1. HUGO MUNSTERBERG.

Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran vidamente ledas. Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos populares en el Ladies Hense Journal, hasta tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas. En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta de pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin embargo, Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en la administracin cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias individuales. 2. LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos: 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. 3. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN (MANAGEMENT) EN EL SIGLO XX. Era de la produccin en masa. Cantidad. Sin preocupacin por el cliente. The bigger the better. Era de la eficiencia. Productividad. Controles. Lejos del cliente. Vuelta hacia adentro. Era de la calidad. Satisfaccin del cliente. Mejora continua de procesos. Gestin de equipos. Era de la competitividad. Sobrevivencia. Focalizacin. Produccin clase mundial.World class manufacturing. las personas naturales, son definidas como: Todos los individuos de la especie humana, cualquiera que sea su edad, estirpe y condicin. o sea, es toda persona que ejerce derechos, contrae y cumple obligaciones, sin que medie una escritura o acto legal, caso este en el cual dicho mandato se extingue y operar el supuesto jurdico establecido en el artculo sealado por la apoderado judicial de la parte demandada, para un mayor abundamiento de lo expuesto es importante sealar que el Cdigo de Comercio, en sus artculos 340 y 341, referentes a la disolucin de las sociedades mercantiles establece:

6.

Las compaas de comercio se disuelven: 1 Por la expiracin del trmino establecido para su duracin. 2 Por la falta o cesacin del objeto de la sociedad o por la imposibilidad de conseguirlo. 3 Por el cumplimiento de ese objeto. 4 Por la quiebra de la sociedad aunque se celebre convenio. 5 Por la prdida entera del capital o por la parcial a que se refiere el artculo 264 cuando los socios no resuelven reintegrarlo o limitarlo al existente. 6 Por la decisin de los socios. 7 Por la incorporacin a otra sociedad 8. LA SOCIEDAD EN QUE DE 5 A 25 SOCIOS SE AGRUPAN PERO NO SON RESPONSABLES SINO POR SUS APORTE DE LA COMPAIA EN NOMBRE COLECTIVO 1. CONSTITUCION Y RAZON SOCIAL Art. 36.- La compaa en nombre colectivo se contrae entre dos o ms personas que hacen el comercio bajo una razn social. SECCION III DE LA COMPAIA EN COMANDITA SIMPLE 1. DE LA CONSTITUCION Y RAZON SOCIAL

Art. 59.- La compaa en comandita simple existe bajo una razn social y se contrae entre uno o varios socios solidaria e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus aportes. SECCION V DE LA COMPAIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA 1. DISPOSICIONES GENERALES Art. 92.- La compaa de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o ms personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva, a la que se aadir, en todo caso, las palabras "Compaa Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una denominacin objetiva ser una que no pueda confundirse con la de una compaa preexistente. Los trminos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrcola", "constructora", etc., no sern de uso exclusive e irn acompaadas de una expresin peculiar. SOCIEDAD COOPERATIVA. Nmero mnimo de socios: tres para las cooperativas de primer grado, salvo en aquellos supuestos en que por esta u otra Ley se establezcan otros mnimos; dos cooperativas para las cooperativas de segundo grado El nmero de socios en las sociedades cooperativas es de mnimo 5 y no hay un nmero mximo de socios; siendo variable. Para poder ingresar en una cooperativa de produccin es condicin indispensable ser miembro de la sociedad trabajadora y para formar parte de una cooperativa de consumo, es necesario tener calidad de consumidor o usuario de los servicios o productos que a travs de la misma se obtienen. 9. en la estructura administrativa el proceso de la administracin no comprende a: El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. Elementos de la administracin La definicin de Fayol de los papeles y de las acciones de la gestin distingue entre cinco elementos: a. Planificar. (Pronstico y plan). Examinando el futuro y elaborando un plan de la accin. Los elementos de la estrategia.

