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19/09/2013 Rosita Quijano VIII Ingeniera en Administracin Turstica y Hotelera

EL LIDERAZGO ES ASUNTO DE TODOS El Liderazgo es Asunto de Todos claro que s, porque nosotros tenemos la capacidad de influir en otras personas el deseo de seguir luchando por sus sueos, es muy importante el liderazgo en nuestras vida, tanto como en las escuelas, familia, iglesia, empresas en cualquier lugar que nos desenvolvemos, veamos el punto de las empresas las personas renuncian y son empresas exitosas y reconocidas, la razn principal es porque sus jefes los tratan mal, si ellos influenciaran un aspecto mejor cambiara la situacin mala por una situacin agradable, al leer el folleto me di cuenta que los administradores son o tienen funciones fundamentales en la empresa y que el liderazgo forma parte de su labor como planeacin, organizacin, direccin y control, yo pienso que nosotros somos los administradores de nuestras vidas y tenemos que tener funciones fundamentales, no solo individualmente si no que colectiva mente, en esta situacin el liderazgo es compartido, segn nuestras experiencias no siempre nosotros seremos el centro de atencin al influenciar en una actividad nuestra capacidad de Lder, si no que el liderazgo tambin es compartido, un lder tambin tiene que influenciar en sus compaeros con conciencia social y no solo pensar en ellos mismos, sino que tambin en los dems, con respecto a la pregunta Los lideres nacen o se hacen? yo opino que los lideres nacen, pero depende de cada individuo ponerlo en accin, existen funciones administrativas del liderazgo los cuales son: Funciones interpersonales: esto se trata como acta en representacin de una organizacin en reuniones y como lder desempea su liderazgo a travs de ser un buen escucha, dar instrucciones, dar lo mejor de s mismo. Funciones informativa: es cuando son porta voz de lectura de informes, hablar con lo de ms. Funciones decisorias: es cuando toma el lder la funcin de emprendedor, asignacin de recursos, manejo se problemas, tambin el liderazgo tiene niveles, nivel de anlisis individual, anlisis grupal y organizacin, para m es muy bueno observar todo esto para mejorar en las diversas actividades que voy a desempear en el transcurso de mi vida, es muy cierto que las teoras tienen valor practico al referirse con el liderazgo para que se pueda controlar un liderazgo exitoso, los primeros estudios mencionan que los lideres nacen y no se hacen segn la lectura, como ya comente es que pienso que los lideres nacen pero tambin se hacen porque depende de cada uno sacarlo, darlo a conocer, porque Dios nos hizo muy creativos a todos y capaces para lograr cualquier cosa que nos propongamos a alcanzar, para tener un liderazgo exitoso tenemos que ser lderes democrticos, tomar en cuenta las opiniones de los dems, ponerse de acuerdo con todos para sacar un proyecto o una organizacin adelante, exitosa, porque el liderazgo es la capacidad que tiene un individuo para influir en un grupo de personas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos, comn.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Estas se agrupan en tres y pueden ser: interpersonales, informativas y decisionales. Funciones interpersonal: Las funciones interpersonales del representacin, de lder y de enlace. FUNCIN DE REPRESENTACIN Los lderes representan la funcin de representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simblicas. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemticas de la organizacin. Sin embargo, a cualquier nivel organizacional los lderes realizan las siguientes actividades y otras relacionadas: - Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales, contratos, y otros). - Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes o compradores de la empresa y acompaar a los visitantes oficiales. Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones internas como representantes de la organizacin. - Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiacin, comidas de despedida, entre otros). FUNCIN DE LDER Es desempear labores administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente de la Organizacin. Por lo tanto, la funcin de lder domina todo comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta funcin influye en el desempeo del lder en otras funciones. Algunas de las actividades que desempean el administrador y los seguidores son: Escuchar y entrenar Dar instrucciones y capacitar. Evaluar el desempeo. liderazgo comprenden actividades de:

FUNCIN DE ENLACE Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Las polticas de la organizacin son una parte importante de la funcin enlace. Algunas de las actividades de la funcin de enlace son: Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin. - Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales. - Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicacin Funciones informativa Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de: monitoreo, de difusin y de portavoz. FUNCIN DE MONITOREO Los lderes desempean la funcin de monitoreo al obtener la informacin, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos internos a la unidad de la organizacin. Parte de esta informacin se transmiten a otras personas en la unidad (funcin de difusin) a gente externa de la unidad (funcin de portavoz). La informacin se recaba mediante acciones como: - La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales, diarios, entre otros. Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones fuera y dentro de la organizacin, entre otros. - Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar precios, productos y procesos de negocios). FUNCIN DE DIFUSIN Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar informacin al respecto del personal de su unidad en la Organizacin. Los administradores tienen acceso a informacin restringida para sus subordinados. Parte de sta, proveniente de instancias superiores, se transmite a los empleados y ya sea en su forma original o resumida, y en cualquiera de estas dos formas: De manera oral; mediante correo de voz, plticas personales y reuniones de grupo.

