1. 2. 3. 4.

Factores crticos para iniciar un Negocio Como iniciar un Negocio Ingredientes Bsicos Para un Negocio Exitoso

Actualmente, debido a la velocidad con que evoluciona el entorno competitivo de las empresas, estas tienen que adaptarse al sentido amplio de la tecnologa para crear valor por excelencia. Es por ello, el altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. El principal objetivo en el diseo de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de inters de la empresa de una forma mejor, partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad. Por lo tanto segn lo anterior, se define el proceso empresarial como, los pasos a seguir para alcanzar los objetivos en la produccin de un producto determinando. Sin embargo, cuando una empresa hace cambios en su proceso empresarial es consecuencia por: El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa. Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestin. Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clsicos de actuacin. Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia. Los riesgos de supervivencia misma de la empresa. La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.

Factores crticos para iniciar un Negocio

El miedo al fracaso sigue representando un obstculo crucial para montar un negocio. La experiencia demuestra que los empresarios que aprenden de sus errores suelen tener ms xito en sus intentos posteriores. La aversin al riesgo, unido a la fragosidad de regulaciones, la rigidez del mercado laboral, el esquema autonmico, que debilita la unidad de mercado, el escaso desarrollo de los mercados financieros de capital riesgo y la falta de financiacin e incentivos fiscales, hace que iniciar un negocio sea una dificultosa tarea. Identificar obstculos y oportunidades son dos tareas bsicas para el inicio de un negocio. Por un lado, es fundamental reconocer las dificultades que deben enfrentarse a la hora de poner en marcha el proyecto. De este modo, uno estar preparado para desarrollar las capacidades necesarias para hacerles frente. A su vez, es muy importante tambin identificar las oportunidades y no dejarlas pasar, sino explorarlas y maximizar sus beneficios. El que inicia un negocio presenta numerosas oportunidades. Por ejemplo, uno puede realizar su trabajo de una manera creativa y original, en un espacio propio, lo que ayuda a disear productos innovadores. Segn, Huarte Jimena (S/F); Desde que empieza un proyecto, el emprendedor comienza a encontrarse con desafos y problemas. En este sentido, no slo es imprescindible saber identificar las dificultades, sino tambin poder aprender de ellas y, por qu no, sacarles ventaja. Asimismo, el que inicia un negocio se involucra en todas las partes de su iniciacin, por lo que suele tener ms cercana con el cliente. As, puede identificar en detalle sus gustos y preferencias. Esto lo ayudar a mejorar su producto y/o servicio. La probabilidad de las empresas de nueva creacin de no sobrevivir y abandonar el mercado, depende tanto de sus propias caractersticas: tamao inicial, alcance de los costes hundidos etctera, segn afirma Segarra (2002), Por otra parte segn Ariza y Molina (1999), el elemento humano, es una, de las caractersticas personales y atributos del emprendedor, que constituyen uno de los factores de mayor trascendencia en el xito de un proyecto empresarial. En este sentido, existe evidencia emprica que muestra que la supervivencia de las empresas depende de factores como: la preparacin o formacin del empresario, de su conocimiento del sector, de la experiencia empresarial del emprendedor, entre otros.

Como iniciar un Negocio

Encuentra una idea de negocio Para que un negocio sea exitoso, ante todo hay que plantearse; que es lo que se quiere hacer y sobre todo que se quiere producir en ese negocio. Por lo tanto, a partir de las respuestas para estas interrogantes el negocio ira encaminado rumbo al xito; y sin olvidar, A quines dirigiremos nuestro negocio? Estas preguntas deberemos formularlas y reformularlas hasta encontrar nuestra idea de negocio. Disea el plan de negocio

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/proceso-empresarial/procesoempresarial.shtml#ixzz2dGLVMI8F

Una vez determinado Qu? Por qu? A quines? encaminaremos nuestro objetivo a responder el Cmo? eso nos ayudar a conformar objetivos especficos del negocio. Las respuestas dan las pautas de desarrollo mediante las cuales guiaremos nuestro negocio. El diseo del plan de negocio facilitar la aplicacin y comprensin del negocio, y deberemos determinar Dnde? y Cundo? para establecer el lugar del negocio y el tiempo de las actividades que diseemos. Este documento es bsico para detectar cada necesidad de la empresa y cada oportunidad, e identificar aspectos y procesos. La ltima pregunta que nos haremos ser: Cunto? necesitamos en recursos para llevar a cabo nuestro negocio, es decir, el Presupuesto. El presupuesto debe ser lo ms claro y ordenado posible (Ingresos, gastos, inversiones). Cumple el plan y la normativa Ahora es un buen momento para ver si los objetivos del proyecto se estn cumpliendo segn lo planificado (participacin, nuevos conocimientos, acogida de la comunidad) y debes detectar que aspectos estn dificultando la ejecucin cabal del proyecto (alza de costes, nuevos competidores, entre otros). Abre tu negocio Es muy interesante que visualices la inauguracin y su xito. Elije un eslogan evocador. Intenta hacer promociones exclusivas ese da. Buscar ideas, para ese da har que el negocio sea reconocido en la sociedad. Ejemplo: promociones, regalos, rifas, muestras gratis, entre otros.

Etapas para la Creacin de un Negocio

ETAPA Motivacin Generacin de ideas de negocio OBJETIVO Definir carrera empresarial Definir una lnea de actividad que brinde acceso potencial a un negocio ACTIVIDADES 1. Evaluar la situacin actual 1. Estudiar oportunidades que existen en el entorno

Conformacin de la oportunidad de negocio

1. Explorar capacidades personales. Determinar con precisin la 2. Segmentar el mercado. orientacin que el plan de negocio 3. Elaborar prototipos va a tener. 4. Evaluar prototipos 5. Identificar competidores 6. Determinar especificaciones 1. Hacer anlisis propios de plan de negocios (mercadeo, tcnico, administrativo, econmico, Determinar la factibilidad integral de financiero, ambiental, social, la empresa y las estrategias para personal y de intangibles). lograr las metas. 2. Determinar las necesidades de recursos y las estrategias para lograrlos.

Elaboracin del plan de negocio

3. Hacer el cronograma de ejecucin del proyecto. 4. Determinar posibilidad de entrar al sector del mercado 5. Determinar las variables estratgicas para el xito de la empresa. 1. Negociar con proveedores 2. conseguir socios 3. Negociar con bancos, gobierno y otras formas de financiamiento. 1. Identificar nuevos clientes 2. Mejorar relaciones con clientes, empleados, proveedores 3. Asegurar liquidez 4. Liderar el recurso humano 5. Cumplir con obligaciones legales 6. controlar costos

Conseguir los Recursos

Disponer de los recursos necesarios para iniciar un negocio.

Buscar que el negocio pase la Lograr la supervivencia del negocio etapa inicial de inversin y genere utilidades.

Lograr crecimiento del negocio

1. Identificar nuevos mercados 2. Identificar nuevas tecnologas, reunir nuevos recursos Identificar e implementar formas de 3. Planear estratgicamente expansin del negocio. 4. Adecuar estructuras y procesos 5. capacitar personal 6. mejorar indicadores financieros 7. ampliar clientes

Ingredientes Bsicos Para un Negocio Exitoso

Cuando hay una persona emprendedora frente la gerencia de un negocio, esta siempre con llevara en buenos caminos los tramites financieros, generando para esta el xito. Sin embargo, puede existir ocasiones; en que una empresa pueda estar en mala administracin llevndola rumbo al fracaso. Es por ello, que ante todo cada persona que tome decisiones importantes dentro de una empresa debe manejar los siguientes componentes: Conocimiento Tcnico: Saber como operar las transacciones de una empresa, tener estrategias ante un fracaso, estudiar oportunidades y ante todo saber determinar decisiones buenas y decisiones malas. Oportunidad: El encargado de la administracin, debe adquirir conocimiento sobre, las oportunidades que se le presente a la empresa; saber manejarlas. Recursos (fsicos, financieros, humanos, productivos, informticos, tecnolgicos): Todo empresa, debe poseer estos recursos, que llevara al negocio a un estatus reconocido en la sociedad donde desarrolle sus actividades. Hay que llevar a coalicin, sobre el personal que labore en el negocio, son ellos lo que determinan el reconocimiento en la comunidad debido a su trato que le den a los clientes.

Autor: Orlando Cabrera Carelia Heredia Profesora: Yaritza Curvelo 14 de mayo del 2009 REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NCLEO MIRANDA EXTENSIN OCUMARE DEL TUY

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos71/proceso-empresarial/procesoempresarial2.shtml#ixzz2dGLz7oXp

Proceso Empresarial Proceso puede definirse como un conjunto finito de actividades interdependientes que recibe una aportacin que transforma, de forma lgica, en un resultado. Existen puntos que se tienen que tener en cuenta, tales como: * Tienen punto de partida definido; hora, lugar y punto de aportacin. * La aportacin se transforma en resultado a travs de un conjunto de actividades interdependientes que siguen un movimiento lgico. Sin embargo, es posible que no aadan el mismo valor al proceso. * El proceso finaliza con un resultado definido, que es la suma resultante de todas las actividades realizadas sobre la aportacin. Teora de Albert Shapero Shapero aborda un sistema que l denomina el evento empresarial, y hace de ste la variable dependiente y deja como independiente el individuo o grupo empresarial, los factores sociales, econmicos, polticos, culturales y situacionales que afectan el proceso de formacin de una empresa. Indica que el evento empresarial est marcado por las siguientes caractersticas: * Toma de iniciativa: la decisin de un grupo para identificar y llevar a cabo la oportunidad de negocio. * Acumulacin de recursos: el proceso de determinar las necesidades, conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos necesarios. * Administracin: la capacidad de dar una organizacin y una direccin (gerencia) a la nueva empresa, o sea volverla una realidad, por aquellos que toman la iniciativa. * Autonoma relativa: la libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin. * Toma de riesgos: la disposicin para enfrentar las recompensas o las prdidas que el negocio produzca. Shapero indica que el proceso de formacin de nuevas empresas y de nacimiento de nuevos empresarios es el resultante de la interaccin de factores, situacionales, sociales, psicolgicos, culturales y

Entendemos por formacin empresarial el conjunto de acciones formativas que se desarrollan por las empresas, los trabajadores o sus respectivas organizaciones dirigidas tanto a la mejora de competencias como al reciclaje de los trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las empresas con la formacin individual del trabajador.

Se debe entender la formacin como un proceso de potenciacin y desarrollo del individuo en relacin con su profesin, un proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades, experiencias y aptitudes acumuladas y aquello que es exigido por su ocupacin laboral. Vivimos en una sociedad caracterizada por el cambio acelerado de los elementos que la integran. Como principales factores impulsores del cambio en la empresa, se pueden destacar (entre otros):

Los avances tecnolgicos, y en particular los avances en tecnologas de la informacin. La internacionalizacin de los mercados La evolucin de los sistemas de gestin y produccin La evolucin de los productos (personalizacin, duracin, etc.)

