BTS M.U.C.

Informatique

Supply Chain Management

On confond souvent la logistique avec le supply chain. Pourtant les points communs de ces deux fonctions sont nuancer : La logistique est la partie oprationnelle : la gestion des flux physique de la marchandise La supply chain est la partie organisationnelle : le process.

Un supply chain manager a la charge de la gestion de l'ensemble des flux marchands, du stock de nos fournisseurs jusqu'aux rserves des magasins. Il maitrise tout le processus d'acheminement des produits et peut donc d'optimaliser la chane pour rduire dlais et cours. La logistique et la supply chain sont donc complmentaires. Dfinition : La gestion des chanes dapprovisionnement est un ensemble dapproches utilises pour intgrer efficacement les fournisseurs, les manufacturiers, les entrepts, les distributeurs, les dtaillants et les clients de manire produire et distribuer les bonnes quantits de produits, aux bons endroits et au bon moment pour rduire les cots inhrents lensemble du systme, tout en rencontrant les niveaux de services dsirs par les clients. I LES RAISONS DU SUPPLY CHAIN A / Une nouvelle application des NTIC

La rduction des dlais de conception ( time to market) est un des moteurs de cette volution. Lexploitation des outils de gestion lectronique devient alors une ncessit. Il faut matriser les systmes dinformation et les rseaux de communication. N avant lavnement dInternet, lEDI (change de donnes informatises ) est un des outils dchange de donnes les plus anciens. Cest lun des plus formaliss et des plus normaliss, permettant des changes de donnes entre plates-formes informatiques diffrentes. Dans la pratique, lEDI concerne principalement des oprations de transactions commerciales entre entreprises : commandes, facturation, paiement. Avec lEDI, le fournisseur reoit sur son cran une commande mise au format normalis par le client. LEDI permet une rduction des cots administratifs, une meilleure gestion des stocks et par consquent de la trsorerie, autant de moyens qui permettent damliorer les performances de lentreprise. Avant, chaque donneur dordres avait sa propre faon dexprimer ses besoins. Ce qui tait parfois source derreurs ds lors quil fallait ressaisir une commande dicte par tlphone, transmise par tlcopie ou par courrier. Un risque dsormais cart avec lapparition de lEDI. Lexemple de Sollac : spcialiste des aciers plats au carbone, Sollac fait 30 40% de son chiffre daffaire avec le secteur automobile. Avec lEDI, Sollac devrait conomiser 200 millions de francs avec lamlioration de la gestion des stocks et de la logistique. Le systme tant conu pour grer et prvoir les besoins du client, il a une vision consolide des stocks quil possde. Ce qui pargne le risque dune rupture dapprovisionnement ou, au contraire, un retour des surplus.

B / Problmatique de lhypermarch. Le supply chain permet une vue globale de la chane dapprovisionnement. De fait, un supply manager est en mesure de vrifier sil ny a pas trop dintermdiaires dans le flux, trop de ruptures, danalyser la chane de valeur de la logistique, viter les process redondants, les sur-stocks, dceler les casses dans le transport. Cest tout lintert dune gestion centralis par le SI, comparativement la mthode traditionnelle qui cloisonnait les responsabilits. Exemple de rsolution de problme : trop de casse sur les eaux minrales lors des livraisons. Le supply manager peut constater des commandes de demi-palettes et suggrer des commandes par palettes entires priodes plus espacs pour viter ces casses la livraison. Le supply manager suit la marchandise en temps rel, o quelle soit : au Brsil, comme dans un container dans lAltlantique. Mais un hypermarch possde jusqu 25 000 rfrences, de 6000 fournisseurs diffrents. Les logiciels doivent venir bout de cette dispersion. Autre contrainte : la premption des produits. Avec des diffrences entre flux de lgumes, et flux des conserves. Pour le frais : travail en continu. Frais nest pas synonyme daliments. Frais dsigne aussi produits multimdias dont le cycle de vie est court : un PC portable a une dure de vie de 4 mois avant quil ne soit remplac avant un autre modle du fabricant. Dautres produits imposent un travail sur le long terme. La collection textile t est conue ds novembre

