Manual de Captao de Recursos

Andrea Goldschmidt e Sylvia Calfat APOENA Sustentvel

Introduo

Cada vez mais, a captao de recursos (financeiros, humanos e materiais) um instrumento essencial para a sustentabilidade de uma organizao social. Alm de garantir os recursos necessrios para atingir a misso e executar as atividades, as aes de captao de recursos, muitas vezes, ajudam na divulgao da organizao, tornando-a mais conhecida de diversos pblicos de interesse, mais forte, ativa e eficaz.

gerenciar melhor a organizao e buscar alternativas para sua sustentabilidade. Pensando nisso, resolvemos publicar um manual que ensine, passo a passo, como planejar a captao de recursos de uma ONG: uma ferramenta prtica que possa levar as organizaes a desenvolverem seu prprio plano de captao ao final da leitura. O livro ser dividido em 6 captulos: Anlise da organizao; Cada captulo ser formado por diversas atividades, de forma a facilitar a compreenso e o desenvolvimento do plano final. Do ponto de vista didtico, cada atividade seguir o seguinte roteiro: Descrio terica do conceito e sua importncia para a captao de recursos Exemplo da ONG Construir (organizao fictcia criada para efeito didtico) Espao para preenchimento das informaes da sua organizao Nosso maior objetivo ajudar a sua organizao a desenvolver os processos de planejamento estratgico, incentivando melhores prticas e gerando aprendizado

Por ser uma ao complexa, a captao de recursos requer muita organizao e planejamento. Atirar para todos os lados pode significar um gasto de energia e de recursos inadequado para organizaes que no dispem de muito flego. A fim de garantir a eficincia desta ao, os gestores da organizao devem planejar de forma bastante estruturada as atividades de captao, a fim de garantirem o maior resultado, no menor tempo possvel. Notamos que grande parte dos gestores de ONGs no Brasil so profissionais das reas de sade, educao e assistncia social e, embora no tenham muita experincia em temas ligados gesto, tm grande interesse em obter capacitao especfica para

Descrio dos programas; Oramento; Seleo e elaborao do projeto para captao; Elaborao do plano de captao de recursos; Montagem da apresentao do projeto.

e maior autonomia no futuro. Esperamos, com isso, contribuir com o desenvolvimento do terceiro setor. Bom trabalho! Andrea Goldschmidt e Sylvia Calfat

Planejamento estratgico para captao de recursos

A estruturao de um plano estratgico para captao de recursos , atualmente, um dos maiores desafios das organizaes sem fins lucrativos brasileiras. A maior parte dos empreendimentos sociais surge dos ideais de um empreendedor que, notando uma necessidade em uma determinada comunidade, comea a mobilizar recursos para criar um projeto social que resolva ou, pelo menos, minimize aquele problema. Imagine s, com tantos problemas que existem no Brasil, como difcil escolher uma nica causa social que o motive o suficiente para resolver lutar por ela de forma voluntria! Quando esta deciso tomada, natural imaginar, que o empreendedor esteja muito envolvido com este tema e que acredite que sua ao pode fazer uma grande diferena para aquela comunidade. Se ele est to convencido disso, natural pensar que no deve ser difcil motivar outras pessoas a se envolverem com a mesma causa e encontrar parceiros que estejam interessados em apoiar este projeto (e, acredite, realmente no !). Ento a captao de recursos deveria ser uma coisa super simples, quase uma conseqncia natural da estruturao de um projeto social. Por que, ento, as organizaes tm tanta dificuldade em captar os recursos necessrios realizao das suas atividades?

quis saber para onde ela queria ir e ela disse que no sabia. A resposta natural do coelho foi: Ento, qualquer estrada serve! Na captao de recursos, vale o mesmo princpio. Se no sabemos onde queremos chegar, ser difcil decidirmos quem so os parceiros mais adequados, que mtodos de captao sero mais eficientes, etc. Por isso, a forma mais segura de tornar a captao de recursos uma atividade simples fazer um planejamento estratgico do seu projeto social.

realizao de cada uma destas atividades? Onde podemos buscar estes recursos? medida que o plano vai sendo detalhado, fica mais fcil perceber onde esto as oportunidades de captao de recursos, quem so os parceiros mais adequados para cada uma das necessidades que a organizao tem, quem so as pessoas mais adequadas para apresentar o projeto para cada um dos potenciais parceiros, em que poca

COMO FAZER O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO SEU PROJETO SOCIAL? Basicamente, o planejamento estratgico um levantamento organizado de informaes que ajudar a definir os caminhos a serem seguidos. O ideal que a organizao comece pelo detalhamento do seu projeto social respondendo s seguintes questes:

devemos iniciar a captao, etc. O planejamento estratgico deve ser feito anualmente. Esta ser uma tima oportunidade para avaliar o que a organizao conseguiu realizar naquele ano, o que mudou no mercado, que caminhos deram melhores resultados e que caminhos no levaram a lugar nenhum. A reviso anual do plano uma

Qual o problema social que o projeto objetiva combater? Qual o mercado no qual estamos inseridos? Quais outras organizaes dedicam-se mesma causa? Quais so os objetivos especficos deste projeto? Quais so as metas que desejamos atingir para cada um dos objetivos especficos? Que estratgias foram escolhidas para atingir as metas? Isto , qual o mtodo

ferramenta de grande utilidade para a avaliao das estratgias escolhidas para captao de recursos. O PRIMEIRO PASSO difcil dar o primeiro passo. A maior parte dos empreendedores sociais tm uma tendncia natural de concentrarem seus esforos na prestao de servios e acabam no conseguindo dedicar-se s tarefas administrativas que, normalmente, so vistas como chatas. Alm disso, todos sabemos que as organizaes sem fins lucrativos no tm uma estrutura administrativa grande e, desta forma, estamos sempre sobrecarregados com as atividades do diaa-dia.

COMO TORNAR A CAPTAO DE RECURSOS UMA ATIVIDADE SIMPLES Quem no se lembra da histria da Alice no Pas das Maravilhas que, quando se viu perdida numa encruzilhada, perguntou para o coelho que estrada deveria tomar? O coelho

escolhido para realizao do trabalho? Que atividades so necessrias para colocar em prtica a estratgia escolhida? importante detalhar ao mximo as atividades porque da que viro as informaes de Quais so os recursos necessrios para a

 natural que os gestores tenham muita dificuldade de dedicar alguns dias para discutir com a equipe os rumos que o projeto deve tomar (e isso realmente toma vrios dias!). Isso faz com que o planejamento estratgico muitas vezes seja visto como perda de tempo e que acabe sendo prorrogado e esquecido. Mas imagine quanto tempo a Alice poderia gastar experimentando vrios caminhos diferentes sem sabe direito para onde queira ir. E quantos recursos seriam desperdiados nestas tentativas... a mesma coisa que acontece com tantos bons projetos: por no saberem direito que objetivos tm, que estratgias de atuao so mais adequadas, desperdiam recursos fazendo vrias tentativas diferentes e, como conseqncia, acabam desmotivando seus parceiros que no conseguem ver com clareza como os recursos que doam para sua organizao esto sendo revertidos em benefcios para a comunidade e para a soluo de um problema no qual eles tambm acreditam e no qual querem investir. Doar dinheiro bom. Muitas pessoas e muitas empresas querem ter este prazer, mas cada vez mais, os parceiros se preocupam com o retorno que este investimento ter para a comunidade e querem doar os recursos para organizaes que consigam provar que o utilizam da maneira mais eficiente. Lembre-se que existem cerca de 220.000 organizaes sem fins lucrativos no Brasil e que, de certa forma, estamos concorrendo com outras organizaes na busca de recursos. Quem for mais eficiente, tem maior probabilidade de ter parceiros mais fiis! Alguns dias de planejamento estratgico podem fazer muita diferena neste processo e, acredite, alm de facilitar muito a captao de recursos e a manuteno de parceiros estratgicos, tambm trar para voc e para a sua equipe uma satisfao maior no trabalho quando puderem saber como cada uma das atividades que vocs desenvolvem no dia-a-dia est contribuindo para o atingimento das metas estipuladas.

Passo 1 Anlise da organizao

Antes de comearmos a pensar na captao de recursos em si, vamos fazer uma anlise da organizao como um todo. O objetivo desta anlise identificar como esta organizao est estruturada, quais so seus pontos fortes e fracos, como o problema que ela visa resolver est evoluindo, que capacidade ela tem de impactar este mercado, entre outros. As respostas que sero dadas nesta primeira fase do trabalho, no sero diretamente utilizadas para a elaborao da proposta para captao de recursos, mas serviro como base para que os dirigentes da organizao possam conhecer melhor o mercado onde esto inseridos e pensar na melhor maneira de abordar os problemas encontrados junto a potenciais financiadores. O primeiro passo ser a descrio da organizao, que ser feita atravs de cinco atividades:

1.

Misso:

O que a misso?

A misso uma das peas mais importantes para a estruturao de uma organizao j que serve como um guia que determina todas as suas aes e d sentido a sua existncia. A misso o que torna uma organizao nica, o que permite sua aproximao com o pblico-alvo e a obteno dos resultados desejados. a sua razo de ser. Assim, uma misso deve ser sucinta, objetiva, simples e comunicvel para que todos possam compreend-la. Tambm deve ser associada a uma causa, permitindo que as pessoas identifiquem-se com ela. de suma importncia que, ao elaborar uma misso, vrios agentes da organizao estejam envolvidos (pblico-alvo,

1. 2. 3. 4. 5.

Misso Histrico Institucional Anlise SWOT Estabelecimento de prioridades Formulao de metas

diretores, conselheiros, parceiros, comunidade, etc), debatendo idias at chegarem a acordos sobre os valores e ideais que melhor refletem os objetivos e prioridades da organizao. Uma misso bem elaborada evitar que a organizao confunda o seu papel, tornando-a muito mais eficiente.

Por que uma misso bem definida de suma importncia para a captao de recursos? 1. A misso a causa que motiva as pessoas a trabalhar ou contribuir para a organizao. Desta forma, ter uma misso claramente definida permite a identificao de possveis financiadores, j que serve como um elo entre a organizao e a entidade financiadora/contribuinte. 2. Caso a misso no esteja definida, ou no seja muito clara, a organizao pode enfrentar problemas que vo desde o desalinhamento entre os participantes da equipe at o questionamento da sua prpria existncia.
1

primordial que as organizaes reavaliem constantemente sua misso para estarem em sintonia com a evoluo das demandas da sociedade.
-Fernando G. Tenrio: Gesto de ONG

Se a sua organizao no possui uma misso, voc pode realizar o passo-a-passo a seguir. Se a sua organizao j possui uma misso, verifique se voc pode identificar todos os itens indicados abaixo em sua misso atual. Esta pode ser uma tima oportunidade de rever a sua misso e os objetivos de sua organizao.

muito improvvel que algum financie ou queira contribuir com uma organizao desestruturada, pois existe o perigo da contribuio se perder no meio da desorganizao.

A misso a finalidade, a razo de ser, a mais elevada aspirao que legitima e justifica social e economicamente a existncia de uma organizao e para a qual devem-se orientar todos os esforos. A misso d sentido aos servios.
-Rosana Kisii: Guia de Gesto.

Como se elabora uma misso? So 6 os passos necessrios para elaborao da misso: a. b. c. d. e. f. Identificao da rea de atuao Identificao do problema / necessidade Definio do pblico-alvo Identificao da finalidade da organizao Identificao da rea de abrangncia de ao Redao da misso

a. Identificao da rea temtica: O primeiro passo para se elaborar uma misso identificar a rea temtica da organizao. Uma organizao pode querer atuar em vrias reas. Porm, quanto mais especfica for essa rea, mais chances ela ter de obter sucesso j que toda sua energia estar concentrada em uma direo, um propsito. Se a organizao tiver mais de uma rea temtica, todas as reas devem estar ligadas pela mesma misso. Existem muitas opes para as reas temticas de uma organizao, mas as mais comuns so: Educao Sade Meio Ambiente Assistncia Social Advocacia Religio Cultura e Recreao Associaes Profissionais Todos os integrantes da organizao devem estar de acordo com a sua rea temtica. Ela deve ter sido considerada prioritria aps a anlise dos principais problemas existente e as pessoas envolvidas devem acreditar que tm condies de influir positivamente na soluo destes problemas.

A Construir est localizada na periferia da zona leste da cidade de So Paulo, uma regio muito populosa, distante do centro e que sofre de diversos problemas: violncia familiar, falta de saneamento, falta de vagas em escolas de ensino mdio, baixa qualidade de ensino nas escolas de ensino fundamental, ausncia de um posto de sade com capacidade para atender a demanda da populao, dificuldade de acesso ao centro da cidade (transporte), entre outras. Cada um desses problemas tem um perfil diferente e, desta forma, exige solues e esforos muito diferentes. Todos so igualmente importantes, mas a diretoria da Construir resolveu focar suas aes no tema Educao.

rea temtica da Construir: Educao

rea temtica da sua organizao: ___________________________

b. Identificao do problema ou necessidade:

Depois de definida a rea de atuao, devemos identificar quais os principais problemas relacionados para que possamos elaborar a misso da organizao. importante ter em mente que um mesmo problema pode gerar vrias necessidades. Por exemplo a falta de empregos (problema) pode gerar necessidades de capacitao e de distribuio de alimentos. Cada uma das necessidades citadas acima vai exigir formas de atuao completamente distintas e, por este motivo, a organizao deve identificar quais das necessidades identificadas sero alvo de suas aes. Para definir o problema ou necessidade que sua organizao visa resolver, voc pode reunir pessoas para discutirem as seguintes questes: 1. Que tipos de problema (relacionados rea de atuao escolhida no item anterior) existem na sua regio de atuao? 2. 3. Que necessidades identificadas precisam ser atendidas prioritariamente? Quais so aquelas em que a entidade tem capacidade de atuar? Em seguida, deve ser selecionada uma nica necessidade que seja considerada prioritria e possvel de ser atendida, de comum acordo com todos os participantes. Este acordo muito importante para que todos os envolvidos estejam comprometidos com a soluo do problema selecionado e se disponham a trabalhar juntos para a sua soluo. importante ressaltar que o problema ou a necessidade deve ser especfico e realista. claro que, muitas vezes, a organizao se depara com problemas transversais, que influenciam a sua misso. Por exemplo, no caso da educao, alm da

Como Educao um tema muito amplo, usamos o seguinte roteiro de questes para tentar ser mais especficos com relao ao problema educacional que vamos querer combater. O principal objetivo nesta fase identificar qual o principal problema que enfrentamos: Qualidade da educao? Falta de escolas? Falta de vagas nas escolas j existentes? Depois de discutidas as questes acima, a diretoria da Construir chegou concluso que o problema mais emergencial o da baixa qualidade de ensino nas escolas pblicas.

questo da qualidade da educao, a organizao poderia estar preocupada com a dificuldade de acesso destas crianas (seu pblico-alvo) s vagas no ensino fundamental. Ter misses muito complexas, com vrios desdobramentos, pode levar perda de foco. Desta forma, a organizao deve decidir qual dos problemas considera prioritrio e qual tem condio de ajudar a resolver (ou minimizar) e concentrar nele o seu foco de atuao. Uma possibilidade desenvolver parcerias com outras organizaes que tenham foco de atuao diferentes e complementares ao seu trabalho. Em conjunto,

mas cada uma mantendo o foco na sua misso, podero resolver os problemas de Problema ou necessidade da Construir: Educao forma mais eficiente.

Problema ou necessidade da sua organizao: ___________________________

c. Definio do pblico-alvo A escolha de um pblico alvo pode ser baseada em vrios princpios e prioridades. Esta etapa da definio da misso ser a responsvel pela determinao de QUEM ser o pblico beneficiado. Existem organizaes que iniciam a deciso sobre o trabalho que ser realizado a partir de seu desejo de trabalhar com um pblico especfico, em seguida, fazem um levantamento dos problemas e das necessidades que afetam este pblico. Outras escolhem seu pblico alvo a partir do problema que desejam solucionar. Assim, a ordem de definio do pblico alvo e do problema a ser resolvido pode variar de uma organizao para outra, mas estas duas decises precisam sempre ser coerentes entre si. Se uma organizao pretende trabalhar com crianas, ela deve pesquisar sobre as condies sociais e educacionais dessas crianas para poder definir qual o maior problema a ser confrontado. Se uma outra organizao escolher como foco de atuao o combate de um problema especfico (proliferao da AIDS, por exemplo), ela deve pesquisar os pblicos que esto sendo mais prejudicados por esse problema e escolher seu pblico-alvo. Para definir o pblico-alvo do trabalho social que ser desenvolvido pela sua organizao, responda as seguintes perguntas: 1. 2. 3. 4. Quem so as pessoas a quem desejamos ajudar? Onde moram? Como vivem? Que efeito pretendemos obter sobre este pblicoalvo?

A Construir uma organizao que atua no mbito da educao e tm como prioridade melhorar a qualidade da educao nas escolas pblicas na regio onde atua. Educao, no entanto, um problema amplo e que atinge diferentes pblicos (idosos, adultos, crianas e jovens), pois muitos no tiveram a oportunidade de freqentar uma escola. Pblicos diferentes poderiam fazer uso de uma educao melhor. A organizao, no entanto, decidiu enfocar suas atividades em crianas em idade escolar e que freqentem as escolas pblicas da regio, mas isso ainda um pblico muito amplo j que existem problemas bastante diferentes relacionados a educao pr-escolar (4 a 6 anos), ensino fundamental (7 a 14 anos) e ensino mdio (15 a 17 anos). Resolvemos, ento, trabalhar com crianas de 7 a 14 anos, que estejam cursando o ensino fundamental, por ser uma faixa etria com grande potencial de melhora e um pblico-alvo mais adequado nossa capacidade estrutural e aos nossos interesses pessoais.

Pblico alvo selecionado pela Construir: crianas de 7 a 14 anos Pblico alvo selecionado pela sua organizao: ___________________________

Diversos outros setores da sociedade influenciam o pblico-alvo selecionado. Crianas com idade entre 7 e 14 anos, provavelmente so muito influenciados por seus parentes, por amigos, pelos professores, entre outros. Um passo importante, portanto, identificar estes influenciadores porque eles podem ajudar ativamente a organizao. Para um captador de recursos indispensvel ter um conhecimento detalhado de tudo que est interligado com seu pblicoalvo j que essas pessoas seriam as mais provveis de se identificar com sua causa, por exemplo: O vizinho da criana em questo poderia se tornar um voluntrio na organizao. Uma empresa interligada com a comunidade tem muito mais chance de querer apoiar financeiramente a organizao, assim como a prefeitura local.