El cambio exige un constante esfuerzo de adaptacin para huir del desfase que se genera entre nuestra realidad y la realidad deseable, y la formacin constituye una tcnica poderosa para cubrir este desfase. Las funciones bsicas de la formacin empresarial establecidas en la Resolucin del Consejo de las Comunidades Europeas sobre Formacin Profesional Permanente son:

Adaptacin permanente a la evolucin de las profesiones y del contenido de los puestos de trabajo y, por tanto, mejora de las competencias y calificaciones indispensables para fortalecer la situacin competitiva de las empresas y de su personal. Promocin social que permita a muchos trabajadores evitar el estancamiento en su calificacin profesional y mejorar su situacin. Prevencin para anticipar las posibles consecuencias negativas de la evolucin del mercado y para superar las dificultades que deben afrontar las empresas en curso de reestructuracin econmica o tecnolgica.

Desde el punto de vista de la empresa, toda actividad realizada, conlleva necesariamente unos beneficios que justifican su realizacin. La formacin en la empresa debe estar orientada a la rentabilidad, en sus dos versiones de eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (mnimo uso de recursos):

Desde la eficacia la formacin debe ser: o til: centrada en habilidades y actitudes o Prctica: formacin para la aplicacin o Optimizante: mejora continua Desde la eficiencia la formacin debe: o Utilizar la metodologa ms adecuada o Rentabilizar los recursos

As mismo, la formacin en la empresa demanda unos requisitos mnimos para cumplir con su funcin de herramienta de apoyo a la mejora de la competitividad:

Ha Ha Ha Ha

de de de de

estar integrada en la estrategia de empresa. responder a los intereses de la empresa y de los trabajadores. estar planificada y tener definidos los objetivos. ser evaluada.

La formacin empresarial debe perseguir la competencia de los empleados. Una persona ser competente en algo cuando tenga los conocimientos necesarios, sepa ponerlos en prctica, est dispuesta a hacerlo y obtenga en su realizacin un buen resultado. Es una combinacin de 3 elementos:

Las habilidades requeridas para realizar una actividad: saber hacer. El conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo: saber.

La actitud orientada a su realizacin y la obtencin de un resultado adecuado y eficiente: querer hacer y hacerlo bien y eficientemente.

LA FORMACIN EMPRESARIAL COMO FACTOR DEL DESARROLLO ECONMICO Disertacin en la Real Academia de Ciencias Morales y Polticas en sesin ordinaria celebrada en Madrid el 21 de noviembre de 2000

Nadie pone en duda que el desarrollo, es decir, el crecimiento econmico, mejor dicho, el crecimiento del PIB per cpita, es algo deseable, por lo menos como medio para el logro del bienestar y, en definitiva, de la felicidad, aunque lo uno y lo otro no dependan exclusivamente de parmetros econmicos. Tambin hay cierta coincidencia en afirmar que para que el crecimiento econmico tenga lugar es necesaria la abundancia de bienes materiales o la posibilidad de procurarse primeras materias a travs del libre comercio; la inversin en capital fsico, es decir, en infraestructuras y bienes de equipo; el avance de la tecnologa, en orden a la mejora de la productividad, lo que supone la inversin en investigacin y la aplicacin de los resultados a las empresas, en forma de innovacin, para reducir los costes del proceso productivo o para la produccin de bienes o servicios antes nunca imaginados; la suficiente y adecuada financiacin; la calidad del, no s si adecuadamente, llamado capital humano, es decir, la capacitacin, mediante educacin y aprendizaje, de las personas que, a todos los niveles, intervienen en los procesos productivos y en la prestacin de servicios; la existencia de un modelo de organizacin socioeconmica que defina y proteja adecuadamente los derechos de propiedad y la libertad de iniciativa; la presencia de un marco legal, jurisdiccional e institucional lo suficientemente flexible para que la competencia, de acuerdo con las leyes del mercado, redunde en la mxima eficiencia industrial, comercial y financiera; la facilidad, rapidez y baratura de las comunicaciones y de la informacin. Propsito de la disertacin Todos estos factores y otros que podramos citar, ya que la enumeracin no pretende ser exhaustiva, son frecuentemente aducidos y analizados en orden al fomento del desarrollo econmico, pero no es raro que no se cite la funcin que tiene por objeto poner en juego todos estos factores: la funcin empresarial. Sin empresario, ninguno de los factores enumerados producir el crecimiento econmico. La funcin empresarial, es el mecanismo microeconmico bsico para que el desarrollo tenga lugar. El crecimiento econmico depende no tanto de la

presencia de cualquiera de los factores dichos, como pueden ser la mejora en tecnologa o en capital humano, sino de la actuacin del empresario; es ms, aun en ausencia de estos factores, el empresario puede hacer que el desarrollo econmico se produzca. Esto no quiere decir, desde luego, que los avances en tecnologa y la mejora del capital humano no sean factores importantes, y mucho, para el desarrollo econmico, pero lo sern slo si son adecuadamente utilizados. Y, aqu, adecuadamente utilizados quiere decir que el empresario haya encontrado los caminos para hacerles contribuir al crecimiento econmico. Este es precisamente el objeto de mi disertacin que, de acuerdo con su ttulo, pretende buscar la relacin entre la formacin empresarial y el desarrollo econmico. Para hacerlo, dividir mi exposicin en cinco partes. En la primera intentar definir lo que debe entenderse por empresario. En la segunda, me extender sobre las capacidades que ha de poseer el empresario o, si se quiere, el ejecutivo empresarial, as como sobre la manera de desarrollarlas. Asentado todo ello, en la tercera parte reflexionar sobre los distintos modelos de direccin de empresas, apostando por aquel que considero mejor para el logro de los fines que ha de proponerse la empresa, deduciendo de ello como, a mi entender, debe ser la formacin empresarial. En la cuarta parte intentar averiguar si existe alguna evidencia emprica que confirme la intuitiva presuncin de que existe una relacin causal entre formacin empresarial y desarrollo econmico. Encontrados, por lo menos, atisbos de ello, en la quinta parte me preguntar si las empresas, por un lado, y los centros de formacin empresarial y, en concreto, las escuelas de negocios, por otro, se comportan de acuerdo con lo que parece evidente. Y, concluir, con una breve sugerencia sobre lo que procede hacer para que la adecuada formacin empresarial, acompaada de otros indispensables requisitos se traduzca en un mejoramiento estable y a largo plazo del crecimiento econmico. La funcin empresarial Empezando, pues, por la definicin de lo que hay que entender por empresario, lo primero que se nos ocurre es recurrir al diccionario. Desgraciadamente lo que nos dice el Diccionario de la Real Academia, por lo menos hasta su edicin de 1992, es muy poca cosa. En la voz "empresario", acepcin 4, se lee: "Titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa". Algo ms aporta la voz "emprendedor" que, dice, es "el que emprende con resolucin acciones dificultosas o azarosas". Esta interpretacin, nos traslada de la persona al espritu que la anima, el "espritu empresarial" o el "espritu emprendedor"; es decir, lo que los anglosajones tienen la habilidad de expresar con la sola palabra: "entrepreneurship" y que aqu cabe traducir por "empresarialidad". En mi exposicin mezclar estas y otras expresiones, como, por ejemplo, creatividad empresarial, con idntico significado. Lejos de m entrar en la polmica entre austriacos y neoclsicos sobre si el empresario, o la funcin empresarial, es o no un factor ms de la produccin; un factor a introducir en la ecuacin que, como en el caso del modelo de Solow, intenta explicar el producto nacional, o el producto per cpita, en funcin del capital, el trabajo y el tiempo. Y no pienso hacerlo, entre otras cosas, porque no me parece til para los fines de estas modestas reflexiones. Creo, en cambio, que s nos ser interesante retener la definicin que Israel Kirzner, ya en 1973, hizo del empresario. "Empresario, dice, es aquella persona que est lo suficientemente alerta para detectar oportunidades hasta entonces no descubiertas y dispuesto a aprovecharlas para obtener la recompensa". Esta definicin, como veremos ms adelante, no es meramente acadmica. Para Kirzner, y para todos los que en la vida prctica estn en su lnea de pensamiento, el empresario descubre la oportunidad de beneficio de la misma manera que un viandante descubre un billete de diez mil pesetas abandonado al margen de la acera. Muchas personas pasaron antes al lado del billete y ninguno lo vio; slo uno lo descubri y, al apropirselo, de acuerdo con la mxima popular "quien lo descubre se lo queda", obtuvo la recompensa del descubrimiento. La analoga utilizada para amparar la definicin de empresario dada por Kirzner, es preciso interpretarla adecuadamente. De ella no hay que deducir, bien al contrario, que la actividad empresarial est al servicio de una economa de suma cero; en el sentido de lo que gana uno -el que descubre el billete- es a expensas de lo que pierde el otro- en este caso, el que extravi el billete. El nfasis de la figura hay que ponerla en la comparacin entre el que "descubri" el billete y los muchos que pasaron a su lado y no lo "descubrieron". Esta idea de la empresarialidad como descubrimiento, pone adems de manifiesto que toda persona, cualquier persona, puede ser empresario, sin que para serlo se requiera ninguna clase de

