LIDERAZGO Nombre: Casa Nicolalde Rene Mijail Fecha: Lunes 16 de septiembre del 2013

Actividad 1.1 a) Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo Lideres y seguidores: El lder es aquel que toma la iniciativa mientras que un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado. Influencia: Es el proceso ene l cual el lder comunica las ideas, los buenos lideres ensean habilidades de liderazgo a su personal, la influencia tambin tiene que ver con la relacin que se establece entre lideres y seguidores, para lograr influir sobre los seguidores los lideres nunca los coaccionan Objetivos organizacionales: los lideres eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses sino en los de las organizaciones, el liderazgo ocurre cuando los seguidores siente el influjo de hacer lo que es tico y beneficio para la organizacin y para ellos mismos. Cambio: influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio, las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente global que se transforma con rapidez La gente: la experiencia y el sentido comn apuntan hacia una relacin directa entre el xito financiero de una empresa y su apego a practicas de liderazgo en las que se considera a las personas como activos siendo as poco probable que un gerente mezquino y duro sea un lder exitoso

b)

Liste los 10 roles gerenciales con base en sus tres categoras. Funciones interpersonales Funcin de representacin Funcin de lder Funcin de enlace Funciones interpersonales Funcin de monitoreo Funcin de difusin Funcin de portavoz Funciones decisionales Funciones de emprendedor Funcin de manejo de dificultades Funcin de asignacin de recursos Funcin de negociador

c)

Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles gerenciales del liderazgo. Identifique los 15 comportamientos siguientes de acuerdo con su funcin de liderazgo.- Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco de cada reactivo a) De representacin b) De lder c) De enlace d) De monitoreo e) De difusor f) De portavoz g) De emprendedor h) De manejo de dificultades i) De asignacin de recursos j) De negociador 1. El lder habla con los empleados que han estado peleando verbalmente y se rehsan a trabajar juntos. Respuesta: c 2. El lder se encuentra en una junta con sus seguidores en la que se analiza una nueva poltica de la empresa. Respuesta: a, i, g 3. El lder de produccin conversa con un empleado de mantenimiento sobre como empotrar una maquina. Respuesta: d 4. El lder entrevista a un candidato a un puesto. Respuesta: a 5. El lder de ventas firma una forma de reembolso de gastos de un representante de ventas. Respuesta: a, i

6. El lder se encuentra en una conferencia de prensa con un reportero de un diario local. Respuesta: c 7. El lder asigna a sus seguidores diversas cuentas y les da los expedientes. Respuesta: i 8. Un seguidor le pide al lder que le de un aumento. Respuesta: i 9. El lder otorga los distintivos de la organizacin a los empleados por cinco aos de servicio durante una reunin especial con todos los integrantes de las unidades de la empresa. Respuesta: b 10. El lder lee el correo electrnico de cada da. Respuesta: d 11. El lder y su director quien debe autorizar los fondos para el proyecto evalan la necesidad del nuevo software adecuado a las exigencias del departamento del lder. Respuesta: j, i, a 12. El lder sanciona a un seguidor por haber llegado tarde de nuevo. Respuesta: h 13. El lder visita otra unidad de la organizacin para observar como se procesan ah los pedidos de trabajo. Respuesta: g, a, d 14. El lder de una sucursal de corretaje de valore pone a funcionar los telfonos para que los corredores puedan utilizarlos. Respuesta: i 15. el lder cuenta con nuevo software adaptado a las necesidades de la unidad de la organizacin. Respuesta: a, c d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las teoras del liderazgo. Relacione cada mtodo de investigacin con su paradigma terico de liderazgo.- Para ello, coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo a) Teora de rasgos b) Teora de comportamiento c) Teora de contingencia d) Teora integral e) Paso de la administracin al liderazgo El investigador estudia el trabajo, el ambiente y a los seguidores de una determinada empresa para determinar que estilo de liderazgo es el mas adecuado Respuesta: b El director de recursos humanos de la organizacin esta preparando a us gerentes para que sean mas eficaces en su relacin interpersonal con sus seguidores, de modo que aquellos puedan influir mejor en estos y trabajases para concretar un mal desempeo Respuesta: d El investigador observa a los gerentes para determinar cuanto tiempo dedican a elogiar a sus empleados cuando estos hacen una buena labor y a criticarlos por un mal desempeo Respuesta: e El investigador trata de entender la forma en que los lideres carismticos influyen en los seguidores para que estos alcancen niveles tan elevados de

1.

