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TEMA FACULTAD :
: GUIA DEL XITO GERENCIAL CIENCIAS EMPRESARIALES CIENCIAS CONTABLES Y DIRECCIN ESTRATEGICA : : : IX - NOCHE LAZARO NARVAEZ,
ALAYA ZAMORA, Heydi ARIAS CHOLAN, Richard E LERA TAVARA, Rosa Giovanna GALAGARZA GARCIA, Diana Mara JANAMPA CAPISO, Carmen PISCO GARCIA, Julieth YUCRA BETETA, Paola
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Este trabajo se lo dedicamos a nuestros compaeros de aula, para que sirva de gua y base para su aprendizaje.
INTRODUCCION
En el presente trabajo se reflexiona sobre la necesidad de una transformacin de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro sean aqul al que se sirve y aqul que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, nicas vas de expresin del potencial humano. Se analizan los elementos necesarios para que pueda darse una accin eficaz, y se precisa la concepcin de los autores sobre el ser humano, punto esencial que
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INDICE
DEDICATORIA INTRODUCCIN
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
TIPOS DE OBJETIVOS
GUIA DEL XITO GERENCIAL GERENCIA Y MOTIVACIN CLAVE DEL XITO HABILIDADES GERENCIALES EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL XITO GERENCIAL MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA LA GERENCIA INNOVADORA: UNA NECESIDAD ACTUAL EL DESEMPEO LABORAL EN EL CONTEXTO GERENCIAL PARA INNOVAR CON XITO LA ACCION GERENCIAL ESTRATEGIA PARA AGREGAR CALIDAD A LA GESTION LA NECESIDAD DE LA GERENCIA CARACTERISTICAS DE LOS LDERES ERRORES DE LOS LDERES GERENCIALES EL TRINGULO DEL XITO GERENCIAL
LA GLOBALIZACIN EXIGE GERENCIA CON TODO EL CEREBRO CDIGOS DE CONDUCTA EMPRESARIAL BENEFICIOS DE LOS CDIGOS DE CONDUCTA QU CONTIENE? ANTECEDENTES, DECLARACIN
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INTRODUCCIN
DIMENSIONES O CON BASE EN LA RELACIN CON LOS GRUPOS DE INTERS. ALGUNOS EJEMPLOS SON LOS SIGUIENTES: MANEJO DE INFORMACIN AMBIENTE HOSTIGAMIENTO SEXUAL ACCIONISTAS JUNTA DIRECTIVA LOS COLABORADORES LOS CLIENTES Y PROVEEDORES ENTES FINANCIEROS EL AMBIENTE Y LA SALUD LA COMUNIDAD
PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS LA ELABORACIN DEL CDIGO DE CONDUCTA: ETAPA: EL AJUSTE ETAPA: ELABORACIN CDIGO ETAPA: LA IMPLEMENTACIN LA DEL
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CAPITULO I
CAPITULO I (PLANEAMIENTO DE ESTUDIO)
1.1
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Desde la antigedad los hombres se organizaba de forma emprica, trabajaba con mtodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente actividades, empleaban diversos principios como la planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin del poder y el trabajo seguido bajo los principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades bsicas y de autorrealizacin. Hoy en da los gerentes para lograr el xito empresarial debern satisfacer las necesidades de los clientes, pero con el fin de generar lucro, los gerentes para lograr satisfacer las necesidades necesitan una serie de esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin es decir el gerente deber de contar con las opiniones de los empleados, conocimientos total y habilidades en el campo para de la utilizar dirigir sus su poder
organizacin lo mejor posible empleando y supervisando la calidad administrativa y organizacional empresa. Empleando organizacional, valores, comunicacin, liderazgo, motivacin, cultura
conducta y clima organizacional, originando polticas de integracin y produccin en el personal. Todo lo mencionado se utiliza como herramienta para poder alcanzar el xito gerencial esperado. 1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA De qu manera influye las capacidades y habilidades necesarias en un Gerente en la toma de decisiones para lograr el xito empresarial?
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FORMULACIN DE OBJETIVOS
El objetivo general en una toma de decisiones es alcanzar un buen resultado, liderazgo, comunicacin, clima, motivacin y cultura organizacional en la organizacin empresarial, para que se pueda cumplir con el plan estratgico trazado.
Analizar las decisiones tomadas por los gerentes para vencer desafos, avanzar y crecer.