formacin previa y sin que suponga para l ningn coste, en el sentido de que el descubrimiento, en s mismo, no requiere el empleo de recursos. Sin embargo, ms adelante, Kirzner, en su obra de 1989, traducida al castellano con el ttulo "Creatividad, capitalismo y justicia distributiva", utilizando el ejemplo de Jones, atrapado en un profundo hoyo donde da la casualidad que hay una buena cantidad de tablones de madera, clavos viejos y un martillo, que le sirvieron para hacer una escalera con la que salir del apuro, distingue entre "descubrimiento" -la manera de salir del hoyoque, efectivamente, no requiere empleo de recursos, y "produccin deliberada" -la construccin de la escalera- que utiliza los recursos para explotar el descubrimiento. Y distingue tambin entre "bsqueda" y "descubrimiento" resultado de la bsqueda. Jones, en vez de maldecir su mala suerte y quedarse quieto en el hoyo esperando que alguien -el Estado providente?- viniera a sacarle de l, se dedica a hurgar dentro del hoyo, "buscando" la manera de salir. Cuando ve los tablones y herramientas, "descubre" la solucin y se pone manos a la obra para "producir" la escalera que le proporciona el "beneficio" de salir al aire libre. La "bsqueda" supone conocimientos previos porque si es verdad, como antes decamos, que toda persona puede ser empresario, en el sentido de que cualquiera puede descubrir oportunidades de provecho, no lo es menos (Holcombe 1998) que determinadas personas estn en mejores condiciones para ello que otras. Por ejemplo, los que se ocupan de mecnica estn en mejores condiciones para descubrir una mejora tcnica que los que tratan del derecho. Los que viajan mucho estn en mejores condiciones para descubrir la oportunidad de introducir la prestacin de un servicio que no existe en un determinado lugar, porque han visto el xito que tiene en otro lugar que han visitado. Es cierto que el descubrimiento, en s, no requiere formacin previa pero no lo es menos que las actividades anteriores influyen en la habilidad para detectar una oportunidad cuando se presenta, de forma que los conocimientos especficos proporcionan a determinadas personas la ventaja de captar oportunidades de beneficio que otros no son capaces de ver. No es una casualidad, por ejemplo, que el microprocesador fuera inventado por un ingeniero electrnico y no por un poeta. Desde luego que los conocimientos no crean la visin empresarial, pero crean la posibilidad de descubrir cosas que no podran ser descubiertas sin estos conocimientos. Volviendo, con las precisiones antes hechas, a la analoga de Kirzner basada en el paseante que descubre el billete de banco en la acera, cabe aadir que es raro encontrar moneda abandonada en la calle, por lo cual hay pocos incentivos para buscarla. En cambio, no sera raro ver a buscones, con detectores de metal, en una playa, intentando encontrar relojes, anillos y otros objetos de valor perdidos, porque la experiencia dice que los hay con cierta abundancia. Si las posibilidades de encontrar dinero perdido en la calle fueran mayores, habra ms gente buscndolo. Esta idea, que la gente estar ms atenta a descubrir oportunidades cuando es ms probable que estas oportunidades existan, conduce a concluir que se materializan ms oportunidades de negocio en las economas con fuerte crecimiento, porque el crecimiento econmico crea ms latentes oportunidades de beneficio, al tiempo que el descubrimiento de estas oportunidades genera crecimiento econmico. El carcter heurstico del empresario De lo dicho hasta ahora sobre la funcin del empresario se deduce que no es correcto, como algunos pretenden, considerar que slo merece la calificacin de empresario aquel que arriesga en la empresa sus propios caudales. La empresa es una comunidad de personas que, aportando unas capital y otras trabajo, se proponen, bajo la direccin del empresario, el logro de un objetivo que constituye el fin de la empresa. Este objetivo, para que la empresa se justifique econmica y moralmente, debe ser bifronte: por un lado, aadir valor econmico, es decir, generar rentas, crear riqueza, para todos los participantes en la empresa; y, por otro lado, prestar verdadero servicio a la sociedad en la que la empresa se halla ubicada. Sin estas dos condiciones -prestar servicio y crear riqueza- la empresa mercantil no se justifica. La definicin de empresa que acabo de dar comporta dos importantes consecuencias. La primera es que la empresa no puede confundirse con el empresario ya que ste es slo una parte del todo que es la empresa, aunque pueda pensarse, con razn, que es la ms importante. La segunda consecuencia es que la empresa tampoco puede confundirse con el capital, cualquiera que sea la forma jurdica que el capital adopte. El capitalista individual, la sociedad regular colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad limitada o la sociedad annima no son la empresa; no son ms

que distintas maneras de constituir y ostentar la titularidad del capital que, en cualquier caso, slo es una parte de la empresa. Capital, trabajo y empresario son, pues, los tres elementos necesarios para que haya empresa. Tanto si se trata de la ms elemental empresa artesanal como si se trata de la mayor empresa multinacional. Pero, ni el capital ni el trabajo ni el empresario son la empresa; la empresa es una realidad superior que comprende los tres elementos dichos, aunque en muchas legislaciones, la empresa, como tal, no tenga personalidad jurdica reconocida. La divisin entre capital, trabajo y empresario, aunque en la mayora de los casos sea una distincin de razn, ya que, en la prctica, las condiciones se mezclan, deja claro que el empresario es el que aporta, como hemos visto, la funcin de "inventar", que viene del verbo latino "invenire", que significa hallar, encontrar, descubrir, las oportunidades de beneficio, con independencia de que participe o no en el capital de la empresa. El carcter propio del empresario no es el capitalista sino el heurstico. La aptitud empresarial Todo esto nos lleva a afirmar, por un lado, que el empresario nace, no se hace. Quizs en ninguna otra materia se pone ms de manifiesto la verdad del viejo aforismo: "quod natura non dat, Salmantica non praestat". No es nada extrao, en efecto, que un licenciado que acude a una escuela de negocios para cursar un master en direccin de empresas, aportando un expediente lleno de sobresalientes y matrculas de honor, se vea rechazado tras la entrevista personal que sirvi para detectar que el candidato no reuna las capacidades innatas que determinan la condicin de empresario. Lo cual no obsta para aceptar, por otro lado, que las capacidades o aptitudes que el empresario nato posee, son desarrollables y perfeccionables, precisamente mediante la formacin empresarial. Y cules son las capacidades que ha de poseer el que quiera ser empresario y de qu manera estas capacidades pueden ser desarrolladas? Lo primero definir la condicin de empresario, lo segundo establecer el mtodo adecuado para la formacin empresarial. Y ambas cosas hay que deducirlas observando lo que, en su especfica condicin, hace el empresario. Porque, si bien la realidad que envuelve al empresario es la misma que envuelve a todas las dems personas, ante esta nica realidad, las posturas son distintas. Por un lado, la postura del cientfico es distinta de la postura del hombre de accin. El primero, el cientfico, intenta conocer la realidad para deducir leyes; su cometido es investigar para hacer progresar el saber; su formacin consiste en la acumulacin de saberes que pueden adquirirse tanto por la asistencia a la leccin magistral como por el estudio; y la transmisin del estado a que ha llegado el saber es fcil y, en principio, no requiere la presencia del maestro. En cambio, el hombre de accin, ante la realidad, pretende no slo aprehenderla sino transformarla. Pero, entre los hombres de accin, no lo hacen de la misma manera el tcnico, el profesional liberal y el directivo empresarial. El tcnico hace cosas; se enfrenta a problemas operativos, muy estructurados, que tienen, por lo general, soluciones de manual; su formacin consiste en adquirir conocimientos tcnicos que mejora con la prctica diaria, gracias a la repeticin, lo que constituye el aprendizaje que, por lo comn, requiere la presencia del maestro. El profesional liberal dice cmo hay que hacer las cosas; sus problemas son menos operativos, menos estructurados y requieren soluciones que, en principio, no se hallan codificadas, sino que hay que elaborar "ad casum"; su formacin se basa en la experiencia resultante del estudio constante de casos concretos, aprendiendo mediante la revisin de los resultados, favorables o adversos, de las actuaciones pasadas. Finalmente, el empresario, por definicin, ni hace cosas ni dice cmo hacerlas, sino que hace que se hagan. Los problemas a que se enfrenta el empresario no son operativos ni estructurados, sino de decisin estratgica, materia en la cual no hay recetas; su formacin se adquiere en el ejercicio de su funcin, decidiendo, una y otra vez, implementando la decisin tomada y reflexionando sobre los resultados obtenidos. En suma, la funcin empresarial consiste en decidir la accin a emprender y en gobernarla. Pero en el proceso de toma de decisiones se distinguen cuatro fases: 1, analizar los datos de la situacin. 2, identificar el problema. 3, generar alternativas de accin y 4, decidir cul es la ms adecuada. Tomada la decisin, el empresario, para gobernar la accin, 1, ha de definirla. 2, ha de repartir las tareas entre los colaboradores. 3, ha de controlar la puesta en marcha. 4, ha de seguir la accin y 5, ha de comprobar los resultados.

Para realizar la funcin empresarial en la forma descrita, y hacerlo con rigor y xito, el directivo necesita tener conocimientos, capacidades y actitudes, que no son conceptos sinnimos. Impartir conocimientos, desarrollar capacidades y fomentar actitudes ser, pues, el objetivo de la formacin profesional que, en un entorno continuamente cambiante y en una economa globalizada, deber ser permanente a lo largo de toda la vida profesional y adecuada a los sucesivos niveles a los que el directivo empresarial vaya accediendo. Los conocimientos.- Aunque los conocimientos, por todo lo que venimos diciendo, no son lo ms importante, la formacin empresarial debe proporcionar la indispensable formacin terica en economa y finanzas, as como en lo que concierne a las diversas reas del negocio, tales como, entre otras, produccin, comercializacin, tecnologa de la informacin y del conocimiento, sin olvidar la teora de la decisin en situaciones de incertidumbre. Las capacidades.- Pero aquello a lo que primordialmente hay que atender son las capacidades que, debiendo ser innatas en el empresario, son desarrollables y perfeccionables. Y cules son estas capacidades? Pues las principales, e ineludibles, son la capacidad de anlisis y la de sntesis; la capacidad de comunicar y la de captar la informacin; la capacidad de trabajar en equipo y la de dar participacin; la capacidad de negociacin; la capacidad de asumir el riesgo y la de decidir con rapidez; y, sobre todo, la de asumir el liderazgo, es decir, de arrastrar a todas las personas de la empresa hacia el objetivo marcado. Y cmo se desarrollan estas capacidades sin las cuales el empresario no es verdadero empresario? La respuesta es que el nico camino es la experiencia, la puesta en acto de las capacidades dichas, una y otra vez, en las nuevas o renovadas situaciones en que el empresario se halla, en el marco cada vez ms cambiante, cada vez ms global, cada vez ms competitivo, lo cual requiere el paso del tiempo. Pero, en orden a ganar tiempo al tiempo, las instituciones educativas y, en especial, las escuelas de negocios, dedicadas a la formacin empresarial, tanto al nivel master como al de los ejecutivos con mayor experiencia, han descubierto que los mtodos adecuados para el ms rpido desarrollo de las capacidades empresariales son los mtodos activos, en los que, al revs de lo que sucede en la tradicional leccin magistral, los verdaderos protagonistas son los participantes, los cuales, bajo la simple coordinacin del profesor, intervienen en rgimen de actuacin simulada, en orden a tomar la mejor decisin y lograr el mejor gobierno de las acciones subsiguientes. De aqu que la mayora de las escuelas de negocios utilicen el llamado "mtodo del caso" que consiste en la descripcin de la situacin de una empresa, por lo general real -aunque por discrecin pueda, a veces, quedar disimulada- en un determinado momento de su historia, en vistas a discutir las decisiones a tomar y las actuaciones a intentar, sin que lo que se cuenta en el caso pueda considerarse como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de la situacin descrita. Las actitudes.- Si, en orden al ejercicio de la funcin empresarial, son importantes las capacidades, no lo son menos las actitudes que el presunto empresario tenga ante la sociedad, ante el poder, ante la empresa, ante el beneficio, ante el dinero y, sobre todo, ante el hombre; el "otro" hombre. No voy a entretenerme a glosar todos estos aspectos. Bastar decir, por un lado, que segn sea la tica a la que el empresario, como persona, se sienta vinculado, ser una u otra su actitud hacia las realidades enumeradas. Y, por otro lado, que entre todas estas actitudes la ms importante es la que se adopte en relacin con las personas que integran la empresa y aquellas que, desde el exterior de la misma, se relacionan con ellas, ya que de las diversas maneras de entender la persona nacen los distintos modelos de direccin de organizaciones, en general, y de direccin de empresas en particular. Los modelos de direccin de empresas En 1878, cien aos despus del inicio de la revolucin industrial, Frederich Winslow Taylor, uno de los profetas del tiempo moderno, cuya biblia, segn se ha dicho, era el cronmetro, da en la industria del acero los primeros pasos de lo que se llamara la "administracin cientfica", cuyo valor cultural clave es la competicin. La obsesin de Taylor por el salario basado en la tarea y la prima, pone de manifiesto que este paradigma de organizacin, que con razn puede llamarse "mecanicista", supone que las personas actan exclusivamente por motivaciones extrnsecas, es decir, por la retribucin, en dinero o su equivalente, que la realizacin de la accin le ha de proporcionar, desde el exterior de ellas mismas. Son evidentes las deficiencias de este modelo mecanicista de organizacin y, sin embargo, hubo que esperar al final de la segunda guerra