2.

3.

4.

desempeo Respuesta: a 5. El investigador intenta determinar si hay una relacin entre la forma en que se viste el gerente y su eficacia de liderazgo Respuesta: c e) Analice las interrelaciones entre los niveles de anlisis de liderazgo. Los tres niveles de anlisis del liderazgo son el individual, el de grupo y el organizacional. El desempeo individual influye en el del grupo y la organizacin. El desempeo del grupo repercute en el de la organizacin. Y tanto el grupo como la organizacin determinan el desempeo del individuo

f)

Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, Revise cmo se encuentra su potencial de liderazgo, p. 5, justifique. Como sucede con todos los ejercicios de autoevaluacin de este libro, no hay respuestas correctas o incorrectas, de modo que no trate de elegir lo que piensa que es la respuesta correcta. Sea honesto al responder las preguntas, slo as podr conocerse mejor y ser capaz de entender su comportamiento respecto del liderazgo. En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmacin lo caracteriza a usted. Si el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo le es totalmente ajeno, asgnele 5 puntos al primero y 0 al segundo. Si es lo contrario, use 0 y 5. Si la afirmacin lo describe en general, entonces la distribucin puede ser 4 y 1, o 1 y 4. Si ambos enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribucin sera de 3 y 2, o de 2 y 3. De nueva cuenta, la suma de la puntuacin combinada de cada par de enunciados debe ser igual a cinco. La siguiente es la puntuacin para cada par de enunciados. 0-5 o 5-0 manera 1-4 o 4-1 no. 2-3 o 3-2 otro. Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de ninguna

Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro

Ambos enunciados lo describen, aunque uno lo hace mejor que el

Enunciados: 1. 4 1 Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo.

2. 4 Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al lder, para mejorar el desempeo. 1 Cuando no estoy a cargo, hago las cosas segn el estilo del lder, ms que ofrecer mis sugerencias.. 3. 2 Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las lleven a cabo. 3 No estoy interesado en influir en otras personas.

4. 5 Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales con los miembros del grupo. 0 Cuando estoy a cargo, me interesa desempear los roles gerenciales por el grupo. 5. 5 Quiero tener metas claras, y desarrollar y llevar a cabo los planes para alcanzarlos. 0 Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se presenten. 6. 5 Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo, aprender y emprender cosas nuevas. 0 Me agrada la estabilidad, o desempear mi trabajo en la misma forma; no me entusiasma aprender ni emprender cosas nuevas. 7. 5 0 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas. En realidad, no me gusta trabajar con los dems, que cada quin se las arregle como pueda.

Para determinar su calificacin de potencial de liderazgo sume las cifras (0-5) del primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe hallarse entre 0 y 35. Site su puntuacin en el continuo al final de esta evaluacin.

Por lo general, entre ms alta sea su puntuacin, mayor ser el potencial de ser un lder efectivo. Sin embargo, la clave del xito no radica slo en l potencial, sino en la persistencia y el trabajo arduo. Usted puede desarrollar su habilidad de liderazgo por medio de este curso al aplicar a su vida personal y profesional los principios y las teoras.