Disear un plan estratgico para poder ejercer en mejores condiciones las funciones y roles propio de la gerencia manera ms habilidades y capacidades como lder para poder de dirigir una su
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1.4
1.4.1 JUSTIFICACIN El presente trabajo realizado trata sobre cmo alcanzar la gua del xito gerencial en donde se demuestra que los gerentes son planificadores, organizadores, directores y contralores, suministrando bienes y servicios, por lo tanto los gerentes trabajan en cualquier nivel dentro o fuera de su propia organizacin que pueda cumplir al logro de las metas organizacionales. Los gerentes trabajan unos con otros para establecer las metas de su empresa a largo plazo y para planear como alcanzarlas. Tambin trabajan en armona para suministrarse recprocamente informacin exacta que se necesita para el cumplimiento de las tareas, en esta forma los gerentes actan como canales de comunicacin dentro de la organizacin, siendo responsables por los actos de sus subalternos ya que el xito o fracaso de los subalternos es un reflejo directo ya del xito se les o fracaso de los gerentes. Los y gerentes establecen un equilibrio entre diversas metas y fijan prioridades que presentan metas, problemas necesidades, todas las cuales compiten por su tiempo y recurso tanto humano como material, teniendo que pensar analtica y conceptualmente. Los gerentes tienen que asumir el papel de
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entorpecen el trabajo empleando poltica y diplomacia. La capacidad de reconocer el papel adecuado que se debe adoptar y de cambiar de papeles es caracterstica de un gerente efectivo.
1.4.2 IMPORTANCIA La importancia que tiene este trabajo es hacer ver que el xito que tiene una organizacin es para alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades de su sociedad organizacional dependiendo del acierto con que los gerentes desempeen sus cargos, si no hacen bien su oficio, la empresa no alcanzara sus metas, osea el xito depende como desempeen sus cargos. Por ello el trabajo refleja las ventajas y desventajas, los roles y funciones que debe asumir el gerente en la conduccin de su empresa, reflejando la importancia en la conduccin organizacional que se encuentra en sus manos, ya que la responsabilidad de un gerente exige un desempeo eficiente y efectivo. Ya que un gerente debe manejar bien la comunicacin ascendente y descendente, debe liderar, motivar y dar un buen ambiente organizacional, para que el empleado se sienta identificado con su empresa y pueda ste rendir mejor por la motivacin de sus capacidades y el valor que se le da en su puesto laboral. Es importante resaltar que Robert E. Thayer, de la Universidad del Estado de California, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administracin de la energa humana,
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GERENCIA
Es el proceso de planificar, organizar, influir y controlar para lograr las metas organizacionales a travs del uso coordinado de los recursos humanos y materiales. Algunos factores importantes que intervienen en la organizacin como empresa, tales como comunicacin, liderazgo, motivacin y cultura, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de xito la gerencia de recursos humanos, ya que es sta la que origina polticas de integracin y productividad del personal y a la vez es el activo ms importante de la organizacin. La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercern una influencia primordial en el logro de la excelencia. Tambin influyen sobre la gerencia:
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Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya que adoptan diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro de un objetivo que no es ms que la bsqueda de la competitividad en un mundo globalizado. 1. La Comunicacin en la Organizacin. Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
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Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente) nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin de cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.
2. El Liderazgo en la Organizacin. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de
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Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo. poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados. hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.
3. Motivacin Laboral. La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. Mtodos de Motivacin Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar son: 3.1 Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin extrnseca ms obvia. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere: Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
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3.2 Hacer explcitos los requerimientos La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qu le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta requeridas. 3.3 Desarrollar el sentido de compromiso Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sean posible las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar. 3.4 Motivar a travs del trabajo mismo Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. 3.5 Retribuir y reconocer el logro Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad (retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrnsecas). El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente. 4. La Cultura Organizacional.
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Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas
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Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida
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De igual forma, resalta que debido a la connotacin propia de la palabra guia ste exige de manera tcita cambios e innovacin, asi como el concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinmicos, estn en evolucin, en cambio permanente y sean continuos (Chiavenato, 2000, p.89). En tal sentido, el proceso gerencial no debe ser visto como inmutable o esttico; por el contrario es mvil, tiene comienzo, no debe tener final ni secuencia fija de acontecimientos. Desde tal perspectiva debe entenderse a los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar como elementos sinrgicos en donde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relacin estricta con los otros procesos. En consecuencia, ninguna funcin est aislada, por el contrario, son parte de un proceso integral mayor llamado proceso gerencial.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
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Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social
Definicin:
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la
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TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,
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TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN a. Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los
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2.2
BASES TERICAS
Todos quienes interactan en las organizaciones constituyen la unidad bsica vinculada para obtener el xito empresarial. Desde pocas remotas el hombre se organizaba de forma emprica, trabajaba con mtodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente actividades, empleaban diversos principios como la planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin del poder y el trabajo seguido bajo los principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades bsicas y de autorrealizacin. De lo antes mencionado es importante resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones socio psicolgicas, para otorgar un papel jerrquico a la racionalidad laboral, a los aspectos tcnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista de que una persona ser motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeo.