mundial para que la escuela de las relaciones humanas, iniciada hacia 1930 y uno de cuyos adelantados fue Elton Mayo, intentara poner fin a los fallos de la lgica de la eficacia tayloriana, introduciendo el anlisis sociolgico y psicolgico de lo que se empezaba a denominar factor humano, al objeto de insertar a los trabajadores en el proyecto empresarial comn, mediante las llamadas "relaciones industriales", que en aquel perodo se pusieron de moda. Parece claro que la escuela de las "relaciones humanas" haba descubierto, por as decir, la motivacin intrnseca del obrar humano, entendiendo por tal aquel tipo de fuerza que atrae a una persona para que realice una accin determinada a causa de las consecuencias que se seguirn en l por el puro hecho natural de ser el ejecutor de la accin. Dichas consecuencias pueden abarcar desde el agrado que le proporciona la realizacin de algo que le gusta hacer, hasta la satisfaccin ligada al logro de un cierto aprendizaje, para cuya obtencin es necesaria la reiteracin de la accin. Con la entrada de la psicologa y la sociologa en el mundo de la empresa, la escuela de las relaciones humanas haba introducido el "paradigma psicosociolgico" de direccin, que supone que los seres humanos actan tanto por motivaciones extrnsecas como por motivaciones intrnsecas. Es cierto que el "paradigma mecanicista" puede proporcionar, por lo menos durante un tiempo, "eficacia" en la empresa, y no lo es menos que el "paradigma psicosociolgico" puede proporcionar "atractividad" para que las personas se adhieran a la organizacin. Pero para que las personas en la organizacin no slo realicen con eficiencia y satisfaccin sus cometidos, sino que participen, ms an, cooperen de propia iniciativa a los fines corporativos, es necesario otro paso. Es necesario lo que mi desaparecido colega Juan Antonio Prez Lpez, apoyndose, para superarlas, en las tesis de Chester I. Barnard, de la Universidad de Harvard y Abraham Maslow de la Universidad de Brandeis, llamaba "unidad". Unidad es la dimensin que expresa la medida en que la adhesin a la organizacin es debida especficamente a la "motivacin trascendente" de los individuos, llamando motivacin trascendente al tipo de fuerza que lleva a actuar a las personas por las consecuencias de sus acciones para otras personas; dicho en forma sencilla, por afn de servicio. Admitido que el fin de la empresa es servir, resulta fcil concluir que, si todas las personas de la empresa se mueven precisamente por afn de servir, se producir la identificacin de estas personas con el objetivo final de la empresa; es decir, se producir la "unidad" de pensamientos y actuaciones que asegurar el xito de la empresa. Ahora bien; aunque, en orden a la "unidad", sea tan importante que las personas desarrollen su disposicin a prestar servicio, es evidente que el hecho de que una persona acte por motivaciones trascendentes no excluye que, simultneamente, existan en la misma persona otros impulsos, intrnsecos y extrnsecos, que determinen su manera de obrar. El convencimiento de que en las personas existen estas tres clases de motivaciones es lo que da paso al "modelo antropolgico" de direccin de empresas, que puede llamarse as porque parte, precisamente, de la verdad sobre el hombre y sus motivos para actuar de una u otra forma. El "paradigma antropolgico" es el nico completo, porque tiene en cuenta las tres clases de motivaciones humanas, extrnsecas, intrnsecas y trascendentes, y, adems, es el nico que, sin merma de los objetivos instrumentales o subordinados, puede conducir al logro del verdadero objetivo final de la empresa, que, al tiempo que crea valor, se propone servir. Explicitada, con el caso de la actitud ante las personas, la importancia que en la actuacin del empresario tienen las actitudes ante la realidad, podemos afirmar que el objeto de la formacin empresarial consiste en proporcionar los conocimientos adecuados, desarrollar las capacidades bsicas, e inducir las actitudes acertadas, a fin de que aquellos a los que se quiere formar, puedan, volviendo a la definicin de Kirzner, realizar con xito la funcin heurstica del empresario. En el bien entendido de que, como anticip, el pensamiento del pensador austriaco es compartido por un buen nmero de hombres de accin. John Browne, primer ejecutivo de British Petroleum, por ejemplo, afirma que "la formacin constituye el corazn de la habilidad de la compaa para adaptarse al rpidamente cambiante entorno". "Es -contina- la clave para ser capaz de identificar las oportunidades que otros no han visto y de explotar estas oportunidades rpidamente y a fondo". *** Tras este intento de explicar tericamente la necesidad de la formacin empresarial para el fomento del desarrollo econmico, procede intentar averiguar si, efectivamente, hay alguna evidencia emprica que confirme la intuitiva presuncin de que existe una relacin causal entre formacin empresarial y desarrollo econmico. Para ello, lo primero ser encontrar alguna manera

de definir la empresarialidad de cada pas, mediante una expresin numrica de lo que llamaremos nivel de actividad emprendedora del pas, de forma que resulte comparable con el de otros pases. Ver, luego, si existe alguna relacin, estadsticamente significativa, entre el nivel de actividad emprendedora y el crecimiento del PIB, del pas respectivo. Y, finalmente, ver si entre las causas de la mayor o menor actividad emprendedora, la formacin tiene algn papel y, en el supuesto afirmativo, cuanto explica del crecimiento de la actividad emprendedora. La relacin causal entre empresarialidad y crecimiento del PIB Una investigacin, que, bajo el nombre Global Entrepreneurschip Monitor, llevan a cabo Paul Reynolds y otros profesores de la London Business School, puede venir en nuestra ayuda, ya que dicha investigacin intenta precisamente averiguar si realmente existe una relacin entre actividad emprendedora y desarrollo econmico. A continuacin me referir detenidamente a ste trabajo en su ms reciente edicin, denominada GEM 2000, y a las conclusiones que en l se alcanzan, no sin antes recordar que las tcnicas estadsticas, en general, y las que concretamente han sido utilizadas en la investigacin a que me refiero, tienen limitaciones que, aun sin pretender analizar detalladamente los aspectos economtricos en juego, me permitir poner de relieve en los distintos pasos del proceso emprico, como medida cautelar ante las conclusiones a extraer. El nivel de actividad emprendedora.- Empezando por lo primero, es decir, la definicin del nivel de actividad emprendedora de cada pas, el GEM 2000 utiliza un ndice elaborado combinando el porcentaje de las personas entre 18 y 64 aos, de cada pas, que se dedican al lanzamiento de nuevas empresas, con el porcentaje de los individuos, comprendidos entre las mismas edades, que se hallan comprometidos en la gestin de empresas jvenes, entendiendo por tales las que, en el momento de la encuesta, Julio 2000, tenan una antigedad inferior a 42 meses desde su creacin. En ambos casos, se trata de personas que tienen inters directo, aunque no forzosamente total, en la propiedad de las empresas investigadas. La arbitrariedad en la definicin del ndice de actividad emprendedora, en la forma que acabo de decir, es evidente, como lo es que caben diversas definiciones alternativas, siendo esta observacin la primera de las matizaciones al GEM 2000 que, segn anunci, me propongo hacer. Sin embargo, la necesidad de optar por alguna definicin y siendo la elegida suficientemente razonable, parece que nada se opone a aceptarla como vlida. Pues bien, los datos obtenidos por el GEM 2000, en julio-agosto del ao 2000, son los que aparecen en el cuadro n. 1 donde figuran, expresados en porcentaje de la poblacin entre 18 y 64 aos, los resultados medios de las encuestas realizadas en cada pas, ordenados de forma que expresen su actividad emprendedora comparada con la de los restantes pases de la muestra; muestra que comprende 21 pases que, si bien, difieren en muchos aspectos, la mayora de ellos encaran el reto de fomentar la actividad emprendedora, en orden, a promover el crecimiento econmico del pas. Como se ve, Brasil ostenta el mayor nivel del ndice, 16%, seguido por Corea del Sur, 14%, y Estados Unidos, 13%. Irlanda y Japn ocupan los ltimos lugares con porcentajes entre el 1 y el 2 por ciento. La mayora de los pases europeos estn en la zona comprendida entre el 2 y el 6 por ciento, con la excepcin de Noruega que alcanza el 8%.

Actividad emprendedora y crecimiento econmico.- Procedera ahora comprobar si la ordenacin obtenida es consistente con la hiptesis de la causalidad existente entre actividad emprendedora y crecimiento econmico. Las pruebas realizadas ponen de manifiesto que la correlacin existente entre ambas magnitudes no es estadsticamente significativa para todos los pases de la muestra. Sin embargo, eliminando Singapur, Blgica e Irlanda, que son los pases cuyas economas, a gran distancia del resto, son ms dependientes del comercio exterior; y eliminando tambin India y Brasil, con economas predominantemente agrarias, s resulta posible establecer, en forma estadsticamente vlida, la regresin entre el ndice de empresarialidad y el crecimiento del PIB estimado para 2000, en trminos de paridad de poder de compra (PPC). La recta que aparece en el cuadro n. 2 parece indicar que a medida que aumenta la creatividad empresarial del pas, aumenta su tasa de crecimiento econmico. Por ejemplo, Australia con un ndice de actividad emprendedora de 11, tiene una tasa de crecimiento del PIB del 4%. En cambio, el Reino Unido, con un ndice de 5,3, tiene un crecimiento del 3%. Ahora bien, y esta es la segunda matizacin al tratamiento estadstico de los datos de la investigacin, el sentido de la causalidad supuesta en el anlisis, en la direccin actividad emprendedora a crecimiento econmico, podra cuestionarse. En efecto, la correlacin que efectivamente existe entre ambas magnitudes cabra entenderla en sentido inverso, es decir, interpretar que a mayor crecimiento econmico corresponde mayor actividad emprendedora, ya que, a partir de determinados niveles de renta, la relacin causal puede ser bidireccional. Sin embargo, de acuerdo con la corriente de pensamiento econmico dominante, parece razonable considerar que la actividad empresarial es uno de los factores determinantes del crecimiento econmico de un pas.