0 ------ 5 ------ 10 ------ 15 ------ 20 ------ 25 ------ 30 ------ 35 Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo Puntaje: 30 puntos Resultado: ALTO POTENCIAL DE LIDERAZGO Mi puntuacin llego a ser 30 puntos, puntaje que se encuentra de un alto potencial de liderazgo, y esto me permite tener un incentivo personal, el mismo que me permitir da tras da con perseverancia y constancia seguir desarrollando mis habilidades como lder a nivel personal y profesional. Actividad 1.2 a) Liste los beneficios de clasificar los rasgos de la personalidad Los beneficios de clasificar los rasgos de la personalidad son el saber cuales son nuestras fortalezas y debilidades que poseemeos cuando tenemos que afrontar una situacin en la cual nos veamos directamente enrolados en el papel de lder, para asi teniendo en cuenta de nuestros rasgos poder analizar de una mejor manera la situacin con el fin de lograr cumplir con nuestro propsito sin truncar el fin debido a nuestras falencias como lideres. b) Determine el Perfil de su personalidad, p. 32. Sobre la base de los resultados obtenidos, describa el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad. La dimensin emocional comprender rasgos de liderazgo y extroversin, La dimensin de empata abarca caractersticas relacionadas con la armona interpersonal, la dimensin de ajuste incluye atributos asociados con la estabilidad emocional, la dimensin de escrupulosidad comprende rasgos relacionados con el logro, la dimensin de apertura a nuevas experiencias incluye caractersticas que tienen que ver la disposicin a asumir responsabilidades y probar cosas nuevas. c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, p. 37. Defina cules son sus rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro.

Los rasgos son los siguientes: Dominio Gran energa Locus de control interno Integridad Flexibilidad Confianza en si mismo Estabilidad Inteligencia Sensibilidad hacia los dems

Mis rasgos mas acentuados son el de flexibilidad, estabilidad, sensibilidad hacia los dems, debido a que para mi lo mas importante es saber escuchar las ideas y pensamientos de los dems, teniendo la capacidad de no molestarme con las diversas opiniones que puedan verter acerca de un tema, pero siempre teniendo en cuenta que a pesar de que podamos estar en las anti potas de las posiciones ideolgicas debemos tener en cuenta que las necesidades de la sociedad es lo mas urgente para solventar.

d)

Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder Actitudes de la Teora Y El lder acepta retroalimentacin positiva y desea que los dems tengan xito y que desarrollen su trabajo como mejor consideren Lder temeroso de tomar decisiones, no es asertivo y se culpa cuando las cosas no marchan bien Actitudes de la Teora X El lder es autoritario, insistente e impaciente; critica demasiado y elogia muy poco. Es autocrtico

Concepto de mismo positivo

si

Concepto de mismo negativo

si

El lder suele culpar a los dems cuando las cosas salen mal, es pesimista acerca de resolver los problemas personales y organizacionales y fomenta un sentimiento de desesperanza entre los seguidores.

El verdadero lder es aquel que tiene la capacidad de influir sobre sus empleados y transmitirles la confianza necesaria para que ellos se desarrollen y salgan adelante, por lo tanto la mejor opcin para un lder efectico seria aquel que tenga un concepto positivo de s mismo de acuerdo a las actitudes de la Teora Y. Ya que este acepta sugerencias y procura que sus empleados se desarrollen de acuerdo a sus convicciones.

e)

Lea el caso de apertura del captulo 2, p. 31, sobre Lorraine Monroe, Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y desarrolle lo siguiente: Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorraine Monroe?, justifique. Gran parte de su xito se debi a su estabilidad, integridad y confianza que los profesores pusieron sobre ella y la que ella misma imparta al mostrarse segura de sus convicciones. Las cualidades de Lorraine Monroe se vieron reflejadas en su gran meta de cambiar el rumbo de una escuela preparatoria. Entre estas podemos decir que Lorraine tena gran energa, dominio y confianza dirigindose as en el liderazgo para transformar un lugar con desempeo deficiente en uno que valiera la pena. Fue muy inteligente tambin para mostrar sus emociones de acuerdo al concepto IE para mantenerse motivada y motivar a los dems a compartir su visin. Ayudndola tambin su flexibilidad al romper algunas reglas para alcanzar su sueo. Sus rasgos de lder efectiva fueron entonces:

DOMINIO

GRAN ENERGA

CONFIANZ A

ESTABILIDAD

INTELIGENCIA

FLEXIBILIDAD

INTEGRIDAD

Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo? Por qu? Qu dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan qu forma a un buen lder? Los rasgos mencionados con anterioridad nos confirman que ella posee un perfil de personalidad de un lder. Estas caractersticas hacen que su desempeo se desarrolle en un grado aun mayor. Lo que forma un buen lder es la manera de innovar y desarrollar los rasgos o habilidades que posee cada uno, enfocndolos a la meta que se han propuesto y en el tiempo estimado. Mantener claras estas definiciones es fundamental, sin embargo, no esta por dems mirar ms all y romper uno que otro paradigma o una regla, con tal que eso tenga un objetivo de superacin individual y colectiva para crear un sentido de propsito. Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick Douglass Academy?