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(necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: 1. - Motivacin por logro 2.- Motivacin por competencia 3.- Motivacin por afiliacin. 4. - Motivacin por autorrealizacin. 5. - Motivacin por poder. Estos cinco poderes de motivacin son factibles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos,
avanzar y crecer. Se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms sobresalientes.
trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por su triunfo.
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relacionarse con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta.
de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. La motivacin por poder, es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del poder revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems para el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a travs de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes.
Robert E. Thayer, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administracin, que influyen grandemente al xito de toda persona que ejerza cargos gerenciales en cualquier organizacin:
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HABILIDADES GERENCIALES
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
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efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
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Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo
Identificacin del problema y planificacin. Observaciones y anlisis. Establecimiento de objetivos a alcanzar. Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas planificadas
Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto. Aplicacin controlada del plan. Verificacin de la aplicacin.
Check (comprobar)
Comprobacin de los logros obtenidos
Verificacin de los resultados de las acciones realizadas. Comparacin con los objetivos.
Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
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Analizar los datos obtenidos. Proponer alternativa de mejora. Estandarizacin y consolidacin. Preparacin de la siguiente etapa del plan. Pero tomando acciones correctivas y preventivas para lograr los
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da . Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y prepararse para los prximos retos. Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las personas.
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LA GERENCIA INNOVADORA: UNA NECESIDAD ACTUAL En la actualidad, los escenarios gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre seria intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente quisiera estar acompaado. En tal sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la construccin innovadora, humana, social, contextual y sinrgica de
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Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin. A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no est en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. La esencia de la accin gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la accin. Una accin gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, es l el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas.. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crtico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integracin del personal. El centro de la gerencia es el
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ESTRATEGIA PARA AGREGAR CALIDAD A LA GESTION Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5 disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades. Estas son: Dominio Personal Es la disciplina que permite aclara y ahondar en nuestra visin personal. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal. El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposicin entre la visin y la imagen de la realidad
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b.
DE
LA
CONCENTRACIN
EN
LAS
TAREAS
LA
CONCENTRACIN EN EL PROCESO Y EN EL CLIENTE: En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en trminos de tareas especficas. Los ingenieros industriales medan cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definicin "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente especificadas se vuelven rgidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben entender quines son los clientes y cules son sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes
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Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposicin es adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y la uniformidad requerida que llevan al xito en situaciones de conflicto o de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada, necesitamos compromiso, participacin y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad, la innovacin y aceptacin de la responsabilidad. El gerente de cualquier institucin tiene que consultar con los actores y grupos de inters. El grado de integracin del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas, amerita un proceso de toma de decisiones participativo.
d.
En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y stos eran responsables o castigados. Esto funcion bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez ms complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecucin exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivacin. Desde nuestra niez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener rcord, a resolver problemas, y a disfrutar la emocin de la victoria y la agona del fracaso, emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo, nica va para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
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Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distincin de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayora de los empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crtico para el pensamiento de una organizacin de calidad. f. DEL CASTIGO AL REFUERZO POSITIVO:
Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevaleca la poltica del garrote. En la organizacin moderna, todo ha cambiado. No se permite ningn castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa. Es nuestra responsabilidad disear el sistema para que el buen desempeo se vea acompaado con el refuerzo positivo oportuno. g. DE UNA VA CORRECTA AL MEJORAMIENTO CONTINUO:
Los productos y servicios, los requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la noche a la maana. Cuando se descubre la "va correcta", se requiere una nueve va. Tenemos que adoptar el "espritu de carrera". Igual como se da el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que buscar constantemente una mejor va. El mejoramiento continuo solamente es posible cundo todos los niveles y cada funcin, participan y aceptan la responsabilidad de mejorar el servicio de los usuarios. h. DEL MANTENIMIENTO DE NMEROS AL MANTENIMIENTO DE
DESEMPEO: En el pasado los nmeros eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo. Los gerentes hacan el seguimiento de los
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HORIZONTAL Y FLEXIBLE: Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rgidas. Estas crean feudos dentro de los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y frenando el proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez ms difcil. La organizacin de calidad est en movimiento con expertos que trabajan asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que recibe el servicio, se trabaja en equipos auto gerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular flexible.
j.
