MODELO POR RESULTADOS

SURGIMIETO Scott sostiene que la gestin por resultados tiene una larga historia que se remonta a los comienzos del siglo XX, mientras que en la dcada del 60 fue la gran expansin de las tcnicas desarrolladas en los EEUU a una gran cantidad de pases (Scott, 2008). Cunill Grau y Ospina (2008) sealan que el fuerte proceso de democratizacin que se dio durante el siglo XX es un componente fundamental a la hora de explicar el surgimiento de dicha filosofa, ante la necesidad por parte del Estado, de dar respuesta a las demandas de un nmero creciente de participantes del juego poltico. En ese sentido, la introduccin de la filosofa de promover una gestin pblica orientada a resultados, reflejan una tendencia mundial en la gestin pblica contempornea, y al parecer son un camino que no tiene regreso. A esto, podemos agregar tambin, a partir de la dcada del 70 el problema de la cada vez ms acuciante restriccin fiscal. Shick (2002: 17) seala particularmente, la tendencia estructural del envejecimiento de la poblacin como uno de los grandes desafos que debern afrontar los presupuestos pblicos, y por lo tanto se pone en primer plano la necesidad de eficientizar al mximo los mismos. ANTECEDENTES DE LA GESTIN POR RESULTADOS La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por qu o para qu administrar. La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F. Drucker,, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. QU ES GESTIN POR RESULTADOS? La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin. Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo. Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se logran los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organizacin y el Pas. BENEFICIOS DE LA GESTIN POR RESULTADOS Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.

Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

TERMINOLOGA UTILIZADA EN LA GESTIN POR RESULTADOS RESULTADO: Es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relacin de causaefecto. RESULTADOS A NIVEL DE PRODUCTOS (O PARCIALES): Son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final. RESULTADOS A NIVEL DE EFECTO (O FINAL): Es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel. RESULTADOS A NIVEL DE IMPACTO (O DE LARGO PLAZO): Son los resultados que se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto. RIESGO: Es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro de los resultados previstos. Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de los siguientes instrumentos previamente definidos: INDICADORES: Son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, ndices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepcin de, etc.) POR GESTIN POR RESULTADOS, COMPRENDE: La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados;

La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de programas que responden a sus necesidades; El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados; La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios; El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones; La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

QU SE DEBE EVITAR EN LA GESTIN POR RESULTADOS? Objetivos poco claros Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados Seleccin de resultados e indicadores no realistas Preponderancia de indicadores cuantitativos Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Existen tres procesos principales en la gestin por resultados: La planificacin que establezca lineamientos estratgicos gobierno cuantificables a travs de indicadores de desempeo. La presupuestacin como reflejo, o por planificacin mencionada en el punto anterior. lo menos o metas en de la

basada

El monitoreo y evaluacin del desempeo de la gestin.

COMPONENTES La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis apropiados; La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de programas que responden a sus necesidades; El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin de los resultados y recursos usados; La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios; El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integracin de ellos en las decisiones; La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

BENEFICIOS Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin

 APORTES

Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos

o Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos. o Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados OBJETIVOS QUE SE LE ASIGNAN A LA GPR Ofrecer a los responsables de la administracin pblica los elementos de informacin, conocimiento e intervencin que les permitan controlar y optimizar el proceso de creacin de valor a fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se espera de la accin del gobierno. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los organismos pblicos para que puedan rendir cuentas y as permitir que la ciudadana, los rganos de control y la comunidad internacional puedan evaluar su gestin. Contribuir a la asignacin descentralizada de objetivos y responsabilidades, y a la evaluacin del desempeo de quienes ejerzan funciones directivas, con su correspondiente manejo de incentivos y sanciones. Las funciones primordiales de gobierno han cambiado desde el ejercicio de la autoridad a las de ser un ente regulador del mercado, promotor del desarrollo y proveedor de bienestar. La GPR en el mundo desarrollado Un examen breve de las tendencias en Europa muestra que: En pases como Francia, Alemania o Irlanda el foco de atencin es la reforma de los procesos presupuestarios. En otros pases como Dinamarca, Holanda, Noruega y Suecia el nfasis se coloca en el monitoreo de actividades y productos. Adems, la Unin Europea, y en alguna medida Espaa, intentan incrementar sus capacidades para la evaluacin de las polticas, los resultados y los servicios pblicos sin trabajar necesariamente con indicadores de productos. Por otra parte, Australia, Estados Unidos y el Reino Unido estn comprometidos tanto con el monitoreo de los productos como con la evaluacin de los resultados (Ruffner, 2002).