e. Controlar. Ver que todo ocurra conforme a las regla establecidas y a las rdenes impartidas. Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa o institucin. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. 11. La unidad de produccin. La seccin de produccin en la industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tienen las actividades de: *Medicin del trabajo. *Mtodos del trabajo. *Ingeniera de produccin. *Anlisis y control de fabricacin o manufactura. *Planeacin y distribucin de instalaciones. *Administracin de salarios. *Higiene y seguridad industrial. *Control de la produccin y de los inventarios. *Control de Calidad. 13. Los indicadores de gestin. La medicin de la gestin se lleva a cabo a travs del proceso de seguimiento y evaluacin, stos entendidos como el conjunto de actividades analticas por medio de las cuales se busca establecer un contraste entre unos objetivos y unas metas programadas y los logros realmente alcanzados. Significado del desempeo Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados 15. La misin es la que define la razn de ser de la empresa , que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. 16. Entre los aspectos ms importantes de la teora cientfica de Taylor, se enfoca en el mtodo y herramientas que permitan una mejor eficacia, mediante la aplicacin de procesos de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control del trabajo, dando como resultado el logro de los objetivos por medio de los individuos, es decir la accin humana, racional y cooperativa, Taylor en su teora se enfocaba en el mtodo de herramientas de trabajo para lograr una mejor eficacia en los procesos operativos y el nfasis principal son las tareas del obrero, los principales mtodos de aplicables a los problemas de administracin eran la observacin y medicin (mtodos de ingeniera), establece principios y normas que permiten tener un mayor rendimiento en la mano de obra y ahorro en los materiales. 17. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

b. Organizar. Definir la estructura, material y humana, de la empresa. c. Dirigir. Mantener fluidas las actividades del personal. d. Coordinar. Unificar y armonizando toda la actividad y el esfuerzo.

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. 3. Geogrfica o por Territorios: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa 4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. 6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras. 18. ORGANIZACIN Y MTODOS. Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados". Y por extensin, se llama unidad, equipo o servicio de Organizacin y Mtodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de la tcnica del mencionado servicio. Organizacin y mtodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como funcin el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organizacin y Mtodos es asegurar el mximo de eficiencia en el financiamiento de la mquina administrativa, y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin; conseguir economas en el costo de la produccin y en la utilizacin de mano de obra, pero como regla general a Organizacin y Mtodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administracin. La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. Permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. Anlisis de cargo Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Diagramas y manuales de proceso El proceso de formalizacin requiere establecer procedimientos y normas que regirn el sistema administrativo Son documentos cuyo propsito es asegurar que las operaciones se realicen con efectividad, eficiencia, calidad y requisitos de control interno Lograr consistencia mecnica para una produccin eficiente Asegurar a los clientes y empleados la imparcialidad en los procedimientos. Diagrama de proceso Constituye la forma ms elemental de representar un procedimiento Construir un cuadro sinttico y de fcil lectura donde se aprecie el funcionamiento de un determinado sistema Se emplean smbolos, lneas y anotaciones mnimas Un cuello de botella por definicin es el recurso que menor velocidad de produccin tiene en un proceso productivo en serie , puede ser una maquina, un proceso manual o un equipo de manejo de materiales lento que transporta subproductos o materia prima de una maquina o un rea a otra. Tienes que encontrar aquel equipo o rea que sea la ms lenta de todas en trminos de produccin / tiempo y ese es el cuello de botella 19. La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. 20. LOS 9 COMPONENTES ESENCIALES DE LA DECLARACION DE LA MISION Para la declaracin de una misin y saber cual es nuestro negocio, pensando de hecho que la misin vara en cuanto a extensin, contenido, formato y especificidad, debe contener nueve caractersticas o elementos esenciales: 1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Dnde compite la empresa? 4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa? 5. Inters por la supervivencia, el crecimiento, y la rentabilidad: Trata la empresa de alcanzar los objetivos econmicos? 6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones, y prioridades filosficas de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen publica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera son un activo valioso de la empresa? Una declaracin de la misin bien diseada resulta esencial para formular, poner en prctica y evaluar la estrategia. Elaborar una misin clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la administracin estratgica que suele pasar por alto con ms frecuencia. Sin una declaracin clara de la misin, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. 21. La visin de una empresa es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. Para formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas: cul es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

cules son nuestros deseos o aspiraciones? hacia dnde nos dirigimos? hacia dnde queremos llegar?