No caso da Construir, que selecionou crianas de 7 a 14 anos como pblico-alvo, os pblicos de interesse mais prximos so: 1. Famlia (Pais, irmos, avs); 2. Outros servios de atendimento (creches, abrigos, escolas, postos de sade); 3. Comunidade circunvizinha (igrejas, vizinhos, empresas). Considerando a relao de pblicos influenciadores listada acima, a Construir resolveu investir algum tempo e recursos em: Recrutamento de voluntrios junto s famlias dos beneficirios, especialmente irmos mais velhos e avs que tenham mais disponibilidade de tempo. Empresas de pequeno e mdio porte instaladas na regio que possam se interessar em apoiar financeiramente a organizao.

d. Identificao da finalidade da organizao: Depois de identificados rea temtica, o problema ou a necessidade especfica e o pblico-alvo a serem trabalhados, necessrio identificar a finalidade da organizao. A finalidade da organizao social deve ser solucionar (ou amenizar) o problema ou a necessidade do pblico-alvo, mas tambm deve estar dentro dos limites de alcance da capacidade tcnica e financeira da instituio. A finalidade normalmente definida atravs de um VERBO, que expressa O QUE se espera conseguir como resultado da ao. As palavras mais utilizadas so: erradicar minimizar aumentar melhorar criar ou outros verbos que definam a ao a ser realizada.

e. Identificao da rea de abrangncia da ao: Abrangncia se refere ao local de atuao da organizao. Responde questo ONDE a atividade ser realizada. A abrangncia pode ser representada por um pas, um estado, uma cidade, uma regio, um bairro ou at mesmo uma nica rua. O importante que a organizao seja capaz de desenvolver aes que possam realmente impactar o pblico-alvo dentro da rea de abrangncia escolhida Quanto menor a rea de abrangncia, maior controle a organizao ter sobre o pblico-alvo, e mais provvel ser que ela obtenha bons resultados. Muitas organizaes, no entanto, preferem atuar em locais mais amplos, impactando um nmero maior de pessoas, mas, provavelmente, desenvolvendo aes de profundidade menor.

A finalidade da Construir : Aumentar a qualidade do ensino

A abrangncia da atuao da Construir : Azona leste da cidade de So Paulo

A finalidade da sua organizao :

A abrangncia da atuao da sua organizao : ___________________________________

___________________________________

f. Redao da Misso: Uma vez respondidas as questes dos 5 itens anteriores, podemos completar o quadro abaixo que nos ajudar a formar a misso da organizao. Os exemplos abaixo mostram alternativas de misses:

rea de Atuao

Finalidade

Problema / necessidade

Pblico-alvo (quem sofre o problema) de crianas de 7 a 14 anos

Abrangncia (local) da zona leste da cidade de So Paulo da favela Paraispolis de Avar.

CONSTRUIR

Educao

Aumentar

a qualidade de ensino

Sade Gerao de emprego e renda Gnero Sua ONG

Melhorar Criar

o nvel de nutrio condies de trabalho (favorveis) a violncia

da populao para trabalhadores rurais contra a mulher

Erradicar

no estado da Bahia

Verbo

Substantivo

Quem?

Onde?

Baseado no quadro apresentado por Rosana Kisil no livro Guia de Gesto editado pela Fundao Abrinq e pelo SENAC SP em 2002

Para redigir a misso de sua organizao, pense em como essas idias podem ser expressas em uma frase, lembrando sempre da estrutura abaixo:

rea de Atuao

Finalidade

Problema/Necessidade

Pblico Alvo

Abrangncia

A misso da Construir :
Aumentar a qualidade de ensino para crianas de 7 a 14 anos que estdam em escolas pblicas de ensino fundamental na zona leste da cidade de So Paulo

A misso da sua organizao : __________________________________________________________________________

Tambm vale lembrar que a misso deve ser revista periodicamente, para que sempre acompanhe os problemas prioritrios existentes na comunidade. Se a organizao for verdadeiramente eficiente, os problemas identificados inicialmente tendem a diminuir, ou at mesmo a desaparecer, o que torna necessria a reviso da misso. De qualquer maneira, como os problemas sociais mudam de tempos em tempos, j que as comunidades so organismos vivos, sempre recomendvel rever a misso com uma certa regularidade.

Uma organizao deve estar disposta a mudar continuamente, a trabalhar com diversos setores, a rever sua filosofia, a procurar novas alternativas para responder s demandas colocadas; s dessa forma poder assegurar sua sobrevivncia e continuidade. Fernando Tenrio

Se os objetivos da misso forem atingidos ser necessrio reformular a misso.

Importante:
1. No confundir processo de trabalho com misso. Por exemplo: Providenciar servio de creche para famlias de baixa renda no uma misso, mas sim uma atividade da organizao. Neste caso, uma possvel misso seria Melhorar a qualidade de vida das famlias de baixa renda da cidade de So Paulo. Providenciar uma creche apenas uma forma de realizar a misso. 2. No confundir necessidades da organizao com necessidades da comunidade. Desenvolver uma estratgia de longo prazo, aumentar a eficincia, criar um plano de captao de recursos, etc. so necessidades 4. 3.

da organizao para atingir sua misso e no uma misso em si. Uma boa misso define a prioridade da organizao, por isso, nunca colocar dois objetivos que no tenham sinergia entre si em uma mesma misso. de suma importncia lembrar que uma misso nunca deve ser mudada para satisfazer as demandas de um doador. Ao contrrio, necessrio buscar financiadores que compartilhem da sua misso e que, desta forma, se envolvam em suas atividades por um perodo mais longo de tempo, auxiliando no desenvolvimento da organizao como um todo.

2.

Histrico Institucional:

de adaptar-se s mudanas e necessidades da sociedade e, principalmente, do seu pblico-alvo, ao longo do perodo de atuao.

O que ? O propsito do Histrico Institucional de uma organizao contar sua trajetria externa e interna, com fatos importantes, geralmente respondendo s seguintes perguntas: 1. 2. 3. 4. Quem fundou a organizao? Em que ano? Onde? Qual foi a misso da organizao na poca da sua fundao? 5. Essa misso foi seguida? Mudou? Se mudou, por que? 6. 7. Como a organizao evoluiu durante os anos? Quais foram os acontecimentos mais importantes da organizao? 8. Quais projetos foram bem sucedidos? Esses projetos reafirmam a misso da organizao? 9. Quais os projetos que foram descontinuados? Quando? Por que? 10. Quem so os principais parceiros atuais da organizao? 11. A organizao tem algum parceiro contnuo?

Existem dois tipos de histricos importantes: Histrico institucional que conter informaes sobre os trabalhos desenvolvidos pela organizao desde a sua fundao at o momento atual Histrico da captao que conter informaes sobre os parceiros que a organizao tem (ou j teve) no desenvolvimento desses trabalhos. Exemplo de Histrico Institucional:

Construir A Construir foi fundada em maio de 2001 na cidade de So Paulo, por um grupo de pessoas preocupadas com a educao das crianas brasileiras, e tem como misso melhorar a qualidade de ensino para crianas de 7 a 14 anos que estudam em escolas pblicas de ensino fundamental na zona leste da cidade de So Paulo. O projeto de lanamento da organizao foi a implantao de bibliotecas comunitrias em 4 comunidades na zona leste de So Paulo, levando livros para crianas e adolescentes de baixa renda e com pouca oportunidade de entrar em contato com qualquer tipo de livro que no fosse parte da sua sala de aula. As bibliotecas comunitrias obtiveram muito sucesso desde o princpio. Porm, com o passar do tempo, a Construir viu que o nmero de usurios poderia aumentar ainda mais se um programa de incentivo leitura fosse implementado. Assim, em 2002 deu-se incio ao Projeto de Incentivo Literrio, liderado por voluntrios capacitados para exercer a funo de incentivadores da leitura. Os professores das escolas parceiras se interessaram muito pelo programa e logo se uniram aos voluntrios para criar eventos dedicados leitura. Em 2005, alm da manuteno dos primeiros projetos implantados, a Construir ir investir na elaborao de 2 novos projetos: - Capacitao de professores da rede pblica para o ensino fundamental

As perguntas acima serviro apenas como uma referncia para que voc pense no seu histrico, mas algumas delas talvez no se apliquem em todos os casos. Importncia para a captao de recursos: habitual que um financiador, seja pessoa fsica, jurdica ou um rgo governamental, tenha interesse em saber o histrico institucional da organizao para poder analisar se aquela organizao tem obtido resultados construtivos e duradouros. Alm disso, a anlise do histrico permite que os potenciais financiadores avaliem se as aes desenvolvidas ajudam a atingir a sua misso. O histrico tambm mostra se a organizao foi capaz

ponto forte em sua anlise, deve ressalt-lo ainda mais; quando

Construir (cont) - Arrecadao e modernizao de instrumentos de ensino Atualmente a Construir conta com 120 voluntrios. Seus recursos vm de 133 contribuintes individuais e 3 empresas parceiras fixas, Banco Soluo, Grupo Avanhandava e a agncia publicitria HTPZ Brasil. Alm disso, a organizao conta com recursos da FECOMPO e da Foundation Help Now. Tambm tem como parceiras 48 escolas pblicas (municipais e estaduais).

percebe um ponto fraco, deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel. A anlise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente. A anlise SWOT , portanto, um instrumento de fcil aplicao

3. Anlise SWOT A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Como o prprio nome j diz, o benefcio central da anlise SWOT auxiliar na avaliao dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando. Esta forma de anlise de negcios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizaes sociais brasileiras. Como fazer a anlise SWOT A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas pelos prprios dirigentes. Desta forma, quando a organizao perceber um

e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizaes sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizaes privadas. Para realizar a anlise SWOT da sua organizao voc precisar desenvolver as seguintes etapas: 1. Determinar quais os itens que devem ser monitorados no ambiente externo e no ambiente interno 2. Avaliar o desempenho da organizao para cada um destes itens 3. 4. Determinar a importncia de cada um destes itens Montar o plano de ao

C o n s t r u i r
A

Ambiente Externo Diversos fatores externos organizao podem afetar o seu desempenho. E as mudanas no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao. A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, etc. Fatores microambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.

impacto que esta mudana pode ter gerado para cada organizao. Por outro lado, como uma oportunidade surgida no ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propenso a investir na rea social. Mais uma vez, todas as organizaes tm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudana no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vo conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Toda anlise do ambiente externo deve ser acompanhada

Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea TODAS as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas. Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a deduo de doaes de pessoas fsicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaa que afetou todas as organizaes de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudana na legislao. O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situao e o

da anlise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica indicam um maior contentamento com um determinado governante, mais provvel que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio pblica indica uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e se altera constantemente.

Exemplo Construir:
Ameaas 1. Fim do incentivo fiscal que permitia a deduo de doaes de pessoas fsicas no Imposto de Renda. 2. Desconfiana na sociedade brasileira sobre a seriedade das organizaes no governamentais e sobre o uso adequado dos recursos obtidos. 3. Grande nmero de organizaes que atuam na rea de educao, tornando a atividade de captao de recursos muito competitiva.

Oportunidades 1. Existe um maior conhecimento na sociedade brasileira de que uma boa educao essencial para o desenvolvimento humano sustentvel 2. H uma grande queixa de que o governo atual no est fazendo muito para resolver os problemas educacionais das comunidades carentes e que organizaes da sociedade civil podem ser capazes de suprir essa necessidade 3. O crescimento do movimento de responsabilidade social empresarial faz com que as empresas busquem parceiros para desenvolver projetos em seu nome.

Ambiente Interno Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.

Na atividade fim: capacidade de atendimento demanda pelos servios prestados, satisfao do pblico alvo com o atendimento, Na sustentabilidade: crescimento do nmero de contribuintes, nvel de renovao das contribuies, Nos recursos Humanos:

Em primeiro lugar importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas. Elas podem estar relacionadas a todas as reas da organizao. Por exemplo: dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto dos gerentes da organizao, flexibilidade

Foras

Fraquezas
Exemplo da Construir:

1. Satisfao plena do pblico-alvo 2. Renovao e crescimento do nmero de contribuintes, revelando o alto sentido de identificao e confiana dos investidores na organizao. 3. Alto nvel de dedicao dos funcionrios, permitindo que os projetos sejam realizados com muito sucesso. 4. Demanda relativamente alta pelos servios prestados indicando um grande ndice de aprovao e apreciao de nossos projetos pelo pblico-alvo.

1. A organizao relativamente nova no mercado, com apenas . quatro anos de existncia. 2. Capacidade de atendimento. 3. Administrao. 4. Pouca flexibilidade da organizao.

Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tpicos, como no exemplo abaixo:

Grande Fora Capacidade de atendimento Demanda pelos servios prestados Satisfao do pblico alvo Crescimento do n contribuintes Renovaes das contribuies Dedicao dos funcionrios Administrao Flexibilidade ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Fora ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Caracterstica Neutra ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Fraqueza ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Grande Fraqueza ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Pode ser interessante avaliar tambm algumas organizaes congneres (os seus principais concorrentes) em relao aos mesmos tpicos, para que se possa ter clareza de quais so os diferenciais competitivos que cada organizao tem em relao s outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao pblico alvo. O prximo passo determinar qual a importncia de cada um destes itens em relao aos objetivos da organizao. Na mesma tabela pode-se colocar avaliaes em relao importncia de cada item, como neste exemplo da Construir:

Desempenho Grande Fora Capacidade de atendimento Demanda pelos servios prestados Satisfao do pblico alvo Crescimento do n contribuintes Renovaes das contribuies Dedicao dos funcionrios Administrao Flexibilidade ______ ______ __X___ ______ __X___ __X___ ______ ______ ______ ___X__ ______ ___X__ ______ ______ ______ ______ Fora Caracterstica Neutra ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ___X__ ___X__ ______ ______ ______ ______ ______ ___X__ ______ Fraqueza Grande Fraqueza ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______

Importncia Grande Mdia Pequena

___X__ ______ ______ ___X__ ______ ______ ___X__ ______ ______ ___X__ ______ ______ ______ ___X__ ______ ______ ___X__ ______ ______ ___X__ ______ ______ ______ ___X__

No exemplo acima, a capacidade de atendimento foi considerada um item de grande importncia e foi avaliada pela organizao como sendo uma fraqueza. Isso significa que devem ser direcionados esforos especiais no sentido de aumentar o nmero de crianas beneficirias dos servios da Construir. Outros itens considerados de menor importncia ou que estejam caracterizados como um dos pontos fortes, podem no receber recursos (financeiros, humanos e/ou

materiais) neste momento, j que, como sabemos, a organizao no pode investir em todas as reas ao mesmo tempo e estes itens no so to prioritrios ou to problemticos. Para fazer a anlise SWOT da sua organizao, voc deve comear fazendo a lista das Oportunidades e das ameaas que existem no mercado em que a sua organizao atua e, em seguida, fazer uma reflexo sobre os pontos fortes e fracos da sua organizao. Voc pode fazer isso preenchendo o quadro abaixo:

Anlise SWOT (sua organizao):

Foras Oportunidades

Foras

Oportunidades

Ameaas

Ameaas

Fraquezas

Fraquezas

4. Estabelecimento de prioridades Depois de realizar a anlise SWOT, a organizao ter identificado muitos possveis pontos de investimento que podem ser classificados em 3 grandes grupos: melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritrios e de baixo desempenho; aproveitamento de oportunidades; aes que sero importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaas. O exemplo da Construir mostra como este tipo de anlise ajuda na priorizao das atividades, o que muito til na administrao dos recursos das organizaes

(normalmente bastante escassos). Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que so consideradas fraquezas de nossa organizao, fica mais fcil decidir onde devem ser alocados os esforos para melhoria. importante identificar as fraquezas da organizao e buscar solues para isso. Esta uma forma bastante interessante para mostrar ao potencial investidor que mesmo que existam alguns problemas, eles j foram identificados e a organizao, preocupada em melhorar sempre, j est investindo em sua soluo. A partir desta anlise, surgiro as metas que sero a base do planejamento anual de atividades da organizao.

Estabelecimento de prioridades da Construir: Dentro das fraquezas, a Construir acredita que a capacidade de atendimento da organizao um problema que deve ser solucionado com certa urgncia, tornando-se sua maior prioridade. O crescimento do nmero de atendimentos, no entanto, deve ressaltar ainda mais a deficincia j observada em relao capacidade de gesto e, por isso, este tema tambm precisa comear a ser trabalhado com urgncia. Desta forma, as prioridades de ao da Construir para o prximo ano sero: 1. 2. Aumentar capacidade de atendimento Melhorar a administrao da organizao

Estabelecimento de prioridades da sua organizao: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

5.

Formulao de metas

nmero previsto que indique o que se pretende realizar. Atender 500 alunos por ms, implantar 6 novas bibliotecas durante o ano de 2005, ampliar o acervo das bibliotecas para 6.000 exemplares; Devem ser ALCANVEIS: se a meta parecer inatingvel, ela provavelmente no ter poder de motivar as pessoas. Uma meta como Resolver os problemas de educao do municpio de So Paulo parece to impossvel de alcanar que pode desmotivar os parceiros; Devem ser RELEVANTES: ao contrrio do que foi dito no item anterior, se a meta for pequena demais, tambm no vai ser capaz de motivar as pessoas. Da mesma forma que no se deve ter como meta de curto prazo resolver os problemas de educao do municpio de So Paulo, tambm no adequado pensar em capacitar 2 professores para trabalharem a leitura com seus alunos. Esta meta pode ser relevante para um indivduo, mas no para uma organizao. Devem ser TEMPORAIS: importante indicar qual o prazo para verificao do cumprimento do resultado. Uma dica colocar a data final, por exemplo, 31/12/2004 e no uma data como daqui a 03 meses porque fica difcil saber quando a meta foi redigida e quando vence o prazo para

Depois de estabelecidas as prioridades, a organizao deve pensar em metas para o prximo exerccio. Ter metas claras e do conhecimento de todos os funcionrios muito importante para que todos atuem na mesma direo e para que todos os esforos sejam otimizados. As metas devem ser redigidas de forma clara, seguindo os seguintes critrios: Devem ser ESPECFICAS: quanto mais detalhada for a meta, maior ser a facilidade do grupo em entender onde se pretende chegar. Aumentar o ndice de alfabetizao funcional no uma meta especfica, porque no deixa claro o que exatamente se espera alcanar. ter 85% dos alunos alfabetizados funcionalmente no final de 2007 uma meta mais especfica, mas o ideal que se estabelea o que ser considerado um aluno funcionalmente alfabetizado, para que seja possvel verificar com segurana se a meta foi atingida ou no no final do perodo; Devem ser MENSURVEIS: a mensurao pode ser feita em nmeros absolutos ou relativos, mas importante ter um parmetro de comparao, um

Metas da Construir: 1. Aumentar capacidade de atendimento

verificao do resultado.

Montar 06 novas bibliotecas (com 6.000 livros no acervo) em escolas pblicas de ensino fundamental da zona leste de So Paulo at 31/12/2005. 2. Melhoria da administrao da organizao

Capacitar todos os gerentes da Construir, atravs de cursos de gesto de organizaes do terceiro com um mnimo de 40 horasaula at 31/12/2005.

Metas da sua organizao:

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Passo 2 Descrio dos programas realizados e dos projetos a ser implantados

Os programas realizados por uma organizao social geralmente tm como objetivo encontrar solues para os problemas identificados junto ao pblico-alvo selecionado. Desta forma, os programas desenvolvidos devem estar totalmente alinhados com a misso e objetivos da organizao, alm de levarem em considerao a sua realidade e capacidade tcnica. Na maioria dos casos, as organizaes comeam pequenas, com um nico programa que, mais tarde, pode ser desdobrado, medida que novas necessidades forem sendo identificadas. Como os problemas sociais normalmente so bastante complexos, pode ser necessrio interagir com o pblico selecionado de vrias formas para que seja possvel gerar um impacto significativo no sentido de atingir a misso estabelecida. Se a organizao tem uma idia sobre uma nova maneira de ajudar a atacar o problema, deve desenvolver um projeto com o mximo possvel de detalhes, a fim de identificar sua capacidade tcnica e a complementaridade (ou Para assegurar que cada um dos programas desenvolvidos esteja alinhado com a misso e com a capacidade da organizao, descreva cada projeto em um pargrafo, junto com uma justificativa simples e a declarao do pblico-alvo, objetivo, mtodos de realizao e durao. sobreposio) com os programas j existentes.

