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GUIA DEL XITO GERENCIAL

Ao de la Integracin Nacional y Reconocimiento de Nuestra Diversidad

TEMA FACULTAD :

: GUIA DEL XITO GERENCIAL CIENCIAS EMPRESARIALES CIENCIAS CONTABLES Y DIRECCIN ESTRATEGICA : : : IX - NOCHE LAZARO NARVAEZ,

E. PROFESIONAL : FINANCIERAS CURSO CICLO Y TURNO PROFESOR ROBERT INTEGRANTES :

ALAYA ZAMORA, Heydi ARIAS CHOLAN, Richard E LERA TAVARA, Rosa Giovanna GALAGARZA GARCIA, Diana Mara JANAMPA CAPISO, Carmen PISCO GARCIA, Julieth YUCRA BETETA, Paola
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Este trabajo se lo dedicamos a nuestros compaeros de aula, para que sirva de gua y base para su aprendizaje.

INTRODUCCION

En el presente trabajo se reflexiona sobre la necesidad de una transformacin de la gerencia fragmentaria actual a una gerencia con calidad cuyo centro sean aqul al que se sirve y aqul que sirve, a quienes se les debe garantizar espacio para la libertad y la creatividad, nicas vas de expresin del potencial humano. Se analizan los elementos necesarios para que pueda darse una accin eficaz, y se precisa la concepcin de los autores sobre el ser humano, punto esencial que
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define las caractersticas de una gestin. Se discute sobre la teora que sustenta una prctica gerencial con calidad y se presentan 5 estrategias o vas para el desarrollo de las potencialidades de un gerente. Finalmente, se seala que todo proceso de transformacin, todo cambio, toda innovacin, debe estar enmarcado en el contexto de los cambios paradigmticos, que definen las tendencias futuras y que plantean un lugar de trabajo diferente que slo ser posible en la medida que el gerente y su equipo se transformen, se desarrollen y crezcan. Sin lugar a dudas que uno de los procedimientos ms difciles de llevar a cabo en el mundo organizacional es la evaluacin del desempeo o de la actuacin , por cuanto la naturaleza del mismo es muy complejo y obedece en un alto porcentaje a los procesos de percepcin de los evaluadores, que tienen que ver con la "sanidad" y "limpieza" de los sentidos de las personas que estn comprometidas para ejecutar tan delicada responsabilidad, debido a que el futuro de cualquier trabajador est directamente relacionado con el resultado de la evaluacin. Entre las consecuencias ms tangibles se pueden mencionar entre otras las siguientes: los ascensos, los aumentos de sueldos y por supuesto la continuacin o no de la relacin laboral . Todo esto se realiza con un criterio altamente subjetivo. Las medidas subjetivas se ejecutan ms fcilmente, por cuanto conceden mayor libertad a los evaluadores; adems, que muchos oficios o trabajos no se prestan de por s a mediciones objetivas. Se supone que, por definicin, las medidas subjetivas son de buen juicio. En la medida en que los evaluadores justiprecien o midan a sus trabajadores con medidas subjetivas, las que le parezcan buenas o malas caractersticas de ellos, tendrn una influencia determinante en el resultado de la evaluacin. Estos procesos de evaluacin del rendimiento cumplen con variados y complejos fines; entre ellos: a) se evala para adoptar decisiones generales de recursos humanos; b) para decidir cosas importantes como: ascensos, transferencias, promociones y hasta despidos; c) indican las habilidades y facultades de los
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evaluados que ya son inadecuadas -debilidades- pero que pueden solventarse con acciones de mejoras; d) sirven como criterio para validar los programas de reclutamiento, seleccin y empleo y e) retroalimentan a los evaluados sobre cmo ve la organizacin su desempeo. El ltimo modelo de valoracin del desempeo son las evaluaciones de 360, con las que se consigue una retroalimentacin de parte de todo crculo de contactos que tenga el empleado que se est evaluando, desde el contacto interno de baja categora hasta los clientes, jefes y colegas. Este modelo es congruente con las pruebas de que el desempeo de los trabajadores vara de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta en diferentes entornos; por tanto, recurre a diversas fuentes y sirve para captar mejor esta variedad de estilo de comportamientos. Las personas que ocupan cargos en los niveles estratgicos organizacionales no escapan a esta realidad. En las corporaciones exitosas han diseado diferentes maneras de apreciar y evaluar el xito de la gestin gerencial. Entre tantos modelos de evaluacin del desempeo gerencial, existe uno que se podra relacionar con un tringulo en cuyos vrtices estn contemplados los siguientes elementos: autoridad moral, la resonancia emocional y la influencia intelectual. Este nuevo instrumento es la anttesis de otro que ha regido por mucho tiempo la direccin de las organizaciones y que vincula estrechamente estos tres elementos: el poder formal, la razn intelectual y la imposicin coactiva. Los estudiosos de este interesante tema han tratado de clarificar que una cosa es la autoridad que procede de los atributos morales y otra significativamente distinta es el poder que generalmente tiene como fuente condiciones extraas a la persona que lo ejerce, por ejemplo: ubicacin jerrquica en una organizacin, posesin de dinero o fuerza fsica. dgar Morin, destacado tratadista de este apasionado tema, para establecer la diferencia entre la razn y la resonancia emocional, afirma lo siguiente: "Cuando se racionaliza, termina traicionando los
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hechos"; por cuanto la resonancia emocional es una energa envolvente que tiene sus orgenes en las intuiciones y creencias ms profundas. Los resultados de estas investigaciones han venido ratificando que existe una radical disfuncionalidad operativa entre la obligacin que se impone desde los niveles altos, con prepotencia y arrogancia, a la influencia que procede en forma natural de las lealtades insobornables. Sobre esta realidad, otro especialista en este tema, Warren Benis, observa en ese sentido que: "existe una resonancia entre lderes y seguidores que los hace aliados en apoyo de una causa comn". Robert E. Thayer, de la Universidad del Estado de California, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administracin de la energa humana, que influyen grandemente al xito de toda persona que ejerza cargos gerenciales en cualquier organizacin: a) accin tensa (alta tensin y alta energa): que conlleva a exagerar la sensacin de poder y promueve esfuerzos hacia un objetivo tras otro sin mayores exigencias de reflexin; b) accin tranquila (alta energa y baja tensin): que promueve sosiego y control de s mismo, as como un incremento de lo creativo y de lo legtimo; c) cansancio tenso (baja energa y baja tensin): asociado con el desplome y puede inscribirse en un estado depresivo, baja autoestima y de negatividad y d) cansancio tranquilo (baja energa y baja tensin): que se traduce en relajacin y en bsqueda de comodidad y reposo productivo como leer o escuchar msica. La conclusin es que el xito en el desempeo gerencial, depende de cmo son las personas, aprenden a administrar su energa, debido a que la accin tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazn y el espritu. En cambio, la combinacin de energa y tranquilidad promueven una disposicin ms generativa, productiva y tica. As mismo deja en claro que para llegar al xito gerencial, el gerente debe tener capacidad y habilidades, conocer su ambiente externo y interno de la organizacin, sus competencias y atraer a su personal con incentivos,
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valoracin de sus capacidades laborales, una buena remuneracin, brindar u buen clima organizacional, ser innovador de crear planes estratgicos que conduzcan a alcanzar las metas trazadas, que empleo la comunicacin ascendente y descendente , conocer la problemtica de los trabajadores y corregirlas en el menor tiempo, capacitndolo adecuadamente en el uso de la tecnologa de punta.

INDICE

DEDICATORIA INTRODUCCIN

CAPITULO I (PLANEAMIENTO DE ESTUDIO)


1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA 1.3 FORMULACIN DE OBJETIVOS
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1.3.1 OBJETIVO GENERAL 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.4 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO 1.4.1 JUSTIFICACIN 1.4.2 IMPORTANCIA

CAPITULO II (MARCO TEORICO O REFERENCIAL)


2.1 MARCO HISTRICO GERENCIA LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

TIPOS DE OBJETIVOS

TIPOS DE GERENTES NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

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2.2 BASES TERICAS

GUIA DEL XITO GERENCIAL GERENCIA Y MOTIVACIN CLAVE DEL XITO HABILIDADES GERENCIALES EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL XITO GERENCIAL MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA LA GERENCIA INNOVADORA: UNA NECESIDAD ACTUAL EL DESEMPEO LABORAL EN EL CONTEXTO GERENCIAL PARA INNOVAR CON XITO LA ACCION GERENCIAL ESTRATEGIA PARA AGREGAR CALIDAD A LA GESTION LA NECESIDAD DE LA GERENCIA CARACTERISTICAS DE LOS LDERES ERRORES DE LOS LDERES GERENCIALES EL TRINGULO DEL XITO GERENCIAL

2.3 MARCO CONCEPTUAL

LA GLOBALIZACIN EXIGE GERENCIA CON TODO EL CEREBRO CDIGOS DE CONDUCTA EMPRESARIAL BENEFICIOS DE LOS CDIGOS DE CONDUCTA QU CONTIENE? ANTECEDENTES, DECLARACIN
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INTRODUCCIN

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NORMAS DE CONDUCTA SEGN LAS

DIMENSIONES O CON BASE EN LA RELACIN CON LOS GRUPOS DE INTERS. ALGUNOS EJEMPLOS SON LOS SIGUIENTES: MANEJO DE INFORMACIN AMBIENTE HOSTIGAMIENTO SEXUAL ACCIONISTAS JUNTA DIRECTIVA LOS COLABORADORES LOS CLIENTES Y PROVEEDORES ENTES FINANCIEROS EL AMBIENTE Y LA SALUD LA COMUNIDAD

PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS LA ELABORACIN DEL CDIGO DE CONDUCTA: ETAPA: EL AJUSTE ETAPA: ELABORACIN CDIGO ETAPA: LA IMPLEMENTACIN LA DEL

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CAPITULO III (DISCUSIN O ANLISIS)


3.1 ANLISIS FODA

CAPITULO IV (CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES)


4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES O PROPUESTAS APORTES

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CAPITULO I
CAPITULO I (PLANEAMIENTO DE ESTUDIO)

1.1

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Desde la antigedad los hombres se organizaba de forma emprica, trabajaba con mtodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente actividades, empleaban diversos principios como la planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin del poder y el trabajo seguido bajo los principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades bsicas y de autorrealizacin. Hoy en da los gerentes para lograr el xito empresarial debern satisfacer las necesidades de los clientes, pero con el fin de generar lucro, los gerentes para lograr satisfacer las necesidades necesitan una serie de esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin es decir el gerente deber de contar con las opiniones de los empleados, conocimientos total y habilidades en el campo para de la utilizar dirigir sus su poder

organizacin lo mejor posible empleando y supervisando la calidad administrativa y organizacional empresa. Empleando organizacional, valores, comunicacin, liderazgo, motivacin, cultura

conducta y clima organizacional, originando polticas de integracin y produccin en el personal. Todo lo mencionado se utiliza como herramienta para poder alcanzar el xito gerencial esperado. 1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA De qu manera influye las capacidades y habilidades necesarias en un Gerente en la toma de decisiones para lograr el xito empresarial?
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1.3

FORMULACIN DE OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general en una toma de decisiones es alcanzar un buen resultado, liderazgo, comunicacin, clima, motivacin y cultura organizacional en la organizacin empresarial, para que se pueda cumplir con el plan estratgico trazado.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Analizar las decisiones tomadas por los gerentes para vencer desafos, avanzar y crecer.

