La visin compartida de la direccin del cambio

Desde que en la dcada del 90, cuando Peter Senge incluy la visin compartida como una de las cinco (5) disciplinas centrales para constituir una organizacin inteligente, a la actualidad, se ha generalizado un consenso en la mayora de los estudiosos del cambio organizacional, en cuanto a la necesidad de que la visin del cambio sea compartida (que no slo informada) con los involucrados. As, Michael Beer nos habla de Desarrollar una visin compartida, alertando sobre el riesgo de tener varias visiones que compitan respecto a lo que debera hacerse, enfatizando que una vez que se tiene la visin, hay que asegurarse de que la gente la ve como algo que le interesa personalmente. Por su parte, John Kotter seala la necesidad de Desarrollar tanto una visin como una estrategia con el fin de promover el cambio, esto es, articular una visin de cmo ser la organizacin al final del proceso de cambio y el un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visin. Destaca Kotter, que no se trata slo de explicar la visin y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organizacin. Los hermanos Chip Heath y Dan Heath, en su libro Switch, lo llaman una Postal desde el Destino, una descripcin viva del lugar que puedes ocupar cuando cumples tus metas. Estas tienen una doble funcin: Muestran al Jinete hacia dnde se dirige, y muestran al Elefante por qu vale la pena el viaje. El cambio es ms fcil si sabemos a dnde vamos y por qu queremos llegar ah, en otras palabras, por qu es valioso ese destino? Qu es una visin compartida?
Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin compartida (Peter Senge).

El sentido compartido consiste en una percepcin colectiva de qu es importante y por qu. En las organizaciones tradicionales, el nico sentido que conocen la mayora de los miembros es comunicado desde arriba, desde una jerarqua tcita de sentido enraizada en la estructura de autoridad. Si la gente pudiera expresar sus opiniones cuando recibe esos sentidos desde arriba, quizs dira: Nuestros directivos han fijado la visin y la estrategia de nuestra organizacin. Mi tarea est definida dentro de esa estrategia. Me han dicho que me interese en esta tarea, pero esa no es mi visin. Har lo que pueda. La gente puede aceptar pasivamente este sentido, o sentir resentimiento, pero no se siente comprometida. Pero cuando los miembros de todo nivel han tenido la oportunidad de considerar activamente qu visin y propsitos tiene sentido para ellos, todo cambia. (Senge, P., et al, 1995. La Quinta disciplina en la prctica, p. 312). La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo que quiere obtener vida en la realidad. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.

Cmo la compartimos? Reconociendo que las personas perciben la realidad de forma distinta, desde sus modelos mentales, compartir la visin del cambio no es un proceso fcil.

La diferencia acentuada (discrepancia) entre los modelos mentales de dos personas (o ms), puede originar incapacidad para seleccionar y compartir el lenguaje en una forma que reproduzca en la mente del oyente (oyentes) exactamente sus pensamientos. Usted dice sus palabras o mira un objeto u acontecimiento, pero los otros escuchan sus propias palabras, que a su vez estimulan sus propias imgenes, sus propias historias pasadas y su propio significado general, todo lo cual puede ser muy diferente de lo que usted buscaba.
La historia de los tres albailes Se cuenta que en la Edad Media, tres albailes trabajaban duro en una construccin debajo del sol ardiente. Un visitante se detiene y les pregunta: Qu estn haciendo? El primer albail contest: Estoy colocando ladrillos. No es obvio? El segundo dijo: Estoy construyendo una pared para el costado oeste de un iglesia El tercero respondi: Estoy construyendo una gran catedral que estar en pie durante siglos e inspirar a la gente a hacer buenas obras

Esta conocida historia, a partir de las diferentes perspectivas de un mismo trabajo, destaca la importancia del compromiso con el propsito de cualquier emprendimiento. Cul de los albailes estaba en verdad comprometido con lo que estaba haciendo y comprenda el vnculo entre su trabajo y el efecto que tendra en otras personas? Indudablemente el tercero.