La actitud dice mucho de la persona por ello es uno de los ingredientes ms importantes en este proceso, se desarrollo como el papel ms importante dentro de todos los rasgos que Lorraine tena. A pesar de los momentos difciles su actitud basada en confianza fueron pilares fundamentales para mantenerse de pie de lucha y vencer todo tipo de obstculos. Alent a los profesores a ser creativos e intentar cosas nuevas. Estableci estndares y trat a los estudiantes y docentes como ganadores y capaces, y en eso precisamente se convirtieron. Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su liderazgo?, justifique. Lorraine estudio en una escuela pblica, por ello saba lo difcil que sera cambiarla. Sus padres siempre le ensearon que lo que se propusiera jams dudara en alcanzarlo. Se identifico con estos conceptos valiosos: Mantener actitud positiva No guardar rencor ni preocupaciones Jams quejarse Rehuir a las personas negativas Establecer metas y alcanzarlas Enfocarse en el xito Aceptar elogios No compararse con los dems Pensar por s misma Si algo sale mal no sentirse negativo

Estos conceptos de s misma la ayudaron a sobresalir y llevar a cabo un gran proyecto. Practicando desde nia el creerse lder, actuar como uno y posteriormente a SER uno. Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick Douglass Academy?, justifique. Lorraine desarrollo un programa de tica Junto con sus Doce reglas no negociables en la cual manifestaba que si se vieran fuera del control que ejercan estas doce reglas eran sancionados o en caso contrario, premiados. Para ser una lder tica debi seguir las siguientes formas para armarse de valor y hacer lo correcto: Enfocarse en un propsito superior Tomar fuerza de los dems Asumir riesgos sin temor al fracaso Utilizar el enojo y frustracin para bien Lorraine tambin desarrollo un concepto muy claro basado en el movimiento

f)

fundamental de la preparatoria: respeto a uno mismo, a los asociados y a la propiedad. Interprete su perfil de motivacin con poder socializado, aplique los resultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliacin, vlgase del ejercicio de autoevaluacin 3, p. 45.

Actividad 1.3 a) Liste los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa e identifique su estilo de liderazgo, pp. 70-71.

b) Describa las similitudes y diferencias entre los modelos de liderazgo de la

Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio, pp. 72-75. c) Determine las semejanzas y diferencias entre el modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y el Grid de liderazgo. d) Aplique los conceptos 1 Estilos de la Universidad de Michigan p. 73; y 2 El Grid de liderazgo p. 77. Estilos de la Universidad de Michigan A centrado en el trabajo B centrado en el empleo 1. a El Gerente influye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en la forma que el lder lo indica 2. b El Gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo est enviando a todos los representantes de ventas para que sepan que si cumplieron su cuota 3. b El lder saluda en forma clida y amigable a sus seguidores cuando llegan al trabajo 4. a El gerente est en su oficina y estructura los planes del departamento 5. a El lder solicita ideas a sus seguidores para una decisin que debe tomar El Grid de liderazgo a. 1,1 (empobrecido) b. 1,9 (de club campestre) c. 9.1 (de autoridad y e. 9,9 (de equipo) obediencia) d. 5,5 (de medio camino) b 1.- El grupo muestra una excelente moral; los miembros disfrutan de su trabajo. La productividad en el departamento es una de las ms bajas de la empresa. El gerente es uno de los ms queridos de la empresa d 2.-El grupo muestra una moral adecuada; los empleados estn satisfechos con su gerente. Mantienen un nivel de productividad promedio en comparacin con el resto del departamento de la empresa a 3.- El grupo es uno de los ms bajo desempeo en la empresa; a los empleados no parece importarles efectuar un buen trabajo. Tienen un nivel bajo de moral, porque a los empleados por lo general no les agrada el gerente b 4.-El grupo tiene uno de los niveles de moral ms bajos en la empresa; a la mayora de los empleados no les agrada el gerente. Es uno de los de mejor en desempeo de la comparacin con otros departamentos e 5.- El grupo es uno de los de mejor desempeo; el gerente reta a los empleados para mantener el nivel de dedicacin y los alienta a rebasar las metas. Los empleados tienen una excelente moral porque les agrada el gerente