22. La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los insumos utilizados. Mientras ms eficientes y eficaces seamos en la utilizacin de los recursos, tanto ms productivos y competitivos podremos ser. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida ms rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. 23. El reclutamiento esta constituido por un grupo de procedimientos que se orientan a captar candidatos potencialmente calificados, que sean capaces de ocupar un cargo dentro de la empresa. . Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar, su objetivo primordial es la seleccion de los futuros integrantres de una organizacin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo especifico y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos que pueden ser diferentes en cada organizacin. Una vez que se ha reclutado y seleccionado al nuevo colaborador, se hace necesario su orientacin y capacitacin, lo que se hace a travs de proporcionarle la informacin y los conocimientos que sean importantes y necesarios para que pueda ejercer con xito su nueva posicin, esto se debe hacer aun cuando ya cuente con experiencia previa para el puesto. 24. Generalmente una empresa consta de al menos 5 reas funcionales bsicas de trabajo. rea de Direccin General de la empresa rea de Administracin rea de Mercadeo y Ventas rea de Produccin rea Contable y Financiera. 25. QU ES EL DIAGNSTICO ESTRATGICO? En el marco de un proceso de planificacin estratgica, la etapa de diagnstico incluye un anlisis del afuera y del adentro de la organizacin .El diagnstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la informacin y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la institucin. Por lo tanto el diagnstico estratgico es una herramienta que se utiliza para analizar la situacin interna y externa de una institucin. Que a travs del proceso de recopilacin de la informacin (diversas tcnicas) nos permite encontrar y conocer los dos ambientes organizacionales. Con el diagnostico resolveremos preguntas como: Dnde estamos?, Cmo estamos?, y da una lnea de accin para contestar las preguntas: Dnde queremos ir?, A dnde debemos ir?, A dnde podemos ir?, y Hacia dnde vamos? Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad en la institucin y en el bienestar de sus miembros. Diagnstico estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa, tanto internamente como frente a su entorno. Este diagnstico estratgico es responder a los dnde estbamos? Dnde estamos hoy? 26. Visin. Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. PRINCIPIOS BSICOS DE ORGANIZACIN 1.- Principios relacionados con el desarrollo vertical. - Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho de dar rdenes y poder esperar obediencia. Dentro de una organizacin, sus miembros pueden disponer de autoridad basndose en el puesto que ocupan : autoridad formal o jerrquica; tambin puede haber personas con autoridad debido a su saber hacer y experiencia : autoridad personal. La responsabilidad es la contrapartida de la autoridad, ambas deben ir unidas. - Jerarqua.- Representa el reparto de la autoridad formal a lo largo de la organizacin. A medida que ascendemos por esta jerarqu llegando a los niveles superiores, la autoridad se ampla, pues los puestos alcanzan ms actividades directivas. - Unidad de mando.- Alude a la conveniencia de que cada subordinado reciba rdenes de un nico superior. - Descentralizacin.- Hablamos de la misma cuando una persona puede resolver los imprevistos sin necesidad de recurrir a sus superiores jerrquicos. 2.- Principios relacionados con el desarrollo horizontal.