Esta diferencia en la perspectiva o mirada de la realidad se acenta entre los diferentes niveles de la organizacin: los niveles superiores tienen una perspectiva amplia y global de la direccin de la organizacin, mientras los niveles inferiores tienen una perspectiva ms circunscrita a su mbito localizado, originando diferencias en la interpretacin de las polticas y directrices. Ante la pregunta hacia dnde vamos?, obtendremos respuestas completamente distintas de las personas en cada uno de los niveles organizacionales. As, cuando un directivo le dice a un grupo de empleados que la organizacin se va a reestructurar para ser ms efectiva, para l la palabra reestructurar significa nuevas sinergias, arreglos organizacionales ptimos y mejores resultados en los servicios prestados, en la misin de la organizacin. Por su parte, cuando las personas con las cuales est hablando escuchan la palabra reestructuracin piensan en el aumento de su carga de trabajo, nuevas asignaciones, despidos, etc. Para empeorar las cosas, las imgenes inexactas que evocan los empleados con los que usted platica son mucho ms crebles y vvidas que las palabras sin vida que usted utiliza para estimular su pensamiento y nosotros pensamos que estamos siendo absolutamente claros. He tomado prestado de Jim Haudan (El arte del compromiso, 2010) la Metfora de la visin de acuerdo a la altura de un avin, para visualizar la idea que la gente en las organizaciones vuela a niveles diferentes, lo que ven es distinto y al tomarlo como su marco de referencia, origina abismos de acuerdo al nivel en que se encuentren las personas.

METFORA DE LA VISIN DE ACUERDO A LA ALTURA DE UN AVIN

LOS LDERES vuelan a 10.600 metros. Ellos perciben las cadenas de lagos, los ros que curvean el terreno, las planicies y los valles. Ven cmo todos ellos se intersectan y cmo uno afecta al otro, pero no ven el detalle y, a menudo, no saben qu es lo que sucede a nivel de piso.

LOS GERENTES vuelan a 4.600 metros. Ellos ven las ciudades repletas de edificios, kilmetros de carreteras, bosques espesos y vecindarios en los que todas las casas se parecen. Perciben algo de detalle, pero estn demasiado arriba como para percatarse de los detalles cotidianos y muy abajo como para ver a kilmetros de distancia.

LOS TRABAJADORES DE 1 LNEA vuelan a 300 metros. Ellos ven lo que est en tierra. Distinguen automviles individuales en las carreteras, reconocen edificios especficos, notan como una calle lleva a otra. Perciben la profundidad del agua en las piscinas (albercas) de los patios traseros. Pero no divisan el horizonte como lo hacen los lderes ni advierten cmo todo se conecta a nivel medio.

Sabemos que esto es normal y natural, pero no ayuda cuando usted trata de reunir a todas las personas en el mismo nivel y comprometerlas para ejecutar una estrategia de cambio. La altitud tiene importancia; a menos que resuelva primero el problema de la altitud, una organizacin no podr cambiar con el ritmo, profundidad y flexibilidad necesarios. Los abismos organizacionales1. Siguiendo con Haudan (2010), en la mayora de las organizaciones de hoy hay grandes vacos entre los tres grupos de personas: los lderes, quienes pueden ver qu es lo que se necesita hacer, pero que no tienen sus manos sobre las palancas de cambio, quienes hacen las cosas, que tienen sus manos sobre las palancas de cambio, pero que simplemente no pueden ver la perspectiva ms elevada, y los gerentes o administradores, quienes estn atrapados en el medio de manera irremediable.

En la ilustracin, que trata de transmitir la idea de los abismos, pueden verse tres niveles principales, cada uno de ellos separado por un abismo o vaco. Los lderes dicen cosas como: Esta es nuestra visin y misin; estos nuestros valores. Los que ejecutan dicen: me suena a puras palabras bonitas. Los
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Haudan, Jim (2010). El arte del compromiso. McGrawHill, Mxico.