Comparar la eficiencia y eficacia con que los gerentes guan a la organizacin.

Disear un plan estratgico para poder ejercer en mejores condiciones las funciones y roles propio de la gerencia manera ms habilidades y capacidades como lder para poder de dirigir una su
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eficiente, ya que un gerente debe poseer ciertas

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organizacin coordinando los recursos humanos y materiales que tiene a su disposicin. Validan su plan estratgico planeando anticipadamente sus metas y acciones basndose en un plan diseado, dependiendo de su capacidad para poner sus recursos al servicio de sus metas

1.4

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

1.4.1 JUSTIFICACIN El presente trabajo realizado trata sobre cmo alcanzar la gua del xito gerencial en donde se demuestra que los gerentes son planificadores, organizadores, directores y contralores, suministrando bienes y servicios, por lo tanto los gerentes trabajan en cualquier nivel dentro o fuera de su propia organizacin que pueda cumplir al logro de las metas organizacionales. Los gerentes trabajan unos con otros para establecer las metas de su empresa a largo plazo y para planear como alcanzarlas. Tambin trabajan en armona para suministrarse recprocamente informacin exacta que se necesita para el cumplimiento de las tareas, en esta forma los gerentes actan como canales de comunicacin dentro de la organizacin, siendo responsables por los actos de sus subalternos ya que el xito o fracaso de los subalternos es un reflejo directo ya del xito se les o fracaso de los gerentes. Los y gerentes establecen un equilibrio entre diversas metas y fijan prioridades que presentan metas, problemas necesidades, todas las cuales compiten por su tiempo y recurso tanto humano como material, teniendo que pensar analtica y conceptualmente. Los gerentes tienen que asumir el papel de
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mediadores y resolver las disputas de los empleados que

entorpecen el trabajo empleando poltica y diplomacia. La capacidad de reconocer el papel adecuado que se debe adoptar y de cambiar de papeles es caracterstica de un gerente efectivo.

1.4.2 IMPORTANCIA La importancia que tiene este trabajo es hacer ver que el xito que tiene una organizacin es para alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades de su sociedad organizacional dependiendo del acierto con que los gerentes desempeen sus cargos, si no hacen bien su oficio, la empresa no alcanzara sus metas, osea el xito depende como desempeen sus cargos. Por ello el trabajo refleja las ventajas y desventajas, los roles y funciones que debe asumir el gerente en la conduccin de su empresa, reflejando la importancia en la conduccin organizacional que se encuentra en sus manos, ya que la responsabilidad de un gerente exige un desempeo eficiente y efectivo. Ya que un gerente debe manejar bien la comunicacin ascendente y descendente, debe liderar, motivar y dar un buen ambiente organizacional, para que el empleado se sienta identificado con su empresa y pueda ste rendir mejor por la motivacin de sus capacidades y el valor que se le da en su puesto laboral. Es importante resaltar que Robert E. Thayer, de la Universidad del Estado de California, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administracin de la energa humana,
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que influyen grandemente al xito de toda persona que ejerza cargos gerenciales en cualquier organizacin: a) Accin tensa (alta tensin y alta energa): que conlleva a exagerar la sensacin de poder y promueve esfuerzos hacia un objetivo tras otro sin mayores exigencias de reflexin; b) Accin tranquila (alta energa y baja tensin): que promueve sosiego y control de s mismo, as como un incremento de lo creativo y de lo legtimo; c) Cansancio tenso (baja energa y baja tensin): asociado con el desplome y puede inscribirse en un estado depresivo, baja autoestima y de negatividad y d) Cansancio tranquilo (baja energa y baja tensin): que se traduce en relajacin y en bsqueda de comodidad y reposo productivo como leer o escuchar msica. La conclusin es que el xito en el desempeo gerencial, depende de cmo estas personas aprenden a administrar su energa, debido a que la accin tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazn y el espritu. En cambio, la combinacin de energa y tranquilidad promueven una disposicin ms generativa, productiva y tica en la organizacin.

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CAPITULO II (MARCO TEORICO O REFERENCIAL)


2.1 MARCO HISTRICO

GERENCIA
Es el proceso de planificar, organizar, influir y controlar para lograr las metas organizacionales a travs del uso coordinado de los recursos humanos y materiales. Algunos factores importantes que intervienen en la organizacin como empresa, tales como comunicacin, liderazgo, motivacin y cultura, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de xito la gerencia de recursos humanos, ya que es sta la que origina polticas de integracin y productividad del personal y a la vez es el activo ms importante de la organizacin. La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercern una influencia primordial en el logro de la excelencia. Tambin influyen sobre la gerencia:
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Los propietarios La competencia El gobierno La fuerza laboral Las uniones obreras El pblico Los anunciantes La economa La industria de las comunicaciones Factores sociales Tecnologa

Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya que adoptan diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro de un objetivo que no es ms que la bsqueda de la competitividad en un mundo globalizado. 1. La Comunicacin en la Organizacin. Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.

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Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.


El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente) nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin de cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

2. El Liderazgo en la Organizacin. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de
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estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tienen tres objetivos principales:

Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo. poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados. hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.

3. Motivacin Laboral. La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. Mtodos de Motivacin Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar son: 3.1 Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin extrnseca ms obvia. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere: Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.

Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
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Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo as un incentivo directo.

3.2 Hacer explcitos los requerimientos La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qu le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta requeridas. 3.3 Desarrollar el sentido de compromiso Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sean posible las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar. 3.4 Motivar a travs del trabajo mismo Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. 3.5 Retribuir y reconocer el logro Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad (retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrnsecas). El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente. 4. La Cultura Organizacional.

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La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio y un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas
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que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias"

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA


Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
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ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida
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continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Por ello la gerencia es un proceso multifactico e integral representado por ciclos de actividades conformados a su vez por subprocesos que, an siendo de ndole variada, mantienen una cercana interdependencia e interrelacin central entre s. El proceso gerencial constituye un sistema formado por elementos internos que al interactuar logran fusionar y activar las energas organizacionales hacia el alcance institucional de metas y objetivos. Autores como Coulter y Stephen (1999); George y Jones (1999); Schermerhorn (2002); Armstrong (2003); Chiavenato (2000); Black y Porter (2002); Stoner et al (1995); Noe y Parick (1996); Certo (2001); Azuaje (2005); Ceja (1999) concuerdan en establecer que tales subprocesos formantes del proceso gerencial son: planear, organizar, dirigir y controlar; esta fusin armnica forma y construye el proceso gerencial o administrativo. Al respecto, Chiavenato (2000) establece que las funciones del administrador, en conjunto conforman el proceso administrativo. La planeacin, organizacin, direccin y control consideradas por separados, constituyen las funciones administrativas que al ser vistas como una totalidad para conseguir los objetivos, conforman el proceso gerencial (ver figura 1).

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De igual forma, resalta que debido a la connotacin propia de la palabra guia ste exige de manera tcita cambios e innovacin, asi como el concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean dinmicos, estn en evolucin, en cambio permanente y sean continuos (Chiavenato, 2000, p.89). En tal sentido, el proceso gerencial no debe ser visto como inmutable o esttico; por el contrario es mvil, tiene comienzo, no debe tener final ni secuencia fija de acontecimientos. Desde tal perspectiva debe entenderse a los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar como elementos sinrgicos en donde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos, afecta y guarda relacin estricta con los otros procesos. En consecuencia, ninguna funcin est aislada, por el contrario, son parte de un proceso integral mayor llamado proceso gerencial.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

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Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS


La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definicin:
Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la
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necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado. Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,
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parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la
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misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor nmero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que

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permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Objetivos externos: Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIN a. Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los
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gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores" . El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. b. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. c. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

2.2

BASES TERICAS

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El xito que busca la consultora gerencial se concentra en la difusin de estilos donde predominen la orientacin pragmtica de los recursos humanos y la produccin se limita a los aspectos operativos de la direccin de la empresa, es decir, a las capacidades y habilidades del gerente, acompasadas con una visin instrumental del conocimiento, asociada al uso exclusivo de las ventajas comparativas para el logro de la rentabilidad econmica.

GERENCIA Y MOTIVACIN CLAVE DEL XITO

Todos quienes interactan en las organizaciones constituyen la unidad bsica vinculada para obtener el xito empresarial. Desde pocas remotas el hombre se organizaba de forma emprica, trabajaba con mtodos rudimentarios para dirigir a grupos y lograr satisfactoriamente actividades, empleaban diversos principios como la planeacin, el control, la organizacin, la descentralizacin del poder y el trabajo seguido bajo los principios funcionales. Todo esto con la finalidad de satisfacer necesidades bsicas y de autorrealizacin. De lo antes mencionado es importante resaltar que los seres humanos tienen necesidades y motivaciones socio psicolgicas, para otorgar un papel jerrquico a la racionalidad laboral, a los aspectos tcnicos y a la estructura organizacional. A partir del punto de vista de que una persona ser motivada a trabajar si las recompensas y las sanciones van vinculadas directamente a su desempeo.