- Por escrito; mediante correo electrnico y memorandos.

FUNCIN DE PORTAVOZ Los lderes desempean la funcin de portavoz, cuando rinden informes a personas internas a la unidad de la organizacin. Los administradores deben informar a su jefe (el consejo de administracin, el dueo, el director general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos, clientes, proveedores). Los lderes cabildean y fungen como representantes de relaciones pblicas de su unidad de representacin. Algunos ejemplos de las actividades de los portavoces son: Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad. - Responder a cartas. - Informar al gobierno (dependencias oficiales). Funciones decisionales Estas pueden agruparse en cuatro. Son ellas las funciones de emprendedor, manejo de la dificultad, asignacin de recursos y negociador. FUNCIN DE EMPRENDEDOR El lder desempea la funcin de emprendedor al innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo. Algunas de las acciones del emprendedor son: - Crear nuevos productos de servicios o mejorar los existentes. - Idear nuevas formas de procesar productos y servicios. - Adquirir equipos nuevos. FUNCIN DE MANEJO DE DIFICULTADES Los lderes desempean la funcin de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones correctivas. A diferencia de la accin programada que se realiza en la funcin de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de dificultades es una reaccin a un hecho imprevisto que genera un problema. Los lderes dan prioridad a esta funcin sobre las dems. Algunos ejemplos de emergencia que los lderes deben resolver son: Huelga sindical Descompostura de mquinas o equipos importantes Demora en la entrega de materiales necesarios Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo

FUNCIN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Los lderes desempean esta funcin cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias. Son ejemplos de asignacin de recursos: Decidir lo que debe hacerse en el momento posteriormente o nunca (administracin de tiempo; prioridades). Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos (presupuestar). - Programar cuando utilizarn los empleados el material o el equipo. FUNCIN DE NEGOCIADOR El lder desempea esta funcin cuando representa a la unidad de la Organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como lograr un solo precio o trmino para la venta o adquisicin de un producto o un servicio, o el pago que se le dar a algn empleado. Cuando no hay precios, pago o condiciones fijos, los lderes tratan de llegar a un buen acuerdo para conseguir los recursos que necesitan. Algunos ejemplos de negociacin son: Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o gerente. - Negociar contratos con sindicatos. - Negociar contratos con clientes o proveedores (adquisiciones). An cuando los administradores son responsables de realizar las diez funciones, el grado de importancia de stas, variar en funcin de sus labores. El nfasis relativo concedido a estas funciones lo determinar la tecnologa con la que cuente la organizacin, los problemas cotidianos que enfrenten los lderes y las caractersticas de sus organizaciones. NIVELES DE ANLISIS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO El liderazgo es una condicin humana desarrollada desde los orgenes del hombre, en donde podemos ver que desde temprana edad la conducta de los nios se ve influenciada y determinada por sus progenitores. De igual forma desde que el hombre se vnculo en crculos sociales ha existido una persona que organiza, que dirige, que afronta los retos para el grupo, es decir, un lder. Partimos entonces, que en el liderazgo va a partir de la interaccin de un grupo de personas, en donde el individuo que toma las decisiones, es un agente de cambio y

cada una de sus acciones va a tener determinado efecto, ya sea positivo o negativo sobre el grupo de personas.