- Divisin del trabajo.- Cuando en una organizacin trabaja ms de una persona debe realizarse un adecuado reparto del trabajo entre todos los componentes de la misma con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados. - Especializacin.- Surge de la divisin del trabajo y consiste en asignar a a un puesto la misma tarea, de tal forma que la persona que lo ocupe se haga experta en el mismo. - Coordinacin.- Una vez dividido el trabajo y obtenidos puestos especializados es preciso coordinar la labor de todos los integrantes de la organizacin para alcanzar los objetivos. - Agrupacin de unidades.- Cuando el nmero de puestos aumenta hay que agruparlos en unidades organizativas. Esto facilita la coordinacin y el establecimiento de medidas de rendimiento comunes a todos los miembros de la unidad organizativa. TEORAS SOBRE LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 1.- TAYLOR Dicho autor ( 1856-1915) public la obra Principios de Administracin Cientfica. Comenz trabajando como operario en la empresa Midvale Steel Co. Observ que los trabajadores mantenan un ritmo de trabajo bajo para prolongar la actividad y no ser despedidos. Aprendan por observacin y , como consecuencia, aparecan diferentes mtodos y maneras de hacer una misma tarea. Cuando ascendi a ingeniero jefe trat de buscar la mejor manera de hacer la actividad. Su principal objetivo era aumentar la productividad a travs de lo que denomin la racionalizacin del trabajo, que se consegua mediante: a) Rechazo de la intuicin para decidir qu tareas se han de realizar en cada puesto de trabajo; a partir de ahora se definiran a travs de un estudio de tiempos y movimientos. b) La direccin debe disear y planificar el trabajo. Los operarios slo han de realizar su labor como la direccin se lo indique, sin intervenir en su diseo. - El trabajo se tiene que dividir, es decir, cada puesto realizar una nica tarea o muy pocas, lo cual provocar el aumento de la especializacin y la productividad individual. c) Una vez definida la mejor manera de realizar el trabajo , ste siempre se ha de desarrollar de la misma forma. Para ello hay que estandarizar lo mtodos y herramientas. d) La direccin seleccionar cientficamente al trabajador ( quien disponga de las mejores cualidades para desarrollar el trabajo ) , preparar las mquinas, la distribucin de elementos humanos y materiales, e) Las condiciones del trabajo ( iluminacin , ventilacin, ) influyen en el rendimiento de los trabajadores, por lo que deben mejorar con la intencin de reducir la fatiga del trabajador. Por lo tanto, la visin que tiene del trabajador es la de un ser pasivo que obedece las instrucciones para el desempeo del trabajo. Se considera que el nico elemento motivador es el salario. 2. FAYOL. El principal trabajo de Fayol ( 1841-1925) , Administracin Industrial y General, escrito en 1915 tard en ser conocido internacionalmente ya que se tradujo al ingls en 1949. Dicho autor pretenda aumentar la productividad mediante el diseo de la estructura de la organizacin de la empresa. Sus aportaciones ms importantes fueron: a) Proponer los Principios Generales de Administracin: - Divisin del trabajo. - Autoridad y responsabilidad. - Disciplina. - Unidad de mando. - Remuneracin del personal. - Subordinacin de los intereses individuales a los colectivos. - Centralizacin. - Jerarqua. - Estabilidad en la permanencia del puesto. - Iniciativa y espritu de equipo. 28. La Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen , procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. 30. La calidad total es una sistemtica de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. El concepto de la calidad total, es una mencin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas. 32. Calificacin del proceso. Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difcil. Tener los mejores procesos de la empresa deber ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qu manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificacin del proceso de la empresa. De sta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP). La calificacin del proceso de manufactura garantiza que el diseo del proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir aos de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un desempeo mediocre an mucho tiempo despus de que se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente . La calificacin del proceso resulta til, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trtese de profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento pblico. La calificacin del proceso proporciona un sistema de medicin que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos. 33. SECCION VI DE LA COMPAIA ANONIMA 1. CONCEPTO, CARACTERISTICAS, NOMBRE Y DOMICILIO

Art. 143.- La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables, est formado por la aportacin de los accionistas que responden nicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades o compaas civiles annimas estn sujetas a todas las reglas de las sociedades o compaas mercantiles annimas.