Grandes proyectos de modernizacin en la GpR

En Amrica Latina han venido producindose una serie de grandes reformas vinculadas a la GPR. El seguimiento y evaluacin de sus impactos es condicin para su mejoramiento en eficiencia y efectividad. Entre ellas, destacan las siguientes: Presupuestacin por Resultados Sistemas Nacionales de Inversin Pblica, SNIP Sistemas de Administracin Financiera Integrada, SAFI Sistemas de Compras Sistemas de Alta Direccin Pblica, SADP Sistemas de Monitoreo y Evaluacin, M&E Sistemas de Gestin de Calidad con certificacin Reformas a los sistemas de impuestos internos (Braun, Miguel, 2007, IDB-CIPPEC)

Estos proyectos se documentan en la seccin Grandes Funciones de Gobierno apoyadas por la GPR y el M&E. El Monitoreo y la Evaluacin en la GpR El M&E es un proceso de apoyo que debe acompaar a las funciones principales de gobierno planificacin, presupuestacin, gestin y rendicin de cuentas a todo lo largo, y que constituye el mecanismo por excelencia para generar una retro-alimentacin que de viabilidad al mejoramiento de gestin. Integrar en un diagrama de flujo los productos del seguimiento y evaluacin con las principales funciones de gobierno (que son asistidas por los sistemas de M&E), ayuda a visualizar la gestin de gobierno como un todo (en el cual los diversos niveles se relacionan entre s en una secuencia precisa) y como un ciclo (a lo largo del cual surgen las demandas de informacin), donde la funcin de evaluacin permite optimizar la efectividad y la eficiencia necesarias a la gestin pblica. As, cuando las polticas pblicas pueden ser evaluadas, reformuladas y reencauzadas, lo que es factible con el M&E, ganan en efectividad y en eficiencia, generando un crculo virtuoso en que los recursos liberados permiten aumentar el alcance de las polticas sucesivamente. En Qu Se Diferencia De La Gestin Tradicional? Mientras la gestin tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, este modelo pone el acento en las acciones estratgicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en funcin de los cuales se determinarn los productos y recursos necesarios. QU PERFIL DE ORGANISMOS PROPONE?

ORGANISMOS: Orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante un proceso permanente de planificacin estratgica, los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con las necesidades y demandas de la ciudadana. Funcionen con un alto nivel de eficiencia en la administracin de sus recursos. Calculen los recursos a ser asignados en el presupuesto con base a los resultados comprometidos y a los productos requeridos para alcanzarlos.

QU ELEMENTOS COMPONEN EL SISTEMA? SUBSISTEMA DE GESTIN Rene las variables organizacionales y de gestin que posibilitan la orientacin a los resultados. Est compuesto por: PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y OPERATIVO Es un proceso de reflexin sistemtica destinado a identificar, clasificar y jerarquizar los problemas (vistos desde la perspectiva de la conduccin superior del organismo), a fin de encarar su respuesta.

Permite obtener un diagnstico preciso y compartido de la situacin actual de la organizacin y definir las vas ms apropiadas para avanzar hacia la resolucin de los puntos crticos detectados. A partir de la primera formulacin del plan, el "reclculo permanente" de la situacin permite conocer los obstculos y desviaciones que se presentan y optar por medidas de contingencia. El proceso queda expresado en: El plan estratgico, que define los resultados perseguidos, su factibilidad y las operaciones necesarias para alcanzarlos. El plan operativo, que estructura las acciones en tiempo y espacio y define los responsables. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Las estructuras de organizacin son instrumentos y no fines en s mismos y, por lo tanto, su diseo y reingeniera deben relacionarse con el plan estratgico de la o r g a n i z a c i n , de modo tal que permitan viabilizar las decisiones estratgicas.

PROGRAMACIN PRESUPUESTARIA El Presupuesto Anual es un instrumento de gestin idneo para exponer el correlato financiero del Plan Estratgico, ya que permite expresar en trminos fsicos y monetarios las operaciones previstas en el Plan.