DE LOS
VALORES NO
EXPRESADOS
LOS
VALORES
COMPARTIDOS: En el pasado, los lderes no tenan que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus principios. Solamente respondan ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la tica y las metas. Cuando los valores estn claramente expresados y compartidos sirven como una fuerza unificadora que dirige la energa creadora del hombre hacia el esfuerzo productivo.
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RIQUEZA: La organizacin de calidad cumple el rol fundamental de una organizacin empresarial en una sociedad libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfaccin y contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
reconocimiento. No tener la disposicin a asumir los cambios que se producen en el mundo de las empresas Concentrarse en los Problemas, ms que en los Objetivos Desconocer que no siempre se tienen las respuestas adecuadas No saber manejar adecuadamente los conflictos, las negociaciones Manejo inadecuado de la comunicacin No darle importancia a la capacitacin y desarrollo del personal Tolerar la incompetencia Reconocerles los mritos nicamente a los mximos realizadores Manipular a la gente Sentirse constantemente insatisfecho con el trabajo de los dems. Continuamente se enfocan en lo negativo sin reconocer los aspectos positivos o los logros de los empleados. No emplean tiempo para explicar a los empleados la razn de ser de los proyectos que emprende la compaa y resaltar el valor del trabajo en equipo
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Definitivamente, los lderes gerenciales modernos deben estar muy atento en el desempeo de su rol, ms en una poca en donde se manifiestan grandes oportunidades, cambios, amenazas y en donde pueden demostrar sus grandes capacidades, habilidades, destrezas que le permiten ser reconocidos con los lderes gerenciales del presente. Se debe tener presente lo que manifiesta Craig Hickman, que cuando los lderes y gerentes no son capaces de implementar los principios gerenciales que han fortalecido y unificado a las grandes compaas del mundo, o cuando permiten que dichos principios sean utilizados no en beneficio de la organizacin sino de personas en particular, se socava la viabilidad comercial de la compaa. Cuando estos errores gerenciales no son puestos al descubierto y corregidos, estamos en presencia de una mala praxis gerencial. Aunque ha existido desde siempre, la mala praxis gerencial es un fenmeno tan arraigado en los ltimos tiempos que, si no se corrige a tiempo, acaba con la moral, la productividad y, eventualmente, la organizacin. Tambin se puede citar lo que seala, entrenamientoynegocios.com que : "Las empresas fracasan principalmente porque los Gerentes fracasan. Y cuando los gerentes fracasan no es porque no dominan las cifras, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvaloran. Esta situacin se debe a que ellos ( los gerentes) cometen Ciertos Errores, ya sean de carcter, de hbitos, de estilo o de criterios gerenciales con la gente que manejan".
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V. Gudez Sin lugar a dudas que uno de los procedimientos ms difciles de llevar a cabo en el mundo organizacional es la evaluacin del desempeo o de la actuacin, por cuanto la naturaleza del mismo es muy complejo y obedece -en un alto porcentaje- a los procesos de percepcin de los evaluadores, que tienen que ver con la "sanidad" y "limpieza" de los sentidos de las personas que estn comprometidas para ejecutar tan delicada responsabilidad, debido a que el futuro de cualquier trabajador est directamente relacionado con el resultado de la evaluacin. Entre las consecuencias ms tangibles se pueden mencionar entre otras las siguientes: los ascensos, los aumentos de sueldos y -por supuesto- la continuacin o no de la relacin laboral. Todo esto se realiza con un criterio altamente subjetivo. Las medidas subjetivas se ejecutan ms fcilmente, por cuanto conceden mayor libertad a los evaluadores; adems, que muchos oficios o trabajos no se prestan de por s a mediciones objetivas. Se supone que, por definicin, las medidas subjetivas son de buen juicio. En la medida en que los evaluadores justiprecien a sus trabajadores con medidas subjetivas, las que le parezcan
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determinante en el resultado de la evaluacin. Estos procesos de evaluacin del rendimiento cumplen con variados y complejos fines; entre ellos: a) se evala para adoptar decisiones generales de recursos humanos; b) para decidir cosas importantes como: ascensos, transferencias, promociones y hasta despidos; c) indican las habilidades y facultades de los evaluados que ya son inadecuadas -debilidades- pero que pueden solventarse con acciones de mejoras; d) sirven como criterio para validar los programas de reclutamiento, seleccin y empleo y e) retroalimentan a los evaluados sobre cmo ve la organizacin su desempeo. El ltimo modelo de valoracin del desempeo son las evaluaciones de 360, con las que se consigue una retroalimentacin de parte de todo crculo de contactos que tenga el empleado que se est evaluando, desde el contacto