Admitido que es as, lo que ahora interesa ver es en qu medida la actividad emprendedora o empresarialidad de un pas determina el crecimiento econmico del mismo. En la regresin hallada, el cuadrado del coeficiente de correlacin, 0,48, significa que la variacin en la empresarialidad explicara el 48% de la diferencia de crecimiento econmico entre los 16 pases retenidos de la muestra, que son los que figuran en el cuadro. Por lo tanto, habra que atribuir un 52% de la diferencia, a causas distintas de la actividad emprendedora. Lo cual quiere decir que, por muy importante que sea la empresarialidad en orden al desarrollo econmico, no es la nica causa. Irlanda, por ejemplo, disfruta de un fuerte crecimiento de su economa, con un ndice de empresarialidad que la investigacin que estoy utilizando detecta tan especialmente reducido que le obliga a excluirlo de la comparacin. Sin embargo, ello no impide concluir que hay suficiente evidencia de que para muchos pases el espritu empresarial puede ser la llave del desarrollo, pero no siempre y para todos la llave es la misma. Antes de seguir adelante, pienso que procede aportar otra de las matizaciones que antes anunci. Se trata de advertir que la relacin entre actividad emprendedora y crecimiento econmico se ha analizado en trminos estticos. Es decir, un aumento en el nivel de actividad emprendedora de un ao genera un incremento del PIB en el mismo ao. Es, sin embargo, razonable pensar que la relacin propuesta es dinmica, o dicho de otro modo, un aumento de la actividad emprendedora en un ao inducir incrementos del PIB no tanto en ese mismo ao como en aos sucesivos. Obviamente, el supuesto esttico es una consecuencia de la limitacin de la informacin estadstica disponible. Si se dispusiera de la informacin sobre ambas variables, no slo para el 2000, sino para varios aos ms, cabra generalizar el anlisis, soslayando algunas de las limitaciones anteriormente puestas de relieve, utilizando tambin la dimensin temporal de los datos. Las causas de la actividad emprendedora De todas formas, el elevado peso de la empresarialidad en el crecimiento potencial de la economa, razonablemente apoyado en forma emprica, justifica el inters en fomentar el papel del empresario en orden al desarrollo, pero, por otra parte, obliga a investigar las causas por las que la empresarialidad es mayor en unos pases que en otros. Para empezar, los 16 pases retenidos son pases desarrollados y, con excepcin de Argentina e Israel, pertenecen a la OCDE. Pero aunque

estos pases figuran entre los que disponen de las ms sofisticadas estructuras fsicas, sociales y polticas del mundo, existen entre ellos notables diferencias, lo cual aconseja dividirlos en tres categoras, agrupando los pases de alta, media y baja actividad emprendedora. (Ver cuadro n. 3 donde aparecen tambin los pases excluidos de la regresin). El primer grupo comprende Corea del Sur, Estados Unidos, Australia, Noruega y Canad, con un ndice de empresarialidad conjunto igual a 10,15; el segundo grupo se compone de Argentina, Italia, Reino Unido, Alemania, Dinamarca, Espaa, Israel, Finlandia y Suecia, con ndice 4,50; y el tercero, Francia y Japn con ndice 1,73. Como se ve, el ndice del grupo de alta empresarialidad ms que dobla el del segundo grupo y multiplica casi por 6 el de ms baja empresarialidad. Estos niveles de variacin facilitan averiguar por qu unos pases son ms empresariales que otros. El GEM 2000 (cuadro n. 3) apunta a tres series de causas: demografa, modelo socio-econmico, y marco de la actividad empresarial.
Dependientes Predominantemente sector exterior agrarios Grupo seleccionado Baja empr. Media empr. Francia Japn Argentina Italia Reino Unido Alemania Dinamarca Espaa Israel Finlandia Suecia INDICE DE ACTIVIDAD EMPRENDEDORA DEMOGRAFA Crecimiento poblacional estimado (25 aos) Poblacin 25-44 aos s/poblacin total Inmigracin MODELO SOCIO-ECONMICO Presencia del Estado Presin fiscal Papel del Gobierno en economa (de 1 a 3) Impuestos Sobre beneficio sociedades (medio) 40% 36% 36% 39% 3 33% 3 21% 1 0 22% n.s. 5% 24% n.s. 20% 26% n.s. 1,91 11,17 1,73 4,5 10,15 Alta empr. Corea del Sur Estados Unidos Australia Noruega Canad

Bgica Irlanda Singapur

Brasil India

Sobre renta personal (mximo marginal) Mercado laboral Flexibilidad Cotizaciones sociales del empleador s/PIB Desigualdad de rentas Educacin MARCO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Oportunidades empresariales Capacidad empresarial (formacin especfica) Prestigio social Financiacin Informacin tecnolgica

50%

45%

36%

baja 37%

media 22% Ver cuadro n 4. Ver cuadro n 5.

alta 12%

Fuente: Global Entrepreneurschip Monitor (GEM 2000). Paul Reynolds y otros. London Business School. Elaboracin propia.

Demografa.- En cuanto a la demografa, la investigacin toma en consideracin el crecimiento poblacional proyectado para los 25 prximos aos; la estructura de edades; y la inmigracin. Que el potencial de crecimiento demogrfico es importante para el crecimiento econmico, es algo que, salvo los residuales neomalthusianos, todos los economistas aceptan. De hecho, las expectativas de los encuestados, en los distintos pases, son que, entre hoy y el ao 2025, el crecimiento poblacional medio del grupo de pases de ms alta empresarialidad ser del 20%; para el grupo medio, ser del 5%, y en el grupo de baja empresarialidad el crecimiento poblacional ser prcticamente nulo. En trminos de estructura de edades, se observa que la poblacin entre 25 y 44 aos, representa el 26% de la poblacin del grupo alto, el 24% de grupo medio y el 22% de grupo bajo. Como sea que los individuos dispuestos a crear y mantener nuevas empresas salen de aquellos que tienen entre 25 y 44 aos, el peso de este segmento parece claramente relacionado con la empresarialidad del pas. La inmigracin, con independencia de sus efectos sobre la demanda de bienes y servicios, no parece que tenga relacin con la creacin de nuevas empresas. De hecho las diferencias de la inmigracin entre los tres grupos no son estadsticamente significativas. Modelo socio-econmico.- En cuanto al modelo socio-econmico, el GEM 2000 (cuadro n. 3) considera varios factores, presencia del Estado, impuestos, mercado laboral, desigualdad de rentas, y educacin. Para medir la presencia del Estado se usan dos indicadores. Uno, la presin fiscal, (medida por la relacin entre ingresos por impuestos y tasas, y el PIB) que resulta ser del 39% en el grupo bajo, del 33% en el medio y del 21% en el alto. El otro indicador es el papel del Gobierno en la economa, gradundolo en escala creciente de 1 a 3, de forma que, de acuerdo con las respuestas de los encuestados, se asigna un 3 a los grupos bajo y medio, y un 1 al grupo alto. En impuestos, dos son los que se toman en consideracin. Uno es el impuesto sobre el beneficio de las sociedades que, en media, resulta ser del 40% en el grupo bajo y del 36% en el medio y alto. El otro impuesto es el tipo mximo marginal sobre la renta de las personas fsicas: 50% en el grupo bajo, 45% en el medio, y 36% en el alto. Por lo que se refiere al mercado laboral, no hace falta investigar mucho para concluir que la flexibilidad del mercado, en el sentido en que corrientemente lo entendemos, est directamente

relacionado con el estmulo a la creacin de empresas. Por otra parte, se observa que los costes sociales del trabajo, es decir los no estrictamente salariales a cargo del empresario, significan el 37% del PIB en el grupo bajo, el 22% en el grupo medio y el 12% en el grupo alto. Est claro pues que mercados laborales ms flexibles y menores cotizaciones sociales estn asociados con significativamente ms altos niveles de actividad emprendedora. El tema de la desigualdad de rentas siempre ha sido conflictivo. Y su relacin con el sistema fiscal es evidente, ya que los que tienden a la igualacin de la renta se proponen hacerlo con un modelo impositivo fuertemente progresivo. Desde el punto de vista de la actividad emprendedora del pas, la experiencia sugiere tolerancia hacia la desigualdad de ingresos y respeto fiscal hacia aquellos que, por medios lcitos, acumulan riqueza gracias a su esfuerzo emprendedor. La tesis subsistente es que cuando aumenta la riqueza de todo el pas, si bien las diferencias de rentas pueden aumentar, al mismo tiempo se incrementa la renta de los que estn en la parte baja, por aquello de que si la marea sube, todos los buques salen a flote. El GEM 2000 mide la desigualdad de rentas, en cada uno de los 16 pases considerados, excepto Argentina por no disponer de datos, dividiendo la renta correspondiente al 10% ms alto por la del 10% ms bajo. Esta relacin, que va de 4,7 veces en Japn, pasa por 9 veces en Espaa y Francia, y llega a 17 veces en Estados Unidos, se intenta utilizar (cuadro n. 4) como variable explicativa del ndice de actividad emprendedora, que de variable explicativa en el cuadro n. 2 pasa a ser la variable explicada y que, como vimos, va de 1,5 para Japn hasta 13,8 para Corea del Sur, pasando por 7,9 para Noruega y Canad. La ecuacin de regresin entre ambas series de valores est representada por la recta que aparece en el cuadro. El cuadrado del coeficiente de correlacin, 0,36, indicara que si la desigualdad de rentas fuera causa de la empresarialidad, explicara, por ella sola, el 36% de las variaciones de la actividad emprendedora entre los pases investigados. Evidentemente que, como antes dije y despus repetir, cabe pensar que las cosas son al revs, es decir, que la mayor actividad emprendedora, que genera mayor crecimiento econmico, es la causa de la comprobada desigualdad de rentas. Sin embargo, tambin parece lcito interpretar, en la forma presentada en el cuadro n. 4, que la desigualdad de rentas, tolerada o propiciada por el sistema fiscal, es uno de los motores de la actividad emprendedora y, a tenor de la correlacin hallada, de no poca importancia.

El anlisis emprico del impacto del modelo de organizacin social en la empresarialidad, por lo dicho hasta ahora -presencia del Estado, impuestos, mercado laboral y desigualdad de rentasparece confirmar lo que es bien sabido. Sistemas liberales, con poca presencia del Estado y baja

imposicin, promueven la creatividad empresarial, que redunda en un mayor crecimiento econmico. Formacin empresarial y actividad emprendedora Dentro del modelo socio-econmico imperante, el ltimo de los factores sealados por el GEM 2000, con posible impacto en la creatividad empresarial, es la educacin; y este es precisamente el tema ms directamente relacionado con el objeto de mi disertacin. Y no digo que es el tema de la disertacin por dos razones. La primera es que, como hemos visto, hay otros factores que inciden sobre la empresarialidad, explicando cada uno de ellos un porcentaje de la diferencia de empresarialidad entre pases. Lo cual obliga a tener presente que, por importante que intuitivamente sea la formacin empresarial en orden a la creatividad empresarial del pas, sta no se lograr en el grado deseado en ausencia de otros factores claramente identificados y cuya existencia debe ser tenida en cuenta en las polticas de fomento del desarrollo econmico. La segunda razn es que la informacin disponible sobre educacin lo ms que permite es separar la educacin primaria y secundaria de la educacin superior, cuya menor o mayor presencia supone, desde luego, un indicio favorable para el desarrollo de la empresarialidad del pas, pero esta informacin no permite testar, por falta de desagregacin, la relacin entre la formacin especficamente empresarial y la creatividad empresarial, cuyo impacto en el crecimiento econmico ya hemos dejado sentado. Trabajando con la informacin disponible, el GEM 2000 utiliza como variable explicativa (cuadro n. 5) la proporcin, en cada pas, de personas en edad apropiada para la educacin superior que realmente la siguen. Y como variable a explicar el nivel de actividad emprendedora expresado por el ndice que venimos utilizando. El resultado de la regresin entre ambas magnitudes sera que el nivel de participacin en la educacin superior, en cada pas, est fuertemente relacionada con su nivel de empresarialidad. El cuadrado del coeficiente de correlacin igual a 0,41 nos dice que si el nivel de educacin superior fuera una de las causas de la actividad emprendedora, explicara por s solo, el 41% de las variaciones, entre pases, en el ndice de empresarialidad. Pero aqu, como en ningn otro de los pasajes, es especialmente relevante la observacin sobre el eventual cambio de sentido en la causalidad, ya que numerosos y recientes trabajos sobre capital humano y economa de la educacin afirman que, en general, mayores niveles de renta inducen una mayor demanda de bienes y servicios educativos. Sin embargo, sin invalidar la anterior afirmacin, pienso que, si se dispusiera de informacin estadsticamente tratable sobre educacin especficamente empresarial, la relacin de causalidad entre esta clase de formacin y la empresarialidad aparecera en forma clara.

