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Pedro Gioya
Introducción
Vídeo 13 días y análisis de la Situación desde los procesos de cambio.
Empezar a ver que el cambio no es algo tan estructurado como puede parecer
y que es un hecho fundamentalmente humano. Esto, que aparentemente es
redundante, se suele olvidar cuando hablamos de “La gestión del cambio”, “la
reestructuración”, etc.
Análisis del Almirante y la situación de cambio que ha de vivir. Su manera de
entender y dar sentido a la realidad, su manera de entenderse a sí mismo y a
lo que le rodea ya no es útil para el contexto en el que vive y ha de cambiar
R. MacNamara no gestiona adecuadamente la situación desde una perspectiva
de cambio ya que da por hecho que el Almirante debe entender el mundo
desde otra perspectiva y no trabaja sobre la Transición.
Cambio
Poner los fundamentos de Transición y Cambio (Slides 3-4-5-6)
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Liderazgo y Cambio
La Slide 9 da paso al punto principal de la conferencia. ¿Cómo se puede
desde el liderazgo promover con éxito los cambios difíciles?
Hincapié en que lo que vamos a hablar no es de pequeños cambios, sino
de cambios que generan Desarrollo en los individuos. Desarrollo en el
sentido de tener que reconstruir sus marcos de referencia y de significados
para hacer frente a las nuevas situaciones (volver al ejemplo del Almirante)
Hacer referencia también que en entornos directivos, el fracaso en la
implementación de cambios supone acelerar el propio descarrilamiento, y
en entorno sociales supone ahondar en las crisis, fracasos, etc. Por ello
dejamos la frase de la Slide 11 un rato y reflexionamos sobre ella.
Contar una historia sobre esta frase como el tema de la inmigración o el de
la seguridad (claros ejemplos de temas adaptativos)
“En los años 90 el alcalde de Nueva York, R. Giuliani y su jede de Policía
W. Braxton, afrontaron el problema del delito en NY. Estaban haciendo lo
que muchos en la comunidad querían que hicieran, y lo que ellos,
implícitamente, estaban autorizados a hacer. Se esperaba de ellos que
acabaran con el delito sin obligar a la comunidad a aceptar ningún cambio
que la policía pudiera dictar en términos de restricciones de la libertad. La
mayoría de los habitantes de la ciudad pretendía que el problema del delito
se resolviera sin comprometer otros valores. De acuerdo con las
expectativas del público y con su autorización informal, Giuliani y Braxton
lograron reducir dramáticamente el porcentaje de delitos. El alcalde fue
premiado por un público satisfecho que le reeligió en 1997 por una
aplastante mayoría. Poco antes de su reelección, en Abril de 1997, unos
oficiales de policía reprimieron brutalmente a un individuo (Abner Louima)
golpeándole con un desatascador. El incidente se difundió muy
rápidamente y la controversia hizo que la comunidad se centrar en las
concesiones que la comunidad había hecho hasta ese momento. El
problema de la discriminación racial de la policía ya se había insinuado
como una señal de que la erosión de algunas libertades era el precio que
había que pagar por reducir la delincuencia. Año y medio más tarde, un
inmigrante africano desarmado (Amadou Diallo) recibió 41 disparos de 4
agentes de policía blancos que buscaban a un supuesto violador. Fue un
terrible error. Los 4 oficiales fueron exonerados de todos los cargos. Pero el
hecho planteó más dudas acerca del alcance en forma de costes humanos
y sociales de las exitosas medidas contra el delito.
El tema es complejo. ¿Habría sido un ejercicio de Liderazgo si Giuliani
hubiera preguntado a la población: ¿Debe la policía actuar con más
contundencia y rigor a expensas de la libertad individual y de una mayor
brutalidad o de la muerte de inocentes por error? Si hubiera hecho esto,
seguramente Giuliani hubiera sido atacado por la prensa, el público, la
policía, la oposición, etc. Pero sin embargo también habría inducido a las
personas a asumir la responsabilidad de las decisiones como ciudadanos.
Además podría haber conducido a otras posibilidades y opciones que otros
departamentos de policía de otros estados habían ya implementado y que
producían una reducción del delito sin esos costes. También podría haber
conducido a la parálisis.
Se plantea entonces la situación como un Desafío adaptativo.
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El mismo esquema se puede plantear en España para temas de esenciales
de cambio adaptativo: la negociación con los terroristas, el caso del Juez
Tirado y el asesinato de Mari Luz, el problema de la inmigración, la entrada
de Turquía en la UE, o el propio proceso de construcción de la UEetc.
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Slides 21-22-23. Recapitulación gráfica de lo explicado hasta este
momento. La Slide 23 es donde hay que centrarse más ya que refleja de
manera evidente la complejidad que conllevan los cambios adaptativos.
Poner el ejemplo de la violencia de género con el gráfico y ver cómo todos
los actores juegan un papel fundamental en el hecho de hacer cambiar a la
mujer maltratada, pero esta ha de hacer frente a un desafío adaptativo
clave. Ha de trascender su realidad y dar un salto, un movimiento de
desarrollo que le haga pasar de sujeto a objeto y le permita reflexionar
sobre temas que hasta este momento no era posible porque simplemente
son su manera de ver la realidad
Slide 24. Reglas básicas. Verlas sin demasiado detalle ya que es mucho
más importante el tema de cómo hacer frente a los peligros adaptativos
Slide 25. Peligros y riesgos del liderazgo. Centrarnos aquí y analizar el por
qué debemos ejercer el liderazgo como actividad cuando puede conllevar
toda esta serie de peligros. El componente clave es ético y axiológico. En
realidad merece la pena porque las sociedades, las organizaciones
avanzan, evolucionan y progresan gracias al empuje que supone el que
personas o colectivos ejerzan ese papel y den respuesta y sentido a las
situaciones con las que nos enfrentamos. Pero aún así, la pregunta clave
es: ¿Merece la pena?. Esta pregunta ha de responderla cada uno
contando con que el liderazgo no se enseña, se aprende y se aprende a
base de experiencias que decidimos vivir.
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