interno de baja categora hasta los clientes, jefes y colegas. Este modelo es congruente con las pruebas de que el desempeo de los trabajadores vara de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta en diferentes entornos; por tanto, recurre a diversas fuentes Las y sirve para que captar mejor cargos esta en variedad los de estilo de comportamientos. personas ocupan niveles estratgicos organizacionales no escapan a esta realidad. En las corporaciones exitosas han diseado diferentes maneras de apreciar y evaluar el xito de la gestin gerencial. Entre tantos modelos de evaluacin del desempeo gerencial, existe uno que se podra relacionar con un tringulo en cuyos vrtices estn contemplados los siguientes elementos: autoridad moral, la resonancia emocional y la influencia intelectual. Este nuevo instrumento es la antitesis de otro que ha regido por mucho tiempo la direccin de las organizaciones y que vincula estrechamente estos tres elementos: el poder formal, la razn intelectual y la imposicin coactiva.
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2.3
MARCO CONCEPTUAL
Hemos escuchado muchas veces la siguiente pregunta: cul debe ser el modelo de gestin gerencial para esta poca de la globalizacin incremental? Nuestro deseo de responder a esta pregunta fue el origen de este escrito. Al iniciar nuestro compromiso de responder esta pregunta, fijamos nuestra atencin en la palabra GLOBALIZACIN. Y dejamos volar la mente por su propio recinto para ir recogiendo ideas conexas con globalizacin, logrando el siguiente listado: coevolucin, conciencia de universalidad, conjugacin de universalidad y singularidad, estado de alerta permanente, habilidad para armonizar las colectividades, holismo, manejo de la complejidad, cosmovisin, metafsica, pluralidad, saltos gigantes de una cosa a otra, superinteligencia. Damos las siguientes justificaciones para esta lista. Coevolucin. El gerente debe estimular la actitud coevolucionadora porque el parmetro que utilizan los clientes o usuarios para evaluar la calidad de los servicios o productos es la medida que dan los mejores; y esa medida alta solo se logra mediante una evolucin conjunta.
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conciencia de que todos los empleados tienen que ver con todo, que los actos de ellos impactan al todo, que todos tienen que aportar, que todos pueden ser beneficiados o perjudicados. Conjugacin de universalidad y singularidad. El gerente debe estimular a los colaboradores a conjugar el espritu de grupo con el desarrollo de la propia individualidad, el pensamiento holstico con pensamiento especializado y la atencin personalizada con la atencin automatizada al cliente. Estado de alerta permanente. El gerente debe estimular el desarrollo de una habilidad perceptiva a 360 grados y de largo alcance, porque en todos los puntos cardinales, por muy distantes que estn, puede haber oportunidades aprovechables y amenazas que pueden perjudicar. Habilidad para armonizar las colectividades . El gerente debe tener la habilidad para armonizar las colectividades con miembros de diferentes culturas, diferentes valores, diferentes conocimientos y diferentes dominancias cerebrales. Holismo. El gerente debe tener el propsito de abordar la realidad humana en sus dimensiones racional, emocional y espiritual y ver las cosas en su triple temporalidad de pasado, presente y futuro. Manejo de la complejidad. La complejidad siempre ha existido en todos los componentes del universo; pero hoy somos mucho ms conscientes de ella de lo que fueron nuestros antepasados; esta consciencia de complejidad impulsa a las personas a pensar y obrar de manera compleja; es decir, el gerente tiene una sola opcin, la de manejar la complejidad. Cosmovisin. Como la interconexin, especialmente a travs del internet, ha destruido barreras, acortado distancias y homogenizado
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As
tenemos:
Administracin del tiempo + aprendizaje + auto empoderamiento + desarrollo cerebral + docencia + humildad + manejo del conflicto + negociacin + persuasin + 1. 2. 3. 4. planeacin + salud emocional + seguimiento + trabajo en equipo. Explicacin de cada uno: Administracin del tiempo = organizacin + disciplina + Aprendizaje = categorizar + ordenar + debatir + resumir + Auto empoderamiento = creatividad + autoestima + decisin Desarrollo cerebral = Conocer demostraciones de la seguridad + fuerza de voluntad + proactividad. practicar. + emotividad + fe. naturaleza de las cosas o hacer demostraciones + curiosidad + desarrollar cada uno de los cinco sentidos + relajarse + ver las cosas desde distintos puntos de vista + establecer relaciones entre cosas que no parecen tener relaciones. 5. 6. 7. 8. Docencia = conocer + empata + visin global + terminologa Humildad = dar + evitar + preguntar + reconocer + obedecer + Manejo del conflicto = establecer y respetar linderos + Negociacin = centrarse en el asunto + aplicar mtodo + precisa + orden + prcticas + evaluacin. alabar + perdonar + enmendar + rehacer. prudencia + preaviso + justicia + asertividad + paz interior. imaginacin + mantener la relacin interpersonal.