La grande distribution fait une dernire tentative de compression des cots par le supply chain par la mise en place dEDI. Carrefour le fait, aprs avoir compt plus 800 applications logicielles dans son groupe, et rationalise ses process dapprovisionnement. Lindustrie automobile le fait depuis longtemps avec le JAT. C / Rduire les dures de stockage. Justification : le Besoin en Fonds de Roulement peut tre exprim en valeur montaire, il trouve son quivalent en jour de stockage concernant le poste stocks du bilan. Rduire le dlai de stockage, cest rduire le BFR global. Etat des lieux chez Carrefour en 2000 :

CdD : centrale dachat du distributeur.

D / Nombre de commandes : lutter contre lmiettage Chez Carrefour :

Ce graphique illustre la problmatique de la formule doptimisation des commandes de Wilson dveloppe en cours de gestion commerciale.

Toutefois : la multiplication des livraisons est un gage de service en ce qui concerne les produits frais. Conclusion : Selon Daniel Bernard, PDG de Carrefour, cette technologie doit terme permettre de rduire les cots dacheminement et de traitement des produits de 20 30 % et de matriser plus efficacement lensemble de la chane logistique, en diminuant galement les dlais de livraison. II CRM et SUPPLY CHAIN
La diffrenciation par les cots nest plus suffisante dans un univers fortement concurrentiel. La qualit intrinsque du produit, la qualit des services associs ainsi que la capacit de lentreprise rpondre instantanment la demande du client sont aujourdhui des lments dterminants dans lacte dachat aussi bien en B to B quen B to C. Do necessit dadaptabilit permanente de loffre et des processus de lorganisation entire.

Commentaire schma : Connatre les diffrents systmes dattentes de ses clients, dfinir les activits oprationnelles ncessaires latteinte de leur satisfaction, puis matriser les diffrents cycles dacheminement des produits et services, sont le cur de lorganisation des processus et des activits oprationnelles de lentreprise. La difficult majeure pour lentreprise va rsider dans sa capacit transversaliser ses activits pour traiter efficacement lenchanement de plusieurs systmes doffres/demandes. Loptimisation de la supply chain va concerner des activits oprationnelles : la rduction des cycles (dcision, mise en uvre, excution), la rduction des stocks globaux, loptimisation

de lutilisation des ressources, lamlioration du niveau de service client, lengagement rapide de lentreprise face une demande client, lamlioration globale de lentreprise. Cette optimisation oprationnelle est contrainte par les orientations stratgiques et tactiques de lentreprise. A chaque maillon de la supply chain il est possible dapporter un niveau lgitime de valeur concourrant la satisfaction client et lamlioration des processus de lentreprise : rduction des niveaux de stocks, amlioration de la qualit des prvisions, augmentation de la frquence des livraisons, rduction du temps de cycle III LES DIFFICULTES DU SUPPLY CHAIN A / Difficults gnrales Difficile pour deux raisons: Les objectifs sont conflictuels pour les diffrents acteurs; (rponse aux clients, flexibilit, grosseurs de lots, inventaires, cots,) La chane dapprovisionnement est un systme dynamique; (volution des marchs, des relations entre les acteurs, des acteurs,) Complexit La chane dapprovisionnement est un rseau trs complexe dentreprises, dquipements industriels et dorganisations ayant des objectifs conflictuels; Lquilibre entre loffre et la demande est trs difficile atteindre; Lensemble des systmes varient dans le temps; (planification de la production, stratgies de prix, disponibilits, cots dapprovisionnement,) Les problmes de conception et de gestion sont nouveaux, mal compris par les acteurs et aucune solution gnrique nest disponible; Conception des produits pour les chaines dapprovisionnement Conception dun produit pouvant tre transport efficacement (produit fini ou sousassemblage) Personnalisation finale du produit retarde aussi longtemps que possible ( postponement) B / Leffet bull-whip Cest quoi ? : La notion d'effet de Bullwhip (effet de coup de fouets) dcrit le phnomnesuivant : dans les chanes logistiques plusieurs niveaux, par exemple le commerant, Grossiste, producteur, fournisseur : bien que la variabilit de la demande chez le commerant la demande soit petite, le grossiste se montre confront (les commandes(distributions) du commerant) dj de plus grandes fluctuations. La demande qui arrive chez le producteur (les commandes pour Le grossiste), une variabilit encore plus haute, etc. plus loin on a en amont c'est Dans le Supply Chain , d'autant plus est la variabilit de cette Demande. Illustration :

