta investigacin, presenta una visin ms detallada del experimento, del efecto de obediencia y de sus resultados por el grupo de cientficos, el que arroj un sorprendente resultado de un 85% de los sujetos convocados (80 para ser exactos) llegaron a terminar el cuestionario a pesar de las inclemencias de que se detuvieran de parte del examinado. b) Perspectiva Humanista Enfatiza que el principio de las motivaciones del cual se comporta del ser humano reside en l. La capacidad para desarrollarse y crecer personalmente en libertad, eligiendo su destino y cualidades positivas, dependen de individuo mismo. Es decir que la forma de sus acciones y manera de comportarse proceden de fuerzas que se hallan en su interior. Esta perspectiva est estrechamente relacionada con la jerarqua de necesidades de Maslow, en donde se considera que ciertas necesidades bsicas deben ser satisfechas antes que las necesidades ms altas, es decir que debemos considerar la satisfaccin de las necesidades ms elementales o recurrentes (necesidades primarias) como la base para las ms complejas y abstractas (necesidades secundarias). Concordando con Maslow, las necesidades deben ser satisfechas en el siguiente orden: Necesidades Fisiolgicas: Constituyen las necesidades

connaturales del ser humano como la necesidad de alimentacin,

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sueo. Son necesidades reiterativas, porque pasado un perodo de tiempo vuelve a parecer y deben ser satisfechas de forma cclica y reiterada para garantizar la supervivencia del ser humano. Necesidades de seguridad: Permite asegurar la sobre vivencia, donde la persona est motivado a protegerse ante cualquier peligro o amenaza o ante la huida del peligro y la bsqueda de un mundo de sosiego y ordenado. Cuando las necesidades primarias estn relativamente satisfechas y controladas surgen en el comportamiento humano estas necesidades que tambin est, asociadas con la supervivencia. Necesidades sociales: Estn relacionadas con la vida de la persona en sociedad, pertenencia al grupo, aceptacin, actividades sociales, el afecto como es el amor, la amistad, si estas no estn satisfechas la conducta de la persona sera muy hostil, reacia. La necesidad de recibir y dar afecto es motivadora en el comportamiento del ser humano. Necesidades de autoestima: El sentirse bien con uno mismo, incluye la seguridad en s mismo, esta necesidad est ligada cmo se ve y se evala el individuo. La confianza de s mismo, es status, prestigio, reconocimiento social son motivaciones que conllevan a sentimientos de confianza, valor, fuerza, poder, utilidad. Al frustrar esta necesidad pureed causer sentiments de inferior dad, subestima personal, debilidad. Necesidad de autorrealizacin: La ms difciles de alcanzar, son las ms elevadas, llevan a la persona a la realizacin de su

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propio potencial, esto motiva a que el ser humano se impulse a superarse cada vez ms y llegar a realizar todas sus potencialidades como persona. Esto se asocia la autonoma, independencia autocontrol, competencia. Por lo que las cuatro necesidades anteriores se pueden satisfacer con estmulos extrnsecos como dinero, alimento, amistades, elogios, reconocimiento, etc. Mientras que las de autorrealizacin slo pueden ser satisfechas mediante estmulos intrnsecos que las personas se dan a s mismas (sentimiento de realizacin).

JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS SEGN MASLOW

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realizacin: Crecimiento, desarrollo personal, xito profesional

autoestima:
NECESIDADES SECUNDARIAS

Estatus, prestigio, autorrespeto,confianza NECESIDADES en s mismo, reconocimiento.

PRIMARIAS

SOcialeS:

Amistad, amor, pertenencia al grupo, actividades sociales SEGURIDAD: Proteccin, abrigo, tranquilidad. FISIOLGICAS: Hambre,sueo, sed,etc.

c) P erspectiva Cognitiva Es la motivacin en el cual las ganas de aprendizaje o el aprendizaje mismo es satisfaccin motivacional en el personal de la Institucin Educativa, en esta perspectiva cognitiva de la motivacin se enfoca en la motivacin interna de logro, en el cual las facultades acerca del xito o el fracaso estn estrechamente ligadas al nivel de esfuerzo en el logro. Adems que puede controlar de manera efectiva su ambiente, as como fijar metas, planeacin, etc. Mientras que en las motivaciones conductuales se basan en recompensas externas, en la cognitiva sugiere dar al personal oportunidades y responsabilidades de controlar sus propios resultados de logro.