De hecho, el GEM afirma que las respuestas a la encuesta llevada a cabo por ellos, en la que cerca de 800 expertos de los 21 pases de la muestra 2000 han sido entrevistados, ponen claramente de manifiesto que la formacin desempea un papel vital en la empresarialidad del pas y que disponer de personas con cualificada formacin empresarial, es decir, con capacidad para descubrir las oportunidades de mercado convirtindolas en una provechosa actividad mercantil, es una de las primeras prioridades en orden al logro del desarrollo econmico. A idntica conclusin llega una investigacin, algo ms antigua, llevada a cabo por los profesores Meulemeester y Rochat (1995) de las Universidades de Bruselas y Ginebra, respectivamente, en la que pretenden analizar la relacin directa entre educacin superior y desarrollo econmico, para una muestra de pases desarrollados integrada por Japn, Reino Unido, Italia, Suecia, Francia y Australia. La conclusin de la investigacin es que hay evidencia de la causalidad existente entre educacin superior y desarrollo econmico para cuatro de los seis pases: Japn, Reino Unido, Francia y Suecia. Para explicar la ausencia de causalidad en Italia y Australia los autores del trabajo aducen, por un lado, que la educacin puede promover el crecimiento slo si el contenido del plan de estudios est concebido para lograr este objetivo, mediante un adecuado balanceo de materias a impartir. Y, por otro lado, que esta condicin es necesaria, pero no suficiente, ya que, para el logro del desarrollo, es vital que la estructura socio-econmica y poltica, as como el nivel tecnolgico del pas al que el sistema educativo pertenece, sea tal que permita a los graduados superiores hacer realmente uso de los conocimientos acumulados. El marco de actuacin empresarial.- Estas ltimas observaciones no pueden ser ms acertadas. Al margen de la adecuada formacin empresarial, existen, y nunca se insistir bastante en ello, otros factores causantes de la empresarialidad. Adems de los referentes a la demografa y al modelo socio-econmico, ya comentados, estn los que ataen al marco de actuacin empresarial, entre los cuales, la encuesta del GEM 2000, volviendo al cuadro n. 3, seala la existencia y percepcin de oportunidades empresariales; la capacidad de convertir las oportunidades en nuevas empresas, lo cual redunda en lo que venimos insistiendo sobre la empresarialidad como don desarrollable; el reconocimiento social, legitimacin y prestigio de la empresa mercantil y el beneficio; la financiacin, por parte de las empresas de capital-riesgo y de los inversores privados, de las primeras etapas de las empresas recin creadas; y, finalmente, la facilidad para disponer de informacin tecnolgica para el lanzamiento de nuevos proyectos o planes de negocios.

Sin embargo, todo esto, que contribuye a que un pas sea emprendedor, y en lo que no me extender, no quita nada a la importancia a otorgar a la especfica formacin empresarial como factor clave de la creatividad empresarial y, por ende, del desarrollo econmico. La respuesta de las Escuelas de Negocios Conviene pues, para terminar, ver si tanto las empresas como los centros dedicados a la enseanza para la direccin de empresas son conscientes de ello. Por lo que respecta a las empresas, parece que stas son cada vez ms conscientes de la importancia de la formacin profesional permanente, como se deduce, primero, del nmero de personas de sus respectivas organizaciones que se incorporan a los cursos abiertos de formacin empresarial, sea porque las propias empresas los envan a ellos, sea porque, habiendo partido la iniciativa de los ejecutivos, las empresas no slo lo autorizan sino que financian, total o parcialmente, la matrcula. La importancia otorgada por las empresas a la formacin empresarial se comprueba tambin por la demanda creciente de programas diseados ex-profeso para personas, a distintos niveles, de una empresa o grupo de empresas determinado. Y, por ltimo, la preocupacin por la formacin empresarial se comprueba al ver las iniciativas para crear lo que se viene llamando "universidades corporativas", es decir, centros de formacin pertenecientes a una empresa, al tiempo que los consultores y otras clases de profesionales se ofrecen para impartir formacin empresarial en las empresas o, por lo menos, para cubrir determinados nichos de esta tarea. Estas ltimas iniciativas, si bien de momento crean alguna tensin con las tradicionales "business schools", que ven su cometido amenazado, permiten afirmar que la solucin puede estar en la aparicin de alianzas entre empresas y escuelas de negocios para impartir conjuntamente programas de formacin empresarial. De hecho, un reciente informe de la European Foundation of Management Development (efmd) facilita informacin, por un lado, de programas ofrecidos por varias escuelas de negocios, asociadas a tal fin, para un solo cliente, o abiertos a un determinado tipo de ejecutivos de cualquier compaa; y, por otro lado, informa tambin de programas diseados en colaboracin entre una o ms escuelas y un grupo concreto de empresas. Ejemplo de lo primero puede ser el Programa para el desarrollo de ejecutivos del Banco Mundial, impartido, conjuntamente, en tres mdulos de dos semanas cada uno, a lo largo de seis meses, por Harvard Business School, INSEAD, IESE, Stanford y Kennedy School of Management, que funciona desde octubre de 1996, con asistencia de unos 100 altos ejecutivos del Banco Mundial en cada edicin. O el PRIME (Programme for International Management in Europe) ofrecido por un consorcio de seis escuelas de negocios instaladas en Dinamarca, Holanda, Espaa, Francia, Italia y Austria, y dirigido a empresas europeas internacionales, con cinco mdulos educativos a desarrollar en 5 pases distintos. Ejemplos de lo segundo -programas de una o ms escuelas para un grupo concreto de empresaspueden ser, entre otros, el programa diseado por Henley Management College, para altos ejecutivos de los departamentos internacionales de Electrolux, Rank Xerox, Daimler Benz, Continental AG, United Distillers e International Hotels; o el Global Business Consortium de la London Business School para altos ejecutivos de ABB, British Telecom, Lucky Gold Star, Lufthansa, SKF y Standard Chartered Bank. En el campo de las "universidades corporativas", cabe citar la experiencia de la Lufhtansa School of Business, concebida para la exclusiva formacin de los cuadros de la compaa, con el objetivo, dicen ellos mismos, de desarrollar y motivar el capital intelectual y la inteligencia emocional de los empleados. Como sea, aaden, que la tradicional nocin de recursos humanos est siendo sustituida por la de capital intelectual, ha llegado el momento de desarrollar, vincular y proteger este activo en forma competitiva. Otros ejemplos de escuelas de formacin dentro de la empresa los proporcionan Ericsson, British Petroleum, Glaxo Wellcome, General Electric, Unin de Bancos Suizos, Shell Oil, Motorola, General Motors, Volkswagen, etc. Una modalidad distinta es la puesta en marcha por el Deutsche Bank, al asociarse con la Fuqua School of Business de Duke University. La razn de esta asociacin la explica Heinz Fischer, Vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos del Deutsche Bank, cuando dice que "muchas escuelas estn ofreciendo mdulos de sus programas de desarrollo ejecutivo slo ligeramente apropiados a nuestros hbitos. Lo que realmente necesitamos es un tipo de asociacin ms profunda". Todas estas iniciativas encuentran su explicacin en los efectos del imperante clima de globalizacin que se aduea progresivamente tanto de las empresas como de las escuelas de

negocios. Y es, precisamente, la necesidad de enfrentarse a la globalizacin lo que empuja a la colaboracin para organizar modelos de formacin profesional que proporcione a los ejecutivos la amplia visin internacional que la globalizacin demanda. Todo esto pone sobre el tapete la conveniencia de utilizar las nuevas tecnologas para organizar programas de formacin a distancia, a travs de Internet. Sin embargo, el convencimiento de las ventajas de trabajar fsicamente juntos, especialmente en los altos niveles estratgicos, aconseja combinar los mdulos presenciales con los modelos virtuales. Este es el modelo que actualmente utilizan algunas escuelas delanteras, por ejemplo, Duke, y el que lanzar en junio prximo el IESE para impartir un Global Executive MBA, para altos ejecutivos con, por lo menos, 10 aos de experiencia, de 15 meses de duracin, con siete mdulos presenciales de 12 das cada uno, cinco de los cuales se impartirn en el IESE de Barcelona y, de los restantes, uno en China Europe International Business School de Shanghai y el otro en Silicon Valley, Palo Alto, California, en cooperacin con profesores de Stanford University GSB. Cuando los participantes en el Programa no estn personalmente reunidos, estarn virtualmente unidos con la escuela y entre s, mediante una plataforma en la red, diseada en asociacin con Duke Corporate Education, que les permitir intercambiar ideas con el claustro, mantener conversaciones, participar a distancia en la discusin de casos y asistir a video conferencias. Para acabar este apartado, sera interesante ver el progreso de la formacin empresarial, medido por las personas que participan en los distintos cursos o programas. Desgraciadamente, no se dispone de muchas estadsticas especficamente referidas a la enseanza de este tipo. Sin embargo, para apreciar, por lo menos, la diferencia entre EEUU y Europa, en esta materia, pienso que ser til retener (cuadro n. 6) que 4 de las mejores escuelas europeas, con una media de 3.700 participantes en los programas del curso 1996/97, haban crecido a un ritmo del orden del 5% anual en los cinco aos acabados en 1996/97. En el mismo perodo, en tres escuelas americanas, aunque no de las mejores clasificadas, con una media de 2.400 participantes en el curso 1996/97, el nmero de participantes haba crecido al ritmo del 110%, 75% y 67% anual compuesto respectivamente.

Por lo que respecta a Espaa, puedo decir (cuadro n. 7) que los participantes en los programas de formacin de ejecutivos del IESE han pasado de 296 en 1979 a 2.692 en el 2000, lo cual supone haberse multiplicado por 9 veces en 21 aos. Pero la tasa de crecimiento que fue del 7,65% anual hasta 1994, ascendi al 43,56% anual en los ltimos cuatro aos. Por cierto que en el cuadro puede observarse el descenso originado en la crisis de 1994, poniendo de manifiesto algo que es o, por lo menos, ha sido habitual en las empresas espaolas y que consiste en recortar los gastos de formacin en los perodos de crisis, cuando, precisamente debera ser al revs, para mejor afrontar los efectos adversos de las crisis.