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Los equipos de trabajos deben ser constantemente motivados y recompensados, la adecuada prctica de estas actividades es el gran reto gerencial. Los lideres que quieran lograr la mayor efectividad de sus colaboradores necesitarn ajustar sus prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados. Segn J.P. Sallenave, el gerente, como lder y como organizador, debe ser capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente responsabilidades, y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando los intereses individuales con los organizacionales . El reto en la prctica de la gerencia se traduce en encontrar la forma para que los empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin, consigan satisfacer sus necesidades individuales. Es vital analizar el conjunto de motivos que determinan las particularidades de su actividad laboral. Resulta esencial establecer a qu gnero de estmulos es ms sensible cada empleado, cules le afectan de mayor medida y se convierten para l en motivos de actividad. Como resultado se obtendr la disposicin del equipo de colaboradores a emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga su necesidad individual. Los Gerentes de Recursos Humanos deben ser empticos y observadores del comportamiento de cada persona, y a travs de la inteligencia emocional inferir cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer cada individuo; por consiguiente cules podran ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad es la accin inicial o la primera tensin innata, y gua el comportamiento hasta que se alcanza la meta que destruye la tensin o hasta que la tensin cede de algn otro modo. La tendencia positiva y

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material del hombre es la de dirigir su energa hacia la satisfaccin de sus necesidades. Algunas investigaciones han establecido diversas motivaciones

(necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: 1. - Motivacin por logro 2.- Motivacin por competencia 3.- Motivacin por afiliacin. 4. - Motivacin por autorrealizacin. 5. - Motivacin por poder. Estos cinco poderes de motivacin son factibles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos,

avanzar y crecer. Se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms sobresalientes.

La motivacin por competencia es un impulso para realizar un

trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por su triunfo.
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La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a

relacionarse con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta.

La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad

de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. La motivacin por poder, es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del poder revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems para el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a travs de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes.

Robert E. Thayer, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administracin, que influyen grandemente al xito de toda persona que ejerza cargos gerenciales en cualquier organizacin:
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a) Accin tensa (alta tensin y alta energa): que conlleva a exagerar la sensacin de poder y promueve esfuerzos hacia un objetivo tras otro sin mayores exigencias de reflexin; b) Accin tranquila (alta energa y baja tensin): que promueve sosiego y control de s mismo, as como un incremento de lo creativo y de lo legtimo c) Cansancio tenso (baja energa y baja tensin): asociado con el desplome y puede inscribirse en un estado depresivo, baja autoestima y de negatividad d) Cansancio tranquilo (baja energa y baja tensin): que se traduce en relajacin y en bsqueda de comodidad y reposo productivo como leer o escuchar msica. La conclusin es que el xito en el desempeo gerencial, depende de cmo estas personas aprenden a administrar su energa, debido a que la accin tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazn y el espritu. En cambio, la combinacin de energa y tranquilidad promueven una disposicin ms generativa, productiva y tica.

HABILIDADES GERENCIALES
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experiencia en

determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
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Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar

efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas -

entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

EL LIDERAZGO COMO FACTOR DEL XITO GERENCIAL


Los gerentes, en la mayora de las organizaciones, desarrollan cada da, por medio de sus experiencias y aprendizajes, nuevas habilidades que les permiten crecer tanto personalmente como profesionalmente ya que integran las rutinas de gestin como un elemento clave en la asimilacin de las principales competencias que les permite exteriorizar los comportamientos claves que llevan al xito a la organizacin mediante la accin adecuada y requerida frente a las diversas situaciones tanto internas como externas con las cuales se reta la capacidad gerencial de quienes ocupan un cargo de direccin en la empresa.
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La labor gerencial implica el desarrollo de diferentes competencias que permiten a la organizacin contar con personas idneas para el cargo y de esta manera trascender incluso la forma como fueron nombrados, es decir que no basta con tener el ttulo de gerente para ser y actuar como tal frente a las realidades cada vez ms cambiantes y dinmicas del entorno empresarial. Si bien es cierto que algunos autores, entre ellos Marcus Buckingham, desarrollan un modelo donde divorcian claramente el liderazgo de la gerencia, en el entendido que cada uno de ellos tiene una funcin y responsabilidad diferente en la organizacin y de esta manera permite elaborar una reflexin que se aproxima a la urgencia de reconocer que la funcin pragmtica de uno y otro es diferente, es decir, y en eso lo acompao, que no todo gerente es lder ni todo lder es gerente y que por tanto existen dos orillas diferentes desde donde la praxis organizacional identifica y separa claramente la contribucin del lder y del gerente en la gestin organizacional. El da de hoy se basa sobre tres caractersticas, de las muchas que tiene y desarrolla el lder, que sin duda surgen como una necesidad mutua para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar un equipo de trabajo; se refieren a exigencias y condiciones que es preciso hacer conscientes y explicitarlas en la relacin de que se da naturalmente entre jefes y colaboradores. De esta manera se constituye una fuerza circular que gira en torno a los tres factores y cuya manera de ser comprendida y asimilada por los equipos de trabajo llevan a crear estilos de liderazgo orientados a resolver los desafos a los cuales debe enfrentarse: 1. El primer componente es la confianza, si los jefes son capaces de construir, desarrollar y mantener la confidencia con su equipo de trabajo,
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pueden lograr un alto nivel de motivacin y compromiso que se evidencia en los resultados que entrega cada una de las personas. La confianza nace entonces del reconocimiento de un lder capaz de ser reconocido y valorado por la combinacin entre credibilidad y capacidad que sean altamente valoradas, las relaciones de confianza apuntan tambin al componente econmico y a la facilidad o dificultad como pueden terminar las sesiones de negociacin en los equipos trabajo. Establecemos un marco de referencia guiado por la confianza que despierta en nosotros quien representa a la organizacin de tal manera que los lderes naturales en la organizacin no slo transmiten que afloran en la comunicacin y la gestin. 2. En segundo lugar, es la credibilidad que asociada con la confianza crea un eje que da sustento a la labor del jefe en todo lo que realiza y que permite a los integrantes del equipo reconocer caminos de accin apoyados en el conocimiento. La credibilidad permite fortalecer la gestin empresarial por cuanto se asocia tambin con la integridad que demuestra el lder del equipo en todas sus acciones Un gerente se convierte en ejemplo por medio de sus comportamientos, los cuales son evaluados permanentemente por sus seguidores, su manera de actuar y de comunicar permiten asegurar que los resultados no sern producto del azar sino por el contrario producto de la conjuncin entre la confianza y el conocimiento demostrado por el lder. La credibilidad se construye, no se otorga ni se impone, es un proceso lento que incorpora los valores que tiene el jefe y que los transmite a sus seguidores mediante evidencias concretas y no slo con promesas efmeras o sustentadas en el poder que otorga el cargo. la confianza requerida en su equipo de tal manera que se identifiquen las capacidades

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En muchas organizaciones encontramos gerentes que no gozan de credibilidad y esto con lleva a que los procesos de consolidacin de los equipos sean ms lentos o incluso propician la dispersin de criterios frente a un mismo objetivo. 3. El tercer elemento tiene que ver con la iniciativa , con la capacidad del lder de mover su grupo de trabajo mediante la motivacin y el nimo que transmite con su testimonio. Se refiere entonces a la dinmica que le imprime a sus tareas, al reconocimiento que hace de la contribucin de cada uno de sus colaboradores, de las nuevas ideas que propone y que promueve en su equipo de trabajo, y se convierte entonces en una caracterstica que nace del convencimiento de que todas las cosas se pueden hacer diferente para obtener mejores resultados. La iniciativa nos obliga a estar en contacto con el mundo globalizado, con las tendencias que mueven las dinmicas empresariales y con la responsabilidad de implementar e incorporar en nuestra gestin todo aquello que aporte al desarrollo de una gestin capaz de mantener nuestra organizacin en una escala competitiva tal que refrende nuestra labor gerencial como resultado de una gestin competente que integra la confianza, la credibilidad y la iniciativa como frmula de xito gerencial.

MEJORA CONTINUA - CICLO PDCA


La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organizacin. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de la gestin excelente. "Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"

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La base del modelo de mejora continua es la autoevaluacin. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y reas de mejora, cuyo objetivo deber ser un proyecto de mejora. El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

Plan (planificar)
Organizacin lgica del trabajo

Identificacin del problema y planificacin. Observaciones y anlisis. Establecimiento de objetivos a alcanzar. Establecimiento de indicadores de control.

Do (hacer)
Correcta realizacin de las tareas planificadas

Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto. Aplicacin controlada del plan. Verificacin de la aplicacin.

Check (comprobar)
Comprobacin de los logros obtenidos

Verificacin de los resultados de las acciones realizadas. Comparacin con los objetivos.

Adjust (ajustar)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
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Analizar los datos obtenidos. Proponer alternativa de mejora. Estandarizacin y consolidacin. Preparacin de la siguiente etapa del plan. Pero tomando acciones correctivas y preventivas para lograr los

resultados de mejora en la organizacin.

La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da . Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y prepararse para los prximos retos. Lo deseable es mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no son fiables ni homogneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solucin, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podra originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las personas.

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Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la poca en que unos pensaban y otros slo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde exista una figura pensante y otros corran y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de s para el xito de la organizacin. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral depende plenamente de ello. Como conclusin, basta resaltar que sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de gestin. Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, cmo es factible pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, por qu se niegan a tomar conciencia de dicha obligatoria necesidad? Si hay que hacer y pensar al mismo tiempo, sabiendo que la rapidez y agilidad es crtica

LA GERENCIA INNOVADORA: UNA NECESIDAD ACTUAL En la actualidad, los escenarios gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre seria intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente quisiera estar acompaado. En tal sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la construccin innovadora, humana, social, contextual y sinrgica de
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procesos estratgicos contemporneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestin que se desarrolla en la aplicacin de una accin capaz de enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e innovacin. En tal sentido, innovar debe ser visto como una estrategia necesaria e ineludible a la hora de guiar, administrar y gerenciar las organizaciones modernas. Al equivocarse como producto de la innovacin, se profundiza el aprendizaje colectivo institucional a la vez que se le da apertura al surgimiento de nuevos lineamientos estratgicos reorientados al abordaje del cambio Una verdadera gerencia innovadora debe asimilar los cambios y a la vez, consciente e inconscientemente propiciarlos dentro de sus gestiones diarias organizacionales. Entonces solo as, se estar realmente ante una gerencia innovadora que constante y conscientemente cambia a los requerimientos demandados y exigidos por el l entorno. EL DESEMPEO LABORAL EN EL CONTEXTO GERENCIAL PARA INNOVAR CON XITO Matos (2009) menciona que en la prctica de la gestin del talento humano existe una diversidad de concepciones y definiciones acerca de lo que significa desempeo laboral (ocupacional). Al respecto, Chiavenato (2005) plantea que el desempeo laboral es la descripcin objetiva y confiable de la manera como un empleado desempea su puesto, atendiendo a las especificaciones del cargo. Asimismo, lo considera una actuacin orientada a un resultado. En este sentido, por tratarse de una actuacin del hombre es algo observable, ya sea como accin o conjunto de acciones captadas mediante los sentidos o a travs de los resultados de la accin. Es entonces, el desempeo es dinmica.
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una realidad observable, medible y