e) Analice las principales semejanzas y diferencias entre las tres teoras del

contenido de la motivacin, p. 80 y las principales semejanzas y diferencias entre las tres teoras del proceso de motivacin. f) Lea el caso de apertura del captulo 3, p. 69, sobre Market Amrica, una compaa de productos y de marketing en Internet que se especializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas: Qu estilo de liderazgo de la Universidad de Ohio y del Grid de Liderazgo se enfatiza en Market Amrica? p. 77.

Qu hace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo afecta el desempeo? p. 80.

Cmo Market Amrica satisface las necesidades del contenido de la motivacin de sus distribuidores? pp. 82, 85, 86.

Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de la motivacin de sus distribuidores? pp. 88, 90, 92.

Cmo Market Amrica utiliza la Teora del reforzamiento para motivar a sus distribuidores? p. 98.

Actividad de aprendizaje 1.4 Identifique las diferencias entre el poder por posicin y el poder personal, p. 110. El poder por posicin proviene de la administracin y funciona en una cadena de

mando, una persona que ocupa un puesto importante tiene mayor poder que la de un trabajador as como la influencia que tienen en los dems. En cambio el poder personal proviene de una caracterstica de las personas de ser alguien carismtico de poder ganar seguidores y tener una influencia en ellos. Identifique las diferencias entre los poderes legtimo, de recompensa, coercitivo de conexin, por informacin, experto y referente, p. 111. Se diferencian en la forma en la que se obtiene: Tipo Diferencia Se basa en el poder por posicin, Poder legtimo concedido a alguien que ostenta un puesto. Se basa en la capacidad de influir en los Poder de recompensa dems ofrecindoles algo de valor para ellos. Se refiere a la capacidad de castigar y Poder coercitivo retener recompensas para influir en el cumplimiento. Se basa en la relacin personal con los Poder de referencia dems. Tambin se llama tctica de influencia por el atractivo personal. Poder experto Se basa en la destreza de quien lo ostenta. Se basa en tener informacin que deseen Poder por informacin los dems. Aplique el concepto 1, Tcticas de influencia, p. 118. 1. G 2. B 3. H 4. F 5. I 6. D 7. G 8. I 9. A 10. F Describa cmo se relacionan el poder y la poltica, p. 121. El poder es lo fctico y la poltica es el manejo de la cosa pblica. Uno y otro se interrelacionan. Quien tiene poder tiene acceso a la poltica. Quien tiene acceso a la poltica tiene acceso a ciertos factores de poder. Liste y explique los pasos en el Proceso de la creacin de redes, utilice la figura 4-3, p. 128. Elaborar una lista en la cual incluya los contactos en campo laboral profesional y de amistad, actualizando constantemente. PERSONALES

Familiares Padres Hermanos Tos Primos hermanos Primos Cuados Suegros Amistades Ex compaeros del colegio Compaeros de la universidad Vecinos Compaeros de actividades deportivas PROFESIONALES Jefes Compaeros del trabajo Distribuidores Empleados Aplique los pasos en el proceso de creacin de redes. 1. Autoevaluacin: M puesto de trabajo es como gerente de una empresa de servicio de mensajera, como tal tengo que supervisar los envos en ciertos casos acompaar a entregar a domicilio. 2. Autopromocin: Soy una persona emprendedora he trabajado en el banco del Austro como gerente de caja, me gusta desenvolverme rpido. He estado en cursos internacionales. 3. Desarrollar red: Me dara a conocer a travs de De mis redes sociales enviara solicitudes para que agreguen a mi empresa y puedan conocer mi perfil laboral, lo que la empresa hace. 4. Creacin de redes: Concuerdo con algunas personas una serie de citas para que me puedan conocer mejor y hacer preguntas sobre lo que hago y que conozcan mis metas. 5. Mantener red: Mantendra mis contactos mis citas para seguir informndoles como avanzo, como voy cumpliendo mis metas de a poco. Seguira creando ms redes para darme a conocer cada vez ms. Actividad de aprendizaje 1.5 Distinga los estilos y variables del modelo de liderazgo por contingencia de Fiedler p. 157; aplique el concepto 1 Teora del liderazgo por contingencia, p. 157. Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el desempeo en funcin de las relaciones entre lder y miembro, estructura de la tarea y el poder otorgado por el