Construir Projetos em andamento II. Biblioteca comunitria Justificativa/ Finalidade do projeto: Aumenttar o acesso de crianas e adolescentes a bibliotecas J Existentes: 24 Bibliotecas comunitrias em funcionamento Objetivo para o prximo ano: Construir mais 6 bibliotecas comunitrias Durao: 1 ano (1 biblioteca por bimestre) Pblico-alvo: Crianas de 7 a 14 anos, cursando o ensino fundamental em escolas da zona leste da cidade de So Paulo.

Construir Projetos em andamento (cont):

II. Projeto de incentivo literrio: Justificativa / Finalidade do projeto: Capacitar voluntrios para atuarem como incentivadores de leitura junto aos alunos de ensino fundamental. J Existente: 120 voluntrios treinados nos ltimos 3 anos, atuando nas 24 bibliotecas j implantadas Objetivo para o prximo ano: Capacitar mais 30 voluntrios para atuarem nas 6 novas bibliotecas que sero implantadas. Pblico-alvo: Jovens e adultos que tenham um grande interesse em se tornar voluntrios, incentivadores de leitura e que desejem atuar em qualquer uma das escolas parceiras.

Novos Projetos programados para incio em 2005 III. Capacitao de professores da rede pblica para o ensino fundamental: Justificativa / Finalidade do projeto: Aumentar o know-how do professor melhorando significantemente a qualidade do ensino fundamental. Objetivo: Capacitar 96 professores (02 em cada uma das 48 escolas parceiras at 2004). Durao: 01 ano. Pblico-alvo: Professores de escolas pblicas de ensino fundamental que atuam nas escolas parceiras IV. Arrecadao e modernizao de instrumentos de ensino : Justificativa / Finalidade do projeto: Melhorar a qualidade do material didtico usado nas aulas e facilitar a incluso digital.

Observao: Muitas vezes, a organizao no tem planos de iniciar novos programas no ano seguinte. Ela pode estar concentrada em melhorar ou ampliar os projetos que j desenvolve. Se este for o caso da sua organizao, voc deve preencher apenas os campos referentes aos projetos em andamento e deixar os campos de novos projetos em branco.

Objetivo: Desenvolver novas metodologias didticas, arrecadar computadores para as escolas parceiras. Durao: 01 ano Pblico-alvo: Professores e alunos do ensino fundamental.

Projetos em andamento da sua organizao:

Novos projetos da sua organizao, programados para o prximo ano:

Fluxograma: Aps a identificao de todos os projetos desenvolvidos pela organizao, muito til construir um fluxograma que demonstre a estrutura de atuao da organizao, atravs dos projetos que esto ou estaro sendo realizados e que fazem parte de um programa maior. O conhecimento desta estrutura ajudar a pensar a melhor forma de abordar potenciais doadores, pensando na captao de recursos como um sistema nico, que engloba todas as atividades desenvolvidas pela organizao.

CONSTRUIR

Bibliotecas comunitrias

Centros de ensino fundamental

Projetode de incentivo incentivo Projeto literrio literrioProj

Capacitao de Capacitao de professores da rede professores da rede pblica pblica

Arrecadao e Arrecadao e modernizao de modernizao de instrumentos de ensino instrumentos de ensino

Monte agora o fluxograma dos projetos desenvolvidos pela sua organizao

Passo 3 Elaborao do Oramento

Antes de comearmos a pensar em COMO vamos captar os recursos necessrios execuo de nossas atividades, precisamos ter clareza sobre QUANTO precisamos captar e PARA QUE despesas. Muitas vezes mais fcil conseguir uma doao de um equipamento, do que o dinheiro necessrio para a compra deste mesmo equipamento. Ter a correta dimenso dos gastos necessrios , portanto, fundamental para o planejamento da captao de recursos. Como as organizaes trabalham em geral com vrios projetos, o ideal fazermos um oramento detalhado de cada projeto, como veremos adiante no captulo. Termos, ainda, um oramento para a parte administrativa da organizao, onde estaro alocadas as despesas

mais o oramento da parte administrativa. Antes de definirmos qual dos projetos ser detalhado neste plano, precisamos ter uma noo do oramento geral da organizao. Ele nos ajudar a priorizar os projetos na prxima fase, quando iremos selecionar um nico projeto para desenvolvimento do plano de captao de recursos.

O que um oramento: Oramento um instrumento de planejamento e de gesto de uma organizao e/ou de um projeto. De planejamento porque permite prever numericamente os custos e as receitas para um determinado perodo. De gesto porque ao final deste perodo pode-se fazer uma anlise das receitas e despesas reais, comparando-as s previses realizadas anteriormente, para avaliar a eficcia administrativa na conduo dos recursos financeiros. Atravs do oramento a organizao vai identificar os tipos de recursos necessrios para a execuo de cada um

administrativas gerais (as que no podem ser alocadas em algum projeto especfico) como salrio do coordenador geral, salrio da faxineira, conta de gua, luz, telefone da sede administrativa, despesas bancrias, entre outras. O oramento geral da organizao ser, portanto, a somatria dos oramentos de todos os projetos desenvolvidos

de seus projetos: equipamentos, dinheiro, recursos humanos. Ao elaborar um oramento, devemos considerar todos os aspectos relevantes conhecidos, que influenciam na projeo futura. Como nos exemplos a seguir da Construir: A Construir participar do Criana o Futuro a ser veiculado pela televiso em meados de julho deste ano. Portanto, de se esperar uma forte entrada de recursos de doadores pessoas fsicas no ms de veiculao do programa. Estimativas do nvel de audincia da emissora, o percentual de telespectadores propensos a efetuar a doao e a evoluo da renda dos brasileiros podero auxiliar na determinao do valor estimado da receita. De acordo com o acordo com o sindicato dos funcionrios, o dissdio coletivo acontece no ms de maro e, com base na estimativa de inflao publicada mensalmente pelo governo, calculamos qual o aumento que os funcionrios devem ter e qual o impacto que este reajuste ir gerar em nossas despesas.

simplificar o formulrio ou, caso seja necessrio, incluir contas no existentes que sejam importantes para retratar as necessidades especficas da sua organizao; Perodo: em geral trabalhamos com oramentos anuais, mas os oramentos podem ser feitos por prazos mais longos como 05 anos, por exemplo. Moeda corrente: em geral usa-se Reais (R$) ou dlares (US$) quando o oramento estiver sendo feito para financiadores fora do Brasil. De qualquer maneira, importante que todas as despesas estejam representadas em uma nica moeda, para que se possa somar os valores sem necessidade de clculos complexos de cmbio. Estimativa das receitas a receber lembrando que: i. preciso ser realista nos valores das receitas, j que esta previso poder comprometer as despesas e/ou investimentos ii. Os convnios na rea governamental raramente

A Construir planeja ampliar de 24 para 30 o nmero de bibliotecas. Desta forma todos os seus gastos variveis (como salrios, despesas de gua, luz e telefone, etc ) crescero proporcionalmente. Estas bibliotecas, no entanto, no sero construdas todas de uma s vez e o crescimento destas despesas no oramento deve ser incorporado mensalmente de forma proporcional ao nmero de bibliotecas em funcionamento. Fases do oramento: Todo oramento executado em trs fases: 1. Elaborao (Previso): 2.

sofrem reajustes iii. Se houver ampliao no atendimento, as receitas governamentais podem demorar um pouco a ser efetivadas. Execuo: Fase em que as receitas e despesas

ocorrem 3. Controle: Fase do acompanhamento dos valores

revistos versus os valores reais. Deve ser feito mensalmente a fim de acompanhar os valores de entrada e sada medida que vo ocorrendo. A anlise destas contas permitir efetuar remanejamentos, retardando, por exemplo, a compra de equipamentos, caso alguma receita prevista no se realize. Instrues de preenchimento do oramento: O oramento ser representado em uma planilha com 14 colunas. A primeira coluna o que chamamos de plano de contas. As 12 colunas seguintes, representam os 12 meses do ano, significando que os dados devero ser inseridos ms a ms.

Quando iremos prever os gastos, receitas e investimentos em um determinado perodo. necessrio definir: Plano de contas: os tipos de gasto que a organizao pode ter (salrios, encargos, materiais, alimentao, medicamentos, etc.). A seguir voc ir ver um modelo de plano de contas, que est sendo usado no exemplo da Construir. Para montar o oramento da sua organizao, voc deve verificar quais destas contas se aplicam ao seu caso e eliminar as contas restantes para

E, finalmente, teremos uma coluna com o total do gasto anual naquela conta. A planilha do exemplo foi feita com base em um plano de contas que se adapta a vrios projetos diferentes. possvel que a sua organizao no precise de um oramento to completo. Neste caso, voc pode simplesmente excluir as linhas que no forem ser utilizadas. Se, por outro lado, sua organizao tiver alguma despesa muito peculiar que no esteja prevista neste oramento, voc tambm pode incluir novas linhas ao modelo. Se voc for excluir ou incluir algum item no plano de contas apresentado, certifique-se que as frmulas de totalizao esto calculando corretamente os dados finais na planilha. Abaixo, voc ir ver uma descrio das despesas que compem o plano de contas deste exemplo: RECEITAS: 1. Receitas de Associados: Doaes de associados neste caso pessoas fsicas e ou jurdicas que esto no quadro de associados da organizao e que efetuam contribuies em espcie. Coloque os valores ms a ms, sendo que o ideal colocar no ms de recebimento. 2. Doaes: Colocar os valores das doaes, nos meses em que devem ocorrer os crditos referentes a: Doaes annimas: doaes de pessoas fsicas ou jurdicas que no se identificaram (normalmente porque fizeram doaes diretamente na conta da organizao, sem identificao). Doaes pessoas fsicas: doaes em espcie de pessoas fsicas. Doaes pessoas jurdicas: doaes de empresas. 3. Convnios e Subvenes: Colocar os valores no ms em que esto previstos os crditos:

Governo Federal: Convnios e subvenes provenientes da rea federal. Neste item coloque ms a ms os valores de recebimento e se houver uma expectativa de aumento ou diminuio nos valores recebidos colocar nos meses em que ocorrero. Governo Estadual: Convnios provenientes da rea estadual. Neste item coloque ms a ms os valores de recebimento e se houver uma expectativa de aumento ou diminuio nos valores recebidos colocar nos meses em que ocorrero. Se houver mais de um convnio, some e coloque o valor total. Governo Municipal: Convnios provenientes da rea municipal. Neste item coloque ms a ms os valores de recebimento e se houver uma expectativa de aumento ou diminuio nos valores recebidos colocar nos meses em que ocorrero. Se houver mais de um convnio, some e coloque o valor total. Outras Receitas: Receitas com eventos: Coloque nos meses em que ocorrero as entradas de numerrio provenientes de eventos. Receitas com prestao de servios: Algumas organizaes prestam servios e os valores de recebimentos previstos devem ser colocados neste item, ms a ms, sempre verificando o ms de entrada de numerrio. Outras receitas: Receitas de venda de produtos. Os valores devem colocados ms a ms. DESPESAS: 1. Pessoal: Salrios e ordenados: Devem constar os totais de salrios a pagar em cada ms. Frias: Colocar os valores a ser pago de frias nos meses em que ocorrero. 13 salrio: Colocar os valores referentes ao 13 salrio nos meses de novembro e dezembro. FGTS Assistncia Mdica: pagamento de assistncia mdica a funcionrios, quando houver. Indenizaes: Colocar os valores estimados para cobrir

eventuais indenizaes. Neste caso, como no muito previsvel sugerimos colocar os valores nos meses de junho e novembro. 2. Materiais: Colocar ms a ms os gastos previstos com: Alimentos: Refeies, lanches dos projetos. Material de Limpeza Material de manuteno: ex: tinta, telha. Material de consumo: ex. copos descartveis. Material de escritrio: ex. papel, cartucho de impressora. Material pedaggico: Colocar os valores previstos com material pedaggico associado aos projetos da organizao. 3. Administrativas: Colocar ms a ms os gastos previstos com: Energia eltrica gua Telefone Gs Aluguis: se houver. Condomnio: se houver. Combustvel Conduo: passagens de nibus, txi, etc. 4. Despesas Gerais: Colocar ms a ms os gastos previstos com: Servios de terceiros pessoa jurdica: pagamento de servios contratados de empresas ex. servios de limpeza. Servios de terceiros pessoa fsica: pagamento de servios contratados de pessoas fsicas ex: jardineiro Encargos quando o contrato de prestao de servios com pessoa fsica haver incidncia de tributos.

Transporte: quando se paga servios de transporte e a pessoas que so funcionrios da organizao. 5. Viagens Areas: Colocar despesas com passagens, taxas referentes a viagens, no ms da ocorrncia. Terrestres: colocar despesas com nibus, taxi e taxas de embarque no ms da ocorrncia. Refeies 6. Outras despesas:

Outras despesas gerais: colocar os valores previstos de outras despesas que no se enquadrem nas classificaes anteriores 7. Imobilizado Equipamentos: colocar os valores previstos com a compra de equipamentos no ms de aquisio. Ex: computadores, impressoras. Mveis e utenslios: colocar os valores previstos com a compra de mveis e utenslios no ms da aquisio. Ex: mesas, cadeiras.

No anexo 01 h o modelo simplificado da Construir que pode ser usado como base para elaborao do oramento da sua organizao. O detalhamento de cada uma das linhas do oramento dever ser feito como demonstrado no anexo 02. A organizao deve fazer uma planilha de memria descritiva para cada conta que precisa det alhar.

Observaes importantes: 1No caso da Construir, foram consideradas as despesas correntes da organizao e acrescidas as despesas previstas de crescimento das atividades, tendo em vista a instalao de 6 novas bibliotecas no ano de 2005. 2As despesas referentes instalao das novas bibliotecas foram alocadas sempre no primeiro ms de atividade de cada biblioteca. 3As despesas de manuteno de cada uma das novas bibliotecas (salrios, gua, luz, telefone, etc.) foram alocadas a partir do ms de sua inaugurao. 4No caso das despesas de pessoal: 5Foram incorporadas as novas contrataes. A partir de maro foi feito um acrscimo de 8,50% referente ao dissdio da categoria.

As rceitas para 2005 foram previstas com base nos valores doados em 2004, considerando que as pessoas fsicas, empresas, fundaes e rgos do governo, faro em 2005, as mesmas doaes que fizeram em 2004.

O oramento de 2004 (no valor de R$ 1.601.328,00) foi acrescido de R$ 949.776,00 que a organizao espera arrecadar de novos parceiros ao longo do prximo ano. Este valor ir cobrir as despesas com a instalao e manuteno das 6 novas bibliotecas e dos demais projetos a serem implantados pela Construir em 2005.

Passo 4 Seleo do projeto para captao de recursos

A maior parte das organizaes no-governamentais desenvolve mais de um programa para atender as necessidades de seu pblico-alvo. Cada programa pode ser composto de vrios projetos, por exemplo, o programa de educao da Construir, engloba o projeto de construo de Bibliotecas e o projeto de capacitao de professores da rede pblica de ensino. Para cada um destes projetos, sua organizao precisar estruturar um plano diferente para captao de recursos, definindo quais so as fontes de recursos mais adequadas e quais as ferramentas que devero ser utilizadas para atingir os potenciais financiadores selecionados. claro que no dia-a-dia as atividades de captao para diferentes programas e projetos acontecero concomitantemente, mas o planejamento desta ao deve ser estruturado de forma individualizada, permitindo que o captador concentre toda sua energia para encontrar investidores que tenham o perfil adequado para cada um dos projetos em questo. Por uma questo didtica, vamos trabalhar, a partir de agora, com um nico projeto. Isso vai tornar o processo mais claro, rpido e eficiente. Da mesma maneira, sugerimos que voc selecione um nico projeto da sua organizao para trabalhar daqui em diante. Sugerimos que: O projeto escolhido seja prioritrio para a organizao Seja vivel e esteja dentro da realidade da organizao Tenha uma grande necessidade de recursos para sua realizao Esteja pouco desenvolvido. Esta pode ser uma boa oportunidade para elabor-lo de forma mais profissional. Alm disso, mais fcil comear do zero do que tentar corrigir um projeto j iniciado. Haja um consenso sobre a escolha desse projeto entre as partes interessadas da organizao Atravs deste planejamento assistido, a organizao ir desenvolver a capacidade de elaborar um plano de captao de recursos e, posteriormente, ser capaz de replicar este aprendizado para os outros projetos desenvolvidos pela organizao.

Construir Seleo do projeto para captao de recursos: Considerando as prioridades estabelecidas h pouco pela diretoria da Construir, resolveu-se, em comum acordo, montar um plano para captao de recursos para o projeto de Bibliotecas. Este projeto foi escolhido porque atualmente o que concentra os maiores investimentos da Construir e porque o que mais contribuir para a soluo de nosso principal problema que o aumento da capacidade de atendimento (identificado anteriormente atravs da anlise SWOT realizada pela Diretoria).

Seleo do projeto da sua organizao para planejamento da captao de recursos:

Elaborao do Projeto voc poder junt-las e ter seu projeto redigido. Um projeto bem redigido uma pea fundamental para o sucesso da captao de recursos. O projeto deve ser sucinto, objetivo, replicvel e compreensvel para que o financiador possa segu-lo com facilidade. importante ter em mente que os potenciais financiadores talvez no tenham pacincia para ler um projeto desorganizado e muito longo, especialmente porque, em geral, eles recebem um grande volume de projetos para anlise. Um projeto bem redigido e bem apresentado tambm pode ser sinal da funcionalidade e seriedade da organizao. 7. A seguir apresentamos um roteiro que facilita a elaborao do projeto escolhido. Se voc estiver escrevendo o projeto pela primeira vez, procure responder a todas as questes abaixo da forma mais completa possvel. Se esse projeto j foi escrito anteriormente, o roteiro pode ser usado para assegurar que nenhuma informao importante deixou de ser contemplada no seu projeto, que a ordem da apresentao das informaes est adequada e que as informaes esto completas, coerentes e atualizadas. O roteiro para elaborao de projetos apresentado abaixo apenas um modelo de como fazer isso. Cada potencial financiador pode ter um roteiro diferente que deve ser utilizado sempre que solicitado. Para aqueles financiadores que no indicarem um modelo, o roteiro abaixo pode ser usado. Por uma questo didtica, o roteiro foi quebrado em partes. Em cada uma das partes h uma explicao do que deve ser colocado ali, o exemplo da Construir e o espao para que voc responda s questes apresentadas com os dados da sua organizao. Quando todas as partes tiverem sido preenchidas, Apresentao da organizao solicitante Apresentao dos dados cadastrais e de contato da organizao, bem como sua misso, outros projetos que j executa e informaes sobre suas principais fontes de financiamento. Estes so dados gerais da organizao e no especficos do projeto que est sendo apresentado. A inteno mostrar ao potencial financiador que a organizao solicitante e facilitar a justificativa futura de porque ela est apta a desenvolver o projeto que est sendo proposto aqui. 1. Apresentao da organizao solicitante Nome da organizao: Endereo completo: Telefone: Fax: Web-site: E-mail: Data de fundao: CNPJ: Ttulos que possui Representante legal: Auditoria Externa: Responsvel pelos demonstrativos financeiros: Conselho consultivo: Misso ROTEIRO PARA ELABORAO DE PROJETO Desta forma, recomendamos que, aps o preenchimento de cada um dos quadros de resposta, voc transfira as informaes para um arquivo nico e veja se o texto est adequado para apresentao. importante rever se o todo faz sentido, j que o potencial financiador no vai querer v-lo em partes (como colocado aqui), mas como um texto nico que precisa ser coerente e ter comeo meio e fim.