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A partir de lo planteado, se puede sealar que el desempeo laboral es la capacidad de una persona al momento de realizar una actividad de manera eficiente y eficaz en un puesto de trabajo, aunado al nivel de incentivos motivadores que la empresa brinde al empleado para su bienestar personal y grupal. Esto significa, que este elemento no es cualquier accin humana, sino aquella por lo cual el personal realiza sus actividades dentro de su puesto de trabajo, dirigido intencionalmente a la obtencin de los objetivos organizacionales y particulares. Sin embargo, para realizar una medicin efectiva del desempeo en cualquier cargo, es necesario determinar los indicadores de medicin y stos surgen precisamente de las funciones as como los roles que deberan ejercer como gerentes. LA ACCION GERENCIAL La evolucin del campo de la gestin, desde Fayol hasta

Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin. A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no est en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. La esencia de la accin gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la accin. Una accin gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, es l el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas.. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crtico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integracin del personal. El centro de la gerencia es el
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ser humano, aqul al que se sirve y aqul que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagar o acudir con mayor devocin en la medida en que este satisfecho El que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que satisfaga. De qu depende la dinmica entre "al que se sirve y el que sirve"? Simplemente de cmo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que no es. La visin que tiene de s mismo afecta no slo sus actitudes y comportamientos, sino tambin, la visin que tiene de otras personas. Por ello valorarse a s mismo, valorar a los dems y tener claridad de los fines y principios constituye la esencia y el fundamento de una accin eficaz. En consecuencia la calidad de la prctica gerencial es producto del paradigma que construyen los gerentes sobre el ser humano. Y cul es el paradigma ideal? No existe un nico paradigma El hombre es un ser humano, es energa creadora de alta vibracin, que requiere espacio para la libertad y la creatividad y amor incondicional para poderse expresar. Yo creo en la capacidad del hombre, yo creo que si ste es motivado apropiadamente y se desenvuelve en un ambiente enriquecedor, amar el trabajo, se comprometer, producir e innovar. Entonces el desafo de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la confianza, el respeto, la motivacin y enredes, la prevalezca integracin a el poder de comunidades las ideas. Es nuestra responsabilidad alentar el crecimiento facilitando el aprendizaje en conjunto, abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes, organizaciones con autntica capacidad para el aprendizaje, organizaciones que da a da propicien la prctica de la libertad y de la creatividad para propiciar la cultura de la innovacin. Propiciar la libertad humana exige confiar en la capacidad del personal y lograr que ste asuma compromisos, sentimientos y actitudes. La prctica de la creatividad supone alentar y estimular la generacin de ideas, tanto propias
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como en las dems personas, explorar nuevas estrategias y tcticas, definir nuevos mecanismos para realizar un trabajo en un permanente pensar y hacer. Una prctica gerencial de calidad slo se lograr con gerentes que sustenten su accin y esfuerzos en una teora gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo, puntos centrales de la filosofa de los tericos de la calidad. Decir conocimiento profundo , implica tener una visin sistmica de la organizacin, con un conocimiento del propsito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. Un sistema debe ser gerenciado para lograr la optimizacin. La optimizacin significa el cumplimiento del fin con el esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo. A mayor interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar y comunicarse. Implica tambin el conocimiento, dominio y aplicacin de la teora estadstica para analizar la variacin del sistema, las causas especiales y comunes de esa variacin y la comprensin de la capacidad de los procesos, el conocimiento de las diferentes fuentes de incertidumbre de los datos. De la misma manera, el conocimiento de la psicologa brinda el marco conceptual y las teoras que permiten y ayudan a entender a la gente, sus interacciones y circunstancias. Las personas aprenden de diferentes maneras y a velocidades distintas, impulsadas por motivaciones intrnsecas que se deben tener presentes. La teora del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es prediccin. Una informacin desprovista de prediccin o de hechos pasados no transmite conocimientos. No existe la observacin sin teora que la sustente. La prediccin depende del conocimiento en la materia. La experiencia es desaprovechada sin la ayuda de la teora, pueden existir muchos ejemplos de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin entenderlos totalmente. Para plantear la transformacin de la gerencia debe haber un reconocimiento de las razones para cambiar, debe existir entendimiento de por qu el cambio es necesario, debe haber una brjula y un plan de acciones factibles de ser
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conducidos por lderes que tengan el conocimiento profundo y sepan gerenciar el potencial de las personas. Necesariamente se requiere la aplicacin del conocimiento profundo para poder lograr un cambio de enfoque. Una verdadera Metanoia (Meta: trascendencia, ms all; Noia: de la mente), captar el significado de la Metanoia es captar el significado ms profundo del "aprendizaje" pues el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental de una situacin inicial caracterizada por fragmentacin a una situacin deseada que debe estar caracterizada por visin sistmica y valores compartidos.

ESTRATEGIA PARA AGREGAR CALIDAD A LA GESTION Los planteamientos antes esbozados pueden ser logrados si se cultivan nuevos patrones de pensamiento. A tal efecto, Senge (1992) sugiere una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los resultados que se aspiran. Para ello sugiere 5 disciplinas o sendas para el desarrollo de las potencialidades. Estas son: Dominio Personal Es la disciplina que permite aclara y ahondar en nuestra visin personal. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden, pero el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no obstante, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Ser pro-activo, tener liderazgo personal, saber gerenciarse, ser interdependiente es la actitud del Yo (para integrarse a un Nosotros). Dominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal. El dominio personal trasciende las competencias y las habilidades, significa abordar y vivir la vida como una "tarea creativa". Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, es decir, en algo que se internaliza, encarna dos movimientos: el primero, clarificar continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. La yuxtaposicin entre la visin y la imagen de la realidad
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actual genera una tensin creativa que viene a constituir la esencia del dominio personal. La brecha entre la visin y la realidad es energa creativa, la fuerza que entra en juego cuando se reconoce una visin que est reida con la realidad actual. El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Modelos Mentales Los modelos son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen y determinan el modo de comprender el mundo actual. El trecho que existe entre el dicho y lo hecho o entre lo que yo digo y lo que yo hago no surge por flaqueza o debilidad, sino por los modelos mentales que nos aprisionan. Argyris, quien durante treinta aos ha trabajado con modelos mentales seala que "aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teoras que dicen, s se comportan con congruencia con las teoras en uso, sus modelos mentales" Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfeccionar los modelos mentales. Si los gerentes sistematizaran esto como un hbito, resultara una verdadera innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atrasados o errneos, por definicin todos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Al no tener conciencia de ese modelo mental ste no se examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de la brecha entre ese modelo mental y la realidad. En la organizacin inteligente el nuevo dogma consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las instituciones saludables sern aquellas que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar estrategias creativas y as poder enfrentar toda situacin. Ello significa que la tarea fundamental de un gerente es redefinir su filosofa. Abandonar el viejo dogma de que la funcin de un gerente consiste en planificar, organizar y controlar,
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para comprender el carcter casi sagrado de su responsabilidad por la vida saludable de tantas personas. Trtese de investigacin, docencia, extensin u otra actividad, en todas ellas la fuerza activa es la gente. Esta gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su modo de pensar. Esta gente tiene motivaciones e intereses que los gerentes gradualmente van destruyendo cuando desatienden sus necesidades. Si stos no estn motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnolgico, no habr crecimiento, no habr productividad, no habr desarrollo. Visin Compartida Los resultados de las investigaciones realizadas por Peter y Waterman en 132 empresas americanas y europeas sealan que la visin compartida ha sido el centro del xito y el elemento alrededor del cual giran todos los dems componentes organizacionales . Ello significa que no es posible concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza, xitos, egresados de calidad, sin una misin, metas, valores y polticas que sean profundamente compartidas dentro de la organizacin. Una visin compartida no es una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza poderosa que crea un vnculo comn alrededor de una tarea importante. En la actualidad, visin es un concepto familiar cuando se habla de liderazgo. Una visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentracin y energa para el aprendizaje. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de esa gente. Las visiones compartidas crecen como subproductos de integracin de visiones individuales. Por ello se seala que no existir el aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual. Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeo observ que en los equipos excepcionales, la visin y el propsito compartidos son las
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caractersticas ms resaltantes. Similares resultados ha encontrado Picn (1994) en su estudio sobre los grupos exitosos en Venezuela. Aprendizaje en Equipo El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida, tambin se construye sobre el dominio personal, pues los grupos talentosos estn constituidos por individuos con talento. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: Primero est la necesidad de pensar en problemas complejos, los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes. Segundo est la necesidad de una accin innovadora y coordinada, los equipos destacados desarrollan un mpetu operativo en donde cada uno es consciente del otro y acta de manera que complemente los actos de los otros. Tercero est el papel de los miembros del equipo en otros equipos, as un equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prcticas y destrezas en el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica dominar la prctica del dilogo y la discusin, las dos maneras en que conversan los equipos. Tambin implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al dilogo y a la discusin. En el dilogo existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En la discusin se presentan y definen perspectivas y se busca la que sea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se deben tomar. El aprendizaje en equipo es fundamental porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Pensamiento Sistmico Disciplina que integra las dems funciones en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es un marco para ver totalidades, interrelaciones, interconexiones. Es una manera de pensar.
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Hoy el pensamiento sistmico se requiere ms que nunca porque la complejidad nos abruma. Nos rodean ejemplos de fallos sistmicos, problemas como el calentamiento de la tierra, el agotamiento del ozono, la delincuencia juvenil, la desercin escolar, son problemas que no tienen causas simples. La complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad cuando decimos "eso es demasiado complejo para m, no puedo hacer nada". El pensamiento sistmico es el antdoto para esa sensacin de impotencia que se siente en esta era de interdependencia. El pensamiento sistmico es la piedra angular conceptual de las cinco (5) disciplinas. Todas se relacionan con un cambio de enfoque. Ver totalidades en vez de partes y ver a las personas como participantes activos en la modelacin de la realidad. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado Feedback, que muestra cmo los actos pueden reforzarse entre s. Se trata de ver los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y a los detalles. La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistmico con una visin compartida a travs de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones de los dems y predomine la libertad y la creatividad para el logro de los resultados. En este proceso de transformacin, aprendizaje y bsqueda de nuevas vas para lograr la calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmticos que representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados segn McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes trminos: a. DE UNA GERENCIA BASADA EN EL CONTROL A UNA

GERENCIA BASADA EN EL COMPROMISO.