SUBSISTEMA DE RESPONSABILIZACIN Expresa distintos compromisos que deben asumir las organizaciones con relacin a su produccin institucional. Est

Convenio de Asistencia Tcnica Lo firma el organismo, a travs de su titular, con el Jefe de Gabinete de Ministros. El organismo se compromete a instrumentar el Sistema de Gestin por Resultados. Compromiso de Resultados de Gestin Lo firma la alta direccin con las gerencias o direcciones operativas, en el seno de cada dependencia u organismo. Los responsables se comprometen a alcanzar los resultados o productos necesarios para obtener los objetivos consignados en el Plan. Compromiso con el Ciudadano Lo firma el organismo, a travs de su titular. El organismo asume ante sus usuarios compromisos de calidad de servicios y estndares de prestacin.

compuesto por:

SUBSISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIN El enfoque de Gestin por Resultados exige la adopcin de un sistema de indicadores que permita evaluar el decurso de las operaciones definidas en el componente de planeamiento estratgico. Este subsistema especfica, obtiene e interpreta esa informacin en funcin de la toma de decisiones. Sus componentes son: Monitoreo: genera la informacin bsica requerida por el sistema. Control y evaluacin: realiza el seguimiento y evaluacin peridica de la informacin que arroja el monitoreo. Contrasta lo realizado y lo planeado, con el fin de medir las diferencias entre ambos y definir los cursos de accin pertinentes. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL Este subsistema se orienta al conocimiento y desarrollo de las competencias; actitudes y aptitudes (conocimientos y habilidades) necesarias en los aspectos institucionales, gerenciales y tcnicos para la implementacin de la Gestin por Resultados. Sus componentes son:

Sensibilizacin: apunta a establecer una percepcin comn acerca de la necesidad y sentido del cambio buscado. Capacitacin: es un recurso para desarrollar las actitudes, conocimientos y habilidades requeridas por los cambios en el modelo de gestin. Competencias: la identificacin y conocimiento de las competencias requeridas por la organizacin permite alinear las personas a los objetivos. Incentivos: inscriptos en el marco de la evaluacin de desempeo, respaldan las transformaciones en los sistemas de gestin.

A QU TIPO DE EMPRESAS ES APLICABLE? Este tipo de Modelo puede ser aplicado a cualquier tipo de empresa que tenga una organizacin extensa, es decir, jerarqua y muchos empleados

MODELO DE LA 5S
ANTECEDENTES La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa despus de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional despus que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa bsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente se consideraba que los productos fabricados en Japn eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a otros pases. Expertos llegaron a Japn a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicacin de nuevas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management Association. (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron a aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la efi ciencia y productividad. En los aos 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, sola adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fcil entendimiento, usadas con frecuencia en los hogares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida al espaol significan desechar y ordenar respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada rea de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, las 5S se haban establecido espontneamente como una metodologa orientada a la productividad. Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms efi cientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol signifi ca mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total, entre otros. En el intercambio tcnico entre Japn, Estados Unidos y los pases europeos conocieron las experiencias exitosas que las empresas japonesas haban obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.

Shitsuke

(Disciplina y hbito)

Seiri (organizacin)

Seiketso (Control visual)

5S
Seiso (limpieza)

Seiton (orden)

La metodologa est basada en la lgica y el sentido comn, no requiere de mayor sofisticacin y su aplicacin se realiza en las cinco fases las cuales nombraremos a continuacin:

ORGANIZACIN (SEIRI) Consiste en identificar y clasificar los equipos, materiales y medios de trabajo de acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es. Posteriormente se debe retirar lo que no se necesita. ORDEN (SEITON) Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil.

Con una correcta ubicacin se consigue un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es necesario tambin identificar los materiales ya que sin identificacin no hay orden. La identificacin exige un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre. LIMPIEZA (SEISO) Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todos los elementos de trabajo se encuentran en perfecto estado de uso. El aspecto limpio es algo moral que refleja el orgullo sobre el lugar de trabajo. CONTROL VISUAL (SEIKETSO) El control visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas). DISCIPLINA Y HBITO (SHITSUKE) Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de organizacin, orden y limpieza en la actividad diaria. El hbito se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica constante refuerza los hbitos correctos. CMO SE PODRAN DEFINIR LAS 5S? Los materiales y tiles innecesarios se han eliminado, Todo se encuentra ordenado e identificado, Se han eliminado las fuentes de suciedad, Existe un control visual mediante el cual saltan a la Vista las desviaciones o fallos, y Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

QU NO SON LAS 5S? Las 5S no son los zafarranchos de limpieza que se organizan ante la visita del Consejo de Administracin, polticos, clientes importantes o auditores. Las 5S no son una cuestin de esttica sino de funcionalidad y eficacia.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los

trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averas. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados intiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Ms espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperacin y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.