Apresentao da Construir Construir Av. Marcondes de Brito, 1414; Vila Matilde 05472-020 So Paulo - SP Telefone: 011- 4156-3861 Fax: 011- 4156-3862 Web-site:www.construir.org.br E-mail:contato@construir.org.br Data de fundao: 12 de maio de 2001 CNPJ:14829452873 Ttulo de OSCIP: decreto n 123 de 15/08/2002 Representante legal: Antonio Aparecido dos Santos Auditoria Externa: HCQL Auditores

Independentes avaliao anual de todo processo contbil da entidade. Responsvel pelos demonstrativos financeiros: Maria Ceclia Pereira Conselho consultivo composto por 6 membros: Antonio Aparecido dos Santos Margarida de Souza Andrea Bueno Patrcia Escolari Andr Luiz de Oliveira Jos Pedro Magalhes Misso da Organizao Aumentar a qualidade de ensino para crianas de 7 a 14 anos que estudam em escolas pblicas de ensino fundamental na zona leste da cidade de So Paulo.

Faa agora a apresentao da sua organizao, respondendo a todas as questes citadas acima.

Projetos em andamento: Descrever sucintamente aes anteriores da organizao, incluindo descrio do contedo das atividades e projetos existentes, nmero de beneficirios diretos, faixa etria e os principais resultados quantitativos e qualitativos obtidos.

Projetos em andamento da Construi

I. Bibliotecas comunitrias: Iniciado em 2001 com o objetivo de aumentar o acesso leitura de crianas e adolescentes de 7 a 14 anos, residentes na zona leste de So Paulo. O projeto vem sendo desenvolvido em parceria com escolas pblicas de ensino fundamental. Atravs da implantao de bibliotecas comunitrias no bairro, os alunos das escolas parceiras passam a ter uma opo interessante de acesso a livros didticos, para-didticos e literrios. Durante os 4 primeiros anos de atuao do projeto (2001 a 2004) foram construdas 24 Bibliotecas, duas em cada um dos seguintes distritos: Brs, Belm, Penha, Vila Matilde, Alto da Mooca, So Miguel Paulista, Ponte Rasa, Vila Diva, Tatuap, Vila Carro, Itaim Paulista e Sapopema. O objetivo da Construir sempre ter 2 escolas parcerias para cada biblioteca, totalizando, desta forma, 48 escolas parceiras at o momento. Cada uma das 48 escolas parceiras tem, em mdia, 900 alunos (1 a 8 srie do ensino fundamental) o que nos leva a impactar cerca de 43.200 alunos com esta ao. As Bibliotecas tambm esto abertas para outras pessoas da comunidade (pais, irmos, vizinhos, etc.) e cada uma delas tm, em mdia, 200 associados que no esto diretamente ligados s escolas parceiras. Desta forma, temos Base: 43.200 alunos das 48 escolas parceiras avaliao realizada em Dezembro de 2003 mais 4.800 pessoas beneficiadas por estes servios. O quadro abaixo mostra os principais resultados quantitativos e qualitativos obtidos pelo projeto nos seus 4 anos de funcionamento:

Projeto de incentivo literrio: Iniciado em 2002, com o objetivo de capacitar voluntrios para atuarem como incentivadores de leitura. Este projeto foi concebido para funcionar como suporte ao projeto de Bibliotecas comunitrias.

% de alunos funcionalmente analfabetos

% do aumento de interesse do pblico alvo em relao a leitura

% Freqncia dos alunos nas atividades da biblioteca (pelo menos 1 vez por semana)

% de alunos que tiveram melhora significativa em suas notas

Avaliao antes do incio do trabalho Avaliao depois de um ano de atividades Avaliao atual

50%

30%

0%

38%

46%

82%

32%

20%

77%

78%

68%

At o momento foram capacitados 120 voluntrios, atravs de um curso inicial de 40 horas de durao e cursos anuais de reciclagem com 16 horas de durao. Os voluntrios trabalham em horrios alternados nas bibliotecas, dando atendimento aos alunos que vm das escolas parceiras. Estes futuros voluntrios so recrutados na prpria comunidade. So jovens e adultos que tm interesse em se tornar voluntrios incentivadores de leitura e que tenham disponibilidade para atuar nos locais designados.

Descreva agora os programas e projetos j desenvolvidos pela sua organizao

Fontes de recursos O plano atual de custeio da instituio deve citar de onde vieram os recursos para realizao das atividades no ltimo ano (caso a organizao tenha realizado projetos neste perodo). Por exemplo: contribuies de pessoas fsicas, contribuies governamentais, contribuies de empresas ou fundaes privadas, contribuies de fundaes ou empresas estatais, contribuies de entidades religiosas, contribuies de instituies internacionais, venda de produtos e servios e outras fontes de recursos (especificar quais). Esta informao visa verificar quanto (em termos financeiros) a organizao est acostumada a gerenciar e qual o seu nvel de dependncia de um ou mais financiadores.

A Construir tem uma poltica de diversificar suas fontes de recursos de forma a diminuir a dependncia de uma nica fonte e gerar oportunidade para novos parceiros se envolverem com nossos programas. No ltimo ano, os recursos utilizados pela Construir para o desenvolvimento de seus projetos vieram de: 23% Doao Grupo Avanhandava 23% Doao Banco Soluo 21% Projeto aprovado pela FECOMPO (Fundao Espanhola de combate pobreza) 11% Doao Foundation Help Now 7% Pessoas fsicas (133 scios contribuintes) 6% Servios prestados pela agncia de publicidade HTPZ Brasil 6% Governo 2% Mala Direta 1 % Receita de eventos Alm disso, a Construir conta com a participao de 48 escolas parceiras e 120 voluntrios que ajudam no desenvolvimento das atividades com as crianas. Estes parceiros so de fundamental importncia para o sucesso do projeto.

Insira aqui as informaes sobre os financiadores da sua organizao.

17. Justificativa do projeto Deve-se responder questo: porque executar o projeto? Ressaltar os seguintes aspectos: A rea geogrfica em que o projeto se insere. As caractersticas demogrficas, socioeconmicas, ambientais e culturais da populao e do pblico alvo. O problema social que o projeto pretende solucionar ou equacionar. A relevncia e a influncia do projeto em relao aos beneficirios. O impacto social previsto do projeto e as transformaes positivas e duradouras esperadas. O estgio de organizao e mobilizao das comunidades. Se possvel, argumentar com base em dados (estatsticos ou estudos cientficos) sobre a importncia do problema apresentado e sobre a necessidade das aes propostas.

Justificativa do projeto Bibliotecas Comunitrias da Construir A rea geogrfica em que o projeto se insere: O projeto apresentado atravs deste instrumento o de construo de uma biblioteca comunitria na Vila Curu, zona leste de So Paulo. As caractersticas demogrficas, socioeconmicas, ambientais e culturais da populao e do pblico alvo: De acordo com um estudo realizado pela Fundao Seade, a regio escolhida para a instalao da Biblioteca Comunitria da Vila Curu apresenta alta concentrao de crianas e jovens em situao de risco. Os dados coletados permitiram traar o perfil da vulnerabilidade juvenil nessa rea perifrica e, dentro desse contexto, ficou demonstrada a importncia de investimentos em projetos que incentivem a convivncia pacfica entre jovens, por meio de atividades culturais e artsticas, tambm extensivas aos familiares e comunidade local. O ndice de vulnerabilidade juvenil desenvolvido pela Fundao Seade considera os seguintes fatores:

1. 2. 3.

Taxa anual de crescimento populacional entre 1991 e 2000 Percentual de jovens, de 15 a 19 anos, no total da populao dos distritos Taxa de mortalidade por homicdio da populao masculina de 15 a 19 anos

4. 5.

Percentual de mes adolescentes, de 14 a 17 anos, no total de nascidos vivos Valor do rendimento nominal mdio mensal, das pessoas com rendimento, responsveis pelos domiclios particulares permanentes

6.

Percentual de jovens de 15 a 17 anos que no freqentam a escola Os distritos do municpio de So Paulo foram separados em grupos e cada grupo recebe uma pontuao. Quanto

mais alta for essa pontuao, o ndice de vulnerabilidade juvenil maior. O distrito de Vila Curu se encontra no grupo 6, o grupo com o maior ndice de vulnerabilidade juvenil recebendo mais de 65 pontos. Um dos grandes problemas sociais da Vila Curu (como em boa parte da periferia da Zona Leste de So Paulo) o analfabetismo funcional de crianas de 7 a 14 anos cursando o ensino fundamental. Ou seja, mesmo que saibam ler, essas crianas no conseguem entender o que esto lendo. O problema social que o projeto pretende solucionar ou equacionar: O Projeto de Bibliotecas foi desenvolvido para aumentar o acesso destas crianas aos livros, j que a leitura fundamental para o rompimento do analfabetismo funcional e para o seu desenvolvimento educacional e humano. Em uma pesquisa feita nas duas escolas selecionadas como parceiras na Vila Curu, concluiu-se que 60% do total de alunos nesta faixa etria sofrem de analfabetismo funcional. A pesquisa tambm indicou que 70% dos alunos no mostram interesse pelos estudos e 79% pela leitura e que, cerca de 40% dos alunos participam ou j participaram de atividades de risco como uso de drogas e crime organizado. Os professores dessas escolas acreditam que a grande causa dessa realidade a falta de livros didticos e literrios disponveis nas escolas e nas casas das crianas e a falta de interesse dos alunos agravada pelo baixo nvel de instruo dos pais. Alm disso, observa-se uma baixa qualidade de formao dos professores, impedindo-os de oferecer metodologias educacionais eficientes. O analfabetismo funcional tambm gera desinteresse da criana em relao quilo que est aprendendo, resultando em notas muito baixas e na incapacidade de aprender. Assim, o projeto de Bibliotecas Comunitrias visa diminuir o analfabetismo funcional e incentivar o hbito da leitura dessas crianas. A relevncia e a influncia do projeto em relao aos beneficirios: A Vila Curu sofre com a falta de escolas pblicas capazes de providenciar para seus alunos um ensino eficiente em

um ambiente propcio para o estudo. As duas escolas parceiras do projeto no dispem de bibliotecas, sofrem com a falta de livros didtico e literrios e no possuem uma rea de estudo para seus alunos fora das salas de aula. Assim, as Bibliotecas Comunitrias supriro a dificuldade de acesso aos livros e permitiro que os alunos tenham uma infraestrutura organizada onde possam estudar e aprender atravs da leitura. Profissionais e voluntrios capacitados estaro disposio dos alunos, explicando como encontrar um livro na biblioteca, lendo em voz alta, contando histrias e at mesmo ajudando nas tarefas de casa. Tambm sero responsveis por incentivar os alunos a ler e por ajudar os professores das escolas parceiras no desenvolvimento de atividades que tenham como objetivo incentivar os alunos a freqentarem a biblioteca. A biblioteca contar, ainda, com trs computadores com acesso a Internet banda larga, permitindo que o aluno faa pesquisas e navegue na rede em busca de informaes e materiais, e com uma televiso com vdeo/DVD para instrues educacionais. A biblioteca funcionar das 8:00 as 20:00 horas de segunda a sbado. Ao invs de ficarem nas ruas participando de atividades de risco depois da escola, os alunos tero a oportunidade de participar de uma atividade extracurricular divertida e educativa, afastando-os de maus hbitos, aumentando o seu conhecimento e diminuindo o analfabetismo funcional na regio. As famlias e a comunidade local tambm so bem vindas para participarem das atividades oferecidas pela biblioteca, assim ajudando seus parentes e amigos a terem um desenvolvimento mais eficiente. O impacto social previsto do projeto e as transformaes positivas e duradouras esperadas: Em cada uma das 24 Bibliotecas Comunitrias j instaladas na zona leste, recebemos um fluxo dirio de cerca de 500 crianas. Estas crianas costumam dedicar cerca de uma hora semanal leitura e outra hora semanal para receber ajuda dos profissionais nos seus deveres de casa. Em cada uma das bibliotecas, foram formados grupos de literatura, reunindo crianas que demonstram interesse por um certo gnero literrio. Nestes grupos elas compartilham livros e se organizam para ler em voz alta. Os resultados obtidos atravs das avaliaes feitas nas outras bibliotecas depois de um ano de atividade mostram que grande parte dos alunos que freqentam as bibliotecas comunitrias no participam mais de atividades de risco, aumentam sua capacidade de compreenso de texto e mostram um maior interesse pelo que esto aprendendo, tendo um aumento significativo em suas notas. A implantao da Biblioteca Comunitria da Vila Curu seguir os mesmos procedimentos das experincias anteriores

e trar uma novidade com a insero de uma sala de informtica (para pesquisas via Internet) e outra sala de vdeo onde diariamente ser oferecido uma seo de filme que tenha um forte contedo educacional. Assim, acreditamos que obteremos resultados similares ou at melhores do que os obtidos pelos projetos anteriores. O estgio de organizao e mobilizao das comunidades: A comunidade selecionada bastante organizada, contanto com uma associao amigos de bairro que desenvolve diversas atividades em benefcio dos moradores. Ambas as escolas selecionadas possuem Associaes de Pais e Mestres, que se mostraram dispostas a auxiliar na implantao das bibliotecas e na mobilizao de alunos e professores para que o projeto tenha sucesso. Apesar de ser uma comunidade extremamente carente e da populao adulta ter um nvel educacional baixo, esto muito mobilizados para desenvolver aes que ajudem a reverter este quadro para a gerao futura.

Escreva aqui a justificativa do projeto da sua organizao

15. Objetivos Identificar os objetivos/ benefcios que as aes do projeto devero propiciar ao pblico alvo. Eles devem ser especficos, mensurveis, viveis, relevantes e cronologicamente definidos.

Objetivos do Projeto Biblioteca comunitria da Construir A biblioteca instalada na Vila Curu tem como objetivos: 1. Diminuir significativamente o ndice de analfabetismo funcional dos alunos das duas escolas parceiras. A meta diminuir o ndice de analfabetismo funcional dos atuais 60% para 15% at dezembro de 2007 (depois de 3 anos de atividades), considerando que a pessoa alfabetizada deve ser capaz de ler fluentemente e ter a total compreenso do que est lendo, de acordo com a sua faixa etria 2. Aumentar o interesse dos alunos em relao aos estudos Diminuir o ndice de alunos desinteressados de 70% para 30% at dezembro de 2007. O aluno interessado nos estudos aquele que presta ateno e participa regularmente das aulas e busca aprender dentro e fora do horrio de aulas. 3. Aumentar o interesse do aluno em relao a leitura Atingir, no final de 2007, um ndice de 80% de alunos interessados pela leitura (o ndice atual de 21%). Ser considerada interessada pela leitura a criana que ler, no mnimo, 6 livros extra curriculares por ano. 4. Retirar os alunos de atividades de risco Nossa meta ser diminuir para 5% o nmero de alunos envolvidos em atividades de risco at o final de 2007. O ndice atual de 40%. Ter uma freqncia mensal de 2.000 pessoas na biblioteca a partir do quarto ms de funcionamento da biblioteca (o que deve acontecer em junho de 2005, considerando a previso de inaugurao da biblioteca em fevereiro de 2005).

Escreva aqui os objetivos do projeto da sua organizao

16. Metodologia empregada Que atividades sero realizadas para atingir os objetivos propostos e ajudar a resolver o problema apresentado Descreva a maneira como as atividades sero implementadas, incluindo os principais procedimentos, tcnicas e instrumentos a serem empregados.

Destaque aspectos metodolgicos importantes como a forma de atrao dos pblicos beneficirios, locais de abordagem desses grupos, locais de execuo das aes, meios a serem utilizados na divulgao dos servios, natureza e funo dos agentes multiplicadores e mecanismos de participao comunitria.

Metodologia empregada no Projeto Bibliotecas Comunitrias da Construir O trabalho ser desenvolvido atravs de bibliotecrios e voluntrios capacitados para auxiliar os alunos nas suas atividades dentro da biblioteca. Devido a nossa experincia com as bibliotecas j instaladas, conclumos que precisvamos de novas metodologias para melhorar nosso desempenho: 1. Capacitao voluntrios e profissionais: Mtodos Psicolgicos: Como muitas das crianas e adolescentes sofrem de problemas de drogas, por exemplo, decidimos inserir psicologia na capacitao de nossos voluntrios e profissionais. Informtica: Todos os voluntrios e profissionais tero capacitao de informtica para que possam ensinar os alunos a usarem programas importantes como word, power point, excel e internet.

Comunicao Oral: Voluntrios e profissionais aprendero tcnicas de comunicao oral para exercer a funo de contadores de histrias para os alunos.

Metodologias educacionais: Voluntrios e profissionais aprendero metodologias pedaggicas modernas para ajudarem os alunos em seus deveres de casa e os professores a aprimorarem seus mtodos de ensino.

2.

Novos equipamentos: O uso de televiso, vdeo / DVD e computadores enriquecero o desenvolvimento educacional dos alunos e permitiro que os voluntrios usufruam de ferramentas tecnolgicas para elaborar as atividades para os alunos.

3.

Projetos Criativos: As escolas parceiras e a biblioteca faro eventos competitivos com os alunos para incentivar a leitura e a freqncia dos alunos na biblioteca. Um desses eventos vai ser uma competio entre grupos para ver quem consegue ler mais livros em um determinado tempo. O outro vai ser uma competio de redao relacionada a uma srie de livros escolhidos pelos professores e voluntrios. Tambm haver uma competio de desenho ou pintura para ver quem consegue pintar o melhor retrato sobre um livro especfico. Assim, acreditamos que tornaremos o hbito da leitura em algo prazeroso e divertido.

Escreva aqui a metodologia que ser utilizada pela sua organizao no projeto que est sendo apresentado

12. Parcerias e alianas Identifique as principais parcerias ou alianas estabelecidas para a execuo do projeto, incluindo os parceiros executores, as instituies de apoio tcnico, material e/ou financeiro, organizaes de referncia, consultorias, etc. especificando as funes de cada uma delas.

Parcerias e alianas da Construir para o projeto de bibliotecas Comunitrias As 2 escolas que sero parceiras desta biblioteca so E.E.PS.G Professor Ermenegildo Freitas e E.M. Professora Catarina Arago. Como nos outros casos, sero treinados 5 voluntrios para dar suporte s atividades da biblioteca e dos professores. Estas pessoas ainda no foram recrutadas e seu treinamento far parte do projeto de incentivo literrio (no estando, portanto, contemplados neste projeto os custos de treinamento destes voluntrios). Em termos financeiros, continuaremos contando com o apoio da agncia HTPZ Brasil no desenvolvimento e impresso de todo material de divulgao que for necessrio. A Prefeitura do Municpio de So Paulo j assinou o contrato de comodato atravs do qual cede para a Construir o direito de uso do imvel que ser usado para implantao da biblioteca durante um perodo de 15 anos. Os computadores foram doados pela Pedroso & Silva Assessoria Contbil, um escritrio de contabilidade do bairro e as licenas dos softwares foram doadas pela Software & Co.