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La cultura de las organizaciones est cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los trabajadores tambin est cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las lneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requeran poco pensamiento. El desempeo se poda medir fcilmente y se administraba la recompensa y el castigo para ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeo crtico consiste en pensar mejores formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos servicios, mtodos y estrategias. Estos no son fciles de "controlar". Un alto control incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye la motivacin intrnseca, clave para el xito de hoy. La eliminacin del temor y del control innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una consecuencia de una visin y unos valores compartidos, de la participacin en la toma de decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de mejorar procesos.

b.

DE

LA

CONCENTRACIN

EN

LAS

TAREAS

LA

CONCENTRACIN EN EL PROCESO Y EN EL CLIENTE: En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en trminos de tareas especficas. Los ingenieros industriales medan cada movimiento y el trabajo del gerente era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la definicin "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente especificadas se vuelven rgidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben entender quines son los clientes y cules son sus requerimientos. Docentes y directivos deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos a satisfacer las necesidades de los estudiantes
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y comunidad en general. Una organizacin de calidad es una organizacin centrada en el usuario en la cual se define el trabajo en trminos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las necesidades de los beneficiarios del servicio. c. DE LA DECISIN IMPUESTA A LA DECISIN POR CONSENSO.

Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia. La imposicin es adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la conformidad y la uniformidad requerida que llevan al xito en situaciones de conflicto o de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada, necesitamos compromiso, participacin y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad para la creatividad, la innovacin y aceptacin de la responsabilidad. El gerente de cualquier institucin tiene que consultar con los actores y grupos de inters. El grado de integracin del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas, amerita un proceso de toma de decisiones participativo.

d.

DEL TRABAJO INDIVIDUAL AL TRABAJO GRUPAL:

En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y stos eran responsables o castigados. Esto funcion bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las tareas son cada vez ms complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para su consecucin exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivacin. Desde nuestra niez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener rcord, a resolver problemas, y a disfrutar la emocin de la victoria y la agona del fracaso, emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo, nica va para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
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e. DE EXPERTOS TRABAJADORES A EXPERTOS TODOS:

Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distincin de clases entre trabajadores y gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayora de los empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es crtico para el pensamiento de una organizacin de calidad. f. DEL CASTIGO AL REFUERZO POSITIVO:

Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la naturaleza del trabajo y de los trabajadores y prevaleca la poltica del garrote. En la organizacin moderna, todo ha cambiado. No se permite ningn castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la recompensa. Es nuestra responsabilidad disear el sistema para que el buen desempeo se vea acompaado con el refuerzo positivo oportuno. g. DE UNA VA CORRECTA AL MEJORAMIENTO CONTINUO:

Los productos y servicios, los requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la noche a la maana. Cuando se descubre la "va correcta", se requiere una nueve va. Tenemos que adoptar el "espritu de carrera". Igual como se da el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos que buscar constantemente una mejor va. El mejoramiento continuo solamente es posible cundo todos los niveles y cada funcin, participan y aceptan la responsabilidad de mejorar el servicio de los usuarios. h. DEL MANTENIMIENTO DE NMEROS AL MANTENIMIENTO DE

DESEMPEO: En el pasado los nmeros eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro grupo. Los gerentes hacan el seguimiento de los

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empleados. La premisa era que la gente no era confiable y haba que controlarla. La organizacin de la calidad asume que las personas son productivas si son motivadas adecuadamente. Parte de este sistema son los nmeros, que permiten que las personas mantengan su propio desempeo, establezcan sus propios objetivos, estudien los procesos y experimenten la sensacin del triunfo. i. DE LA ESTRUCTURA VERTICAL Y RIGIDA A LA ESTRUCTURA

HORIZONTAL Y FLEXIBLE: Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rgidas. Estas crean feudos dentro de los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y frenando el proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez ms difcil. La organizacin de calidad est en movimiento con expertos que trabajan asumiendo la responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que recibe el servicio, se trabaja en equipos auto gerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular flexible.

j.

DE LOS

VALORES NO

EXPRESADOS

LOS

VALORES

COMPARTIDOS: En el pasado, los lderes no tenan que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco necesitaban revelar sus principios. Solamente respondan ante sus superiores. Hoy, las organizaciones de calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta deseada, la tica y las metas. Cuando los valores estn claramente expresados y compartidos sirven como una fuerza unificadora que dirige la energa creadora del hombre hacia el esfuerzo productivo.
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k. DEL CONSUMO DE LA RIQUEZA A LA CREACIN DE LA

RIQUEZA: La organizacin de calidad cumple el rol fundamental de una organizacin empresarial en una sociedad libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfaccin y contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES


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Las caractersticas distintivas de los lderes se pueden describir a continuacin: Se ejercitan para la autorrenovacin , lo hacen de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana, fsica, mental, emocional y espiritual. Estos principios de auto renovacin conducirn gradualmente a un carcter fuerte y saludable, con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio. Son sinrgico, la sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Trabajan en forma inteligente como duramente. Son asombrosamente productivos, porque aportan novedad y creatividad. Cuando negocian y se comunican con los dems en situaciones que aparecen antagnicas, aprenden a separa a la gente del problema. Tiene vocacin para servir: consideran la vida como una misin, no como una carrera. Las fuentes que los nutren los ha dispuesto y preparado para el servicio. Este principio del servicio, convence de que todo intento de convertirse en persona sin llevar una carga sobre los hombros est sencillamente condenado al fracaso. Irradian energa positiva: El semblante de un lder es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzador, confiado. En medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, lucha por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva. Creen en los dems: No se desesperan ante las conductas negativas, las crticas ni las debilidades, buscan soluciones. No creen haber progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuos, estn concientes de que esta debilidad existe; No son envidiosos. Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dems.
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Dirigen sus vidas de forma equilibrada : leen los mejores libros y se mantienen al da respecto a los avances de la ciencia administrativa y acontecimientos. Se interesan por una amplia gama de asuntos. Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valenta e integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su fama, mostrar su podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o xitos del pasado. En su forma de comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie. Ven la vida como una aventura: estn interesados en las personas, aprenden de la gente, no la etiquetan por sus xitos o fracasos del pasado. Su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de calificarlo y esteriotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad. Aprenden continuamente: Toman muy en cuenta sus experiencias; lee, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos, sumamente curiosos y preguntan constantemente. Equilibrados tanto en su crecimiento personal , como en lo espiritual: mantienen una constate vigilancia en todo aquello que le permita crecer en lo personal sin descuidar su evolucin espiritual. Manejan adecuadamente su inteligencia emocional : Controlan sus emociones y sentimientos, adems de saber utilizar todos aquellos estmulos motivacionales que conlleven a sus seguidores en depositarle su confianza, credibilidad.

ERRORES DE LOS LDERES GERENCIALES


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La Historia nos ha proporcionado muchas informaciones sobre el fracaso de los lderes, cuando estos no han podido manejar algunos retos, se han dejado conducir por las ambiciones, el poder, o simplemente, no han estado atento de su alcance, las repercusiones que se manifiestan cuando pierden el control del poder, se desvan de los objetivos que favorezca a todos, pierden su rumbo, o se dejaron aprisionar por las ilusiones, se esclavizaron y dieron paso a un narcisismo que deterioro su figura de lder. Por supuesto, muchas han sido las causas que se han dado en el fracaso de los lderes, desde luego nos hemos referido a lderes con roles de gobernantes, polticos, no en el caso que nos concierne, y ms limitado como el gerencial, el lder involucrado en la direccin, gestin eficaz de una empresa. En este breve artculo, intentamos exponer algunas causas que han conllevado a mucho lderes gerenciales a fracasar, a cometer errores por ejemplo, Abel Crtese nos cita algunas, de las cules hemos seleccionado: Egosmo: El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. Temor ante la competencia de los seguidores . El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz
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entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Incapacidad para organizar detalles . Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a asistentes capaces. Acentuar la autoridad del liderazgo. El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo. A todo ello se pueden agregar otros factores que han conllevado a fracasar a los lderes gerenciales, como por ejemplo: Cuando se empieza a concebir el trabajo gerencial en funcin de redes y dependencias no de jerarquas y autoridad formal, surge toda una serie de interesantes implicaciones. No saber afrontar adecuadamente los cambios, las transformaciones. Hacer uso excesivo del poder, de la amenaza
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Ser demasiado ambicioso, exclusivista. No manejar adecuadamente los estmulos motivacionales en funcin del uso correcto del talento humano de los miembros que lo acompaan No saber manejar adecuadamente la equidad, la justicia, el

reconocimiento. No tener la disposicin a asumir los cambios que se producen en el mundo de las empresas Concentrarse en los Problemas, ms que en los Objetivos Desconocer que no siempre se tienen las respuestas adecuadas No saber manejar adecuadamente los conflictos, las negociaciones Manejo inadecuado de la comunicacin No darle importancia a la capacitacin y desarrollo del personal Tolerar la incompetencia Reconocerles los mritos nicamente a los mximos realizadores Manipular a la gente Sentirse constantemente insatisfecho con el trabajo de los dems. Continuamente se enfocan en lo negativo sin reconocer los aspectos positivos o los logros de los empleados. No emplean tiempo para explicar a los empleados la razn de ser de los proyectos que emprende la compaa y resaltar el valor del trabajo en equipo
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No generar confianza en sus subalternos No manejar adecuadamente el mando, la autoridad

Definitivamente, los lderes gerenciales modernos deben estar muy atento en el desempeo de su rol, ms en una poca en donde se manifiestan grandes oportunidades, cambios, amenazas y en donde pueden demostrar sus grandes capacidades, habilidades, destrezas que le permiten ser reconocidos con los lderes gerenciales del presente. Se debe tener presente lo que manifiesta Craig Hickman, que cuando los lderes y gerentes no son capaces de implementar los principios gerenciales que han fortalecido y unificado a las grandes compaas del mundo, o cuando permiten que dichos principios sean utilizados no en beneficio de la organizacin sino de personas en particular, se socava la viabilidad comercial de la compaa. Cuando estos errores gerenciales no son puestos al descubierto y corregidos, estamos en presencia de una mala praxis gerencial. Aunque ha existido desde siempre, la mala praxis gerencial es un fenmeno tan arraigado en los ltimos tiempos que, si no se corrige a tiempo, acaba con la moral, la productividad y, eventualmente, la organizacin. Tambin se puede citar lo que seala, entrenamientoynegocios.com que : "Las empresas fracasan principalmente porque los Gerentes fracasan. Y cuando los gerentes fracasan no es porque no dominan las cifras, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvaloran. Esta situacin se debe a que ellos ( los gerentes) cometen Ciertos Errores, ya sean de carcter, de hbitos, de estilo o de criterios gerenciales con la gente que manejan".
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EL TRINGULO DEL XITO GERENCIAL


Una cosa es la autoridad que procede de los atributos morales y otra muy distinta es el poder que generalmente tiene como fuente condiciones externas al sujeto que lo ejerce.