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White, W., (citado por Santrock, J. 2005), propuso el concepto de motivacin por competencia, la idea de que las personas estn motivadas para tratar efectivamente con su ambiente, de dominar su mundo, procesar informacin y trabajar de forma efectiva. White sostiene, que las personas hacen esto porque no slo satisfacen sus necesidades biolgicas sino tambin porque tiene una motivacin interna para interactuar de forma efectiva con su ambiente. Tanto la perspectiva humanista como la cognitiva, responden a la motivacin intrnseca del logro, en la que esta se apoya en factores internos como autodeterminacin deseo de averiguar, conocer, explorar, el reto, la competencia y esfuerzo. Algunas personas en el mbito laboral se esfuerzan no solamente para obtener reconocimiento remunerativo o en una certificacin que por s mismo va apareciendo y se va logrando; y la satisfaccin de lograr las metas propuestas. Asimismo, cuanto ms es el hombre aprende, conoce y tiene correspondencia con sus valores y principios, su motivacin trasciende, porque no se trata de hacer las cosas por estmulos materiales sino hacia el bien comn, el servicio a los dems, el resto llega por si sola. sino que se encuentran motivados para lograr elevados niveles en su trabajo

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1.6. La comunicacin
1.6.1. CONCEPTO DE COMUNICACIN

Una de las razones hacia el xito o fracaso en una organizacin, ya consolidada es justamente la comunicacin entre sus miembros. Hoy en da, se habla mucho y se entiende poco por las mismas razones que el tiempo no alcanza para escuchar y en eso se basa la comunicacin desde que se emite el mensaje y el

proceso que pasa ese mensaje hasta llegar al receptor Keith Davis, seala que Es el proceso de transmitir informacin y

comprensin entre dos personas. Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas, pensamientos y valores. sta une a las personas a partir de sentimientos y conocimiento

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En la Institucin Educativa la conseguir hacer conocer al

comunicacin interna intenta

personal lo que piensa la Direccin,

asimismo la Direccin tambin conozca el pensamiento de su personal y que estos se conozcan entre s. En toda empresa es saludable, llegar informacin a los trabajadores para que se sientan integrados y motivados en los distintos proyectos. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicacin recae en los directivos. La mayora de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicacin existente entre los diferentes niveles jerrquicos3. Las organizaciones requieren estar a la vanguardia para enfrentar con dinamismo los estndares de calidad que demandan las exigencias del mundo actual. Para tal efecto, se requiere de un compromiso organizacional que valore los procesos de comunicacin que permitan a las organizaciones mantenerse vigentes en cuanto a excelencia y competitividad. La comunicacin organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la informacin en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de sta, con los de su personal y con la sociedad.

Davis Keith y Newstrom John W. 1999. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc Graw Hill Interamericana, Mxico 647 p.

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La comunicacin organizacional tambin nos permite conocer al recurso humano y evaluar su desempeo y productividad, a travs de entrevistas y recorridos por las diversas reas de trabajo. Asimismo, la comunicacin en las organizaciones es fundamental para el cumplimiento eficaz de sus objetivos. Es un medio que, en conjunto, permite el desarrollo de sus integrantes para enfrentar los retos y necesidades de nuestra sociedad. Por todo lo anterior, en las organizaciones, los mecanismos de comunicacin deben estar debidamente estructurados, para que la informacin sea difundida de manera clara y oportuna.
1.6.3. El proceso de la comunicacin

David K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos relacionados con nuestra intencin bsica de influir en nuestro medio ambiente y en nosotros mismos; sin embargo, la comunicacin puede ser invariablemente reducida al cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisin o recepcin de mensajes. A. Emisor: Es quien abre el proceso de la comunicacin, es quien da a conocer el mensaje y lo emite. Los emisores son aquellas personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunicacin interna de la organizacin y para el progreso de la entidad. Dentro del envo del mensaje existen: Desarrollo de una idea: Es la idea que el emisor desea transmitir. Es un paso importante del proceso porque si el mensaje no vale la pena, todos los dems pasos seran intiles.

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Codificacin: Codificar el mensaje consiste en traducir la idea en palabras, grficas u otros smbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor escoge el cdigo a fin de organizar las palabras y los smbolos en una forma que facilite el tipo de transmisin. Existen seis principios para precisar la codificacin del mensaje: Pertenencia: El mensaje debe tener contenido y significado, por lo tanto se seleccionan cuidadosamente las palabras, grficas o los smbolos que lo componen. Sencillez: Formular el mensaje lo ms sencillo posible. Organizacin: El mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten su comprensin. Concluir cada punto que se elabore. Repeticin: Los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos veces. Enfoque: El mensaje debe ser claro, se debe prescindir de los detalles innecesarios. Transmisin: Una vez desarrollado y codificado el mensaje, se transmite por el mtodo escogido: memorndum, una llamada telefnica o una grfica personal etc. Este paso va ligado o relacionado con el elemento del canal.