Escreva aqui as parcerias que voc j tem para o projeto que est apresentando

6.

Equipe Tcnica Relacione a equipe tcnica envolvida com o projeto, incluindo a formao profissional, a funo ou cargo e o tempo que cada profissional dedica ao projeto em nmero de horas semanais ou mensais.

Equipe Tcnica da Construir

Administrao Geral Diretoria Voluntria a) Antonio Aparecido dos Santos Mestre em Desenvolvimento Comunitrio pela Universidade de So Paulo Fundador e conselheiro da Construir

b) Margarida de Souza Mestre em Cincias Polticas pela PUC Fundadora e conselheira da Construir

Captao de recursos

c)

Adlia Amaral Gerente de Captao de Recursos - Administradora de Empresas formada pela Faculdade Getlio Vargas.

d) Georgina Keith Assistente de Captao de Recursos - Administradora de Empresas formada pela Faculdade Getlio Vargas.

Diretor de Projetos

e)

Moacyr Antunes Formado em Pedagogia pela Universidade de Mogi ds Cruzes e Mestre em Desenvolvimento Comunitrios pela USP Diretor dos projetos de biblioteca comunitria.

Escreva aqui os nomes e um breve currculo das pessoas chave para o desenvolvimento deste projeto na sua organizao

13. Comunicao do Projeto Formas e meios pelos quais o projeto dar conhecimento de suas aes aos parceiros, lderes, formadores de opinio, autoridades governamentais, pbico interno e sociedade em geral. Destaque as estratgias e materiais a serem utilizados com este objetivo para cada um dos pblicos de interesse.

Comunicao do Projeto A fim de atrair os beneficirios para a biblioteca comunitria, sero desenvolvidas as seguintes aes: 1. Antes da inaugurao da biblioteca a. b. c. d. e. Distribuio de folhetos explicativos s pessoas da comunidade. Instalao de cartazes, banners e faixas de rua em pontos estratgicos no bairro 4 inseres de anncios no jornal do bairro Folhetos explicativos sero enviados para as casas dos pais trabalho de assessoria de imprensa no ms anterior inaugurao da biblioteca, com o objetivo de informar a comunidade local Esse material ser produzido pela HTPZ Brasil (nossa parceira), sem custos para a Construir. 2. No dia da inaugurao

a. b. 3.

Evento com palestra para a comunidade, realizado na praa em frente biblioteca Visitas guiadas biblioteca

Aps a inaugurao a. b. Visitas guiadas durante as 2 primeiras semanas de atividades Visita dos alunos das escolas parceiras com desenvolvimento de uma atividade ldica com a sua classe.

4.

Aes permanentes a. Os professores esto encarregados de divulgar aos alunos e a seus pais a importncia da leitura para o desenvolvimento da criana. b. Os voluntrios incentivadores da leitura esto encarregados de instruir e apoiar os professores nessa tarefa.

Autoridades governamentais, empresas, fundaes, pessoas fsicas e escolas parceiras recebero, anualmente, um relatrio de atividades com informaes sobre o trabalho que vem sendo realizado e sobre os resultados obtidos pelo projeto. Lderes comunitrios, formadores de opinio, pblico interno e a sociedade em geral obtero informaes atravs de newsletters informativos produzidos pelos voluntrios enviados trimestralmente s casas de todas as crianas e parentes cadastrados na biblioteca. Qualquer pessoa que desejar informaes mais detalhadas pode faz-lo atravs do web site da Construir. Caso a pessoa no tenha acesso Internet, pode se dirigir biblioteca para fazer o download dos relatrios informativos em verso pdf.

Escreva aqui todas as formas que sero utilizadas para comunicar este projeto interna e externamente

14. Cronograma de Atividades O cronograma a distribuio, no tempo, das principais atividades previstas. Constitui um instrumento essencial de gesto e, por isso, deve ser elaborado com muito cuidado. Relacione as principais atividades do projeto, indicando os prazos de incio e de concluso de cada etapa (normalmente usa-se o ms como referncia).

As atividades previstas para implantao deste projeto so as seguintes: A. Formar parceria com duas escolas pblicas na Vila Curu B. Fazer pesquisa sobre a situao atual dos alunos das duas escolas parceiras para obter informaes sobre o nvel de analfabetismo funcional, interesse pela literatura e estudo, notas, participao de atividades de risco. C. Captao de recursos

D. Seleo do imvel E. Montagem da Biblioteca: Reforma do imvel que servir como base para a Biblioteca Comunitria a. b. Compra de materiais para reforma Contratao de uma equipe para reforma

Compra de mveis e equipamentos Compra do acervo (6.000 livros infanto-juvenis) Compra de outros materiais F. Contratao dos funcionrios e seleo dos voluntrios

G. Capacitao dos profissionais e voluntrios da Biblioteca (atravs do projeto de incentivo literrio) H. Cadastramento dos usurios I. Inaugurao da Biblioteca Evento para crianas e jovens da comunidade e suas famlias e amigos Incio da semana explicativa sobre a biblioteca para as duas escolas parceiras e para a comunidade

Estas atividades sero realizadas de acordo com o seguinte cronograma: Cronograma de atividades 2004 / 2005 Atividade A B C Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev

D E F G H I

Escreva aqui quais so as atividades a serem realizadas para a implantao do seu projeto, em que ordem elas devem acontecer e quanto tempo ser necessrio para a realizao de cada uma delas. Sempre que possvel, use o formato de cronograma apresentado acima.

11. Avaliao de processo (monitoramento) Avaliao um processo atravs do qual estabelecemos medidas para a checagem do que conseguimos realizar. Normalmente trabalhamos com 3 tipos de avaliao: monitoramento ou avaliao de processo, avaliao de resultados e avaliao de impacto A avaliao de processo (ou monitoramento) refere-se forma como o projeto se desenvolve e eficincia dos mtodos e procedimentos empregados de modo a fazer mais com menos. Para cada atividade principal, identifique indicadores quantitativos e qualitativos do progresso e, ainda, os meios de verificao das informaes (onde, como e quando as informaes sero coletadas e analisadas).

Indicadores de progresso da implantao das bibliotecas comunitrias e meios de verificao estabelecidos pela Construir Atividade Indicador de Progresso Meio de Verificao Data de Verificao Status

A B

Acordos de Parceria Assinados Aplicao dos questionrios Tabulao dos resultados

Existncia do contrato assinado 100% dos questionrios aplicados Tabulao concluda Doaes efetuadas (40%) Doaes efetuadas (60%) Doaes efetuadas (100%)

27/02/2004 10/03/2004 30/03/2004 15/06/2004 30/07/2004 30/08/2004 08/09/2004 30/09/2004 11/10/2004 15/12/2004 16/12/2004

OK OK OK

% de recursos captados

Seleo do imvel

imvel selecionado Contrato assinado

OK OK

Reforma

Incio Final

Compra do acervo, dos mveis, equipamentos e outros materiais F Funcionrios e voluntrios

Equipamentos Comprados

Funcionrios e voluntrios contratados Funcionrios e voluntrios capacitados

02/01/2005

28/01/2005

H I I

Cadastramento dos alunos Inaugurao da Biblioteca % dos alunos das escolas parceiras fizeram o tour explicativo

100% dos alunos cadastrados Biblioteca aberta ao pblico Controle da catraca eletrnica (80 % do total de alunos)

14/01/2005 14/02/2005 22/02/2005

Anote aqui os indicadores de progresso e os meios de verificao que foram estabelecidos pela sua organizao para o projeto que est sendo apresentado
Atividade Indicador de Progresso Meio de Verificao Data de Verificao Status

10. Avaliao de resultados Esta modalidade de avaliao refere-se aos resultados alcanados pelo projeto. Normalmente so medidos ao final do perodo de execuo das aes. Para cada objetivo, identifique os indicadores quantitativos e qualitativos dos resultados esperados, assim como os meios de verificao.

Indicadores de resultado da implantao das bibliotecas comunitrias e meios de verificao estabelecidos pela Construir Indicador Nmero de visitas Meta final 2005 500 por dia 1.800 alunos com visitas semanais 200 pessoas da comunidade com visitas semanais Contagem catraca eletrnica Meios de verificao Contagem catraca eletrnica Contagem catraca eletrnica

Anote aqui os indicadores de resultado e os meios de verificao que foram estabelecidos pela sua organizao para o projeto que est sendo apresentado Indicador Meta final 2005 Meios de verificao

11. Avaliao de impacto Esta modalidade de avaliao refere-se continuidade das transformaes decorrentes das aes implementadas, ou seja, sua efetividade. Esta avaliao deve ser feita em um prazo mais longo, para que seja possvel medir o impacto causado algum tempo aps o trmino da atividade. Para cada objetivo, identifique os indicadores quantitativos e qualitativos de impacto, assim como os meios de verificao.

Indicadores de impacto da implantao das bibliotecas comunitrias e meios de verificao estabelecidos pela Construir Indicador ndice de alfabetizao funcional Meta final 2007 85% Meios de verificao Pesquisa liderada pela construir: Avaliao formal da professora. Interesse dos alunos pelos estudos 70% Pesquisa liderada pela construir: Avaliao formal da professora, questionrio preenchido pelos alunos, desempenho escolar. Interesse dos alunos pela leitura 85% Pesquisa liderada pela construir: Questionrio preenchido pelos alunos e contagem de quantidade de livros alugados. Participao em atividades de risco 5% Pesquisa liderada pela construir: Questionrio preenchido pelos alunos e dados fornecidos pelo governo local e polcia. Nmero de visitas de alunos que j concluram o ensino fundamental Nmero de ex-alunos aprovados no vestibular 20 alunos das 2 escolas parcerias aprovados por ano Informao dos alunos. 100 visitas mensais Contagem catraca eletrnica.

Anote aqui os ndicadores de impacto da implantao das bibliotecas comunitrias e meios de verificao estabelecidos pela organizao. Indicador Meta final 2007 Meios de verificao

12. Oramento do projeto Considerando as atividades descrita nos itens metodologia, comunicao e nos 3 itens de avaliao, indique: Custo total para implantao das atividades destacando: Contrapartidas da organizao Como contrapartida podero ser computados os valores estimados das instalaes, materiais e equipamentos da organizao que sero utilizados durante a execuo do projeto, horas de trabalho da equipe tcnica, etc. (desde que estes valores no estejam sendo solicitados como doao). Recursos provenientes de outras fontes O que est sendo solicitado conveniente que o oramento tenha o mesmo formato do cronograma de atividades, mostrando, ms a ms, qual ser o desembolso necessrio para implantao do projeto

Quais mecanismos se pretende usar para garantir a sustentabilidade do projeto quando o financiamento terminar?

Oramento do Projeto Biblioteca Comunitria da Construir Vide Anexo 1

Monte agora o oramento do seu projeto conforme o modelo apresentado, respeitando as peculiaridades do seu projeto.

13. Possibilidade de multiplicao possvel multiplicar o projeto para beneficiar outras comunidades? Que adaptaes seriam necessrias?

possvel multiplicar o projeto para beneficiar outras comunidades? Que adaptaes seriam necessrias? O Projeto de bibliotecas comunitrias da Vila Curu j uma replicao dos 24 projetos de biblioteca j implantadas pela Construir. A metodologia j foi testada e aprovada e, a cada nova implantao, so feitas melhorias para aumentar o sucesso do projeto, atravs do que aprendemos com as aplicaes anteriores. Para este projeto, estamos sugerindo a incluso de computadores, TV e DVD para que possam ser desenvolvidas outras atividades com os alunos, melhorando os resultados obtidos nos projetos anteriores. Por ser uma metodologia desenvolvida de forma detalhada e j aplicada com sucesso em outros 24 pontos de atendimento, acreditamos que o projeto tem grande potencial de multiplicao em outras comunidades.

possvel multiplicar o seu projeto para beneficiar outras comunidades? Que adaptaes seriam necessrias?

11. Anexos Fotos da organizao ou do local onde sero realizadas as atividades Cpias dos documentos (estatuto social, ata de eleio da atual diretoria, ata de constituio da organizao, registros nos Conselhos - estadual, municipal, no Conselho da Criana e do Adolescente registros de utilidade pblica federal, estadual e municipal, etc. A seguir voc vai encontrar um modelo completo de projeto, redigido pelos dirigentes da Construir. Para facilitar a compreenso sobre o que deve ser respondido em cada tpico do roteiro apresentado anteriormente, os ttulos foram deixados em negrito. Quando voc for redigir o projeto da sua organizao, no h necessidade de deixar estes ttulos. Uma vez que voc tenha montado um projeto como este, ele est pronto para ser enviado a potenciais doadores e parceiros. Voltamos a lembrar que os dados deste exemplo so absolutamente fictcios, mas voc SEMPRE deve basear a sua redao em dados reais, comprovveis e relevantes para justificar o problema e a soluo apresentada. Dados que no possam ser comprovados, muitas vezes levam o potencial financiador a questionar a idoneidade da organizao, podendo dificultar a formao de uma parceria.

Passo 5 Elaborao do plano de captao de recursos

Fontes de Financiamento Os recursos que buscamos para dar sustentabilidade nossa organizao podem ter vrias origens. Estes doadores podem ser divididos em grupos com caractersticas mais ou menos homogneas a quem chamamos de fontes de financiamento. As fontes de financiamento mais importantes so: Cada organizao tambm pode ter mais facilidade para Indivduos (pessoas fsicas), Empresas, Fundaes (internacionais e nacionais), Instituies religiosas, Governo, Projetos de gerao de renda. Cada uma dessas fontes tem caractersticas nicas. preciso identificar as fontes mais adequadas para cada projeto e concentrar a atividade de captao nelas. Vale lembrar que no devemos alterar os objetivos de acessar uma ou outra fonte de financiamento em funo de suas caractersticas internas. Por exemplo, se a estrutura da rea de captao de recursos for pequena, pode ser complicado trabalhar com doaes de pessoas fsicas ou com a organizao de eventos que, em geral, exigem um volume de trabalho maior. Porm, mesmo que voc identifique uma fonte que tenha muita afinidade com o seu projeto, importante pensar em maneiras de diversificar as fontes de recursos, evitando depender de um nico financiador. Captar recursos com diversas fontes, alm de diminuir a sua dependncia e o seu risco, tambm ajuda a divulgar a nosso programa para atender s exigncias de uma determinada fonte, porque isso pode desconfigurar a ao e at mesmo prejudicar os resultados da organizao como um todo. Ao contrrio, devemos conhecer profundamente nossos projetos a fim de conseguirmos identificar com clareza, parceiros que compartilhem dos nossos ideais e que, por isso, tm maior probabilidade de apoiar nossas iniciativas.

organizao e seus projetos e legitim-la perante os vrios setores da sociedade. Apesar de existirem vantagens na comunicao ampla do projeto, a organizao precisa levar em considerao que algumas fontes realmente no so adequadas e, por este motivo, devem ser deixadas de lado para que seja possvel concentrar os esforos em aes com maior probabilidade de sucesso. O primeiro passo conhecer cada uma destas fontes, suas caractersticas, vantagens e desafios de acess-las, para depois tomar a deciso de quais sero as fontes prioritariamente trabalhadas para o projeto que voc selecionou.

pessoa que foi abordada inesperadamente por um servio de telemarketing e no se sentiu a vontade para negar o pedido. As doaes feitas por indivduos podem ser de pequeno valor, quando vistas individualmente, mas um grande nmero de pessoas doando por um tempo mais longo podem gerar um valor alto de recursos. O importante encontrar meios para tornar um nmero significativo de indivduos fieis organizao e lembrar que este tipo de captao leva algum tempo para atingir o ponto de equilbrio entre o custo da captao e a arrecadao.

Empresas: Hoje em dia no Brasil, existe uma crescente tendncia das empresas de participar ativamente de projetos sociais,

Indivduos (Pessoas fsicas): Indivduos que usam o prprio salrio ou recursos para fazer uma doao monetria para a organizao. Segundo a pesquisa As organizaes sem fins lucrativos no Brasil: Ocupaes, despesas e recursos, realizada por Leilah Landim e Neide Beres em parceria com a The Johns Hopkins University em 1995:

uma atividade que ficou mais conhecida como investimento social privado. As empresas tambm podem ter motivaes diversas para se motivarem a participar, entre elas Acreditar que a causa tem sinergia com seus negcios (ou com um de seus produtos) Porque a pessoa certa est pedindo (clientes, fornecedores, amigos, etc.) Porque acreditam que importante para seus empregados Para se equiparar com a concorrncia Para melhorar a sua imagem Para aproveitar a possibilidade de divulgar seu nome (ou uma marca) atravs do uso de incentivos fiscais comum que empresas peam algo em troca para contribuir com um projeto, como ter o seu logo no website da organizao, banners nos eventos da organizao, etc. Como encaram a doao como um investimento, tambm comum que queiram receber informaes que mostrem como o

81% das doaes privadas vm de indivduos. 21% da populao doa recursos financeiros (em mdia, R$ 158,00 per capta/ano) 29% doam recursos materiais Existem diversas razes que os impulsionam a fazer isso: Por acreditar na causa ou simpatizar com ela Por envolvimento com a causa Porque um amigo est pedindo Por desejo de fazer parte de alguma coisa maior ou mais importante A razo pela qual o indivduo faz a doao determinar o seu compromisso com a organizao. Uma pessoa que se identifica com a causa tem muito mais chance de criar um vnculo com a organizao do que uma

programa est evoluindo e como pode ser avaliado. Antes de apresentar o projeto para uma empresa, portanto, til fazer um estudo sobre os benefcios que a

organizao poder dar para a empresa e sobre como poder estruturar seu sistema de prestao de contas. Outros fatores importantes para captar recursos com empresas so: Sinergia de interesses entre a empresa e o projeto que ela ir apoiar (misso, regio de atuao, pblico alvo, etc.) Empatia entre o doador (do lado da empresa) e o captador (do lado da organizao solicitante); Ter uma apresentao da organizao e seu projeto completa, objetiva e atrativa; Identificar um interlocutor que facilite o contato com um funcionrio ou diretor da empresa (o acesso a estas pessoas normalmente difcil e ter algum que ajude a trilhar este caminho pode ser importante para o sucesso da captao);

oramento, caractersticas do projeto viabilidade do projeto potencial de multiplicao formas de avaliao dos resultados

Instituies religiosas Igrejas costumam apoiar projetos que estejam de acordo com sua seita e que beneficiem seus fiis ou outros pblicos de seu interesse. So fontes de recurso de difcil acesso e, muitas vezes, preciso haver um interlocutor com grande proximidade com as duas pontas, mas quando aprovam um projeto, geralmente o apiam por um tempo mais longo.

Fundaes (nacionais ou internacionais): Geralmente, as fundaes foram criadas com o objetivo de ajudar o desenvolvimento de organizaes no governamentais e outras atividades filantrpicas e, desta forma, tm seu foco totalmente direcionado para a seleo e apoio de projetos que considere bons e viveis. Neste sentido, abordar fundaes muito mais simples do que abordar empresas.

comum, tambm, que os membros da igreja apiem o mesmo projeto como indivduos, tanto atravs de doaes financeiras, como atravs da participao voluntria em atividades desenvolvidas pela organizao.