En las organizaciones y empresas, sucede algo similar; los ejecutivos por lo general tiene que desarrollar liderazgo para llevar a cabo las diversas funciones que tienen asignadas, por lo que por lo general se reconocen las siguientes funciones de los lderes desde el punto de vista organizacional: a) Fijar el rumbo. En donde estamos hablando de tener visin hacia el futuro creando opciones a partir de las necesidades del presente. b) Carcter Personal. El poder generar confianza en los dems miembros de la organizacin. c) Capacidad Organizacional. Generacin de equipos de trabajo y actividades gerenciales. d) Movilizar la dedicacin individual. En donde estamos hablando plenamente de la motivacin, habilidades de coaching y comunicacin para que los dems miembros de la organizacin se comprometan de igual forma con los objetivos del conjunto. Sin embargo ninguna de todas estas acciones se realizan con una receta de cocina, es necesario desarrollar habilidades especficas para poder llevarlas a cabo, adems que se tienes que reunir ciertas caractersticas en los lderes para que se logre ser eficaces. Dentro de las principales caractersticas podemos mencionar: a) Educacin a nivel superior al resto del grupo. b) Compromiso, visin y capacidad de gestin. c) Conocimiento de las tareas d) Capacidad para valorar, comprender y utilizar con el fin de alcanzar el objetivo comn las diferentes capacidades que poseen todos y cada uno de los miembros del grupo. e) Energa para logra un ambiente de trabajo adecuado y que propicie el crecimiento del equipo, asegurando tambin el crecimiento individual de los mismos lo cual puede predestinar el xito. Entonces, cuando hablamos de liderazgo, estamos hablando de un tema que no slo involucra al individuo que ejerce esta funcin o actividad, estamos hablando tambin de interaccin con otros individuos, y lo ms difcil lograr influenciarlos para que realicen ciertas actividades.

Para tal efecto se han reconocido diferentes mtodos de liderazgo a lo largo de la historia, partiendo desde la teora del gran hombre, que era utilizado por la monarqua, en donde los lderes nacen y no se hacen, como es el ejemplo con los reyes que nacan siendo reyes y por tal motivo ya eran lderes natos. Despus de esto vino el enfoque situacional, en donde a cada acontecimiento especfico corresponde un lder especfico. Y esto se debe a que el lder rene ciertas caractersticas para determinada situacin en la que se encuentre el grupo de trabajo, por lo que este liderazgo ir cambiando de individuo segn sea requerido.

Seguimos con el enfoque funcional, y esta se basa en la supervivencia del grupo o equipo de trabajo, y el desempeo del lder va en funcin de esta situacin, de lograr objetivos especficos de trabajo. De igual forma, el enfoque emprico sugiere que los lderes son elegidos por los miembros del grupo. Este podra ser el ejemplo de los partidos polticos, en donde existe una eleccin social y de aceptacin del individuo que los llevar al xito y que se constituye como el personaje central del grupo. Por otra parte estara el enfoque institucional o sociolgico, en donde el lder tiene la posibilidad de que una indicacin de su parte, sea ejecutada por el grupo de personas. El enfoque cognoscitivo, en donde tomamos como ejemplo las instituciones educativas, el lder es seleccionado de acuerdo a sus conocimientos y experiencia en determinado ramo de dominio pblico que es de primordial inters para los miembros del grupo. Finalmente, el enfoque naturalista firma que el lder tiene una personalidad fuerte y que se expresa con facilidad y conviccin. Y la facilidad que tiene para comprometerse e implicarse en los problemas es lo que hace que ejerza la influencia sobre el grupo o equipo de trabajo. Una vez determinadas los diferentes modelos podemos hablar de los estilos de liderazgo, que son bsicamente las formas en que los lderes logran persuadir a los individuos del grupo de trabajo. Dentro de toda esta rama de estilos los que ms destacan son los siguientes: a) Democrtico. Es el que busca el equilibrio, las decisiones importantes son tomadas por el lder, con la participacin y el consenso de los dems miembros del grupo. Es objetivo y

participa en todas las actividades como un miembro ms del grupo, delega y asume la responsabilidad por los resultados que se obtengan sean cual sean stos. b) Coercitivo No es uno de los ms aceptados, ya que tiene un efecto negativo sobre los sistemas de recompensa, ya que la instruccin del lder es escueta y tajante haz lo que te digo. Y es en esta parte donde pierde la motivacin ya que deja de demostrar a los individuos la importancia de sus actividades dentro de la gran misin del colectivo. c) Orientativo. Es un estilo mucho ms efectivo, en donde se mejora la claridad, se busca que los individuos tengan una visin clara de cmo sus trabaja encaja en el engrane de la organizacin. Maximiza el compromiso hacia el logro de los objetivos y para tener una estrategia efectiva de la organizacin, ya que tienen una amplia libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados en la visin de la organizacin.

d) Afiliativo. En donde el lder establece que las personas son lo primero. Este estilo gira en torno a las personas, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y objetivos. Se esfuerza de sobre manera para que los empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica, en base a este planteamiento logra posteriores resultados debido a la gran lealtad desarrollada en los miembros del equipo de trabajo, en donde la innovacin y la toma de riesgos alcanzan su mayor plenitud. La propuesta de Lewin tambin arroja otra clasificacin a) Autocrticos, Quienes dan rdenes e imponen autoridad. b) Democrticos, quienes involucran al personal consultndoles para la toma de decisiones. c) Rienda Suelta, quienes permiten total libertad a sus subordinados para tomar las decisiones y actuar. Sin embargo, los lderes se encuentran contra un gran reto que es lidiar con diferentes tipos de seguidores, porque hay que recalcar que no todos los miembros de los equipos de trabajo son iguales, cada uno tiene sus caractersticas peculiares. Dentro de los seguidores podemos sealar algunos tipos dentro de los cuales se encuentran:

Seguidores tipo oveja, son personas pasivas e incondicionales, carecen de iniciativa y sentido de responsabilidad. Tambin estn los seguidores que siempre dicen s, que tienen un poco ms de nimo, pero de igual forma no tienen iniciativa, pueden ser respetuosos e inclusive serviles. Por otra parte se reconoce a los seguidores apartados, quienes son crticos e independientes, cumplen pasivamente con las actividades que desempean. Finalmente, estn los seguidores eficientes, quienes tienen un punto de equilibrio entre los tres anteriores, con una actitud participativa y a la vez con una crtica constructiva hacia el conjunto, lo cual brinda una mayor gama de oportunidades dentro de la organizacin. Cuando hablamos de liderazgo, tenemos que considerar que se han hecho un sin nmero de estudios al respecto. Uno de ellos es el realizado por Tannenbaun, en donde establece un liderazgo continuo, en donde el administrador toma la decisin y la comunica. Posteriormente, este mismo, vende su idea al resto del grupo, abriendo una discusin para argumentar acerca de la misma. Lo principal aqu, es que su propuesta, sigue estando sujeta a modificacin, se desarrollan los problemas que pudieran existir, se hacen las adecuaciones respectivas y toma su decisin. Otorga al grupo los tiempos lmites para realizar las modificaciones y que tomen una decisin, esto sin rebasar los lmites establecidos previamente por l mismo.

En cuanto a los estilos de seguidores, algunos autores manejan una clasificacin ms compacta y sencilla de entender: - Eficaces. Crticos, independientes, muy activos, comprometidos, innovadores, creativos, con iniciativas, capaces de asumir riesgos y enfrentar o desobecer al propio lder si es necesario para defender sus opiniones.

- Conformistas. Activos pero dependientes y sin pensamiento crtico. Cumplen rdenes y prefieren ser obedientes siempre para evitar conflictos.

- Enajenados. Con actitud negativo ante la mayora de los entornos y situaciones de trabajo. Pasivos pero independientes y crticos. Reflejan siempre inconformidad pero no actan al respecto. No muestran motivacin.

- Pasivos. Sin pensamiento crtico ni independiente, sin participacin activa, sin iniciativa, sin motivacin. Catalogados como ineficientes. - Pragmticos. Ajustan su estilo a la situacin. Otro tipo de liderazgo es el de Contingencia desarrollado por Fiedler que depende principalmente de tres factores: a) La relacin del lder con sus subordinados. Depende del grado de aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo. Este recibe apoyo y lealtad por parte del equipo de trabajo, que es el componente ms importante para mantener el control. b) La estructura del trabajo. Depende del grado de especializacin del trabajo a realizar. c) La posicin de poder del lder. Las atribuciones y la influencia del lder derivado de su propio cargo dentro de la organizacin; a su vez dependen del grado de poder del mismo para otorgar recompensas o castigos a los miembros del grupo. A partir de todos estos modelos de liderazgo, se desarrolla un concepto nuevo, constituido por el Coaching, el cual es un sistema relativamente nuevo que incluye conceptos, estructuras, procesos y herramientas de trabajo que permiten una adecuada medicin de grupos y personas. Tambin es muy importante dentro de la nueva gerencia en las organizaciones ya que ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva, todo esto basndose en la observacin como principal herramienta.

La principal razn por la que las empresas estn utilizando esta nueva herramienta es porque facilita principalmente que las personas se adapten a los cambios dentro de la organizacin de una forma eficiente. A su vez, se enfoca en los valores centrales y los compromisos del individuo como ser humano. De igual forma, estimula a las personas hacia la produccin con resultados muy significativos, renovando las relaciones y haciendo la comunicacin dentro delo sistema eficaz y directa. El trabajo en equipo y la creacin de consenso es propicio ya que predispone a las personas para que colaboren entre s. Pero lograr todo esto no es as por as, se necesitan caractersticas, y el coaching organizacional tiene las siguientes: Concreto. Se determinan las conductas a mejorar utilizando un lenguaje directo y especfico, en donde ambas partes entienden el asunto del que se est tratando.