Le nombre de naissance tant peu prs stable, les commandes de couches des points de vente aux grossistes ne devraient pas fluctuer. En tout cas trs peu. Pourtant les fluctuations sont assez importante. Les commandes ne suivent pas le niveau de la demande. Le march nest pas respect. Cela gnre des cots, une inefficacit globale, un cout accru, une baisse de la qualit du service apport au client. Pourquoi un tel disfonctionnement ? les clients commandent plus qu'ils ont besoin pendant une priode d'approvisionnement court, esprant que les expditions partielles qu'elles reoivent seront suffisantes. Ils misent sur le manque des fournisseurs Inexactitudes de prvision de demande: tout le monde dans la chane ajoute un certain pourcentage aux valuations de demande. Le rsultat n'est aucune visibilit d'une vritable demande de client. dcalage entre information demande et coulement marchandise les commandes par lots. Le point de vente commande par petit lots. Le cantre de distribution ne peut commander que par lots plus importants.

IV LES REPONSES LOGICIELLES ET MATERIELLES AUX PROBLEMATIQUES DU SUPPLY CHAIN A / Rduire les coups de fouet Le systme multi-agents : le SMA. Une entreprise = 1 agent. La chane logistique intgre plusieurs agents : Point de vente, Centrale de distribution (ex : centrale achat), Fournisseur, Producteur (& les fournisseurs des producteurs). Principe : Le client communique A TOUTE LA CHAINE LOGISTIQUE la demande relle du client. Le coup de fouet sen trouve amoindrit : tous les niveaux de la chane value mieux la demande.

Le SMA agit comme un coordinateur :

B / Centraliser linformation : techniques VMI & CPFR

La gestion des inventaires par le vendeur (VMI = vendor managed inventory) et le programme de rapprovisionnement en continu sont deux systme similaires. Le fournisseur contrle le rapprovisionnement du client. Il connat, via EDI (les douchettes laser aux caisses transmettent les donnes de sortie de stock) le niveau des stocks en temps rel de son client, ce qui permet de dclencher la commande quand il le juge ncessaire. Le fournisseur est alors le seul responsable du rapprovisionnement de son client. Dvelopp par Wal-Mart et Procter & Gamble au dbut des 80S. VMI = GPA en franais : gestion partage des approvisionnements. Le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) est la planification, la prvision et la planification collaborative. Standard bas sur le Web qui amliore le VMU en incorporant la prvision commune de la demande. Avec les outils CPFR, les entreprises schangent des commentaires crits et donnes incluant la tendance des ventes passes, les promotions planifies et les prvisions. Sil y a diffrence entre prvisions de chacun, on cherche la cause et on en dduit une vision commune qui amliore la situation.

C / Les outils de traabilit : ltiquette logistique De multiples intervenants manipulent des units logistiques : cartons, palettes Les standards internationaux EAN permettent de suivre les commandes, la saisie automatise, lchange dinformations. Ltiquette logistique est un atout indispensable. Elle apporte les informations ncessaires sur : Lidentification de lunit logistique et son contenu Les donnes spcifiques au transport (destination, avis dexpdition) Les donnes spcifiques au client Etc Traduites en codes barre au standard EAN ces informations peuvent tre saisies automatiquement dans le systme dinformation, SI.