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Lo que desea transmitir DESARROLLO DE UNA DESARROLLO IDEA DE UNA IDEA

Pertenencia

Contenido y significado

En el envo del mensaje

Sencillo

Lo ms sencillo posible

CODIFICACIN DEL MENSAJE

Organizacin

Facilitar su comprensin Formularse por lo menos dos veces

Repeticin
Emisor

Enfoque

Claro y preciso

Transmisin

Segn el mtodo a transmitir

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B. Mensaje El Mensaje es la idea que el emisor transmite al receptor. Este toma en cuenta tanto el contenido, que constituye la identidad que la empresa quiere transmitir. El mensaje segn el autor, son los productos del hombre, el resultado de sus esfuerzos para codificar, es decir, cifrar o poner en clave comn sus ideas. Los mensajes son la expresin de ideas (contenidos), puestas en determinada forma. Aspectos que deben tenerse en cuenta cuando se elabora un mensaje: Tener en mente al receptor. Pensar el contenido con anticipacin. Ser breve. Organizar el mensaje cuidadosamente: lo ms importante debe ir al principio. As el tema ser ms claro. C. CANALES El canal es el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicacin, ya sean formales, informales, personales o lugares. El canal debe asegurar el flujo de la comunicacin eficaz. Los canales formales de comunicacin son: boletines, posters, convocatorias, audiovisuales pedaggicos, ediciones internas de informacin, inserciones en el sobre de sueldo, correos electrnicos, etc.

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Los canales la vez.

informales de comunicacin son: departamentos,

secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a Tambin existen canales bsicos de la comunicacin tales como las oficinas, auditorios, cafeteras, corredores, elevadores, etc. Y otros que estn especficamente para procesos de comunicacin como salas de juntas, crculos de calidad, etc.

D. RECEPTOR El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la comunicacin mediante la recepcin y aceptacin del mensaje que se transmiti, y retroalimenta al emisor. Recepcin: La transmisin permite a otra persona recibir el mensaje. La iniciativa pasa a los receptores el mensaje, que se preparan para recibir el mensaje. Decodificacin: Es la traduccin de mensajes a una versin comprensible para el receptor. El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, pero es el receptor quien decide si ha comprendido o no el mensaje. Para esto es importante la atencin que se le preste, ya sea al escucharlo, leerlo, etc. Aceptacin: Una vez que los receptores han recibido y decodificado el mensaje, tienen la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptacin depende de una decisin personal, l ver si acepta una parte o todo el mensaje.

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Uso: El receptor hace uso de la informacin, efectuando las

tareas, siguiendo las instrucciones o guardarla para el futuro u optar por otra alternativa. E. RETROALIMENTACIN Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentacin ha tenido lugar. sta completa el circuito de la comunicacin, pues el mensaje fluye del emisor al receptor y de nuevo da cuenta a aqul. Al no haber retroalimentacin, esto puede deberse a que el mensaje no se recibi, no se comprendi o el receptor debe indagar la falta de retroalimentacin. CARACTERSTICAS DE LA RETROALIMENTACIN: til: Para enriquecer la informacin del emisor. Descriptiva: Para que sea eficaz. Especfica: De manera que indique la comprensin del mensaje. Oportuna: En el lugar y contexto adecuados.

F. BARRERAS DE LA COMUNICACIN El proceso de la comunicacin funciona como un sistema abierto. Por lo tanto, la informacin est expuesta a sufrir ciertas alteraciones, las cuales llamaremos barreras. Existen tres tipos de barreras, las cuales son: Barreras fsicas: Interferencias, como suele suceder en conversaciones telefnicas.

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Ruido: Afecta directamente al canal del mensaje, lo cual la recepcin va a ser afectada. Temperaturas extremas: sta afecta la capacidad de comprensin del mensaje. Barreras semnticas: Es cuando el mensaje se entiende de distintas formas. Mensaje emisor: lo necesito lo ms pronto posible Receptor 1: inmediatamente. Receptor 2: rpido, pero no es tan urgente. Barreras afectivas: Son aquellas que ocurren cuando el emisor mezcla sentimientos, emociones, conductas, etc. en la transmisin del mensaje, lo cual afecta la recepcin de la informacin. Ejemplo: Un jefe debe dar una informacin a tres subordinados, con uno de ellos tiene mala relacin humana, por lo cual el mensaje lo transmite de mala forma.