V. Gudez Sin lugar a dudas que uno de los procedimientos ms difciles de llevar a cabo en el mundo organizacional es la evaluacin del desempeo o de la actuacin, por cuanto la naturaleza del mismo es muy complejo y obedece -en un alto porcentaje- a los procesos de percepcin de los evaluadores, que tienen que ver con la "sanidad" y "limpieza" de los sentidos de las personas que estn comprometidas para ejecutar tan delicada responsabilidad, debido a que el futuro de cualquier trabajador est directamente relacionado con el resultado de la evaluacin. Entre las consecuencias ms tangibles se pueden mencionar entre otras las siguientes: los ascensos, los aumentos de sueldos y -por supuesto- la continuacin o no de la relacin laboral. Todo esto se realiza con un criterio altamente subjetivo. Las medidas subjetivas se ejecutan ms fcilmente, por cuanto conceden mayor libertad a los evaluadores; adems, que muchos oficios o trabajos no se prestan de por s a mediciones objetivas. Se supone que, por definicin, las medidas subjetivas son de buen juicio. En la medida en que los evaluadores justiprecien a sus trabajadores con medidas subjetivas, las que le parezcan
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buenas o malas caractersticas de ellos, tendrn una influencia

determinante en el resultado de la evaluacin. Estos procesos de evaluacin del rendimiento cumplen con variados y complejos fines; entre ellos: a) se evala para adoptar decisiones generales de recursos humanos; b) para decidir cosas importantes como: ascensos, transferencias, promociones y hasta despidos; c) indican las habilidades y facultades de los evaluados que ya son inadecuadas -debilidades- pero que pueden solventarse con acciones de mejoras; d) sirven como criterio para validar los programas de reclutamiento, seleccin y empleo y e) retroalimentan a los evaluados sobre cmo ve la organizacin su desempeo. El ltimo modelo de valoracin del desempeo son las evaluaciones de 360, con las que se consigue una retroalimentacin de parte de todo crculo de contactos que tenga el empleado que se est evaluando, desde el contacto interno de baja categora hasta los clientes, jefes y colegas. Este modelo es congruente con las pruebas de que el desempeo de los trabajadores vara de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta en diferentes entornos; por tanto, recurre a diversas fuentes Las y sirve para que captar mejor cargos esta en variedad los de estilo de comportamientos. personas ocupan niveles estratgicos organizacionales no escapan a esta realidad. En las corporaciones exitosas han diseado diferentes maneras de apreciar y evaluar el xito de la gestin gerencial. Entre tantos modelos de evaluacin del desempeo gerencial, existe uno que se podra relacionar con un tringulo en cuyos vrtices estn contemplados los siguientes elementos: autoridad moral, la resonancia emocional y la influencia intelectual. Este nuevo instrumento es la antitesis de otro que ha regido por mucho tiempo la direccin de las organizaciones y que vincula estrechamente estos tres elementos: el poder formal, la razn intelectual y la imposicin coactiva.
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Los estudiosos de este interesante tema han tratado de clarificar que una cosa es la autoridad que procede de los atributos morales y otra significativamente distinta es el poder que generalmente tiene como fuente condiciones extraas a la persona que lo ejerce, por ejemplo: ubicacin jerrquica en una organizacin, posesin de dinero o fuerza fsica. dgar Morin, destacado tratadista de este apasionado tema, para establecer la diferencia entre la razn y la resonancia emocional, afirma lo siguiente: "Cuando se racionaliza, termina traicionando los hechos"; por cuanto la resonancia emocional es una energa envolvente que tiene sus orgenes en las intuiciones y creencias ms profundas. Los resultados de estas investigaciones han venido ratificando que existe una radical disfuncionalidad operativa entre la obligacin que se impone desde los niveles altos, con prepotencia y arrogancia, a la influencia que procede en forma natural de las lealtades insobornables. Sobre esta realidad, otro especialista en este tema, Warren Benis, observa en ese sentido que: "existe una resonancia entre lderes y seguidores que los hace aliados en apoyo de una causa comn". Robert E. Thayer, de la Universidad del Estado de California, ha diferenciado claramente cuatro estados primarios de la administracin de la energa humana, que influyen grandemente al xito de toda persona que ejerza cargos gerenciales en cualquier organizacin: a) accin tensa (alta tensin y alta energa): que conlleva a exagerar la sensacin de poder y promueve esfuerzos hacia un objetivo tras otro sin mayores exigencias de reflexin; b) accin tranquila (alta energa y baja tensin): que promueve sosiego y control de s mismo, as como un incremento de lo creativo y de lo legtimo; c) cansancio tenso (baja energa y baja tensin): asociado con el desplome y puede inscribirse en un estado depresivo, baja autoestima y de negatividad y d) cansancio tranquilo (baja energa y baja tensin): que se traduce en relajacin y en bsqueda de comodidad y reposo productivo como leer o escuchar msica.
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La conclusin es que el xito en el desempeo gerencial, depende de cmo estas personas aprenden a administrar su energa, debido a que la accin tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazn y el espritu. En cambio, la combinacin de energa y tranquilidad promueven una disposicin ms generativa, productiva y tica.

2.3

MARCO CONCEPTUAL

LA GLOBALIZACIN EXIGE GERENCIA CON TODO EL CEREBRO

Hemos escuchado muchas veces la siguiente pregunta: cul debe ser el modelo de gestin gerencial para esta poca de la globalizacin incremental? Nuestro deseo de responder a esta pregunta fue el origen de este escrito. Al iniciar nuestro compromiso de responder esta pregunta, fijamos nuestra atencin en la palabra GLOBALIZACIN. Y dejamos volar la mente por su propio recinto para ir recogiendo ideas conexas con globalizacin, logrando el siguiente listado: coevolucin, conciencia de universalidad, conjugacin de universalidad y singularidad, estado de alerta permanente, habilidad para armonizar las colectividades, holismo, manejo de la complejidad, cosmovisin, metafsica, pluralidad, saltos gigantes de una cosa a otra, superinteligencia. Damos las siguientes justificaciones para esta lista. Coevolucin. El gerente debe estimular la actitud coevolucionadora porque el parmetro que utilizan los clientes o usuarios para evaluar la calidad de los servicios o productos es la medida que dan los mejores; y esa medida alta solo se logra mediante una evolucin conjunta.
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Conciencia de universalidad. El gerente debe estimular la

conciencia de que todos los empleados tienen que ver con todo, que los actos de ellos impactan al todo, que todos tienen que aportar, que todos pueden ser beneficiados o perjudicados. Conjugacin de universalidad y singularidad. El gerente debe estimular a los colaboradores a conjugar el espritu de grupo con el desarrollo de la propia individualidad, el pensamiento holstico con pensamiento especializado y la atencin personalizada con la atencin automatizada al cliente. Estado de alerta permanente. El gerente debe estimular el desarrollo de una habilidad perceptiva a 360 grados y de largo alcance, porque en todos los puntos cardinales, por muy distantes que estn, puede haber oportunidades aprovechables y amenazas que pueden perjudicar. Habilidad para armonizar las colectividades . El gerente debe tener la habilidad para armonizar las colectividades con miembros de diferentes culturas, diferentes valores, diferentes conocimientos y diferentes dominancias cerebrales. Holismo. El gerente debe tener el propsito de abordar la realidad humana en sus dimensiones racional, emocional y espiritual y ver las cosas en su triple temporalidad de pasado, presente y futuro. Manejo de la complejidad. La complejidad siempre ha existido en todos los componentes del universo; pero hoy somos mucho ms conscientes de ella de lo que fueron nuestros antepasados; esta consciencia de complejidad impulsa a las personas a pensar y obrar de manera compleja; es decir, el gerente tiene una sola opcin, la de manejar la complejidad. Cosmovisin. Como la interconexin, especialmente a travs del internet, ha destruido barreras, acortado distancias y homogenizado

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costumbres, entonces el gerente debe agregar a sus conocimientos los de geopoltica, geoeconoma y multimedia, por ejemplo. Metafsica. Como hay realidades poderosamente influyentes, pero no tangibles, como la virtualidad, el pensamiento, la voluntad, el gerente debe dirigir su mirada y su accin a lo metafsico; debe superar la miradas limitantes tales como el monetarismo, el tecnicismo, el materialismo, etc., Pluralidad. La pluralidad de creencias, conocimientos, razas, religiones, tecnologas, ideologas transita con mucho poder de influencia por todos los confines del mundo; por lo anterior el gerente debe disear y aplicar una gestin plural, tolerante, flexible. Saltos gigantes de una cosa a otra. La nanotecnologa permite saltos gigantes en cantidad y calidad; por ejemplo, un diminuto telfono mvil almacena muchas funciones que antes requeran muchos aparatos muy gigantes; esta clase de telfono ha generado un salto gigante en comunicacin escrita y hablada, en almacenamiento de datos, en fotografa y en ubicacin de cosas, pero son ms los saltos que nos sugiere o impone este diminuto aparato; y todos estos saltos han exigido saltos gigantes de unas maneras de actuar a otras. Esta clase de saltos de la nanotecnologa imponen al gerente una disposicin y capacidad para dar saltos gigantes en maneras de pensar, actuar y sentir. Superinteligencia. Todas las realidades anteriores se pueden abordar, gerenciar, intervenir, disfrutar o asimilar solamente desde el empleo del cerebro total. Por otra parte, ninguno de los modelos gerenciales existentes basa sus conceptos y procedimientos en la estructura total del cerebro. Por todo esto el contenido se ampla en un libro de unas 300 pginas, con el ttulo GERENCIA CON TODO EL CEREBRO.
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LAS FRMULAS SON UN RECURSO PODEROSO PARA LA GESTIN GERENCIAL

Macro frmula para el xito gerencial:

As

tenemos:

Administracin del tiempo + aprendizaje + auto empoderamiento + desarrollo cerebral + docencia + humildad + manejo del conflicto + negociacin + persuasin + 1. 2. 3. 4. planeacin + salud emocional + seguimiento + trabajo en equipo. Explicacin de cada uno: Administracin del tiempo = organizacin + disciplina + Aprendizaje = categorizar + ordenar + debatir + resumir + Auto empoderamiento = creatividad + autoestima + decisin Desarrollo cerebral = Conocer demostraciones de la seguridad + fuerza de voluntad + proactividad. practicar. + emotividad + fe. naturaleza de las cosas o hacer demostraciones + curiosidad + desarrollar cada uno de los cinco sentidos + relajarse + ver las cosas desde distintos puntos de vista + establecer relaciones entre cosas que no parecen tener relaciones. 5. 6. 7. 8. Docencia = conocer + empata + visin global + terminologa Humildad = dar + evitar + preguntar + reconocer + obedecer + Manejo del conflicto = establecer y respetar linderos + Negociacin = centrarse en el asunto + aplicar mtodo + precisa + orden + prcticas + evaluacin. alabar + perdonar + enmendar + rehacer. prudencia + preaviso + justicia + asertividad + paz interior. imaginacin + mantener la relacin interpersonal.
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9. 10. obrar. 11. Salud emocional = dominio pleno del flujo de las emociones positivas o negativas teniendo en cuanta las circunstancias de cada momento + solucin adecuada de cualquier dificultad que se le presente + armona interna + excelentes relaciones con los dems. 12. 13. Seguimiento = visin + correccin + mejoramiento + rediseo paradigmtico + indicadores. Trabajo en equipo. = libertad + autoridad + autonoma + responsabilidad. Persuasin = claridad + entendimiento + satisfaccin + Planeacin = propsito + informacin + sondeo + eleccin +

fundamentacin.