lderes exclaman: Estn empoderados! y los ejecutores responden: ahora quieren que hagamos su trabajo. Mientras tanto, los gerentes se sientan en medio de esta conversacin para tratar de entender de qu lado estn y si deberan enviar mensajes ms claros a sus trabajadores o escuchar mejor de manera que pudieran entender a sus lderes. Si se examina con ms cuidado, se ver que los lderes renen todas las piezas del rompecabezas estratgico a la vez que miran al futuro. Al mismo tiempo, simplemente no pueden entender cmo hacer que los gerentes y quienes hacen las cosas ejecuten sus nuevas y frescas estrategias. Como resultado, sienten como si el resto de la organizacin simplemente no los entendiera. A continuacin, los gerentes se balancean en una franja angosta entre los lderes y quienes hacen las cosas. Han sido empujados a desempear un papel en el que son destrozados entre lo que los lderes quieren que hagan y lo que los ejecutores necesitan que hagan. Luego vemos a quienes hacen las cosas, los ejecutores, en lo profundo de las trincheras, frustrados porque se sienten abrumados por sacar agua de un espacio que se llena constantemente. Estn tan enfocados en lo que tienen que hacer en los prximos 5 minutos que es imposible que piensen en la estrategia integral de cambio de la organizacin. No pueden ver ms all del trabajo que los sigue obligando a cavar En medio de todo este caos, los vientos externos del cambio continan sacudiendo toda la escena. La organizacin parece completamente incapaz de alinear a su gente, sus recursos y sus acciones para crear mejores resultados en el tiempo presente, ya no digamos en el da de maana. A manera de un acto secundario en la esquina inferior derecha, los clientes beneficiarios de los servicios (poblacin objetivo o ciudadanos) se preguntan por qu no forman parte de esta historia, por qu nadie se enfoca en ellos y qu es lo que tienen que hacer para obtener un poco de servicio. Tender puentes entre los abismos Un abismo es un estado natural que existe entre lderes, gerentes y empleados o trabajadores. Por eso, en todo proyecto de cambio debe tenderse puentes entre los abismos para alcanzar mejores resultados. Hay un proceso para tender puentes entre los abismos de la organizacin. Este consiste en 1) Crear una lnea de visin, 2) Relacionar las metas y 3) Desarrollar habilidades. En ese mismo orden, primero la gente necesita entender la estrategia; en segundo lugar, necesita unir sus esfuerzos y, en tercera instancia, requieren desarrollar sus habilidades. 1. CREAR UNA LNEA DE VISIN: una lnea de visin del plan de cambio consiste en crear un lenguaje claro y convincente de cambio, que todos puedan entender, en el que puedan pensar, y con el que puedan expresarse. Una verdadera lnea de visin es una traduccin simplificada de la estrategia de cambio en un lenguaje relevante para todos. Cuando esto no existe, la gente siente como si el cambio fuera algo que sucediera alrededor de ellos, ms que sentir que se trata de algo de lo que forman parte.

2) RELACIONAR LAS METAS: Conectar las metas de cada persona y cada equipo con las metas generales del cambio. Estas metas miden el desempeo de la organizacin en la ejecucin del cambio. Tambin miden las aportaciones de los equipos e individuos en comparacin con las metas generales de la organizacin. 3) DESARROLLAR HABILIDADES: Desarrollar las habilidades y capacidades en todos los niveles de la organizacin, que sean necesarias para la estrategia de cambio.

UNA LNEA DE VISIN COMN Haudane denomina al hecho de ver con la misma perspectiva, tener una lnea de visin comn, que como se seal anteriormente, es una traduccin simplificada de la estrategia de cambio en un lenguaje relevante para todos. Una lnea de visin no es lo mismo que un modelo mental comn. La diferencia es sta: un modelo mental comn es lo que los lderes crean en trminos de claridad y consistencia con respecto al significado de la estrategia de cambio. Una lnea de visin significa replicar esa consistencia y ese significado a lo largo de toda la organizacin, desde los lderes de mayor nivel, pasando por los gerentes, hasta los individuos. Cada uno de nosotros tiene una imagen mental que representa nuestras conclusiones acerca de cmo funciona la organizacin. Estas imgenes mentales son las que guan nuestras acciones y comportamientos. El reto es que a menudo no tenemos la oportunidad de comparar nuestras propias