Governo Existem vrias fontes de recursos que podem se

A maior parte das fundaes financiadoras tm websites com informaes precisas sobre os temas apoiados, facilitando bastante a identificao de interesses comuns. Estes editais tambm informam a postura que tm com relao s datas de apresentao das propostas, forma como esperam receber, etc. Estas informaes, no entanto, podem mudar com uma certa freqncia e, por isso, importante que todos os dados sejam checados antes do envio do projeto. Uma outra maneira interessante de identificar as fundaes com potencial para apoiar o seu projeto atravs de guias de financiadores publicados em vrios pases. Em geral, solicitam o preenchimento de um formulrio padro (online ou impresso) atravs do qual iro avaliar: objetivos e misso da organizao, pblico alvo,

enquadrar como governamentais: Embaixadas (governo internacional) Prefeituras, Governo estadual Governo federal rgos governamentais (como FNMA, por exemplo) Ministrios No conjunto das organizaes do terceiro setor, o governo responde por 14,5% das contribuies no Brasil, de acordo com pesquisa realizada pela Johns Hopkings University em 1995. Existem muitos fundos governamentais e eles variam de

estado para Estado e de Municpio para Municpio. A organizao pode se beneficiar se tiver informaes atualizadas sobre a abertura de novos editais e oportunidades de parceria com as vrias instncias do governo. importante lembrar que o processo de financiamento com o governo tende ser mais burocrtico, sendo assim mais lento. A parceria com o governo, na forma de convnios, tambm pode ser muito interessante para a organizao, no sentido de dar mais credibilidade ao seu trabalho, facilitando o contato com outras fontes de financiamento.

anteriormente, 68,3% dos recursos das organizaes sem fins lucrativos brasileiras, vm de receitas prprias. A principal vantagem de desenvolver projetos de gerao de renda que o dinheiro entra no caixa da organizao sem um destino especfico, podendo ser usado para o pagamento de algumas despesas para as quais pode ser mais difcil conseguir doadores, como pagamentos de despesas administrativas, taxas, contas de gua, luz, telefone, etc. Projetos com esse perfil tornam a organizao mais independente e sustentvel, mas, por outro lado, podem torn-la isolada do mercado. A venda de produtos, apesar de ser uma opo muito

Projetos de gerao de renda Muitas organizaes desenvolvem projetos que possam gerar receitas prprias, independentes das doaes que a organizao possa conseguir de terceiros. Entram nesta classificao projetos de venda de produtos, bazares permanentes, cobrana de taxas e mensalidades, pagamento por servios prestados e pelo uso dos recursos da organizao. De acordo com a pesquisa da Johns Hopkins University citada

interessante de gerao de renda, precisa ser administrada com cautela porque estas atividades podem tomar propores to grandes, que acabam consumindo a maior parte do tempo dos dirigentes da organizao, desviando sua ateno do seu foco principal que o desenvolvimento das aes relativas ao cumprimento da sua misso.

Quadro Comparativo entre as fontes de financiamento* Vantagens de trabalhar com cada fonte Indivduos Empresas Fundaes Instituies Religiosas Governos Projetos de Gerao de Renda 1. Autonomia financeira

1. Recurso doado sem identificao de destino, podendo ser usado para custear despesas operacionais 2. Agentes multiplicadores

1. Parceria agrega credibilidade

1. Parceria agrega credibilidade

1. Parceria agrega credibilidade, especialmente frente a pessoas que compartilham daquela crena 2. Pode gerar divulgao na comunidade 3. Apoio de longa durao

1. Fortalecimento do trabalho atravs de assessoria tcnica

2. Pode gerar divulgao (e visibilidade para o projeto) 3. Pouca Burocracia no processo de deciso da doao 4. Valor doado pode ser alto

2. Valor doado geralmente alto e doado de uma s vez 3. Apresentam modelos para facilitar a elaborao da proposta 4. Possuem uma misso e um foco de atuao claros, facilitando a identificao de sinergia

2.

Parceria pode agregar credibilidade Garantia da verba por um longo perodo (no caso de um convnio) Grandes somas, doadas por um longo perodo

2.

Continuidade da receita

3. Poucas exigncias

3.

3.

Podem fortalecer os vnculos outros doadores Fundaes gostam de contribuir com projetos que demonstram criatividade e potencial de sustentabilida de

4. Resposta rpida

4. Recurso doado sem identificao de destino, podendo ser usado para custear despesas operacionais 5. Doao de produtos, dinheiro e trabalho voluntrio

4.

4.

5. Possibilidade de trabalho voluntrio

5. Doao de produtos, dinheiro e trabalho voluntrio especializado 6. Decises sobre doaes podem ser feitas ao longo de todo o ano

6. Apiam causas mais ousadas e/ou mais polmicas 7. Maior envolvimento

* Baseado no Quadro comparativo entre as fontes de financiamento apresentado no livro Captao de Diferentes Recursos para Organizaes sem fins lucrativos de Clia Meirelles Cruz e Marcelo Estraviz, Global Editora, 2000

Quadro Comparativo entre as fontes de financiamento* Desafios de trabalhar com cada fonte Indivduos Empresas Fundaes Instituies Religiosas Governos Projetos de Gerao de Renda 1. Fazer um estudo de mercado para saber se o projeto vivel Gerir o negcio e o projeto social sem perder a eficincia

1.

Garantir a continuidade das doaes

1.

Difcil acesso a quem decide

1. Ter profissionais capacitados para elaborar projetos 2. Durao do financiamento

1.

Interferncia do financiador na conduo do projeto Garantir a no discriminao religiosa ou necessidade de identificao com a crena Lidar com mitos

1.

Vencer a burocracia

2.

Muito trabalho para arrecadar pouco recurso por doao

3. Ser claro e direto no pedido

2.

2.

Sobreviver dentro da poltica do governo

2.

3.

Desenvolver estratgias para valorizar o doador Grande investimento de tempo e dinheiro para cultivar o doador

4. Expectativa de profissionalismo na conduo do projeto apoiado 5. Visibilidade e retorno de imagem podem ser requisitados

3. Capacidade de criar projetos inovadores e multiplicveis 4. Poucas reas de prioridade

3.

3.

Risco de diminuio da verba durante a execuo do projeto Falta de continuidade nos programas pblicos

3.

Necessidade de capital inicial e de capital de risco Adequar-se legislao para venda

4.

4.

Dificuldade de acesso (programa deve se adequar agenda mais ampla da igreja) Processo de solicitao demorado e, muitas vezes, definido por critrios polticos

4.

4.

5.

Aumentar o valor das doaes individuais

5. Fazem doaes principalmente para causas convencionais

5. Necessidade de prestao de contas detalhada

5.

5.

Falta de compromisso com as datas de doao

5.

Amortizao do investimento

6. Instabilidade econmica

6.

Remanejamento de verbas destinadas ao terceiro setor

6.

Risco do negcio

* Baseado no Quadro comparativo entre as fontes de financiamento apresentado no livro Captao de D iferentes Recursos para Organizaes sem fins lucrativos de Clia Meirelles Cruz e Marcelo Estraviz, Global Editora, 2000

Depois de analisar as vantagens e desvantagens de trabalhar com cada uma das possveis fontes de recursos, para cada um dos projetos desenvolvidos, a organizao deve avaliar quais as mais apropriadas para a sua estrutura e para cada um deles. de grande utilidade construir um quadro (como o modelo abaixo da Construir) relatando as escolhas. Assim, o captador de recursos ter uma viso mais clara das fontes que sero abordadas para cada projeto. No caso da Construir, o quadro de fontes a serem abordadas foi montado da seguinte maneira:

Fontes a ser abordadas pela Construir:

Indivduos Manuteno da estrutura administrativa Projeto Bibliotecas comunitrias Projeto de Incentivo Literrio Projeto de Capacitao de Professores Projeto de Modernizao dos instrumentos de ensino Empresas Fundaes Igrejas Governos Gerao de Renda

X X X X X X X X X X

Como se pode ver no quadro acima, a Construir entende que a forma mais adequada para captar recursos para a manuteno da sua estrutura administrativa (aquela que no est diretamente relacionada a nenhum projeto: salrio do superintendente e do pessoal de recepo e limpeza, despesas bancrias, gua, luz, telefone da sede administrativa, etc.) atravs dos indivduos (pessoas fsicas) e de aes de gerao de renda (venda de produtos ou servios). Os indivduos tambm so uma fonte potencial para doao de livros para a Biblioteca. Um recurso material, mas que substitui, parcialmente, a necessidade de compra de livros para os acervos. Empresas e fundaes geralmente preferem que os recursos doados sejam usados diretamente nas aes que sero realizadas com o pblico beneficiado. O que notamos, portanto, que para cada projeto desenvolvido, temos que avaliar quais as fontes com maior probabilidade de formao de parceira.

No exemplo que estamos tratando aqui, da montagem de um plano de captao de recursos para o projeto de Bibliotecas Comunitrias (que foi selecionado anteriormente), as fontes que sero abordadas so: Indivduos Empresas Fundaes Governo Monte, agora, este mesmo quadro, identificando as fontes a serem abordadas pela sua organizao para cada um dos projetos que ela desenvolve:

Projeto

Indivduos

Empresas

Fundaes

Igrejas

Governos

Gerao de Renda

Observaes importantes: Independentemente da fonte de financiamento selecionada: 1. 2. H necessidade de fornecer um recibo da doao numerado e timbrado. Verificar que impostos incidem sobre cada tipo de doao ou atividade escolhida para captao (show, msica, venda de produtos, campanhas pblicas, etc podem ter tributaes diferenciadas). 3. Verificar que tipo de prestao de contas os doadores iro exigir e em que data esta prestao de contas dever acontecer.

Seleo dos mtodos para abordagem dos potenciais doadores Aps definidas as fontes de financiamento mais interessantes para o seu projeto, a organizao deve pensar na forma mais adequada de abordar cada uma destas fontes. As formas mais comuns de abordagem so: Contato Pessoal Envio de projetos Carta ou e-mail Mala Direta Ligao Telefnica Telemarketing Eventos Mdia

portas, como um primeiro contato, convidar este executivo para um evento organizado pela ONG tambm pode ser uma tima oportunidade de viabilizar este contato pessoal. O contato pessoal, tambm uma forma cara de abordagem j que uma nica pessoa ou empresa ser abordada de cada vez e podem haver despesas de locomoo e produo de material para apresentao durante a abordagem. Para aumentar a sua eficincia, a visita deve ser planejada com antecedncia e o captador deve aproveitar o contato para:

Descobrir os interesses do potencial doador. No inicie a conversa falando sobre seu projeto, verifique primeiro pelo que o potencial doador se interessa. Desta conversa inicial podem sair boas dicas sobre qual ser a melhor abordagem na apresentao de sua proposta. Falar um pouco sobre a organizao e todos os projetos que

Cada uma delas tem vantagens e desafios que precisam ser levados em considerao. As caractersticas da sua organizao tambm vo interferir na deciso de qual mtodo de abordagem deve ser utilizado, por exemplo: a organizao de eventos pressupe a existncia de uma pessoa capacitada para isso. Se a sua organizao no dispe desta pessoa, talvez seja melhor escolher um outro mtodo, com maior probabilidade de sucesso. Algumas caractersticas de cada mtodo que precisam ser levadas em considerao: Contato Pessoal O contato pessoal , sem dvida, a forma mais eficiente de abordagem. No entanto, conseguir ter um contato pessoal com o presidente de uma empresa de grande porte com sede na cidade de So Paulo, por exemplo, no uma tarefa muito simples. A menos que haja algum que possa fazer esta intermediao e apresentar o captador de recursos a este executivo, dificilmente este contato ir se concretizar. Como veremos a seguir, outros mtodos de abordagem podem ser utilizados de forma complementar a este: uma carta ou um e-mail podem ter a funo de abrir

desenvolve, para dar uma viso geral das aes. importante mostrar-se aberto a discusso de qualquer assunto j que possvel que o financiador se interesse mais por outro projeto, que no o que voc veio apresentar inicialmente. Descrever amplamente seu programa e o dinheiro necessrio para que ele se viabilize. Acentue os aspectos positivos: as pessoas no gostam de fazer parte do problema, mas sim da soluo. Esteja preparado para responder qualquer pergunta e compartilhar qualquer informao. Prepare-se para o fechamento (a parte mais importante do encontro): solicite a doao com franqueza. Se voc acredita que sua organizao merece o dinheiro e que este ser um bom investimento para o doador, no tenha vergonha de solicitar abertamente a doao. Este passo muito importante para deixar claro para o doador o que voc espera que ele faa ou com que parte da proposta espera que ele contribua. Envio de Projetos A maior parte das fundaes financiadoras selecionam as organizaes par quem vo doar recursos atravs de

concursos para avaliao de projetos. Enviar um projeto significa redigir no formato de um documento bem estruturado as idias que compem sua proposta, deixando claro: qual o problema ou a necessidade identificada, qual a proposta para solucionar (ou amenizar) este problema ou necessidade, qual a estrutura de que a organizao dispem para desenvolver estas aes, quem so os funcionrios e/ou voluntrios que desenvolvero as atividades, quanto tudo isso ir custar, quanto tempo demorar para que as aes sejam executadas e quais os resultados que se pode esperar obter. O roteiro para elaborao de projetos apresentado no captulo 4 foi elaborado com base nas informaes que normalmente so requisitadas pelos financiadores que utilizam este sistema de avaliao de propostas. A maior parte das vezes, o financiador fornece um roteiro com as informaes que deseja ver no projeto. Se este roteiro for fornecido, importante respeitar o formato indicado pelo financiador. Se este roteiro no for fornecido, voc pode usar o modelo apresentado neste manual. O envio de projetos tem o aspecto positivo de dar condies iguais para todas as organizaes apresentarem suas propostas, mas tem o aspecto negativo da falta de contato com o financiador e a impossibilidade de esclarecer dvidas durante a avaliao do projeto. Elaborar um bom projeto um exerccio bastante difcil, mas muito til no sentido de identificar possveis falhas e at ajudar na reviso e reorganizao das idias. Muitas vezes, antes de enviar o projeto, o financiador pode solicitar o envio de uma carta de apresentao, com o objetivo de obter informaes bsicas sobre a sua organizao e o seu projeto para que ele possa avaliar se ambos se alinham com os seus objetivos enquanto financiador. 2.

Como mtodo de abordagem, vamos tratar as cartas e os e-mails como uma coisa nica, imaginando que a nica diferena seja a forma de postagem da informao para o destinatrio: no caso da carta, pelo correio, e no caso do email, atravs da Internet. Em geral, uma carta de apresentao deveria conter as seguintes informaes: 1. Identificao da Instituio a. b. c. d. e. Incio das atividades rea de atuao Pblico-alvo Misso Dados para contato: nome do responsvel tcnico pela instituio, endereo, telefone, fax, e-mail f. Resumo das atividades da instituio proponente do projeto

Descrio Geral do Projeto a. b. c. d. e. Nome do Projeto Nome do responsvel tcnico pelo projeto Pblico-alvo Questo a ser abordada - justificativas Objetivos e resultados esperados com o desenvolvimento do projeto f. Atividades planejadas para alcanar os resultados. Para que voc tenha uma base para comparao,

inclumos, no captulo 6 montagem da apresentao - um exemplo de carta de apresentao do projeto Biblioteca

Carta de apresentao (ou e-mail) e mala direta Existem vrias situaes em que se pode usar cartas como mtodo de abordagem, principalmente quando se deseja fazer um primeiro contato com um potencial doador.

Comunitria da Construir. J a mala direta normalmente enviada para uma lista de pessoas desconhecidas e pode ter vrios objetivos diferentes, como por exemplo:

Realizar uma venda vender algum produto ou a prpria organizao, como acontece em campanhas de mala direta para associao de novos parceiros Provocar um pedido de mais informaes Estimular uma visita organizao Estimular a leitura do folheto da organizao que est indo anexo ou a visita ao seu site Agendar uma visita para o captador de recursos apresentar seu projeto Estreitar o relacionamento com doadores e parceiros Obter respostas para um questionrio de pesquisa Levantar nomes de prospects 3. Convidar para um evento 2.

uma empresa, um cargo ou por vrias pessoas ao mesmo tempo use eu, voc e os verbos no singular. Escreva de forma pessoal. Encontre uma forma de parecer profissional e, ao mesmo tempo, pessoal. Fale dos benefcios para o leitor, no das necessidades da organizao D nfase aos benefcios para o leitor (no para a organizao). claro que ele quer ajudar, mas o destaque deve ser dado no porque ajudar importante ou benfico para ele e no para a nossa organizao. Pense sempre que No somos ns que estamos enviando a correspondncia, ele que est recebendo a correspondncia. Isso pode parecer um detalhe sem importncia, mas tem um grande impacto sobre o leitor. Pense quem vai assinar a carta? Sua carta deve ser assinada por uma nica pessoa,

Esta forma de comunicao bastante econmica e muitas vezes usada como suporte para outros tipos de abordagem.

aquela que est conversando com o leitor. Quem tiver o maior contato ou vnculo com o doador