puesto Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situacin (en un continuo de 7 formas para manejar la decisin El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, as como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. 1. A, A 2. A, b 3. B, D 4. A, C 5. B, E Distinga los principales estilos y variables del modelo del continuo de liderazgo y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 Continuo del liderazgo, p. 160. Segn la definicin de Hersey y Blanchard, la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera comprende los conocimientos y destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otro. La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo; ya estn motivados intrnsecamente. 1. F, G 2. A, D 3. B, C 4. F, G 5. E, F Listar los modelos de liderazgo, p. 173. Directivo De apoyo Participativo Orientado al logro Identifique los estilos y variables del modelo de liderazgo trayectoria-meta, p. 160 y realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta, p. 164. De acuerdo con la teora de camino- crtico, el comportamiento del lder ser aceptable para los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfaccin o de una satisfaccin futura. El comportamiento dl lder es motivacional en la medida 1) hace que la satisfaccin de las necesidades por los subordinados dependa de un buen desempeo y 2) ofrece direccin, gua, apoyo y premios que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores

acerca del comportamiento del lder, casi todos los estudios se concentraron en dos estilos de liderazgo, iniciacin de estructura y consideracin. Cuando los lderes manifiestan mucha consideracin, los subordinados sentirn seguramente mayor satisfaccin, en cambio una gran iniciacin de estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeo. Pero existen variables (el grado de estructura, de las tareas en el trabajo, la percepcin de su propia capacidad por parte de los subordinados y su sitio de control) de contingencia que en el subordinado y en el ambiente de trabajo que moderan la relacin existente entre el estilo del lder y la satisfaccin y rendimiento de aqul. 1. C 2. A 3. B 4. D 5. B Explicar que son los sustitutos y los neutralizadores Usted es el director/a de la organizacin El Bosque. Su personal incluye 8 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en nueve meses, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes ya que de ello depende la vida de la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en el prximo trabajo. Su personal se lleva bien es capaz y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted principalmente para lograr su objetivo? vlgase de la figura 5.9. Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo de liderazgo normativo impulsado por el desarrollo. El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder. "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en: Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad por cantidad. Actividad de aprendizaje 1.6

Liste y aplique los pasos en El proceso de envo de mensajes orales, p. 190. Muy buenas tardes Sr. Profesor espero que se encuentre muy bien. Le comento que me ha interesado mucho su ltima clase de liderazgo. Seor profesor el motivo de mi llamada es para que me ayude a m a eliminar una duda sobre la ltima clase. Me intrigo mucho la forma en que nos dio la ltima clase fue breve y tal vez por ah me quedo una que otra duda. Ud. seguramente entiende no? Liste y aplique los pasos en el proceso de recepcin de mensajes, p. 194. Escuchar Anlisis Prueba de la comprensin Preste atencin Piense Parafrasee Evite las distraccin Termine de Observe las seales escuchar antes de no verbales Conctese con el sacar conclusiones interlocutor No se precipite a sacar conclusiones, ni interrumpa Observe los mensajes no verbales Haga preguntas Tome notas Transmita el sentido

Describa cmo obtener retroalimentacin en los mensajes, p. 199. El docente que escog es una persona muy allegada a todos los estudiantes es el Ing. Adriana Bernab que posee los lineamientos de un buen lder excepcionalmente en la rea de retroalimentacin. Usted es el Director/a de la organizacin Los Girasoles. Su personal incluye 10 empleados, de los cuales slo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organizacin es de 10 aos, sin embargo no existen buenos vnculos con la comunidad ni los clientes. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en dos aos lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer ms clientes para la organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a. Sin embargo, usted es nuevo en el rea y no tiene contactos. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum en dos aos y medio. Su personal se lleva bien y le gusta conversar, est comprometido con los objetivos de la organizacin. Analice los cinco estilos de manejo del conflicto, p. 210. 1. Conciliar Las personas que concilian son poco asertivas y muy cooperativas. Descuidan sus propios intereses para satisfacer los de los dems. Durante un conflicto, a menudo ceden