Conclusin En mi propsito de asentar la relacin entre formacin profesional y desarrollo econmico he tenido que proceder por pasos. Primero he intentado apoyar estadsticamente la hiptesis intuitiva de que existe relacin de causalidad entre la empresarialidad, espritu emprendedor, o cualquier nombre con el que se quiera designar la creatividad del empresario, y el crecimiento econmico de un pas. Probada empricamente esta hiptesis, en trminos que estimo suficientemente aceptables, he pasado a ver las causas que pueden determinar que un pas sea ms o menos emprendedor que otro, y tras analizar el impacto de algunas de ellas en el nivel de empresarialidad de los distintos pases, me he detenido en lo que interesaba al propsito inicial; es decir, el efecto de la educacin o formacin sobre la actividad emprendedora del pas. Aunque slo he podido aportar el anlisis en trminos de educacin superior, no especficamente empresarial, la fuerte correlacin hallada y las opiniones de los expertos encuestados me han permitido inducir que si la educacin superior tiene importancia en el nivel de empresarialidad del pas, mucho ms la ha de tener la enseanza diseada para la formacin especfica de los ejecutivos empresariales. El silogismo sale naturalmente al paso. Si la formacin empresarial causa espritu emprendedor y el espritu emprendedor se traduce en crecimiento econmico, la adecuada formacin empresarial es, sin duda, una de las causas y no la menos importante del desarrollo econmico. Visto que tanto el comportamiento de las empresas como el de las escuelas de negocios es coherente con estas afirmaciones, no me queda sino concluir que para el desarrollo econmico de Espaa, para el deseable crecimiento equilibrado y a largo plazo del PIB per cpita de nuestro pas, es altamente conveniente proseguir y acrecentar la formacin empresarial. Con dos importantes salvedades. La primera es que lo que necesitamos no es formacin en lo que podramos llamar administracin de empresas, que entraa un notable componente de rutina burocrtica, sino formacin en empresarialidad, es decir, en ayudar a los naturalmente dotados a

convertirse en verdaderos empresarios con capacidad para descubrir las oportunidades de negocio y para convertirlas en empresas rentables, sirvindose del progreso tecnolgico y sobre todo del proceso innovador subsiguiente al avance en investigacin y desarrollo. La segunda obvia salvedad, es que, por importante que sea la creatividad empresarial para el crecimiento econmico, no se lograr el resultado apetecido si las estructuras sociales, econmicas y polticas no son las adecuadas para que la creatividad empresarial pueda libremente desarrollarse. Lo que equivaldr a repetir lo que tantas veces, en este y en otros foros, he dicho en relacin con el verdadero papel del Estado y ahora no voy a decir de nuevo.

Los empresarios son aquellos individuos, que suelen ser dueos de un medio de produccin o servicio, que deciden tomar un riesgo dentro del mbito econmico, en bsqueda del xito, ganancias y desarrollo econmico. Los empresarios pueden ser clasificados en: Empresario a favor del mercado: estos individuos defienden la libertad excediendo su negocio, segn los mismos debe alcanzar el mercado. La libertad del mercado es su principio fundamental. Entiende que un mercado totalmente libre requiere igualdad entre los hombres para el intercambio, que debe ser voluntario y realizado en armona. Concibe a la libertad como un sinnimo de oportunidad, no de ganancias. Adems comprende que para que el mercado se siga desarrollando es necesario que los consumidores se encuentren satisfechos y para ello la innovacin es requerida. Defienden la idea de que la acumulacin del dinero que poseen es gracias a la abstinencia del mismo a la hora de la inversin, es decir que es un fruto de su propio sacrificio. La inversin es una pieza clave, ya que permite el crecimiento y se opone rotundamente a los impuestos sobre la misma. Empresario a favor a su negocio: defiende la libertad econmica, pero a diferencia del caso anterior solo dentro de su negocio o nicho de mercado. Estos se caracterizan por la bsqueda de privilegios, y los promueven a travs de actos de presin. La libertad econmica fuera de sus intereses no le interesa en lo ms mnimo. Como generalmente tampoco le interesan medidas que regulen la economa o al sistema financiero tomadas por el estado, ni la competencia de otras ramas del mercado. Se considera que ms que interesarles la libertad, pretenden valerse de ella para sacar provecho. Empresario comunista: si bien durante mucho tiempo estas dos palabras parecan totalmente incompatibles, hoy en da es comn asociarlas. Estos individuos no se preocupan por la libertad ni en da a da, ni en el mbito econmico. Adems al ser concientes de la mala situacin de otras personas o pueblos se siente en falla o responsables, dada su mejor condicin socio econmica. A partir de estos sentimientos decide fomentar e impulsar a que el estado implemente polticas socialistas. Paradjicamente estas medidas, consideran los empresarios que favorecen al mercado, no permiten que se sigan desarrollando nuevas oportunidades como las que el tuvo este empresario para desarrollarse econmicamente gracias a sus habilidades y trabajo. Los empresarios comunistas al ser consientes de las malas condiciones o situaciones de miseria que se viven en el mundo, pretenden buscar la igualdad a partir de la legalidad. Las bases de estas polticas son dadas por el marxismo. Esta corriente considera que la acumulacin del capital tiene efectos nocivos sobre el resto de la poblacin ya que es producto de la explotacin. Este tipo de empresarios defienden al Estado como rgano regulador, que aplique medidas proteccionistas. Sin embargo aquellos empresarios que no estn a favor, consideran que fomentan gobiernos totalitarios y autoritarios.

http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/668-empresarios/#ixzz2dGOEKaTQ

En muchas ocasiones solemos escuchar el trmino de empresario refirindose a un conjunto de personas que manejan empresas, y a pesar de que se les agrupa a todos en donde mismo, cabe sealar que existen diferencias y tipos de empresarios.

Qu es un empresario? Un empresario es aquella persona que sola o junto con otras desarrollan un proyecto dirigiendo y administrando los recursos, adems de tomando los riesgos y asumiendo responsabilidades comerciales y legales. El empresario es un facto clave en el desarrollo de empresas pues es l quien consigue los medios y recursos, administra los mismos y da inicio a un proyecto empresarial. Los empresarios se encuentran en una posicin beneficiosa, en caso de gestionar bien, recibirn un beneficio econmico considerable (en la mayora de los casos); sin embargo, en caso de fracasa, l ser quien asuma las prdidas. Para reducir los riesgos, es comn realizar emprendimientos junto con otras personas que tambin asuman responsabilidades. Cuando no se tienen recursos monetarios, pero igual se quiere hacer un emprendimiento, una opcin es recurrir a fondos de capital perdido los cuales se suelen ofrecer a proyectos innovadores y en caso de fracasar, el empresario no asume responsabilidades econmicas. Tipos de empresarios Empresario Solista. Es un emprendedor independiente, usualmente un trabajador, quien ha detectado una oportunidad dentro de su labor y ha decidido emprender a resolver este problema. Socio Clave. Dentro de un conjunto de empresarios, el socio clave suele ser le ms participativo, o los ms participativos. Se les considera clave ya que gracias a su gran envolvimiento, sus decisiones pasan a ser ms crticas. Inventor / Investigador. Son empresarios quienes aportan nuevas ideas tecnolgicas y constantemente buscan desarrollar proyectos usando tecnologas en el estado del arte, o crear nuevas. El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad legal y de un

modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios. El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -los llamados directores ejecutivos por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates como a los miembros del consejo de administracin o junta de directores por ejemplo: Sergio Marchionne y Ramn Aboitiz o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples inversiones por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo Claro y, generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamao. Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador que asume riesgos. Jean-Baptiste Say sugiere en su Trait d'conomie politique de 1803 que "es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean"; que "l es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin"; que "el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace mas productiva", y nota al mismo tiempo que "el empresario esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable".1

ndice
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1 Concepto de empresario en la economa del siglo XXI 2 Caractersticas del concepto de empresario 3 Caractersticas del concepto de bussinessman 4 Evolucin histrica o 4.1 Primera etapa o 4.2 Segunda etapa 5 Vase tambin 6 Referencias 7 Enlaces externos

Concepto de empresario en la economa del siglo XXI[editar editar fuente]

En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin de la empresa y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).

Caractersticas del concepto de empresario[editar editar fuente]

Las funciones caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos:

Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:

Piensa en la ejecucin de los trabajos . Delega responsabilidades y controla los resultados. Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos. Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.

Los ms estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso econmico, como:

Mide los resultados de la fuerza de trabajo. Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones. Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin

Caractersticas del concepto de bussinessman[editar editar fuente]

En cambio el trmino "Hombre de negocios" bussinessman es ms amplio y tambin aplica a los trabajadores de cuello blanco que generalmente estn asociados a oficinas en grandes empresas o entidades gubernamentales.

Evolucin histrica[editar editar fuente]

Primera etapa[editar editar fuente]

En una primera etapa histrica, que nace con la Revolucin industrial, la nocin del empresario puede ser concebida como la del propietario administrador: los intereses de la empresa y los del propietario del capital coinciden absolutamente. Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los hombres controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea diferencias entre la labor del propietario y la del administrador2 sino que considera que solo tal control directo de los propietarios puede producir la maximizacion de beneficios que los propietarios desean: las labores de administracin solo pueden ser delegadas con buenos resultados en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin.3 - debido, por un lado, al problema del agente:,4 y, por el otro, a que Smith rechaza, en principio, toda unin de intereses -incluso patronales- como contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce produccin y competitividad, etc (ver op. cit) As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia, afronta el riesgo patrimonial de la actividad. Por consiguiente, las caractersticas del empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el carcter de tomador de riesgos individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro.5 y por Jean-

Baptiste Say, para quien el empresario es -entre otra cosas- quien esta expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable.6
Segunda etapa[editar editar fuente]