Para que as cartas ou malas diretas redigidas por sua organizao sejam mais eficientes voc precisa identificar, em primeiro lugar, qual a funo que ela deve desempenhar (transmitir credibilidade, despertar interesse, apresentar benefcios, responder a dvidas, contornar objees, fazer uma oferta, transmitir senso de urgncia, captar indicaes de amigos ou outros prospects, etc). A definio da funo da carta ou mala direta ir influenciar diretamente o tom e a forma como deve ser escrita. Algumas dicas para que suas cartas sejam mais eficientes: 1. Sua carta vai ser sempre lida por uma pessoa, nunca por

potencial importante que o doador perceba o vnculo que existe com quem enviou a carta. O ideal que a carta seja assinada por algum que conhece o leitor. Se isso no for possvel, a carta pode ser assinada pela pessoa que gerencia aquele projeto. Em alguns casos, pode ser interessante que um colega de profisso assine a carta, por exemplo, um mdico assinando uma carta destinada a outros mdicos. A letra da assinatura deve permitir que o nome seja lido o nome legvel de quem assinou passa uma noo de credibilidade. Se o nome no for legvel, o leitor pode imaginar que qualquer pessoa poderia ter assinado a correspondncia. Se a carta for impressa em cores, a assinatura deve ser feita em azul mesmo que saibamos que as cartas no foram assinadas uma a uma, subconscientemente isso parece uma personalizao. Quando possvel, assinar uma a uma mesmo 4. Verifique os recursos de personalizao disponveis mesmo que todo mundo saiba que os processadores de textos atuais personalizam as cartas automaticamente, sempre impactante receber uma correspondncia que

parece ter sido feita exclusivamente para voc: com seu nome, nome da empresa onde voc trabalha, alguma referncia ao seu ltimo contato com a organizao, etc. Neste caso muito importante tomar cuidado para que a personalizao esteja correta: erros de personalizao podem ter o efeito contrrio ao desejado. 5. No tente falar tudo para todo mundo. Concentre-se nas informaes mais importantes para cada pblico selecionado. Pode ser interessante reforar e repetir a idia principal vrias vezes ao longo da carta para ajudar a fix-la. 6. Quantas pginas a carta pode ter? Lembre-se que a carta estar desempenhando o papel do vendedor e que pode ser difcil cobrir tudo com uma carta muito curta. No acredite no mito de que cartas longas nunca so lidas, mas faa o possvel para ser claro e direto e conseguir transmitir suas idias no menor espao possvel. Lembre-se que as pessoas so ocupadas e podem se desinteressar se sentirem que o texto tem informaes pouco relevantes. Faa a carta do tamanho que for necessrio para atingir seus objetivos. 7. Pesquisas indicam que voc tem 3 segundos para prender a ateno do leitor aps a abertura do envelope mostre o principal benefcio logo no primeiro pargrafo, seduza o leitor para estimula-lo a saber mais sobre o assunto. Tambm pode ser interessante destacar alguma informao atravs de um quadro ou uma chamada marcante. O quadro ser, certamente, lido antes do restante do texto. 8. Gerao de Leads no esgote todas as informaes, use a carta para despertar o interesse do leitor e despertar a curiosidade da pessoa. Incentive o leitor a entrar em contato para obter mais informaes. 9. Inclua um P.S. a maioria das pessoas l o P.S. antes de comear a leitura propriamente dita. Use o P.S. para destacar algum benefcio importante, dar tom de urgncia ou incluir uma informao nova de grande interesse para o leitor. Uma boa dica usar no P.S. alguns termos como mais um detalhe... ou e voc tambm ganha.... Este tipo de chamada leva o leitor a acreditar que existem outros benefcios citados ao longo do texto e fazem com que tenha vontade de ler a carta inteira. 10. Facilite a leitura escreva como voc fala: use palavras

simples e frases curtas e diretas. D preferncia voz ativa. No seja escravo da gramtica seu objetivo ser claro aceite quebrar algumas regras gramaticais, mas cuidado com erros que prejudiquem a credibilidade da sua proposta e da sua capacidade. 11. Envolva o leitor Faa com que ele se identifique com alguma situao ou caso relatado na carta 12. Comece sua carta: Fazendo uma pergunta Contando uma histria Mencionando seu relacionamento anterior com o leitor Mostrando que voc tem os mesmos sentimentos e desejos que ele Projetando o leitor para alguma situao agradvel 13. Seja honesto e sincero a carta deve transmitir credibilidade para que o leitor sinta-se confiante em tornar-se seu parceiro. Inclua informaes sobre a solidez e o histrico da organizao, mas no exagere ao descrever os benefcios oferecidos, porque isso pode elevar demais as expectativas (gerando reclamaes posteriores) ou at mesmo comprometer a credibilidade da organizao. Nunca minta. 14. Use testemunhais pea que outros doadores ou que os beneficirios da sua ao escrevam com suas prprias palavras sobre os benefcios que a parceria trouxe para eles e para suas famlias. Inclua estes depoimentos (ou trechos deles) na sua carta, citando o nome da pessoa que deu o testemunho. 15. Diagramao Divida o texto em pargrafos curtos Use recuo na primeira linha do pargrafo No alinhe o pargrafo do lado direito Use subttulos para destacar os principais benefcios todos os subttulos vo ser lidos antes da pessoa ler a carta toda.

Sublinhe ou destaque com negrito. Mas no exagere, destacar tudo acabar no dando nfase a nada. Nunca use letra menor do que 10 pontos.

preciso definir claramente: Quais as metas e objetivos de cada campanha ou de cada contato pessoal? Qual o pblico alvo da campanha? (para quem vamos telefonar?) Quanto esperamos arrecadar? Quanto vai custar a ao? Temos pessoal, espao e recursos adequados para isso? Podemos terceirizar esta atividade? Existem empresas especializadas em telemarketing que podem ser contratadas para esta finalidade. Independentemente da deciso de fazer a captao via telemarketing internamente ou atravs da contratao de uma empresa especializada, necessrio estar muito atento

Ligao Telefnica e Telemarketing Assim como no caso acima, a diferena entre ligao telefnica e telemarketing o nvel de personalizao do contato.

aos custos deste mtodo. possvel que os custos de captao via telemarketing sejam entre 40 e 80%, mas possvel que o valor arrecadado no cubra os custos da captao. Outro ponto importante a ser planejado a elaborao de

A ligao telefnica ir servir de suporte a outros mtodos de captao, ajudando na verificao do andamento do contato e tambm na atualizao de cadastros e no reforo de alguma campanha. J o telemarketing dirigido a pessoas pouco ou nada conhecidas, atravs do telefone, a fim de apresentar o trabalho da organizao e convenc-las a contribuir A ligao telefnica um mtodo bastante indicado e econmico para contato, mas como um mtodo para captao de recursos, em geral, apresenta baixo retorno j que provvel que sejam necessrias vrias ligaes at que se consiga convencer um indivduo a doar. Para que este mtodo de captao seja eficiente

um Script para os operadores. Todas as pessoas que entrarem em contato com seus potenciais doadores em nome da sua organizao devem saber o que dizer, como abordar o doador, como dar as informaes que possam ser solicitadas, etc. Desta forma, importante montar um roteiro com as falas desejadas para que os operadores digam o que se espera que seja dito. Esta forma de arrecadao de fundos pode necessitar de alguns cuidados especiais j que os potenciais doadores podem se sentir invadidos ou ficar antipatizados com a forma de abordagem. Deve-se tomar cuidado para que isso no prejudique a imagem da organizao.

Eventos Os eventos podem exercer vrias funes como: divulgao de imagem, misso e projetos da organizao, reconhecimento de pessoas de funo importante para a organizao, captao de recursos financeiros e humanos (voluntrios) A organizao de um evento, normalmente, requer muita organizao e tambm algum investimento. possvel que, ao final do evento, ao fazer o levantamento das receitas e dos gastos, a organizao apure prejuzo nesta ao. Dicas importantes para o sucesso da organizao de um evento: Selecionar um evento que esteja de acordo com a capacidade de sua organizao Avaliar adequao do evento causa Avaliar se h recursos para efetuar o evento Investir no planejamento: pensar o evento completo o o o Elaborar um oramento detalhado Criar uma lista de materiais necessrios Planejar o trabalho e elaborar um plano (nunca Mdia o

pressuponha nada, esteja atento a cada detalhe) organograma, componentes, contingncias possveis Desenvolver um plano de publicidade Selecionar e informar as pessoas chave Manter todos os participantes bem informados Controlar sua arrecadao financeira Agradecer (formalmente) todos os voluntrios e funcionrios envolvidos aps a realizao do evento.

A mdia uma tima ferramenta de divulgao e, sem dvida, tem o poder de tornar seu projeto mais conhecido, facilitando aes futuras de captao, mas no , por si s, eficiente para buscar novos parceiros. Conseguir espao gratuito na mdia no uma tarefa fcil, mas no impossvel. Um bom assessor de imprensa ou uma agncia de publicidade e propaganda podem ajudar, indicando os contatos mais adequados nos veculos de comunicao selecionados. Comprar espao na mdia para divulgar sua organizao, no entanto, pode ser um investimento alto demais e, alm disso, os financiadores atuais podem sentir-se mal por terem doado recursos para compra de espao publicitrio e no para investimento no projeto em si. preciso tomar cuidado com isso e ser muito transparente com os financiadores.

Quadro Comparativo entre os mtodos de abordagem* Vantagens de trabalhar com cada mtodo Contato Pessoal Envio de Projetos Carta ou e-mail / Mala Direta 1. Acesso a um grande nmero de pessoas Ligao Telefnica / Telemarketing 1. Acesso a um grande nmero de pessoas 1. Eventos Mdia

1. Maior efetividade

1. Possibilidade de detalhamento da idia

Pode ser utilizado para vrias finalidades (Divulgao, captao, reconhecimento de parceiros, etc.) Possibilidade de cadastramento de novos contatos Permite a participao de potenciais parceiros antes do comprometimen to com a causa Recurso obtido pode ser utilizado para financiar custo operacional Aproximao com a comunidade

1.

Acesso a um grande nmero de pesssoas

2. Facilidade em expor o projeto e em esclarecer possveis dvidas 3. Deciso sobre doao feita de forma mais rpida

2. Roteiro j fornecido pelo financiador informando que informaes quer receber 3. Facilidade de atingir financiadores que estejam fisicamente distantes

2.

Possibilidade de envio de informaes completas e detalhadas Baixo custo unitrio

2.

Custo unitrio intermedirio

2.

2. Baixo custo unitrio

3.

3.

Facilidade de atingir pessoas que estejam fisicamente distantes

3.

3. Grande poder de divulgao

4. Maior envolvimento

4.

Facilidade de atingir pessoas que estejam fisicamente distantes Pode ser utilizada para vrias finalidades

4.

Facilidade em expor o projeto e em esclarecer possveis dvidas

4.

5. J foi demonstrado interesse pelo projeto ou pela organizao

5.

5.

* Baseado no Quadro comparativo entre as fontes de financiamento apresentado no livro Captao de D iferentes Recursos para Organizaes sem fins lucrativos de Clia Meirelles Cruz e Marcelo Estraviz, Global Editora, 2000

Quadro Comparativo entre os mtodos de abordagem* Desafios de trabalhar com cada mtodo Contato Pessoal Envio de Projetos Carta ou e-mail / Mala Direta Baixo ndice de respostas Ligao Telefnica / Telemarketing 1. Dificuldade em obter a ateno das pessoas 1. Eventos Mdia

1.

Dificuldade de acesso a quem decide

1.

Necessidade de 1. profissional qualificado para redao do projeto Demora na obteno da resposta 2.

Necessidade de grande planejamento e longo tempo para organizao Ter profissionais capacitados para organizar eventos Necessidade de investimentos prvios

1.

Baixssimo ndice de respostas

2.

Dificuldade em 2. agendar as visitas

Dificuldade em obter a ateno das pessoas

2.

Possibilidade de 2. incomodar os potenciais doadores Necessidade de listas de telefones atualizadas 3.

2.

Dificuldade em obter a ateno das pessoas Baixo valor unitrio das contribuies

3.

Necessidade de contatos anteriores

3.

Mtodo impessoal, que dificulta o esclarecimento de dvidas

3.

Necessidade de testes comparativos para definir mtodos com melhor ndice de respostas Baixo valor unitrio das contribuies

3.

3.

4.

Alto custo unitrio

4.

4.

Necessidade de equipe bem treinada

4.

Necessidade de envolvimento de muitas pessoas

4.

Dificuldade em obter espao publicitrio gratuito Necessidade de grande investimento para compra de espao para divulgao Necessidade de dar continuidade ao relacionamen to atravs de outros mtodos que garantam a fidelidade

5.

Limite baixo de pessoas abordadas por perodo

5.

Dificuldade em manter o mailing atualizado

5.

Baixo valor unitrio das contribuies

5.

6.

Dificuldade em atingir pessoas que estejam fisicamente distantes

6.

Necessidade de dar continuidade ao relacionamento atravs de outros mtodos que garantam a fidelidade

6.

Necessidade de dar continuidade ao relacionamento atravs de outros mtodos que garantam a fidelidade

6.

7.

Ser claro e direto no pedido

* Baseado no Quadro comparativo entre as fontes de financiamento apresentado no livro Captao de D iferentes Recursos para Organizaes sem fins lucrativos de Clia Meirelles Cruz e Marcelo Estraviz, Global Editora, 2000

O que se conclui, portanto, que para cada tipo de financiador que se deseja abordar, existem mtodos de captao mais indicados. O quadro abaixo mostra os mtodos que podem ser usados com cada uma das possveis fontes de financiamento:

Indivduos

Empresas

Fundaes

Igrejas

Governos

Gerao de Renda

Contato Pessoal Envio de projetos Carta ou e-mail Mala Direta Ligao Telefnica Telemarketing Eventos Mdia

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X

Analisando o grfico acima, conclumos que: se a organizao definiu que ir abordar Fundaes, por exemplo, o mtodo mais adequado para fazer isso atravs do envio de um projeto. As ligaes telefnicas podem ser utilizadas de forma complementar, como uma maneira de acompanhar o andamento da proposta. Se a organizao resolveu captar recursos com indivduos, dever utilizar cartas, mala direta, ligaes telefnicas, telemarketing, eventos ou mdia. A definio do mtodo mais interessante, neste caso, vai estar vinculada s caractersticas da organizao, ao perfil do pblico-alvo que escolheu para abordagem e ao custo que est disposta a ter para efetuar estes contatos.

Construir Seleo de mtodos para abordagem dos potenciais doadores: No exemplo do Projeto de Bibliotecas Comunitrias da Construir, havamos definido anteriormente que a organizao iria abordar Indivduos, Empresas, Fundaes e o Governo. O quadro acima mostra que na abordagem de indivduos podemos pensar em contatos via carta, telefone, eventos ou mdia. A organizao precisa, agora, pensar quais destes mtodos combinam mais com sua estrutura e com o pblico que desejam atingir. No caso das empresas, os mtodos mais adequados seriam contato pessoal e envio de projetos, apoiados pelo envio de cartas, contatos telefnicos, convites para eventos e inseres na mdia, como forma de facilitar o contato pessoal e o acesso aos executivos. No caso das fundaes (terceira fonte selecionada anteriormente), a organizao deve enviar projetos e fazer um acompanhamento telefnico dos resultados obtidos. E, finalmente, no caso do governo, a organizao tambm ir trabalhar com o envio de projetos, solicitando o apoio na forma de parceria.

Seleo de mtodos para abordagem dos potenciais doadores da sua ONG:

Histrico da captao de recursos: que no funcionou to bem, o que tem que ser mudado, etc. O Histrico da captao de recursos serve para a organizao manter um registro interno da trajetria de sua atividade de captao. Este histrico ir mostrar o que foi feito anteriormente e trar informaes sobre as fontes e sobre os mtodos utilizados na captao. O histrico da captao de recursos permite: 1. que o captador tenha uma viso geral do que j foi feito pela organizao nessa rea: o que funcionou, o 3. avaliar se h fidelidade dos financiadores com a organizao. 2. Assim, o captador tem a oportunidade de rever suas estratgias e adapt-la para ter mais sucesso em seus prximos contatos. ajudar o captador a identificar quais financiadores seriam os mais provveis contribuintes, sabendo que tipo de financiamento costumam dar e, conseqentemente, podendo direcionar mais suas propostas.

Histrico da Captao de Recursos do Projeto de Bibliotecas Comunitrias da Construir Fonte de Financiamento Pessoas Fsicas
EVENTO Data de Realizao Resultado Financeiro R$ 120,00 1. Avaliao O resultado financeiro foi muito ruim porque a previso de despesas no foi feita de forma adequada

Feijoada 2002

Fevereiro 2002

Feijoada 2003

Abril 2003

R$ 3.800,00

1.

2. Feijoada 2004 Abril 2004 R$ 8.600,00 1. 2. 3. 4.

Muitas pessoas no puderam comparecer porque a venda de convites foi feita com muito pouca antecedncia Conseguimos cadastrar 23 novos prospects para posterior envio de mala direta Resultado financeiro muito bom. Equipe trabalhou bem Conseguimos cadastrar 42 novos prospects para posterior envio de mala direta Conseguimos envolver mais a comunidade na organizao do evento Avaliao

MALAS DIRETAS

Data de Realizao

Resultado Financeiro R$ 4.800,00 1. 2. 3.

Volta s aulas 2002

Fevereiro 2002

Retorno de 1,5% das correspondncias enviadas Doao mdia de R$ 200,00 anuais Mailing era muito pequeno. Precisamos conseguir cadastrar mais pessoas para melhorar o resultado financeiro da ao. Retorno de 1,3% das correspondncias enviadas Doao mdia de R$ 196,00 anuais Baixssimo ndice de respostas (0,3% das correspondncias enviadas). Acreditamos que o tema livros no mobiliza as pessoas nesta poca do ano

Dia da Criana 2002 Natal 2002

Outubro 2002 Dezembro 2002

R$ 14.650,00 R$ 420,00

1. 2. 1. 2.

Histrico da Captao de Recursos do Projeto de Bibliotecas Comunitrias da Construir (cont.)

Fonte de Financiamento Empresas

CONTATO PESSOAL Tiwanako Fez Doao? Valor Doado Data da Visita Data da Doao Observaes No quer investir em um projeto novo, sem nenhum resultado para mostrar. Voltar a apresentar proposta no ano que vem. Desde o incio faz doaes anuais para a sustentao das atividades da Construir rea de investimento preservao do meio ambiente Desde o incio faz doaes anuais para a sustentao das atividades da Construir Ir assessorar a Construir em todo material de divulgao necessrio

No

22/05/2001

Grupo Avanhandava

Sim

R$ 374.880,00

12/06/2001

16/06/2001

Solaris

No

19/10/2001

Banco Soluo

Sim

R$ 360.000,00

10/01/2002

12/02/2002

HTPZ Brasil

Sim

R$ 99.732,00

25/10/2001

25/10/2001

Fonte de Financiamento Fundaes

ENVIO DE PROJETO Instituto do Livro Fez Doao? Valor Doado Equivalente a R$ 30.000,00 Data do envio Data da Doao 6/12/2002 Observaes No enviar projetos novamente. No faz doaes para organizaes j beneficiadas Parceira fixa. Todo ano, por 10 anos, no ms de fevereiro a fundao faz uma doao nesse valor. Achou que o projeto no estava alinhado aos objetivos da fundao rea de atuao diferente Parceira fixa. Todo ano, por 10 anos, no ms de abril a fundao faz uma doao nesse valor.

Sim

3/10/2002

FECOMPO

Sim

R$ 340,000

14/05/2001

17/06/2001

Fundao PETA

No

7/08/2003

Fundao Viso Foundation Help Now

No Sim

R$ 182,000

13/09/2004 22/05/2001

24/07/2001

Avaliao das aes anteriores: Uma anlise do que foi feito anteriormente pode dar boas dicas sobre o que devemos fazer no futuro. Podemos tentar responder s seguintes questes: 1. Quem so os doadores mais antigos da organizao? Ainda so parceiros? Se no, por que? 2. Existe algum financiador que sempre contribui para organizao? 3. Existe fidelidade dos financiadores com a organizao? Se, no, por que? 4. Quais os mtodos que j foram usados para captao de recursos? Quais foram bem sucedidos? Quais fracassaram? Por que? 5. Quais projetos foram rejeitados por financiadores? Por que? 6. Existe algum financiador que j contribuiu nossa organizao a quem no podemos mais enviar projetos, pois s aceita financiar um projeto por organizao? A organizao deve elaborar um nico histrico de captao de recursos, incluindo todas as aes desenvolvidas para todos os seus projetos, porque, assim, o captador poder analisar o que deu certo e o que deu errado em geral. Ter um histrico nico tambm importante porque, muitas vezes, o financiador no doa recursos para mais de um projeto da mesma organizao e, desta forma, mesmo que haja confluncia de interesses, o envio de um novo projeto no ir resultar em doao.