y reconocen que cometieron un error o deciden que el asunto no es tan importante. Conciliar es el estilo opuesto a competir. Las personas que se adaptan pueden ser desinteresadamente generosas o caritativas, y al mismo tiempo pueden obedecer a alguien cuando preferiran no hacerlo, o ceder ante el punto de vista de otro. Por lo general, las personas que se adaptan dan importancia primordial a las relaciones, pasan por alto los asuntos conflictivos y tratan de mantener la paz a cualquier precio. 2. Competir o imponer Las personas que abordan el conflicto en forma competitiva se hacen valer y no cooperan puesto que se dedican a sus propios intereses, a expensas de otras personas. Para competir, estas personas toman una orientacin de poder y utilizan cualquier forma de poder que sea adecuada para vencer. Eso puede incluir las discusiones, las presiones o el promover sanciones econmicas. Competir puede significar enfrentar y defender la posicin que se considera correcta, o simplemente tratar de ganar. La imposicin es otra forma de interpretar la competencia. Para las personas que utilizan el estilo de imponer, por lo general el conflicto resulta claro, y algunas personas tienen razn y otras estn equivocadas. 3. Evitar Las personas que evitan el conflicto por lo general no son asertivas ni cooperativas. No se ocupan de manera inmediata sus propios intereses o los de otras personas, sino que ms bien evitan totalmente el conflicto o demoran su respuesta. Para hacerlo, pueden hacerse a un lado con diplomacia, posponer la discusin hasta un momento ms propicio, apartarse ante la situacin amenazante o desviar la atencin. Estas personas perciben el conflicto como intil y, por lo tanto, como algo que se debe evitar. Pasan por alto las diferencias y aceptan el desacuerdo. 4. Colaborar o cooperar A diferencia de quienes evitan el conflicto, los colaboradores son asertivos y cooperativos. Estas personas hacen valer sus propios puntos de vista a la vez que escuchan los de los dems y aceptan bien las diferencias. Procuran trabajar con los dems para encontrar soluciones plenamente satisfactorias para ambas partes. Este enfoque implica identificar las preocupaciones que subyacen al conflicto, explorando el desacuerdo desde ambos lados del conflicto, aprendiendo de las percepciones de los dems y generando soluciones creativas que aborden las preocupaciones de ambos. Las personas que utilizan este estilo a menudo reconocen que hay tensiones en las relaciones y en los puntos de vista encontrados, pero quieren elaborar y solucionar los conflictos. 5. Ceder Las personas que conceden son moderadamente asertivas y moderadamente cooperativas. Tratan de encontrar soluciones rpidas a los conflictos, que sean mutuamente aceptables y que satisfagan parcialmente a ambas partes. Los que ceden entregan menos que los que se adaptan, pero ms que los que compiten. Investigan los hechos ms que quienes evitan, pero menos que los colaboradores. A menudo sus soluciones suponen partir la diferencia o hacer concesiones recprocas. El conflicto consiste en diferencias mutuas que se resuelven mejor por medio de la cooperacin y las concesiones.