Interaccin. Existe intercambio de informacin, por medio de preguntas y respuestas, relacionando ideas logrando de esta forma que ambas partes se involucren. Responsabilidad Compartida. Ambas partes, el coach y el subordinado comparten la responsabilidad para mejorar el desempeo. Especfico. Se tienen los objetivos claros de lo que se pretende lograr al momento de iniciar las conversaciones. Respeto. Se debe de comunicar y hacer sentir respetada a la persona que est recibiendo el coaching. Finalmente, debemos sealar que para que el liderazgo y el coaching funcionen, se debe hacer uso de la inteligencia emocional. La inteligencia emocional, es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y adems desarrollar la habilidad para manejarlos. En donde se enfatiza el papel que tienen las emociones de las personas cuando stas se enfrentan a momentos difciles y tareas importantes. Actualmente, las organizaciones echan mano de la inteligencia emocional principalmente para la automotivacin, en donde dirigir las emociones para conseguir el objetivo es primordial para continuar en la bsqueda permanente de soluciones a los conflictos por medio de una mente creativa. De igual forma, reconocer las emociones ajenas, es decir, reconocer las necesidades y los deseos de otros, existiendo as relaciones ms eficaces entre los miembros de los grupos de trabajo. Dentro de la inteligencia emocional, tambin es importante indicar que se refiere a la habilidad del uso de las emociones propias y de otros en beneficio de los objetivos organizacionales. Canalizar las emociones propias rumbo al xito y orientar las emociones de los dems para lograr de ellas un provecho ms que un obstculo. Por ltimo la habilidad para llevar relaciones interpersonales adecuadas, esto constituye verdaderamente una habilidad, en el sentido de mantener la popularidad dentro de los miembros de la organizacin.

PARADIGMAS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Una teora del liderazgo es una hiptesis que plantea algn aspecto muy importante del liderazgo. Las teoras del liderazgo se han agrupado de acuerdo a sus caractersticas especficas, en paradigmas y sirven para entender, predecir y controlar mejor el buen desempeo del lder. Un paradigma de liderazgo es un planteamiento que representa una forma de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo. Segn Robert N. Lussier, profesor de liderazgo en la Universidad de Springfield y Christopher F. Achua, profesor de liderazgo en la Universidad de Virginia, campus Wise en su libro Liderazgo (2001), los paradigma del liderazgo son: De los rasgos o sea del gran hombre, del comportamiento, de la contingencia y el paradigma integral. A. Paradigma del gran hombre

Las teoras de este paradigma, plantean que los lderes no se hacen, ellos nacen, traen caractersticas tato fscas como psicolgicas que logran influir en el resto de las persona. En este paradigma se identifican un conjunto con alrededor de 80 caractersticas o rasgos que distinguen a los lderes de los seguidores, o a los buenos lderes de los ineficientes. Durante los aos treinta y cuarenta se plantearon varias teoras de este paradigma entre las cuales las ms sobresalientes son: 1. Teora liderazgo de rasgos 2. Teora liderazgo de la motivacin del logro 3. Teora liderazgo del perfil del lder Actualmente, planteamientos de este modelo han tenido modificaciones y continua vigente. Segn las teoras de este paradigma, el lder en esencia es una persona con actitudes y rasgos de personalidad que le permiten influenciar en otros para alcanzar un objetivo determinado. B. Paradigma del comportamiento

Las teoras de este paradigma desarrollado en la dcada de los aos cincuenta, tratan de definir la naturaleza de liderar (su labor) o bien, explicar los estilos distintivos de los lderes eficaces.

Se plantea que el comportamiento de los lderes se clasifica en liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la gente. Estas dimensiones explican el buen desempeo de los lderes. Entre las teoras ms distinguidas de este paradigma tenemos: 1. Teora del liderazgo de Iowa 2. Teora del liderazgo de Michigan 3. Teora del liderazgo de Ohio 4. Teora del liderazgo de la rejilla Para las teoras de este paradigma, necesariamente el lder es la persona cuya manera de conducirse, su estilo, permite influenciar en otros para alcanzar los objetivos propuestos. C. Paradigma de la contingencia