IXTON

Relacin emisor -Receptor Al igual que cuando se pasa el contenido de un huevo de una mitad de la cscara a la otra, en

CONDUCTA DEL EMISOR

MENSAJE EMITIDO
DATOS QUE ENTRAN POR LOS SENTIDOS

INFORMACIN INTERPRETADA

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la comunicacin cada vez que un emisor enva un mensaje el receptor solo puede comprender parte del mismo. De esta forma, hay un total de conductas del emisor de las cuales slo algunas son intencionadas y de las cuales solo algunas se atienden con los sentidos y por ultimo de lo que entr por los sentidos slo se interpreta de forma consiente una pequea porcin.

Interferencia Una de las cosas que es necesario entender para comunicarse bien es la interferencia, que ocurre en casi todo el proceso de la comunicacin, siempre debemos tomar en cuenta que dentro del plano laboral la comunicacin debe ser fluida, clara y precisa, entendible y estar consciente que puede existir elementos que interfieran en la transmisin del mensaje y ste distorsione lo que desea comunicar el emisor a

R E MENSAJE

receptor. En la siguiente figura podemos apreciar mucho ms explcito:

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La interferencia son todos los elementos, mensajes, ruidos, obstculos que no son intencionalmente trasmitidos por el Emisor pero que son recibidos por el Receptor deformando o sesgando el Mensaje. Ejemplos

cuando uno habla en la calle mientras pasan micros y no se entiende a menos que uno grite. En este caso el ruido de los micros es interferencia. cuando uno habla detrs de una bufanda. Por lo general la calidad del habla disminuye porque la bufanda boquea parte del sonido (digital) y porque no deja ver la boca del que habla (anlogo). Las interferencias son tambin aquellas en la que no existe una comprensin del mensaje o la idea que se desea transmitir y que si no son comprensibles desde un inicio el mensaje por el receptor no podr satisfacer las necesidades del emisor en el caso de ser un usuario que requiere un servicio, por ejemplo en la siguiente vieta: LA COMUNICACIN DESCENDENTE. sta es la ms frecuente, ya que fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de la organizacin, en el caso de la Institucin Educativa, el Director(a) Algunos canales de comunicacin ascendente son:

Boletn o peridicos de la Institucin Circulares. Manuales. Tablones de anuncio.( avisos, noticias) Folletos de bienvenida.

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Entrevistas. Cursos de formacin. LA COMUNICACIN ASCENDENTE. Es aquella que va de abajo hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa. El alcance y la eficacia de sta dependen de la cultura de la organizacin.

Desarrolla, entre otras las siguientes funciones:

Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal. Facilita la integracin y participacin de los trabajadores. Influye en una adecuada toma de decisiones. Promueve la mejora de calidad. Este tipo de comunicacin en las empresas suele ser escasa. Las causas ms habituales se pueden resumir en:

Los canales ascendentes no suelen estar formalizados. La informacin fluye distorsionada. Los jefes no admiten de buen grado las crticas a su gestin. Algunos canales de comunicacin ascendente:

Encuestas. Sondeos de opinin. Manual de empresa. Informes a la direccin.

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Reuniones con subordinados.

LA COMUNICACIN HORIZONTAL. La comunicacin horizontal es ms intensa que la vertical, dado que las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus superiores, adems sta evita prdida de tiempo en la informacin que se desea, ya que no tiene que pasar primero por los mandos superiores y luego baje al destinatario original de esa informacin. La comunicacin horizontal en la Organizacin:
o o o o o

Fomenta el compaerismo y el espritu de equipo. Evita malos entendidos. Enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores. Facilita la coordinacin. Propicia el consenso en la toma de decisiones. Procedimientos de comunicacin horizontal:

Debate. Grupos de estudio. Seminarios. Visitas a departamentos

sta puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo corre sus riesgos, pues crea conflictos al omitir los canales verticales formalmente establecidos. Actualmente, enfrentamos desafos de diversa ndole principalmente, en las necesidades de mejorar la educacin, por tanto; todo se encuentra interrelacionado y debemos tener en cuenta que en el quehacer educativo, este tenga la correspondencia tanto su prctica y teora con el contexto y todo lo que trae consigo el

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mundo moderno. Adems, quienes tienen a cargo la direccin de las Instituciones Educativas, deben desarrollar las competencias idneas, con capacidad de liderazgo y sepan gestionar de manera eficiente, eficaz con efectividad los recursos de la Institucin Educativa a su cargo, principalmente el valioso recurso humano en la que depende el desarrollo de la misma.