Optimisation des taches :

Ltiquette logistique EAN constitue un lien entre flux physique des marchandises et les informations transmises par EDI.

Exemple :

V LU DANS LA PRESSE

Carrefour centralise ses achats textiles 06/11/2001

C'est une rvolution structurelle. Sur les traces des solutions adoptes aux Etats-Unis par Wal-Mart, Sears ou KMart, la branche textile de Carrefour a dcid d'en finir avec une coteuse logique d'achats dcentralise. Pour une dizaine de millions de francs, l'enseigne a quip une trentaine de ses grandes surfaces d'outils dcisionnels JDA, leader mondial amricain des logiciels destins la distribution. " 4 % de croissance dans les ventes de textiles, c'est bien, mais trs loin de ce que nous souhaitons et que beaucoup de spcialistes connaissent ! " prvient Jacqueline Le Nozerh, directrice des achats textiles. Au banc des accuss, des taux de rupture en magasin trop importants, dus en bonne partie une logique d'achats, dcentralise. Passer du " juste--temps " au " juste avant " Le bouleversement a dbut en juin 1999 au sige du groupe, avec l'installation d'Arthur Planning, un logiciel de planification centralise des achats : " Le chef de produit tait nagure rfrenceur. Chaque magasin savait qu'il ferait peu prs tel produit, environ telle poque, sur peu prs telle quantit, poursuit Jacqueline Le Nozerh. Aujourd'hui, la direction dfinit de grands axes de dveloppement et les budgets d'achats, les chefs de produits choisissant les assortiments et les quantits. Tout est maintenant beaucoup plus clair. " Comme le rapprovisionnement en " juste--temps " ne suffisait pas Carrefour, l'implmentation d'un logiciel d'analyse de performance l'aide passer au " juste avant ". Pour permettre un rassort " un pour un ", un systme d'alerte est, par exemple, prvu si un produit se vend trop vite. " Toutes ces informations vont dans le mme sens : gnrer de la valeur pour l'entreprise ", souligne Michel Ramis, directeur gnral Europe du Sud de JDA. Aprs Carrefour France, le nouveau systme prpare son introduction dans les magasins europens du groupe. Un changement de taille qui devrait rapidement inciter les fournisseurs fusionner " demand chain " et " supply chain ".

Logistique : Carrefour change de braquet

06/11/2001

" Le stock dans les rayons et chez nos fournisseurs, mais cela ne marche pas toujours ", lche en riant le directeur logistique de Carrefour. Dans cette rvolution logistique, les fournisseurs sont bien sr mis contribution. " La performance que nous voulons en aval nous oblige travailler de plus en plus finement avec eux ", avoue Jean-Marie Picard. Il mne de grands chantiers qui vont de la GPA (gestion partage des approvisionnements) la gestion des prvisions des ventes, en passant par l'ECR (" Efficient Consumer Response ", rponse efficace au consommateur). " Avec de tels systmes, nous gnrons des ventes additionnelles et une absence de rupture. Cela intresse forcment les industriels ", plaide-t-on au sige de l'enseigne. Objectif affirm : donner de plus en plus de visibilit l'industriel pour qu'il gre au mieux son ordonnancement de production. Ainsi, plus de 40 % en volume des produits alimentaires rfrencs font l'objet d'une dmarche ECR avec une quarantaine de fournisseurs. Et, avec une trentaine d'industriels, Carrefour pratique aussi la GPA pour la moiti de ses produits d'picerie. Sans aller toujours jusqu' des partenariats aussi sophistiqus, Carrefour tudie aussi le process de ses fournisseurs, parfois de petits producteurs, pour optimiser les siens.