Las teoras de los dos paradigmas anteriores, procuraron encontrar el mejor estilo de liderazgo, uno que se pudiera aplicar a todas las situaciones. Por los aos sesenta se pas a la teora de contingencias, porque quedo claro que no existe un estilo para todas las circunstancias. Las teoras del paradigma por contingencia procuran explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin de la adecuacin del comportamiento del lder, ante las exigecias, la disponibilidd de lo seguidores (segn Hersey y Blanchard) y las situaciones (para Fiedler). Las variables situacionales son el trabajo a realizar, el ambiente externo y las caractersticas de los seguidores. De estas situaciones depende el rasgo y o conducta que asegura el xito del liderazgo. Las teoras que ms se distinguen en este paradigma son: 01. Teora del liderazgo de la eficacia 02. Teora del liderazgo del continuo 03. Teora del liderazgo del camino-meta 04. Teora del liderazgo normativo 05. Teora del liderazgo situacional 06. Teora del liderazgo resonante

De acuerdo a las teoras de este paradigma, el lder esencialmente es la persona que adopta su estilo de liderar se acuerdo a todos las circunstancias para influir en otros a fin de alcanzar sus objetivos D. Paradigma integral

En la segunda mitad de la dcada de los setenta el paradigma se orient a integrar las teoras que existan del liderazgo. Las teoras de este paradigma procuran combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de contingencia para explicar la razn del xito de ciertas relaciones de influencia entre el lder y seguidores. Objetivos: 01. Explicar el porqu de la disposicin de los seguidores de algunos lderes, a trabajar arduamente e incluso hasta el sacrificio para lograr los objetivos de su organizacin. 02. Entender de qu forma los seguidores son influenciados por el lder. 03. Saber por qu el mismo proceder del lder puede tener efectos distintos en los seguidores segn las circunstancias. 04. Identificar conductas y rasgos que facilitan la efectividad del lder. Entre las teoras ms destacadas de este paradigma tenemos: 01. Teora del liderazgo carismtico 02. Teora del liderazgo transformacional 03. Teora del liderazgo transaccional 04. Teora del liderazgo trascendente 04. Teora del liderazgo estratgico 05. Teora del liderazgo de apoyo 06. Teora del liderazgo de servicio 07. Teora del liderazgo basado en principios. Con excepcin de la teora de liderazgo de servicio, las dems teoras plantean una definicin de lder que gira alrededor del planteamiento de que el lder es una persona con habilidades para influir en los dems a fin de que cambien mediante un proceso planeado.

En Atrvete a servir, Jos D. Batista dice que el problema fundamental de esas definiciones de lo que es ser un lder, est en que se basan en su capacidad de accin y no en su capacidad de servir; y ciertamente, esto es as, con excepcin de la teora de liderazgo de servicio la cual basa el quehacer del lder en el servicio. Sin embargo, la teora del servicio, incluyendo a todas las dems teoras, tienen ausencia de la dimensin del amor en su visin del lder, olvidan al amor que es la verdadera esencia del liderazgo, esto ha llevado a centrar el liderazgo en el individuo.

Por un lado, con excepcin de la teora del liderazgo de servicio, las dems teoras mencionadas se enfocan en las capacidades de control, no en el servicio, pero por su lado, la teora del liderzgo de servicio, se centra en servir, sin embargo se puede servir slo por servir con fines ulteriores intrinsecos en el servicio, o como se dice en el mundo de la poltica sirven para poder servirse luego, es decir que el egosmo es el dnamo de este servicio. Todas las teoras incluyendo la del servicio, muy defendida en el mundo cristiano, descuidan sobre todo el verdadero dnamo que es el amor el cual impulsa un autntico mejor servicio que trasciende el aqu y el ahora. La mayora de las personas, y quiz usted sea una de ellas, plantean una definicin de liderazgo que tiene una connotacin de poder, seoro, honor, prestigio o ventajas personales sobre sus subordinados y quiz sugieren inclusive, el servir a la gente con propsitos manipulatorios por parte del lder para lograr sus fines ulteriores, pero no hablan de la capacidad y responsabilidad de amar que es el dnamo de la accin del servicio que en verdad trasciende. Un nuevo modelo de planteamiento terico construido tomando como base el quehacer del liderazgo de Jess, es el Liderazgo Amacional el cual se presenta en el libro "Liderazgo Amacional". LOS RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO El lder nace, por lo tanto, una persona tendr o no un conjunto de cualidades que le permiten ser lder en cualquier situacin. De esta manera, una persona debera ser lder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo, entre otros.) Siempre y cuando poseyera esas cualidades. Esto quiere decir, que todas las personas cuentan con la cualidad ser lder en cualquier circunstancia de la vida y que no existen rasgos especficos que determinen que una persona posee liderazgo. Es importante resaltar que se han hecho estudios para determinar qu tipo de rasgos debe tener una persona para ser un lder y ninguno de los estudiosos a podido determinar un rasgo especfico para darle validez a esta teora. Las cinco grandes dimensiones de la personalidad.