Pesquisa de potenciais financiadores Depois de analisar o histrico das doaes recebidas e as principais fontes de financiamento que sero abordadas, o prximo passo encontrar os financiadores ideais. Dentro de cada um dos grupos identificados como potenciais doadores indivduos, empresas, fundaes, igrejas e/ou rgos governamentais precisamos encontrar aqueles que compartilham de sua misso e de seus objetivos e que, por isso, tero maior probabilidade de contribuir se forem corretamente abordados. No caso da Construir, foram identificados 4 pblicos alvo: indivduos, empresas, fundaes e governo. Mas no qualquer indivduo que pode ser abordado. Alguns critrios precisam ser levados em considerao para que se possa identificar aqueles que tero maior probabilidade de contribuir com nosso projeto de Bibliotecas Comunitrias. Vrias hipteses podem ser levantadas. Podemos imaginar, por exemplo, se o local de residncia do contribuinte ou no um fator influenciador da sua deciso de colaborar com o projeto: Ser que pessoas que moram prximas das bibliotecas tero mais probabilidade de se envolver? Se as bibliotecas forem instaladas em locais muito pobres, ser que estas pessoas tm condio econmica para serem doadores? Ser que um leitor voraz mesmo que more longe do local da biblioteca se interessaria em ajudar? Quando dizemos que nosso pblico alvo so indivduos, estamos trabalhando com milhes de possveis pessoas a serem abordadas e nenhuma organizao tem capacidade de abordar tanta gente. Definir o perfil do doador, portanto, uma tarefa muito importante para limitar as possibilidades e focar melhor as aes de captao. Para cada um dos pblicos identificados a princpio (indivduos, empresas, fundaes e governo, no caso da Construir), os critrios de seleo sero diferentes. Os critrios de doao podem levar em considerao fatores demogrficos (idade, sexo, rendimentos, nvel de instruo, etc.), geogrficos (onde esto localizados os potenciais doadores), psicogrficos (estilo de vida dos potenciais doadores) ou comportamentais (como ocasies e benefcios esperados).

Tambm necessrio decidir o nmero de financiadores que a organizao quer (ou tem capacidade de) abordar. Este nmero depende muito do mtodo de abordagem selecionado. Se quisermos abordar milhares de pessoas, precisaremos usar mdia ou mala direta como mtodos de abordagem. Se quisermos abordar um nmero bem mais reduzido de pessoas, podemos partir para mtodos mais pessoais, como ligaes telefnicas ou mesmo visitas pessoais. Como dito anteriormente, a capacidade tcnica da organizao tambm precisa ser levada em conta, j que cada abordagem exigir uma quantidade de trabalho e a equipe de captao pode acabar ficando muito sobrecarregada, no conseguindo atingir seus objetivos. Quando uma das fontes de financiamento selecionadas so fundaes, uma boa ferramenta para fazer pesquisa e identificar potenciais parceiros a Internet, atravs de sites como: GIFE (Grupo de institutos, fundaes e empresas do Brasil) www.gife.org; RITS ( Rede de Informaes do Terceiro Setor: www.rits.org.br; Setor 3 (terceiro setor em rede) www.setor3.com.br; Fundao Getlio Vargas: http://fosocial.fgvsp.br Foundation Center: www.fdncenter.org O mais importante na pesquisa de potenciais financiadores a compatibilidade de interesses entre a entidade financiadora e a organizao que solicita os recursos. Essa compatibilidade acontece quando a misso, os interesses, o pblico-alvo e o local de atuao da organizao tenha uma verdadeira semelhana com a misso, os interesses, o pblico-alvo e o local de atuao do financiador. Se um financiador diz que sua prioridade est voltada ao financiamento de projetos educacionais, enviar um projeto de construo de centros de esportes para ser analisado por essa entidade, no dever surtir nenhum efeito. O mais provvel que este projeto seja desqualificado por no haver a coincidncia de misso e, desta forma, muito pequena (s vezes at nula) a chance deste projeto ser aprovado. A tendncia que cada vez mais as organizaes financiadoras possuam critrios bem definidos do que pode e do que no pode ser financiado. Da mesma forma, para evitar desperdcio de trabalho, a organizao que busca o financiamento deve selecionar bem as entidades para quem vai apresentar alguma proposta. possvel

que entre 60 entidades financiadoras de projetos de educao, voc encontre somente 10 que so compatveis com o projeto especfico. Enviar o projeto para as outras 50 seria um desperdcio de recursos (tempo, papel, etc) j que por no terem misses, objetivos, pblicos e locais de atuao totalmente compatveis, o projeto no ser apoiado. possvel perceber isso de ante mo e, por isso, a pesquisa sobre os potenciais financiadores to importante.

Montagem do banco de dados Como o volume de informaes tende a crescer ano aps ano, recomenda-se a montagem de um banco de dados para que as informaes sejam armazenadas de forma organizada e para que seja fcil consult-las sempre que necessrio. A montagem de um banco de dados pode ser uma atividade bem simples, feita atravs da organizao do arquivo em pastas suspensas (uma pasta para cada um dos doadores), ou pode ser feita de forma mais sofisticada, atravs da utilizao de softwares de gerenciamento de dados. O importante que cada potencial doador tenha uma ficha de cadastro, que deve conter as seguintes informaes: DADOS CADASTRAIS: o o o o o o o o o o nome da entidade financiadora, endereos (incluindo site) nome do contato

DADOS SOBRE A DOAO rea de financiamento, pblico-alvo, data para apresentao da proposta, valor que financia, o que no financia, forma de solicitao observaes

A organizao tambm pode arquivar informaes importantes sobre o que foi enviado para este financiador, sua participao em eventos realizados anteriormente, etc. Quanto mais completo for o banco de dados, melhor. Mas importante ter em mente que: a busca de dados uma atividade cara e, por isso, a organizao deve ter cautela ao determinar que dados so realmente relevantes. Incluir a data de aniversrio do contato em seu cadastro s tem sentido se houver

interesse de parabeniz-lo neste dia, caso contrrio, seu banco de dados ficar inchado com informaes inteis e desnecessrias. As informaes podem se desatualizar com certa rapidez e, portanto, o banco de dados deve ser atualizado com freqncia. Estima-se que 20% dos endereos estejam desatualizados ao final de um ano. Algumas organizaes podem no fornecer todas as informaes citadas acima: todas as fontes de informao disponveis sero importantes para o preenchimento do banco de dados. Pesquisa pela Internet, jornais, revistas e at mesmo conversas ou trocas de informaes com outras organizaes podem fornecer os dados que precisamos para completar nosso banco de dados.

d.

Requisitos: Entidade pleiteante dever submeter informaes detalhando a situao atual e quais as melhorias que seriam realizadas caso fosse aprovada a remessa de fundos. importante deixar clara a natureza assistencial e promotora de desenvolvimento do projeto. Tambm importante demonstrar a ligao entre o projeto e a comunidade. A ajuda dada preferencialmente a entidades j estabelecidas e que possam documentar uma histria de atividade social na localidade. Dentro destes parmetros, todas as informaes que julgar pertinentes sero de valia para uma boa tramitao do requerimento. Pblicoalvo: Comunidades

e. f.

Projeto que se alinha: Bibliotecas Comunitrias Data da apresentao da proposta: Projetos vo comear a serem analisados no fim de agosto

Exemplo Ficha de Potencial Financiador a. Nome da organizao: Embaixada da Austrlia: Programa de Apoio a pequenos projetos comunitrios b. rea de financiamento: Desenvolvimento comunitrio c. Prioridades temticas: g. h.

Valor que financia: No indica valor O que no financia: Atividades que no sejam diretamente assistenciais, como aplicaes financeiras, compra de produtos visando revenda especulativa e o pagamento de dvidas ou salrios no podem ser financiados. Site: http://www.brazil.embassy.gov.au/portugues/index .htm

1. Compra ou contratao de materiais ou equipamentos que ajudem a criar empregos e/ou desenvolvimento comunitrio; 2. Reforma ou melhoria de instalaes ligadas ao projeto (assim como infra-estrutura de armazenamento de produo); i.

Endereo e contato para envio de projetos DAP Assistente de Pesquisa Embaixada da Australia SES Avenida das Naes Quadra 801 Conj. K Lote 07 Brasilia, DF 70.200-010

Compra de sementes, gado reprodutor ou qualquer outro insumo que vise a melhoria de produo; j.

Forma de solicitao: Seguir guia no website: http://www.brazil.embassy.gov.au/portugues/index .htm Entrar em relaes brazil/australia e depois no apoio a pequenos projetos.

Treinamento de pessoal para trabalho em funes intrnsecas ou que contribuam significativamente ao projeto.

Elaborao do Plano de Captao Aps a deciso de quais financiadores sero abordados, vamos iniciar a elaborao do plano de captao de recursos. Esse plano, nada mais do que um cronograma de atividades que sero realizadas pelo captador de recursos em um determinado perodo. Normalmente, montamos planos anuais, indicando quais as fontes de financiamento que sero abordadas ms a ms durante o ano. Para comear a montagem desse quadro, sugerimos que voc posicione as aes que possuem uma data especfica. Por exemplo: um evento de dia da Criana deve acontecer no ms de outubro, uma mala direta de volta s aulas deve acontecer em fevereiro, o envio de um projeto para um financiador que declara uma data limite tambm precisa ser respeitado. Quando todas essas atividades forem enquadradas, podemos encaixar as outras, de modo que tenhamos um fluxo constante de trabalho, sem sobrecarregar alguns meses do ano com um excesso de abordagens a serem realizadas. Vale lembrar que cada mtodo de captao ir tomar um determinado tempo do captador e a quantidade de abordagens a ser feita deve ser ajustada adequadamente para no haver uma sobrecarga de trabalho que, muitas vezes, gera a incapacidade de cumprimento das metas estabelecidas no plano.

Plano de Ao Captao de Recursos 2004 Biblioteca Comunitria Vila Curu

Potencial Finaciador Brazil Foundation DED - Deutscher Entwicklungsdienst Embaixada Britnica: Fundo para Pequenos Projetos Embaixada da Austrlia: Progr.Apoio Pequenos Projetos Comunitrios Fundao Educar D Paschoal Fundao Interamericana Fundao Kellog Fundao Odebrecht Fundao Otaclio Coser Fundao Volkswagen HSBC Instituto C&A Instituto Camargo Correia Kraft Microsoft UNESCO

Tipo
Fundao Governo

Abril
Dia 30

Maio

Junho

Julho

Agosto

Dia 25

Governo At Setembro At 15 de setembro Dia 14

Dia 30

Governo

Fundao Fundao Fundao Fundao Dia 15

Fundao Fundao Empresa Fundao Fundao Empresa Empresa Governo

Solicitao livros

Obs. Apesar dos nomes dos agentes financiadores sere verdadeiros, as datas de entrega de projetos so fictcias. Os nomes esto em ordem alfabtica

Passo 6 Montagem da Apresentao

Mais uma vez, devemos levar em conta que, para cada tipo de financiador a ser abordado, pode ser necessrio pensar em um tipo diferenciado de apresentao da proposta de parceira. A maior parte das fundaes e instituies financiadoras, optou por desenvolver um formulrio com um formato especfico para apresentao da proposta. Isso serve para padronizar as informaes e facilitar o trabalho de quem ir avaliar e selecionar as propostas. Neste caso, a montagem da apresentao fica bastante facilitada, bastando seguir o formato proposto. Muitas vezes, a organizao acha que pode diferenciar sua apresentao, mas isso tem se mostrado mais negativo do que positivo. Quando a abordagem for feita com indivduos, o ideal desenvolver um folheto que sumarize bem as informaes sobre o trabalho realizado pela organizao. As pessoas normalmente no precisam de uma quantidade muito grande de informaes para tomar a deciso de apoiar o projeto. Neste caso, o mais importante conseguir sensibilizar estas pessoas, com informaes relevantes. Quando for abordar executivos, representantes de empresas, pode ser necessrio um material intermedirio: nem to simples como o que ser enviado para indivduos, nem to complexo e detalhado como o que ser enviado para as fundaes. As empresas precisam de um volume significativo de informaes, principalmente aquelas que demonstrem os resultados alcanados, a importncia de ter mais este parceiros e como a parceria ser divulgada. Uma apresentao em Power ANEXO 5 - Modelo de apresentao em Power Point da Construir. ANEXO 3 - Modelo de carta de apresentao da Construir ANEXO 4 - Modelo de folheto da Construir Point ou um relatrio de atividades mais detalhado podem ser mais adequados neste caso. Tambm necessrio levar em considerao a forma como esta abordagem ser feita. Enviar uma quantidade muito grande de informaes via correio, alm de significar um custo elevado para a organizao, talvez no seja suficientemente impactante para gerar o desejo de um executivo de conhecer o seu projeto. Um e-mail com muitos detalhes, provavelmente no ser lido. Melhor seria enviar um e-mail curto, com uma chamada impactante e um convite para que o indivduo visite o site da organizao para obter mais informaes. Alm do projeto mostrado anteriormente, os dirigentes da Construir desenvolveram uma carta de apresentao, um folheto e uma apresentao em Power Point que podem ser enviados aos potenciais doadores. Em cada caso, os captadores de recursos identificam qual o material mais adequado s expectativas do financiador e, caso seja necessrio, complementam as informaes posteriormente. Os anexos mostram modelos dos instrumentos de apresentao usados pela Construir

Consideraes finais

A captao de recursos uma atividade que precisa ser planejada com um certo rigor. Algumas escolas calculam que o processo de captao deve consistir em 80% de planejamento e apenas 20% de ao. Isso no significa, no entanto, que no devemos nos preocupar com a ao. Ela , sem dvida, muito importante. No entanto, quanto melhor planejada tiver sido esta ao, melhores resultados iremos obter e, por este motivo, o planejamento anterior passa a ter uma funo to importante. Existem alguns aspectos psicolgicos que precisam ser levados em considerao: As pessoas no gostam de pedir dinheiro, principalmente por medo de uma negativa. Quase todas as pessoas tm sentimentos contraditrios em relao ao dinheiro j que, ao mesmo tempo que ele ajuda a resolver muitos problemas, a falta de dinheiro o que, geralmente, leva s comunidades situao ruim em que se encontram atualmente. Por outro lado, dar dinheiro prazeroso, j que permite s pessoas participar da soluo dos problemas sociais e isso as faz se sentirem bem. O Captador de Recursos deve lembrar sempre que est pedindo os recursos para a causa e no para si prprio e que as pessoas que valorizarem a sua causa daro o dinheiro com prazer. Para amenizar a dificuldade de pedir dinheiro, quando estiver conversando com algum sobre uma doao, a maior parte da conversa dever ser sobre a organizao e no sobre o dinheiro. Por outro lado, importante formalizar o pedido, deixando clara a contribuio que voc espera que o doador faa. Uma habilidade que todo captador de recursos precisa desenvolver a de lidar com as negativas. Por mais bem sucedida que seja a captao de recursos, sempre ouviremos muitos nos do que sims. O momento em que um potencial financiador declara que no ir fazer a doao, um momento muito importante e representa uma tima oportunidade de rever suas estratgias, seus argumentos e o plano de ao como um todo. Por isso, importante conseguirmos identificar as razes pelas quais o doador est negando o seu pedido e verificar se possvel contornar esta negativa nas prximas apresentaes. Tambm importante observar que a primeira negativa pode no ser em definitivo. O financiador pode no dispor de recursos naquele momento, ou estar envolvido com algum outro projeto. Avalie se possvel tentar novamente em outra oportunidade com tato e cortesia.

 sempre importante lembrar de no tomar as negativas de forma pessoal. O doador tem todo o direito de no querer fazer a doao e isso no significa que voc tenha feito nada de errado. De qualquer forma, sempre vale a pena avaliar se voc era a pessoa ideal para fazer a solicitao ou se outra pessoa poderia ter obtido mais sucesso. Mesmo que a resposta tenha sido negativa, muito importante que o potencial doador se sinta valorizado. Desta forma, importante agradecer o tempo dedicado e prometer manter a pessoa informada sobre o andamento das suas atividades. Esta pessoa pode ter recusado a doao hoje, mas pode tornar-se um doador futuramente. Quando a resposta positiva, a organizao que a aceita tem que se comprometer a utilizar o dinheiro da forma esperada pelo doador e mant-lo informado sobre a destinao dos recursos e sobre o andamento das atividades. Utilizar eficientemente os recursos e cumprir com as necessidades do doador uma regra bsica para um plano de captao de recursos bem sucedido, j que este doador pode repetir a doao no futuro ou influenciar positivamente outras pessoas a agirem como ele. Mesmo que o doador no tenha solicitado explicitamente, sempre recomendvel emitir o recibo de doao e a declarao de doao dando legalidade ao ato de doar. Algumas organizaes enviam o relatrio de atividades e balano da organizao, ou um relatrio aonde justificam a aplicao dos recursos doados aos seus financiadores. preciso pensar na captao de recursos como um processo. Isso significa que, ano aps ano, a organizao ir aprender a localizar seus potenciais financiadores de forma mais rpida. Ao mesmo tempo, quanto mais transparente e eficiente for a alocao destes recursos, mais fcil ser a manuteno do doador no futuro, diminuindo a necessidade de novos contribuintes e garantindo um oramento bsico e permanente para a sustentao das suas atividades.

Anexo 1 Oramento Construir

Anexo 2 Modelo planilha de memria descritiva da Construir

Anexo 3 Modelo de carta de apresentao

Anexo 4 Modelo de folheto da Construir

Anexo 5 Modelo de apresentao em PowerPoint da Construir

Bibliografia
CHIANCA, Eduardo Marino Thomaz e SCHIESARI, Laura. Desenvolvendo a Cultura de Avaliao em Organizaes da Sociedade Civil. Global Editora: 2001. CRUZ, Clia Meirelles e ESTRAVIZ, Marcelo. Captao de Diferentes Recursos para Organizaes Sem Fins Lucrativos. So Paulo: Global Editora em parceria com Instituto Fonte, 2000. TENRIO, Fernando (org). Gesto de ONGs: Principais Funes Gerenciais. So Paulo: Editora Fundao Getlio Vargas, 1999. GOLDSCHMIDT, Andrea. Artigo Como redigir boas cartas de captao de recursos . So Paulo: Site da Revista Integrao do Centro de Estudos do Terceiro Setor da Fundao Getlio Vargas, 2002. COMPANY, McKinsey & e SOCIAIS, Ashoka Empreendimentos. Empreendimentos Sociais Sustentveis. So Paulo: Editora Fundao Peirpolis, 2001. SILVA, Antonio Luiz de Paiva (coord). Guia de gesto. So Paulo: Fundao Abrinq e Senac, 2002. VOLTOLINI, Ricardo. Terceiro Setor. So Paulo: Editora Senac, 2004.

As autoras
Andrea Goldschmidt administradora de empresas, com especializao em Marketing pela Fundao Getlio
Vargas. Ao longo de sua carreira desenvolveu uma ampla experincia em: Implantao de aes de gesto sustentvel e investimento social privado em empresas de mdio e grande porte; Planejamento e implantao de planos de negcios, aes de marketing e de captao de recursos para empresas privadas e organizaes sem fins lucrativos; professora de marketing e responsabilidade social da ESPM e FGV-SP e autora de vrios artigos sobre captao de recursos para ONGs e gesto sustentvel. Atualmente diretora da APOENA Sustentvel Consultoria em Gesto, consultoria especializada em assessorar empresas na implantao e gesto de programas de investimento social privado.

Sylvia Calfat publicitria, formada pela Boston University com especializao em comunicao e filosofia. Tem
experincia na concepo e desenvolvimento de estratgias de comunicao para educao e trabalhou na APOENA Sustentvel Consultoria em Gesto como consultora na rea de desenvolvimento de projetos e captao de recursos para Fundaes, Institutos e ONGs.

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