Aplique el modelo de coaching para empleados con desempeo por debajo del nivel normal, p. 209. Relacin laboral Siempre debe tratarse de que exista una buena relacin laboral con las de apoyo: personas que se trabaja ya que esto es la base para alcanzar satisfactoriamente las metas de empresa. Sin dejar de lado el puesto de jefe se puede ensear cmo se debe realizar determinadas tareas, para no cometer errores en su desarrollo, adems siempre debemos prestar atencin, escuchar por existe algn problema en el desarrollo de una determinada tarea, para que tanto la organizacin como los empleados se sientan satisfechos con lo logrado. Es el caso de la empresa Nestl en donde los empleados son tratados con mucha gentileza, pese a que los sueldos son bajos. Exprese elogios y reconocimientos: Se da a notar algunos ejemplos de la aplicacin de las directrices de coaching: En el departamento de ventas se realiza trimestralmente el reconocimiento pblico al mejor vendedor, donde este recibe un bono. Para relacionar al personar el departamento de recursos humanos planifica campeonatos deportivos entre los empleados. Tambin es importante la capacitacin y las actividades de integracin laboral. Al jefe mejor de equipo de produccin se le asigna un incentivo econmico, por haber alcanzado el mejor nivel de produccin. Cada logro debe ser reconocido en pblico y con recompensas econmicas. Cuando se da un error por parte del empleado, el director del departamento de produccin, con la finalidad de no daar la autoestima del trabajador, le incentiva a que ese error no se vuelva a repetir y da la oportunidad para que corrija dicho error, le ayuda a investigar, en donde se origin para eliminarlo. Se explica al resto de personal, dicho error sin dar a conocer quien lo produjo, con la finalidad de que el resto del personal no cometa el mismo error y aprendan las consecuencias del mismo. Caso Nestl. El comportamiento de un individuo es la base del xito de la organizacin y de la persona, por eso siempre se pide que el comportamiento sea el mejor, practicando valores ya que una persona que ponga en prctica los valores ticos y morales, siempre va hacer la ms buscada por las organizaciones. El director del departamento de produccin es el que ms se basa en este tipo de retroalimentacin ya que sigue cada uno de los pasos que

Evite culpar y avergonzar:

Concntrese en el comportamiento y no en la persona:

D retroalimentacin

basada en el coaching:

De retroalimentacin especfica y descriptiva:

propone este tipo de retroalimentacin. Siempre hace que la persona a ocupar determinado cargo aprenda bien a lo que se refiere su puesto, dndole la capacitacin respectiva, luego de haberlo hecho, se le pone una pequea prueba donde realiza una tarea similar a la que desarrollar en su nuevo cargo. Caso Nestl. Especifica: explican cmo debe desarrollarse determinado trabajo y recuerdan peridicamente para evitar olvidos o errores. Descriptiva: siempre describen de qu manera se debe realizar determinadas tareas, ya que no desean que la empresa desperdicie material y tiempo. Caso Nestl.

En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que se encuentra interesado en desarrollar un proyecto beneficioso para la organizacin, todos estn dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la organizacin, usted es el lder del equipo y mantiene buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear lo que ha hecho que se formen dos grupos antagnicos, el grupo 1 manifiesta que no se debe utilizar el 100% de lo presupuestado ya que hay maquinaria que todava se encuentra en buen estado lo cual abaratara costos; el grupo 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar toda la maquinaria nueva ya que se encuentra dentro del presupuesto y si no se lo hace corren el riesgo de fracasar; hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. En ese contexto: Usted es el lder del equipo. 1) Escoja el estilo de manejo del conflicto ms apropiado, justifique. 2) Aplique los cuatro pasos de la Respuesta a la solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo del conflicto, p. 215. El proceso de la negociacin es bastante complejo, y por tanto depende de muchos factores el que sea posible su efectividad. No slo hay que saber hablar para ser buen negociador, sino que tambin hay que saber escuchar, saber llegar al punto especfico, saber llevar la conversacin, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber incluso ponerse en los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al prjimo. Negociar no es: 1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dems. 2) Imponer mi acuerdo como el ms conveniente para todo. 3) Presuponer que mi verdad es ms valiosa, real y digna de rescatarse sobre la de los dems. 4) Informar e inflexiblemente esperar a que los dems se ajusten a mis expectativas. 5) Discutir hasta que la otra persona ceda. Con una desunin del equipo recae en su rendimiento se toman medidas drsticas y todos se sentirn irritados, tristes y desmotivados. Se les pide a ambos grupos plantear sus intereses, buscar intereses comunes y si no los hay se presenta alternativas que favorezcan tanto al personal como a la empresa. Se

llega a un acuerdo en el que la persona elegida para la direccin deber ser imparcial y cumplir con las propuestas e intereses de todos los integrantes. Hay que indicarles las consecuencias que traern sus actitudes, hacerles entender que se busca un bien comn y no personal. Buscamos alternativas para llegar un acuerdo que cambie las actitudes mostradas por esas personas.