imgenes con las imgenes en la cabeza de nuestros colegas. Como resultado, tenemos distintas versiones y no hay manera de saber cules de las imgenes son correctas y cules no lo son. La responsabilidad de crear un lenguaje comn se significado compartido existe en cada nivel de la organizacin como veremos. Lderes: crear una lnea de visin comn. Los lderes tienen la responsabilidad de crear la lnea de visin comn: esto implica la creacin de un modelo mental o una imagen (una postal de destino) que signifique lo mismo para todas las personas dentro de la organizacin. Todos deben interpretar esa imagen de la misma manera. Al final de este documento se inserta las imgenes creadas por HSBC para compartir la visin de su proceso de cambio. Recordemos que las palabras pueden ser familiares, pero en muchas ocasiones el significado est muy lejos de ser claro, porque interpretamos las palabras a travs de nuestros lentes personales. Traducir las palabras a significados y despus a la accin es difcil y este es el papel de los lderes de ms alto nivel. Los lderes deben tener una claridad absoluta acerca de la estrategia de cambio en la organizacin y su reto es lograr que sea clara para los dems, traducindola en un lenguaje comn para todos y relevante para los Gerentes. Para ello, deben evitar caer en la trampa de las tres (3) ilusiones (o mentiras) de ese nivel: (1) Tenemos una estrategia de cambio, sin que eso sea totalmente cierto porque la mayora de los equipos de alto nivel no tiene una claridad cristalina de la estrategia de cambio; (2) Estamos alineados con la estrategia de cambio; (3) Tenemos los datos para dar soporte a la estrategia. Gerentes: interpretar la estrategia de cambio de manera consistente Debido a que son los ms cercanos a las personas que trabajan en primera lnea todos los das, los gerentes tienen la enorme capacidad de influir en la traduccin de la estrategia de cambio a la accin. Estn posicionados en un punto central en el que pueden tender un puente entre los planes estratgicos de los lderes de alto nivel y el trabajo diario de los individuos. Tienen que entender y autnticamente apropiarse de la estrategia de cambio y traducirla a la accin para los trabajadores de 1 lnea. Cmo hacen eso? En primer lugar, deben poner a prueba su comprensin de la estrategia de cambio con los lderes para estar seguros de que sus interpretaciones son adecuadas y consistentes. Esto es muy importante porque como lo que escuchamos lo filtramos por medio de nuestra propia experiencia, podemos terminar traduciendo una versin incorrecta. Esta evaluacin de la interpretacin de la estrategia de cambio es un papel pro activo que los lderes de mayor nivel deben alentar en los gerentes, y un papel que los gerentes deben adoptar con mucho convencimiento. Por lo general, los lderes asumen que las interpretaciones de los gerentes son las mismas que las suyas y los gerentes a menudo esperan que se les diga que lo que estn haciendo es consistente con la estrategia de cambio, o no.

Debido a que deben estar seguros que el modelo mental que reciben es el mismo modelo mental que transmiten, los gerentes tienen una posicin clave en la creacin de una interpretacin consistente de la estrategia de cambio a lo largo de la organizacin. Esta traduccin no consiste en tratar de decir a todos lo que deberan hacer, sino en ayudar a poner en las manos de los individuos una comprensin del proceso de cambio de modo que ellos puedan llegar a sus propias conclusiones en relacin con lo que necesitan hacer. En muchos aspectos, el secreto del xito en esta tarea es saber cmo hacer a un lado el control y escuchar qu es lo que lo que los individuos entienden y lo que no, y despus ayudarles a conectarse con el proceso como es exactamente. Individuos: comprender las estrategias de la organizacin y los equipos. A nivel de individuo, para cada persona es importante comprender el modelo mental de la lnea de visin del proceso de cambio que persigue la organizacin. Reciben los modelos mentales de los gerentes, pero se siguen preguntando: Qu es lo que quiere que haga? y Qu es lo que quiere que haga de manera distinta?. Cuando esperan a que se les diga qu hacer y no pueden ver las conexiones entre su papel y el cambio planeado o propuesto, rara vez pueden tener una apropiacin personal o cambiar su forma de actuar. Cuando los lderes estn de acuerdo con una lnea de visin comn del proceso de cambio a adelantar, los gerentes interpretan la lnea de visin consistentemente y los individuos comprenden la lnea de visin, se ha avanzado en la creacin de un proceso de compromiso con el cambio (una visin compartida).

Referencias. Harvard Business Essentials (2003). Gestionar el cambio y la transicin. Beer, Mike (Editor). Editorial Deusto, Barcelona. Haudan, Jim (2010). El arte del compromiso. Mtodos probados para involucrar a sus empleados en todos los niveles. McGrawHill. Mxico. Heath Chip y Heath Dan (2011): Switch. Cmo cambiar las cosas cuando el cambio es difcil. New York: Vintage Espaol Kotter, John (2007). Al frente del cambio. Urano. Barcelona. Senge, Peter (1996). La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Barcelona: Ediciones Juan Granica S.A. Senge, Peter, R. Ross, B, Smith, Ch. Roberts, A. Kleiner (1995). La quinta disciplina en la prctica. Estrategias y herramientas para construir la organizacin abierta al aprendizaje. Ed Granica. Barcelona.

Imgenes usadas por HSBC, Mxico para la ruta de la transformacin 2010-2012

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