Cinco dimensiones generales que describen la personalidad: extroversin, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias. Lida Beran Quiones Las cinco grandes dimensiones de la personalidad: Extroversin . Grado en que una persona es abierta, sociable, parlanchina y que no tiene problema alguno para conocer a otras personas o conversar con ellas. Amabilidad . Grado en que una persona es capaz de llevarse bien con otras gracias a su buen humor y a que es cooperadora, indulgente, compasiva, compresiva y confiada. Escrupulosidad . Grado en que una persona es responsable, confiable, persistente y se orienta hacia los logros. Estabilidad Emocional . Grado en el que una persona est adaptada y es tranquila y segura de s misma. Apertura a nuevas experiencias . Grado en el que una persona tiene una amplia gama de intereses, es imaginativa y creativa, y est a considerar otras ideas. Rasgos de personalidad y comportamiento del lder. Dos atributos especficos de la personalidad que tienen un efecto sustantivo en el comportamiento y, por tanto, merecen especial inters en los estudios del liderazgo son el locus de control y el autoritarismo. Locus de Control. Algunas personas creen que sus actos afectan profundamente lo que les ocurre. En otras palabras, creen que son dueas de su destino. Otras piensan que lo que les ocurre en la vida es producto de la suerte, del azar o de personas o hechos externos; es decir, creen que tienen muy poco control de su destino. El locus de control de un individuo define si este se adjudica la responsabilidad bsica de lo que le ocurre o si lo atribuye a fuerzas externas. Las personas que piensan que sus actos determinan lo que les ocurre tienen un locus de control interno muy alto (los estudios llama internos a los individuos que miran a su interior) y las que creen que fuerzas externas determinan lo que les ocurre tienen un locus de control

externo muy alto (los estudios llaman externos a los individuos que miran al exterior).Las investigaciones sobre el locus de control han arrojado verdaderas diferencias entre el comportamiento, en toda una serie de contextos, de los internos y los externos. Por lo general, los internos tienen mayor motivacin personal y control de su comportamiento, participan ms en actividades sociales y polticas, y toman parte ms activa en la bsqueda de informacin. Tambin hay pruebas de que los internos tienen mayor capacidad que los externos en tratndose de manejar informacin compleja y de resolver problemas, as como de que estn ms orientados a los logros. As mismo, es ms probable que asuman oportunidades para el liderazgo o las busquen. Las situaciones laborales estructuradas y sujetas a un mando. Son ms capaces que los internos cuando se trata de manejar trabajo que requiere cumplir con reglas y apegarse a ellas, pero normalmente no son tan efectivos en situaciones que requieran actuar con iniciativa, creatividad e independencia. Por tanto dado que los externos funcionan mejor en situaciones donde el xito depende de acatar el mando o la gua de otros, es menos probable que les gusten los puestos de liderazgo o que tengan xito en ellos.

RASGOS DE LOS LDERES EFICACES Durante aos, los investigadores han estudiado los administradores a identificar las cualidades que definen a un buen lder. Si bien no hay una lista de rasgos ser aceptada por todos los investigadores, algunos rasgos han demostrado tener un fuerte apoyo como los que constantemente diferenciar los lderes de los dems. Estos rasgos se pueden desarrollar con el tiempo, as que no hay necesidad de preocuparse si usted no tiene una fuerza que se nota en cada uno de ellos en este momento de tu carrera. Dominance Los lderes que tienen xito quiere hacerse cargo y gestionar. No son, sin embargo, demasiado autoritario o utilizar un estilo de intimidacin de la gestin. Sin el deseo de ser un lder, es poco probable que una persona va a ser un gerente efectivo. Debido a esto, el rasgo dominante afecta a todos los otros rasgos relacionados con ser un lder eficaz. Si las personas se ven obligadas a regaadientes en puestos de direccin, por ejemplo, hay una gran posibilidad de que se carece de confianza en s mismo y no tener mucha energa para el trabajo. Con la presin de tener un trabajo que no quieren, no pueden ser sensibles a otros, o la inteligencia puede entrar en cuestin. Para llegar potencial de liderazgo, una persona tiene que querer ser un lder, trabajar cada da para desarrollar sus habilidades y disfrutar de la posicin. High Energy Para lograr los objetivos, los lderes son impulsados y trabajador. Ellos manejan el estrs muy bien y tienen alta resistencia. Los lderes son entusiastas y nunca darse