CDIGOS DE CONDUCTA EMPRESARIAL


Los cdigos de conducta han tomado gran relevancia, en un momento en que las empresas exploran con mayor profundidad su responsabilidad social y el impacto de las acciones que tienen en los diferentes grupos de inters con quienes se vinculan, ya sean empleados, accionistas, entes de financiamiento o bien la comunidad en general. En el presente artculo se plantean algunos elementos para comprender la importancia de los cdigos de conducta, as como una gua para su elaboracin o fortalecimiento en las empresas, con el objeto de mejorar las relaciones internas y externas de la organizacin y asegurar el cumplimiento de su misin y visin. Un cdigo de conducta, tal como lo indica la Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), es una declaracin expresa de las polticas, los valores o los principios en que se inspira el comportamiento de una empresa en lo que atae al desarrollo de sus
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recursos humanos, a su gestin medioambiental y a su interaccin con los consumidores, los clientes, los gobiernos y las comunidades en las que desarrolla su actividad , con lo cual se marca el norte respecto a las pautas de comportamiento y relacin que se consideran mnimas para guardar congruencia con los planteamientos socialmente responsables de la organizacin. Segn lo anterior, los cdigos de conducta no slo son un listado de comportamientos aceptables o no aceptables para la empresa, sino tambin pautas de conducta ntimamente relacionadas con su marco estratgico y sus valores, y que, por lo tanto, plantean a todo gerente el reto de alinear constantemente conducta con estrategia. Las declaraciones de conducta pueden realizarse en alianza con terceros; adscribindose al cdigo de otro, por ejemplo, quienes son miembros de la Cmara de Industrias y acogen su cdigo de tica; o bien, realizando procesos de elaboracin de manera interna, reflejando de forma fiel la filosofa de la empresa. Beneficios de los cdigos de conducta Los cdigos de conducta aportan beneficios concretos a las organizaciones, algunos de los cuales son los siguientes: -Comunican claramente los comportamientos positivos esperados en la organizacin de acuerdo con los valores, marco estratgico y leyes bajo las cuales esta se desenvuelve. - Sealan comportamientos negativos contrarios a los valores establecidos, que dificultan el alcance de la misin y visin, y que no cumplen con requisitos legales. -Contribuyen a aclarar metas, procedimientos y lneas de accin en la empresa.
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- Facilitan la toma de decisiones, ya que brindan un marco de referencia. -Impactan positivamente el ambiente de la organizacin, al trazar lneas de relacin caracterizadas por el respeto, la tolerancia y el compaerismo. -Propician el mejoramiento continuo en la organizacin al presentar directrices sobre la relacin esperada con cada uno de los grupos de inters. -Son un excelente instrumento para la induccin del nuevo personal y su incorporacin a la empresa. -Facilitan la comunicacin con proveedores, clientes y otros grupos de inters, respecto a la forma en que la empresa trabaja. -Un cdigo de conducta puede favorecer la imagen de la empresa ante sus clientes, al existir una declaracin pblica de su marco de accin. Qu contiene? La estructura de un cdigo de conducta es variable, ya que corresponde a la realidad de cada empresa y al sector al que pertenece; no obstante, de forma generalizada se expone una seccin introductoria, secciones referentes a las normas de conducta segn dimensin o grupos de inters y los procedimientos especficos por seguir. 1. Antecedentes, introduccin o declaracin . En esta seccin se detalla el porqu la empresa decide acogerse a un cdigo de conducta y qu se entiende por este especficamente, anotando, si es del caso, definiciones tericas. Se hace referencia a la misin, la visin y los valores de la empresa, dejando de manifiesto que las

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pautas de comportamiento incluidas en el documento estn alineadas con el marco estratgico de la organizacin. En ocasiones, algunas empresas hacen referencia al proceso que da origen al cdigo, como una forma de reconocer los aportes de todas las reas de la organizacin y un reconocimiento de que este es una construccin conjunta. Una vez claro el marco que da base al cdigo y a su existencia en la empresa, se realiza la exposicin de las pautas de conducta, las cuales pueden presentarse por categoras. 2. Normas de conducta segn las dimensiones o con base en la relacin con los grupos de inters. En el caso de que la empresa decida exponer las normas de conducta por dimensin, lo que se hace es una divisin temtica de las pautas de comportamiento con respecto a diferentes temas, entre ellos, al manejo de la informacin, el ambiente, el hostigamiento sexual. Algunos ejemplos son los siguientes: Manejo de informacin o Considere en esta manejo seccin de elementos relacionados interna y con datos confidencialidad, documentacin

suministrados por los clientes, entre otros. Ambiente o Declare cul es el compromiso de la empresa respecto a la gestin ambiental y proteccin de recursos naturales. Accionistas o Indique la conducta que se espera de los accionistas en su relacin con la organizacin interna de la empresa y con la sociedad.

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o Manifieste su respaldo al cumplimiento de leyes y al

comportamiento tico y responsable de la empresa. o Exprese claramente la posicin de la empresa con respecto a los sobornos, la corrupcin y las situaciones no ticas. Describa los conflictos de inters que puedan darse en la interaccin con diferentes actores de la sociedad. Junta Directiva o Indique la conducta esperada de los miembros de la Junta con respecto a la exigencia en el cumplimiento de metas, objetivos y requisitos legales. o Cite las polticas con respecto a la comunicacin interna y externa, procedimientos de control y seguimiento, auditorias, la no discriminacin interna por razones culturales, polticas, religiosas y de gnero, tanto para la contratacin de personal, como para oportunidades de desarrollo, relacin con proveedores y el abastecimiento a clientes. Los colaboradores o Indique la conducta esperada en el manejo de relaciones de supervisin, la relacin entre compaeros, el cumplimiento de procedimientos, la bsqueda de la excelencia y el desarrollo personal, entre otros. o Mencione las polticas de la empresa con respecto al equilibrio entre la vida privada y la laboral. Los clientes y proveedores

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o Presente las polticas de comunicacin con clientes y proveedores para recibir retroalimentacin, identificacin de necesidades de mejora y fortalezas de la empresa. o Seale la forma en que se establecen las alianzas con otras organizaciones en un marco tico. o Explique el respeto a los derechos de autor y a la confidencialidad de la relacin con los clientes y proveedores. o Exponga su posicin ante prcticas no ticas en el mercado (domping). Entes financieros o Indique la conducta esperada de su empresa con respecto al pago de deudas, y a la transparencia y honestidad en la presentacin de informes financieros. El ambiente y la salud o Exponga la conducta de su empresa para proteger el ambiente y la salud de los trabajadores, los clientes y la comunidad. La comunidad o Explicite la poltica de la empresa respecto a las acciones de proyeccin a la comunidad, la forma que considerar apropiada para seleccionar a los beneficiarios y algunas pautas de accin. 3. Procedimientos especficos En este apartado se incluyen procedimientos relacionados con la manera en que se hace vlido el cdigo, cul es el procedimiento para realizar cambios y las acciones por seguir cuando la pautas establecidas son violentadas por alguno de los implicados.
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La elaboracin del cdigo de conducta I. ETAPA: El ajuste Es importante que el cdigo cuente con el apoyo de las figuras de poder dentro de la empresa, por tanto, converse con los accionistas, con los miembros de la Junta Directiva y con sus gerentes sobre la importancia de disponer de un cdigo, y consiga su compromiso en el proceso. Recuerde que el cdigo debe estar alineado con el marco estratgico de la empresa, as que revise la misin, visin y objetivos estratgicos, legales que y su asegrese negocio de debe que estos manifiestan los la responsabilidad social de la empresa, Identifique los requisitos cumplir, revise valores organizacionales a la luz del marco estratgico e investigue sobre cdigos de conducta existentes en su sector econmico. II. ETAPA: La elaboracin del cdigo El cdigo debe ser una construccin organizacional, por consiguiente, trabaje en equipos donde exista representacin de todas las reas, con el fin de analizar las conductas esperadas segn los valores y marco estratgico de la empresa. En la elaboracin del cdigo, tome en cuenta que se establecern pautas de acuerdo con lo que est dentro del marco de control de la empresa y no ms all; por ejemplo, podemos establecer cul ser nuestro comportamiento frente a un proveedor, o cules caractersticas sern aceptables o no en una entidad para convertirse

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en nuestro proveedor, ms no podemos controlar su

comportamiento. Una vez recabada la informacin, analcela y prepare un primer borrador para ser sometido a una fase de validacin y ajuste, tras la cual podr redactar el documento definitivo. Divulgue el cdigo; una buena idea es aprobarlo en un evento significativo de la empresa o bien programe uno para la ocasin. Esto ayudar a fijar en la mente de los colaboradores de la empresa su entrada en vigencia y su importancia. III. ETAPA: La implementacin La elaboracin del cdigo de conducta en una organizacin es un proceso enriquecedor, pues logra integrar diferentes perspectivas, supuestos y expectativas, y alinearlas a los objetivos y valores de la empresa. La implementacin el cdigo debe ser tambin enriquecedora y plantearse, por lo tanto, como un proceso de mejoramiento continuo y no como un instrumento para castigar acciones.

Por ello: 1. Documente ejemplos claros que presenten los comportamientos positivos esperados y los negativos; realice actividades que favorezcan el aprendizaje.