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fundamentacin.
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suministrados por los clientes, entre otros. Ambiente o Declare cul es el compromiso de la empresa respecto a la gestin ambiental y proteccin de recursos naturales. Accionistas o Indique la conducta que se espera de los accionistas en su relacin con la organizacin interna de la empresa y con la sociedad.
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comportamiento tico y responsable de la empresa. o Exprese claramente la posicin de la empresa con respecto a los sobornos, la corrupcin y las situaciones no ticas. Describa los conflictos de inters que puedan darse en la interaccin con diferentes actores de la sociedad. Junta Directiva o Indique la conducta esperada de los miembros de la Junta con respecto a la exigencia en el cumplimiento de metas, objetivos y requisitos legales. o Cite las polticas con respecto a la comunicacin interna y externa, procedimientos de control y seguimiento, auditorias, la no discriminacin interna por razones culturales, polticas, religiosas y de gnero, tanto para la contratacin de personal, como para oportunidades de desarrollo, relacin con proveedores y el abastecimiento a clientes. Los colaboradores o Indique la conducta esperada en el manejo de relaciones de supervisin, la relacin entre compaeros, el cumplimiento de procedimientos, la bsqueda de la excelencia y el desarrollo personal, entre otros. o Mencione las polticas de la empresa con respecto al equilibrio entre la vida privada y la laboral. Los clientes y proveedores
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La elaboracin del cdigo de conducta I. ETAPA: El ajuste Es importante que el cdigo cuente con el apoyo de las figuras de poder dentro de la empresa, por tanto, converse con los accionistas, con los miembros de la Junta Directiva y con sus gerentes sobre la importancia de disponer de un cdigo, y consiga su compromiso en el proceso. Recuerde que el cdigo debe estar alineado con el marco estratgico de la empresa, as que revise la misin, visin y objetivos estratgicos, legales que y su asegrese negocio de debe que estos manifiestan los la responsabilidad social de la empresa, Identifique los requisitos cumplir, revise valores organizacionales a la luz del marco estratgico e investigue sobre cdigos de conducta existentes en su sector econmico. II. ETAPA: La elaboracin del cdigo El cdigo debe ser una construccin organizacional, por consiguiente, trabaje en equipos donde exista representacin de todas las reas, con el fin de analizar las conductas esperadas segn los valores y marco estratgico de la empresa. En la elaboracin del cdigo, tome en cuenta que se establecern pautas de acuerdo con lo que est dentro del marco de control de la empresa y no ms all; por ejemplo, podemos establecer cul ser nuestro comportamiento frente a un proveedor, o cules caractersticas sern aceptables o no en una entidad para convertirse
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comportamiento. Una vez recabada la informacin, analcela y prepare un primer borrador para ser sometido a una fase de validacin y ajuste, tras la cual podr redactar el documento definitivo. Divulgue el cdigo; una buena idea es aprobarlo en un evento significativo de la empresa o bien programe uno para la ocasin. Esto ayudar a fijar en la mente de los colaboradores de la empresa su entrada en vigencia y su importancia. III. ETAPA: La implementacin La elaboracin del cdigo de conducta en una organizacin es un proceso enriquecedor, pues logra integrar diferentes perspectivas, supuestos y expectativas, y alinearlas a los objetivos y valores de la empresa. La implementacin el cdigo debe ser tambin enriquecedora y plantearse, por lo tanto, como un proceso de mejoramiento continuo y no como un instrumento para castigar acciones.