por vencido. Sin ser visto como agresivo y desagradable, los lderes son capaces de hacer frente a los contratiempos. Los lderes toman la iniciativa para superar los obstculos y lograr mejoras sin pedir permiso; no es necesario que se les diga qu hacer Confianza en s mismo La confianza en s indica si est seguro de s mismo en sus juicios, capacidades, ideas y capacidad de toma de decisiones. Lderes de fomentar la confianza en sus seguidores a travs de esta seguridad en s mismo. Como lderes de ganarse el respeto de sus seguidores, su influencia sobre ellos crece. Esta influencia puede estar en objetivos individuales, los esfuerzos y la persistencia de tareas. Las personas que tienen menos probabilidades de tratar de influir en los dems o asumir tareas difciles si no tienen una fuerte confianza en s mismo. Mostrado a ser un factor predictivo de progresin a niveles superiores de gestin, confianza en s mismo est positivamente correlacionada con la eficacia. Los lderes deben ser realistas en su confianza en s mismo, sin embargo, para no ser visto como arrogante "S que todas" que alienar a la gente.

Locus de Control El locus de control es sobre quin o qu es el control sobre su propio destino. Las personas con locus de control externo creen que no tienen control sobre su destino, y se ha demostrado que tienen niveles ms bajos de rendimiento. Los lderes suelen tener locus de control interno, creyendo que el control de su destino y que su comportamiento afecta a su rendimiento. Los lderes son responsables y asumir la responsabilidad de lo que son, de sus acciones y el rendimiento, y para el desempeo de su organizacin. Las personas con locus de control interno tienden a orientarse hacia el futuro, fijar metas y desarrollar planes de accin para conseguirlos. Estabilidad La estabilidad est relacionada con la eficacia de la gestin y el progreso. Lderes estables tienden a estar en control de sus emociones, son seguros y tienen una actitud positiva. Los lderes efectivos tienen una buena comprensin de sus fortalezas y debilidades, y llevadas a la auto-mejora. Los lderes con estabilidad saber cundo liderar y cundo seguir, para compensar sus propias debilidades, dejando a los dems con fortalezas especficas conducir en esa rea. Integridad

La integridad se refiere a ser digno de confianza al comportarse de manera tica y honesta. La honestidad es ser veraz y no engaosa, y mucha gente que la integridad es el activo ms importante que un lder puede poseer. La capacidad de un individuo para influir en los dems se basa en la integridad, porque los seguidores deben confiar en el lder. A menos que se perciben como tica y confiable, manteniendo la lealtad de los seguidores o para obtener el apoyo y la cooperacin de sus compaeros ser un reto. Para que los lderes sean vistos como dignos de confianza, deben ser honestos, apoyar a sus seguidores, y ser capaz de mantener confidencias. Inteligencia En lo que respecta a la inteligencia, los lderes tienden a estar por encima de la media. La inteligencia es la capacidad de pensar crticamente, resolver problemas y tomar decisiones. La diferencia en las capacidades cognitivas entre lderes y seguidores van ms all de coeficiente intelectual (IQ) las medidas, y en el nivel emocional. Cociente emocional (EQ) es la capacidad de trabajar bien con los dems. Algunos han dicho que el coeficiente intelectual que hace el trabajo, mientras que EQ se le promueve. Adems de IQ y EQ, inteligencia oculta - tambin conocida como la intuicin - es igualmente importante para el xito del liderazgo . Flexibilidad La capacidad de adaptarse a diferentes situaciones es la flexibilidad. Los lderes pueden lograr un cambio en una organizacin mediante el establecimiento de objetivos y tener la capacidad de influir en los dems. Sin flexibilidad, el xito slo vendra a aquellos lderes que se quedaron dentro de la zona de confort de su propio estilo de liderazgo. Por lo tanto, los lderes eficaces son aquellos que son flexibles y pueden adaptarse a situaciones desconocidas, y tienen la capacidad de mantenerse al da con el ritmo de un mundo cambiante. Sensibilidad a los dems La sensibilidad a los dems requiere empata, y es la comprensin de que los miembros del grupo son primeros individuos. Aprender cules son sus posiciones individuales y cmo comunicarse e influir en ellos son la clave. Centrados en la poblacin lderes son esenciales en la economa global de hoy, porque el xito financiero es cada vez ms sobre la base de las prcticas de gestin donde las personas son tratadas como bienes valiosos para la empresa. La falta de sensibilidad se ha sabido para hacer descarrilar carreras, por lo que debe ser capaz de tener y transmitir un verdadero inters en la gente. Concntrese en poner a otros primero y recuerde que cuanto ms das de ti mismo, ms se recibe de sus seguidores en devolucin.