Esta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos empresarios existan ya aun en los tiempos de A Smith, pero -como se ha visto- no eran generalmente percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado. Sin embargo varios factores condujeron a la creciente extensin del sistema de empresarios profesionales. Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles de producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo que expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de asalariados como en los salarios mismos -ver Fordismo) crean un mayor poder de compra y los grandes volmenes de produccin reducen los costes. La consecuencia de este proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las dificultades de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un grupo pequeo de tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse los roles del empresario y del capitalista. Ese proceso se aceler y lleg a ser ampliamente reconocida y aceptado con desarrollos en EE. UU. que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como principalmente- la expansin de la red de ferrocarriles en ese pas:7 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial no conformado con los propietarios del capital sino con gerentes profesionales, lo que impuls la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc., que eventualmente dieron origen a un amplio y complejo sistema burocrtico de administracin.8 En este sistema el capital obtenido es confiado a un profesional -que puede ser participe del capital- en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin del mercado, tecnologas, etc. Esas altas capas gerenciales paulatinamente no solo asumen la responsabilidad sino que toman las decisiones acerca del manejo de la empresa. Esos nuevos empresarios profesionales, siendo en teora empleados de la empresa, reciben una remuneracin salarial. Sin embargo, la mayor parte de sus ingresos se perciben en forma de acciones o bonos de produccin. Lo anterior modifica a su vez la concepcin de la empresa, en la medida que la utilidad con que define su actuacin econmica llega a concebirse de forma diferente, tomando en consideracin no solo la ganancia sino tambin otros factores. As, por ejemplo, para Thorstein Veblen las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximizar ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de las inversiones que controlan.9 Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa.10 En terminologa financiera mas moderna: "Los requerimientos de informacin a las compaas son principalmente de ndole econmico o recaudatorio pero, a nadie escapa,

que un Balance de Situacin o una Cuenta de Perdidas y Ganancias, en la mayora de los casos, no representa la realidad econmica de la empresa sino una informacin fiscal paralela, y cuyo anlisis, lejos est de poder determinar si la compaa est haciendo las cosas de forma ptima.".11 Eso dio lugar a empresas que no ofrecen, o solo ofrecen, sumas menores como dividendos a sus accionistas, confiando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: "... se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa, de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin.".12 El empresario no afronta ahora un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga la continuidad en su puesto. Se produce entonces una importante ruptura en la identidad de los objetivos empresariales: los accionistas persiguen la obtencin de unos beneficios presentes o futuros de la inversin, mientras que el empresario profesional busca una continuidad que depende tanto de los accionistas como del crecimiento de la empresa que incremente su poder y le brinde alternativas de cambio hacia otros puestos ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica va a configurar la plasmacin de los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia dentro de un contexto competitivo en el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garanta de subsistencia. Las caractersticas predominantes del empresario actual son las de promotor, innovador y administrador profesional. Lo anterior dio origen no solo a una percepcin del creciente aumento de la capacidad ejecutiva de las capas directivas, sino tambin a una concomitante perdida de la capacidad de los propietarios de tomar decisiones incluso acerca de la conduccin general de las empresas,13 percepcin que culmino en la propuesta del profesor John Kenneth Galbraith14 acerca de la existencia de una tecnoestructura , que se define como el conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles empresariales: economistas, ingenieros, abogados, especialistas en administracin, marketing, finanzas, etc, que realmente dirigen esas grandes empresas. Galbraith describe la situacin como similar a los monopolios y oligopolios del mundo neoclsico pero con modificaciones significantes: las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona, sino solo de forma colegiada. Y esa direccin colegiada paulatinamente desplaza a la direccin de los propietarios, sean esos propietarios privados o estatales. La tecnoestructura sera un monopolio u oligopolio interno a las empresas, pero que -en la medida que los gerentes de una empresa a menudo son miembros de los "Consejos de administracin" en otras- se generaliza y tiene consecuencias a nivel mas general. En general, la posicin jurdica de los accionistas como propietarios de la empresa se mantiene, pero aparece el derecho de propiedad restringido -manteniendo el primitivo poder de los "propietarios como directores" solo en las empresas individuales y familiares o en las pequeas y medianas sociedades- y en las grandes empresas el derecho a voto de los accionistas individuales carece prcticamente de significado porque la capacidad de decisin estratgica se concentra en los llamados "Consejos de Administracin" que funcionan como cuerpo colegiado: Al evolucionar hacia los sistemas organizativos empresariales contemporneos, al constituirse la organizacin requerida por la tecnologa y la planificacin modernas, y con la separacin del propietario del capital y del control de la

empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en la empresa industrial madura.15 El accionista privado individual, poseyendo la accin como un ttulo que le da derecho a percibir unas rentas (dividendos y derechos de suscripcin) y a esperar una ganancia al subir el precio de su inversin (acciones), se ha convertido en un simple inversionista. Si los resultados no son los esperados, la forma de mostrar su disconformidad no es sometiendo a crtica la poltica de la empresa frente a la Junta General de accionistas (lo que est de antemano destinado al fracaso), sino vendiendo sus acciones de la compaa y dirigindo su capital hacia otra inversin. De acuerdo a lo anterior se puede sugerir que los propietarios pueden subdividirse en dos grupos:
1. Propietarios permanentes, con dominio y control financiero y directamente integrados o muy cercanos al Consejo de Administracin. 2. Propietarios temporales o simples inversores financieros.

Sin embargo, el poder de la tecnoestructura no es ilimitado. Sus integrantes mantienen sus posiciones en tanto que son capaces de generar los resultados necesarios para satisfacer las partes interesadas, especialmente en relacin a -o en competicin con- otros sectores o grupos empresariales: 'La optimizacin continua de todos los segmentos y recursos de la organizacin en un entorno dinmico y hostil, es la clave, no ya para obtener mayores beneficios en una compaa, sino de cara a mantener un nivel de competitividad tal, que asegure su permanencia en el mercado.'11

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4. LOS COMPONENTES DE LA EMPRESA Publicado por Eva Baena el 11 noviembre 2010 10 comentarios Continuando con el estudio de la realidad empresarial, conviene delimitar cules son los componentes de la empresa, es decir, qu hay dentro de ella. A primera vista la pregunta es muy sencilla: en una empresa hay mquinas, mobiliario, ordenadores, se trabaja dentro de unas oficinas o en una fbrica Todo eso es lo que se denomina capital fsico. Pero tambin hay personas que trabajan en ella: los dueos y empresarios y una serie de empleados, lo que se suele llamar capital humano. Si nos paramos a pensar, tambin son parte de la empresa aspectos como las marcas que utiliza, la experiencia y los conocimientos de los trabajadores o los clientes que le son fieles despus de muchos aos. stos ltimos son elementos intangibles, pero no por ello menos importantes. Por ltimo, hay un elemento sin el cual sera impensable la actividad de la empresa: el dinero en sus distintas formas, lo que denominamos capital financiero. Por ello, podemos dividir los elementos de la empresa en cuatro grandes grupos:

- Capital fsico. Est formado por los elementos ms evidentes que se encuentran en una empresa, y se pueden observar a simple vista: terrenos, inmuebles, naves industriales, maquinaria, equipos informticos, herramientas, mobiliario, etc. Todos ellos son imprescindibles para realizar su actividad, bien sea la fabricacin de bienes o la prestacin de servicios. Por ejemplo, un supermercado necesita estanteras, cajas registradoras y un local donde colocar los productos, aparte de muchas otras cosas como ordenadores para llevar la contabilidad, material de oficina, etc. - Capital humano. Por muy importantes que sean los bienes que utiliza una empresa para producir, de nada sirven por s solos. Es necesaria la presencia de personas que lleven a cabo la actividad productiva utilizando los medios que tienen a su disposicin. Dentro del capital humano podemos distinguir a:

Los dueos o propietarios de la empresa. Los directivos. Los trabajadores. - Elementos intangibles. Se trata de factores que son difciles de observar pero que resultan cruciales para el xito de la empresa. Se pueden dividir en dos categoras:

Capital intelectual. Es la formacin previa de las personas que trabajan en la empresa, su experiencia acumulada y, en definitiva, todo aquello que atesoran en su cabeza y que les hace conseguir unos resultados que seran imposibles de alcanzar sin dichos conocimientos. En ingls se suele denominar a esto Know how, literalmente saber hacer.

Activos intangibles. Son elementos que pertenecen a la empresa pero no son observables a simple vista; por ejemplo, una marca, una tecnologa desarrollada especialmente por la empresa, un programa de ordenador diseado a medida o incluso el sistema que se sigue para organizar las actividades de la empresa (turnos de vacaciones, relaciones entre directivos y trabajadores, etc.). El hecho de que sean intangibles no implica ni mucho menos que no deban ser tenidos en cuenta. Por ejemplo, se dice que la marca Coca-cola tiene ms valor que todas las instalaciones que tiene dicha empresa repartidas por el mundo. - Capital financiero. La empresa necesita el dinero desde su nacimiento para comprar el capital fsico que utilizar, y posteriormente recibir ingresos de las ventas, deber pagar a los trabajadores, a los proveedores de

materias primas, etc. Este capital financiero no tiene por qu ser dinero en efectivo; es ms, cada vez se usa menos esta modalidad, y se utilizan medios de pago como las transferencias bancarias, cheques, pagars, letras de cambio, tarjetas de crdito, etc. Adems de a los recursos propios, las empresas tambin suelen acudir a la financiacin ajena (dinero que le prestan las entidades financieras).

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Componentes, funciones y objetivos de la empresa * Objetivos: - El fin de la empresa es el primer nivel en la jerarqua de los objetos y es la misin o la razn de ser de la empresa como unidad econmica. Expresa metas que la empresa desea conseguir y sera el punto de partida de la actuacin empresarial. Ej: La misin de una empresa que fabrique coches es abastecer a la poblacin de un medio de transporte privada. - Los objetivos son los que quieren conseguir la empresa en un perodo concreto, es decir, las metas escogidas una vez analizado el entorno y que se ha de ir adaptando a l. Ej: Un objeto de la empresa de coches sera producir un modelo nuevo. - Su objetivo bsico es maximizar los beneficios, minimizando costes a la vez que se respeta y conserva el medio ambiente. La empresa tambin tiene como objetivos fines sociales ya que crea puestos de trabajo, abastece a la poblacin y crea riqueza. Ej: La empresa que fabrica coches puede proponerse como objetivo para el prximo ao introducir en el mercado un modelo de coche nuevo. - Los subjetivos son aquellos que desarrollan los objetivos para lograr su consecucin, son ms concretos y a menor plazo que stos. Ej: Un subjetivo de la empresa de coches sera la promocin que puede hacer del nuevo modelo el departamento comercial para introducirlo en el mercado.
* Componentes:

Toda empresa que produce bienes y servicios ha de tener en cuenta unos elementos para funcionar correctamente: - Los factores humanos: son las personas fsicas o jurdicas que tienen una vinculacin directa con la empresa, desde los propietarios del capital, socios o accionistas, tanto los administradores o directivos. - Los factores materiales: son los bienes econmicos de la empresa. Podemos diferenciar entre los bienes que forman el capital fijo (maquinaria, mobiliario de

oficina) y los bienes que forman el capital circulante (materias primas, material de oficina). - La organizacin: conjunto de relaciones de autoridad, coordinacin y de comunicacin, que forman la actividad del grupo humano entre s y con el exterior, est definida por el empresario. - El entorno: son aquellos factores que condicionan la actuacin del empresario y de la empresa desde la normativa gubernamental hasta los clientes o proveedores.
* Funciones:

La empresa se divide en reas funcionales que actan conjuntamente: - rea comercial: incluye al conjunto de actividades necesarias para hacer llegar a los consumidores los bienes y servicios producidos. Funciones: antes de la produccin analizando las necesidades de los consumidores mediante el estudio de mercado y una vez producido el producto, que consiste en disear una poltica comercial adecuada para poder venderlo. - rea de produccin: controlada el aprovisionamiento de las materias primas y gestiona la produccin de los bienes y servicios. La informacin sobre los gustos y preferencias de los consumidores y sobre la situacin econmica del mercado, le viene dado por el departamento comercial, y el margen econmico sobre el que ha de actuar le viene dado por el departamento de inversin y financiacin. - rea de inversin y financiacin: captar fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa y llevar la poltica de inversiones. Todas las reas o departamentos de la empresa necesitan recursos econmicos que han de estar aprobados por este departamento y que se han de adaptar a los presupuestos de la empresa. - rea de recursos humanos: sus funciones son seleccionar y contratar trabajadores, formarlos y organizar todo el personal y gestionar toda la documentacin que se derive de las otras. Hay empresas que debido a su tamao, sector no tienen todos los departamentos que se detallan y sus funciones se externalizan a otras empresas especializadas.