Por ello: 1. Documente ejemplos claros que presenten los comportamientos positivos esperados y los negativos; realice actividades que favorezcan el aprendizaje.
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Fortalezas
Oportunidades
Libertad en el empleo de Ascensos del personal GUIA DEL XITO de GERENCIAL conocimientos Los aumentos sueldos empresariales Energa y tranquilidad El empleo de la creatividad promueven una disposicin ms e innovacin generativa autoridad moral ,emocional y la Programa de comunicacin influencia intelectual de la para transmitir la gerencia informacin compromiso(filosofa y el Actuar como una unidad comportamiento) gerencial Status al lograr que el grupo confianza y valor a los logren sus metas empleados Niveles salriales cooperacin de su equipo competitivos capacidad para el aprendizaje y Alcanzar estndares de capacitacin desempeo valoracin de habilidades Procesos de consolidacin de del personal los equipos de trabajo Innovacin constante de Lograr el compromiso y uso de estrategia cooperacin de su equipo. competitiva gerencial Poner al grupo en accin para Conocer el campo alcanzar los objetivos acordados. competitivo y el uso de su tecnologa actual Hacer el mejor uso de las Buena relaciones con el destrezas, las energas y los rea de recursos humanos talentos del equipo. Buen manejo del ambiente Incentivar la motivacin organizacional laboral Buena direccin nfasis en la comunicacin cara organizacional a cara Excelente comunicacin organizacional Alcance de metas a corto plazo Remuneracin empleada refleja Desempeo laboral eficiente y eficaz. Debilidades: Amenazas: Las propuestas de los empleados pasan desapercibidas por la alta gerencia Falta de comunicacin en la organizacin Poco liderazgo demostrado Baja productividad Escaso conocimiento del giro del negocio La gerencia se encuentra siempre ocupada y no atiende las necesidades de su personal Utilizacin de mtodos rutinarios Discrepancias entre la gerencia y los empleados Confusin de administrar con gobernar No utilizar estrategias innovadoras contra la competencia 81 Desconocer el mercado competitivo Menospreciar las habilidades y capacidades del personal
El gerente es el responsable de definir los ejes estratgicos de la institucin, marcar las pautas para la obtencin del uso de los recursos, coordinar, controlar el desarrollo de las operaciones y constantemente revisar las estrategias y estructuras en funcin a los imprevistos tanto externos (macro ambiente) como internos (micro ambiente).
Igualmente, es la persona que debe sealar la ruta por donde debe andar la organizacin; planear, implementar, realizar cambios, en funcin al desarrollo organizacional en determinado tiempo, generar mecanismos administrativos propios y confiables que le permitan la aplicacin de correctivos; todo esto, involucrando a todos los miembros de la organizacin e identificando el cambio como proceso hacia el logro de las metas deseables; inyectndole continuas dosis de innovacin al aparato gerencial. Es as, como se genera un aprendizaje, encaminado a mejorar sustentablemente la organizacin.
Se estima la responsabilidad gerencial como cono impulsador del xito, innovacin y desarrollo organizacional; por lo cual, esencialmente el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de las metas.
Se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia mucho ms compleja y cambiante; en fin, novedosa;
De igual forma, queda demostrado como el xito de la organizacin descansa en gran parte en la manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el xito recae sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso ms importante de toda organizacin es el talento humano, quien opera y gestiona los procesos empresariales. De all, que el ver y entender a la innovacin gerencial como elemento fundamental del recurso humano organizacional sea fundamental a la hora de establecer cambios.
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Los procesos que desarrollan los gerentes son enmarcados en la planeacin estratgica, teniendo en cuenta siempre la visin, la misin, los objetivos estratgicos, el trabajo en equipo y el compromiso con la comunidad beneficiaria.
De igual manera el proceso que complementa a la estrategia gerencial es la estrategia de trabajo, en la cual los gerentes identifican como importante la comunicacin interna, la visin estratgica y el trabajo en equipo, lo que les permite realizar actividades de manera eficiente y eficaz, a travs de la articulacin de reas, el rediseo de actividades y el fortalecimiento de la gestin humana, se puede decir que al hablar los gerentes de gestin humana estn utilizando herramientas de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas por medio del trabajo coordinado.
La mejor estrategia de entrenamiento de un equipo es estimular al personal a invertir ms tiempo, aprendiendo sobre sus clientes y creando soluciones adecuadas para resolver sus problemas.