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2. Analice peridicamente situaciones que viva la empresa que puedan enriquecer las conductas esperadas. Para ello, tome en cuenta casos de xito, retroalimentaciones positivas de los clientes, como quejas y situaciones de conflicto que se hayan presentado. 3. Comparta el contenido del cdigo con algunos de los grupos de inters, para obtener su opinin. 4. Propicie al menos una vez al ao la revisin del cdigo. Tenga presente que un cdigo de conducta es una gua til para su empresa y para gestionar las relaciones con otros; sin embargo, no debe considerarse un elemento rgido, ya que debe madurar y evolucionar, de igual manera que lo hace su empresa.

CAPITULO III (DISCUSIN O ANLISIS)


3.1 ANLISIS FODA

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Fortalezas

Oportunidades

Libertad en el empleo de Ascensos del personal GUIA DEL XITO de GERENCIAL conocimientos Los aumentos sueldos empresariales Energa y tranquilidad El empleo de la creatividad promueven una disposicin ms e innovacin generativa autoridad moral ,emocional y la Programa de comunicacin influencia intelectual de la para transmitir la gerencia informacin compromiso(filosofa y el Actuar como una unidad comportamiento) gerencial Status al lograr que el grupo confianza y valor a los logren sus metas empleados Niveles salriales cooperacin de su equipo competitivos capacidad para el aprendizaje y Alcanzar estndares de capacitacin desempeo valoracin de habilidades Procesos de consolidacin de del personal los equipos de trabajo Innovacin constante de Lograr el compromiso y uso de estrategia cooperacin de su equipo. competitiva gerencial Poner al grupo en accin para Conocer el campo alcanzar los objetivos acordados. competitivo y el uso de su tecnologa actual Hacer el mejor uso de las Buena relaciones con el destrezas, las energas y los rea de recursos humanos talentos del equipo. Buen manejo del ambiente Incentivar la motivacin organizacional laboral Buena direccin nfasis en la comunicacin cara organizacional a cara Excelente comunicacin organizacional Alcance de metas a corto plazo Remuneracin empleada refleja Desempeo laboral eficiente y eficaz. Debilidades: Amenazas: Las propuestas de los empleados pasan desapercibidas por la alta gerencia Falta de comunicacin en la organizacin Poco liderazgo demostrado Baja productividad Escaso conocimiento del giro del negocio La gerencia se encuentra siempre ocupada y no atiende las necesidades de su personal Utilizacin de mtodos rutinarios Discrepancias entre la gerencia y los empleados Confusin de administrar con gobernar No utilizar estrategias innovadoras contra la competencia 81 Desconocer el mercado competitivo Menospreciar las habilidades y capacidades del personal

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CAPITULO IV (CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES)
4.1 CONCLUSIONES

El gerente es el responsable de definir los ejes estratgicos de la institucin, marcar las pautas para la obtencin del uso de los recursos, coordinar, controlar el desarrollo de las operaciones y constantemente revisar las estrategias y estructuras en funcin a los imprevistos tanto externos (macro ambiente) como internos (micro ambiente).

Igualmente, es la persona que debe sealar la ruta por donde debe andar la organizacin; planear, implementar, realizar cambios, en funcin al desarrollo organizacional en determinado tiempo, generar mecanismos administrativos propios y confiables que le permitan la aplicacin de correctivos; todo esto, involucrando a todos los miembros de la organizacin e identificando el cambio como proceso hacia el logro de las metas deseables; inyectndole continuas dosis de innovacin al aparato gerencial. Es as, como se genera un aprendizaje, encaminado a mejorar sustentablemente la organizacin.

Se estima la responsabilidad gerencial como cono impulsador del xito, innovacin y desarrollo organizacional; por lo cual, esencialmente el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de las metas.

Se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia mucho ms compleja y cambiante; en fin, novedosa;

De igual forma, queda demostrado como el xito de la organizacin descansa en gran parte en la manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el xito recae sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso ms importante de toda organizacin es el talento humano, quien opera y gestiona los procesos empresariales. De all, que el ver y entender a la innovacin gerencial como elemento fundamental del recurso humano organizacional sea fundamental a la hora de establecer cambios.

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En tal sentido, el presente trabajo busca resaltar como la aplicacin de un proceso organizacional innovador, cambiante, dinmico y armnico a las necesidades de las sociedades actuales, puede resultar en organizaciones menos resistentes, reactivas y mucho ms activas y proactivas. La innovacin debe ser vista como una oportunidad de cambio, de crecimiento institucional; oportunidad que debe trastocar todos los niveles organizacionales, y la gerencia no escapa a tal escenario. Un empresario que no aprende a administrar no durar mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar, no durar mucho tiempo; los negocios hoy tienen que disearse para el cambio, como norma y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos.

Los procesos que desarrollan los gerentes son enmarcados en la planeacin estratgica, teniendo en cuenta siempre la visin, la misin, los objetivos estratgicos, el trabajo en equipo y el compromiso con la comunidad beneficiaria.

De igual manera el proceso que complementa a la estrategia gerencial es la estrategia de trabajo, en la cual los gerentes identifican como importante la comunicacin interna, la visin estratgica y el trabajo en equipo, lo que les permite realizar actividades de manera eficiente y eficaz, a travs de la articulacin de reas, el rediseo de actividades y el fortalecimiento de la gestin humana, se puede decir que al hablar los gerentes de gestin humana estn utilizando herramientas de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas por medio del trabajo coordinado.

La mejor estrategia de entrenamiento de un equipo es estimular al personal a invertir ms tiempo, aprendiendo sobre sus clientes y creando soluciones adecuadas para resolver sus problemas.

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La conclusin de caractersticas de los lderes es que si se analizan las habilidades personales que tienen que tener un lder para una organizacin, son el poder de estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para mantener a sus seguidores y formar nuevos, habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organizacin.

Por tanto, actualmente quien desempee un nuevo liderazgo gerencial, debe asegurar a la organizacin en donde presta sus servicios, eficiencia, productividad, crecimiento, xito y tener muy claro cul debe ser el tipo de liderazgo a seguir a fin de lograr que su ejercicio profesional sea el esperado por todos aquellos que confan en l. Es por ello, que los Lderes pueden ser la clave del xito o del fracaso de las organizaciones.

La conclusin es que el xito en el desempeo gerencial, depende de cmo estas personas aprenden a administrar su energa, debido a que la accin tensa y el cansancio tenso afectan el cuerpo, la mente, el corazn y el espritu. En cambio, la combinacin de energa y tranquilidad promueven una disposicin ms generativa, productiva y tica.

Los cdigos de conducta han tomado gran relevancia, en un momento en que las empresas exploran con mayor profundidad su responsabilidad social y el impacto de las acciones que tienen en los diferentes grupos de inters con quienes se vinculan, ya sean empleados, accionistas, entes de financiamiento o bien la comunidad en general. En el presente trababjo se plantean algunos elementos para comprender la importancia de los cdigos de conducta, as como una gua para su elaboracin o fortalecimiento en las empresas, con el objeto de mejorar las relaciones internas y externas de la organizacin y asegurar el cumplimiento de su misin y visin.

Un cdigo de conducta, tal como lo indica es una declaracin expresa de las polticas, los valores o los principios en que se inspira el
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comportamiento de una empresa en lo que atae al desarrollo de sus recursos humanos, a su gestin medioambiental y a su interaccin con los consumidores, los clientes, los gobiernos y las comunidades en las que desarrolla su actividad , con lo cual se marca las pautas de comportamiento y relacin social que existe entre el gerente y sus subordinados y en ambiente externo.

4.2 RECOMENDACIONES O PROPUESTAS APORTES Podra recomendar que en toda organizacin debe ceirse mediante los procesos de planificar, organizar, influir, controlar, innovar y crear para lograr las metas organizacionales a travs del uso coordinado de los recursos humanos y materiales.
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Los gerentes deben estar comprometidos con el cambio y transmitir con emocin hacia dnde va la organizacin. Si se tiene gente fra en la gerencia, la empresa ser fra. Es determinante la comunicacin gerencial con los subordinados.

Comprometer a los supervisores e involucrar al personal en la solucin de problemas. Las organizaciones tienen situaciones tales como : todo el mundo tiene un pedazo. Juntos tienen el poder de armar una empresa, pero tambin de destruirla. Hay que involucrar a los supervisores, sobre todo a los ms entusiastas.

Se podra decir que sin la palmada en la espalda o la celebracin por una meta alcanzada, la gente no logra la motivacin necesaria para trabajar duro. Si no hay consecuencias por las metas perdidas o no hay recompensas por las logradas, la productividad decae. Los buenos gerentes establecen expectativas claras y metas realistas.

La organizacin es una estructura creada por individuos para el manejo de bienes o prestacin de servicios, diseada para alcanzar metas y donde el grupo trabaja en un sistema con un fin comn con normas establecidas y es as como debe una organizacin ser conducida por el gerente.

Se recomienda adoptar estrategias creativas ya

que es una necesidad

prctica en situaciones frecuentes, en empresas en situacin de crisis, donde su supervivencia peligra si no se ponen en prctica y desarrollan nuevas ideas y donde la empresa no depende exclusivamente de la idea nueva, pero obviamente reconoce se aportan ventajas y beneficios importantes. La tica ayuda a los individuos en decidirse cuando un acto es moral o inmoral, con razn o sin ella. La tica puede estar enmarcada en lo natural, influencia cultural y familiar, experiencias educativas, vivencias, y expectativas culturales y sociales.
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La recomendacin final que se da al trabajo es que para alcanzar el xito el gerente debe tener un manejo y una visin a 360 grados de todo el ambiente externo y interno de su organizacin, primero para seguir siendo competitivo y otro para poder mantenerse en el mercado laboral, renovando planes estratgicos concisos y fundamentados, que ayuden a alcanzar metas trazadas, tener el control general de la organizacin y comunicacin ascendente y descendente que involucra desde la alta gerencia hasta los subordinados, empleando motivacin, innovacin, planes evaluar el conocer establecidas, para profesional motivaciones en su estratgicos, organizarse, ejecutarlos, controlarlos y de los planes las metas trazados bajo organizacionales y al normas pre tica de alcanzar el sealadas, cumplimiento ampliamente por

mercado y

competitivo

emplear la medidos

organizacin, estimulando capacidad reintegro de

personal mediante

sueldos

acuerdo a su rendimiento, as mismo brindar un ambiente favorable, seguro y cmodo para trabajar.

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FUENTES DE INFORMACIN: xito Empresarial Es una publicacin peridica de CEGESTI. xito Empresarial, No. 33, 2006 Sitio web: www.cegesti.org http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publications/Articulo_33_codi go%20de%20conducta.pdf

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