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La conclusin de caractersticas de los lderes es que si se analizan las habilidades personales que tienen que tener un lder para una organizacin, son el poder de estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para mantener a sus seguidores y formar nuevos, habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organizacin.
Por tanto, actualmente quien desempee un nuevo liderazgo gerencial, debe asegurar a la organizacin en donde presta sus servicios, eficiencia, productividad, crecimiento, xito y tener muy claro cul debe ser el tipo de liderazgo a seguir a fin de lograr que su ejercicio profesional sea el esperado por todos aquellos que confan en l. Es por ello, que los Lderes pueden ser la clave del xito o del fracaso de las organizaciones.
La conclusin es que el xito en el desempeo gerencial, depende de cmo estas personas aprenden a administrar su energa, debido a que la accin tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazn y el espritu. En cambio, la combinacin de energa y tranquilidad promueven una disposicin ms generativa, productiva y tica.
Los cdigos de conducta han tomado gran relevancia, en un momento en que las empresas exploran con mayor profundidad su responsabilidad social y el impacto de las acciones que tienen en los diferentes grupos de inters con quienes se vinculan, ya sean empleados, accionistas, entes de financiamiento o bien la comunidad en general. En el presente trababjo se plantean algunos elementos para comprender la importancia de los cdigos de conducta, as como una gua para su elaboracin o fortalecimiento en las empresas, con el objeto de mejorar las relaciones internas y externas de la organizacin y asegurar el cumplimiento de su misin y visin.
Un cdigo de conducta, tal como lo indica es una declaracin expresa de las polticas, los valores o los principios en que se inspira el
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4.2 RECOMENDACIONES O PROPUESTAS APORTES Podra recomendar que en toda organizacin debe ceirse mediante los procesos de planificar, organizar, influir, controlar, innovar y crear para lograr las metas organizacionales a travs del uso coordinado de los recursos humanos y materiales.
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Los gerentes deben estar comprometidos con el cambio y transmitir con emocin hacia dnde va la organizacin. Si se tiene gente fra en la gerencia, la empresa ser fra. Es determinante la comunicacin gerencial con los subordinados.
Comprometer a los supervisores e involucrar al personal en la solucin de problemas. Las organizaciones tienen situaciones tales como : todo el mundo tiene un pedazo. Juntos tienen el poder de armar una empresa, pero tambin de destruirla. Hay que involucrar a los supervisores, sobre todo a los ms entusiastas.
Se podra decir que sin la palmada en la espalda o la celebracin por una meta alcanzada, la gente no logra la motivacin necesaria para trabajar duro. Si no hay consecuencias por las metas perdidas o no hay recompensas por las logradas, la productividad decae. Los buenos gerentes establecen expectativas claras y metas realistas.
La organizacin es una estructura creada por individuos para el manejo de bienes o prestacin de servicios, diseada para alcanzar metas y donde el grupo trabaja en un sistema con un fin comn con normas establecidas y es as como debe una organizacin ser conducida por el gerente.
prctica en situaciones frecuentes, en empresas en situacin de crisis, donde su supervivencia peligra si no se ponen en prctica y desarrollan nuevas ideas y donde la empresa no depende exclusivamente de la idea nueva, pero obviamente reconoce se aportan ventajas y beneficios importantes. La tica ayuda a los individuos en decidirse cuando un acto es moral o inmoral, con razn o sin ella. La tica puede estar enmarcada en lo natural, influencia cultural y familiar, experiencias educativas, vivencias, y expectativas culturales y sociales.
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mercado y
competitivo
emplear la medidos
personal mediante
sueldos
acuerdo a su rendimiento, as mismo brindar un ambiente favorable, seguro y cmodo para trabajar.
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
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http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ ampro/cinterfor/sid/servicio/enciclop/
Jeffcoh, Bob y Yanz, Linda, traduccin Vitn, Anibal, Cdigos de Conducta de la Responsabilidad Empresarial al deber social,
Links relacionados con el tema http://www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/il o/code/main.htm http://www.goodmoney.com/directry_codes.htm http://www.ethicsweb.ca/codes/ http://en.wikipedia.org/wiki/Business_ethics http://www.businessethics.ca/ http://www.ethicsweb.ca/resources/ http://www.ethics.org/ http://www.ibe.org.uk/
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FUENTES DE INFORMACIN: xito Empresarial Es una publicacin peridica de CEGESTI. xito Empresarial, No. 33, 2006 Sitio web: www.cegesti.org http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/Articulo_33_codi go%20de%20conducta.pdf
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