Tema 3: LA DIVERSIDAD

HUMANA: ¿SE PUEDE

ESTUDIAR LA
PERSONALIDAD?
“¿Por qué será que mientras toda Grecia descansa bajo el mismo cielo y todos los griegos se
educan igual, sin embargo, todos somos diferentes en personalidad?”.

(Teofrasto)

5.1. CONCEPTO DE PERSONALIDAD

"Hagamos lo que hagamos, palabras, consejo, enseñanza. Nada cambia un temperamento".

(La Fontaine)

El uso del término personalidad está plenamente generalizado, sin embargo si le

preguntásemos a los que lo emplean qué quieren expresar, la respuesta no sería nada fácil, e
incluso quienes utilizan pruebas para diagnosticar o seleccionar ¿saben al menos lo que
evalúan? Si hoy fuéramos como un Diógenes cualquiera a la búsqueda de un hombre con
personalidad, nuestra tarea sería más difícil que la del autor clásico. A pesar de los siglos que
han pasado no hemos avanzado mucho respecto a clarificar qué es un hombre y mucho menos
sobre qué es eso de la personalidad.

El tema que nos ocupa es un fiel ejemplo de la diversidad que se presenta en la Psicología.
No es fácil realizar una definición sobre la personalidad. Ante algo que parece tan simple,
particular y objeto propio de estudio del entorno psicológico, debería esperarse que hubiese una
cierta claridad o unanimidad sobre su concepto. Sin embargo, la realidad es muy distinta y
dependiendo de la escuela o corriente psicológica en que cada autor se sitúe, dará lugar a una
definición distinta de la personalidad.

He aquí algunos ejemplos:

. El producto final de nuestro sistema de hábitos (Watson, 1924)

. Formas relativamente estables, características del individuo, de pensar, experienciar y

comportarse (Rotter, 1954)

. Un patrón o conjunto de rasgos (Cattell, 1965)

. Una organización más o menos estable y duradera del carácter, temperamento, intelecto y
físico de una persona, que determina su adaptación única al ambiente (Eysenck, 1970)
. Unos patrones de conducta que sirven al sujeto para adaptarse al entorno (Hi1gard, Atkinson
y Atkinson, 1975)

Al final terminaríamos por dudar si la personalidad es algo objetivo o una mera construcción
mental, un constructo, o una abstracción que nos inventamos para etiquetar una faceta del ser
humano que se nos escapa. Si 10 "personal" es 10 propio y 10 que identifica al sujeto en su
manera de enfrentarse a una realidad determinada, ¿es sólo un cúmulo de hábitos entre los
estímulos y las respuestas? ¿Es una mera suma de diferentes rasgos? ¿Es el resultado de fuerzas
inconscientes?

Su origen etimológico hay que encontrado en el término griego prosopon que hacía
referencia a la "máscara" que empleaban los actores en el teatro. Así se representaba un papel y
a la vez servía de altavoz que daba resonancia a sus palabras. A su vez, desde el principio se
plantea el dilema herencia-ambiente. ¿Hasta qué punto somos fruto de la herencia o reflejo de la
educación o la familia? ¿Cómo se soluciona esa dicotomía? Clásicamente se introducen dos
términos, temperamento y carácter, que ayudarán a explicar el complejo mundo de la
personalidad.

. El temperamento se refiere a lo congénito, a lo heredado. Es decir, al conjunto de

características personales que tienen relación con las cualidades físicas del sujeto (por
ejemplo, nervioso, colérico, activo, etc.)

. El carácter es la consecuencia de la socialización, lo que va dejando la educación, la cultura,

etc. Por tanto, incluye hábitos individuales fruto del aprendizaje, del esfuerzo personal o de la
ausencia de dicho trabajo personal (por ejemplo, dominancia, sumisión, fuerza del yo, etc.)

En la actualidad no se emplean los términos de temperamento y carácter, sino que

simplemente se utiliza el concepto de personalidad, el cual va a plantearse como un constructo
más amplio que engloba los conceptos anteriores. Podemos definir la personalidad como "el
conjunto de rasgos psicológicos internos que determinan la forma en que el individuo se
comporta en distintas situaciones".

Características de la personalidad

. Consistencia. Al ser la personalidad un rasgo distintivo de cada persona, permanece

relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento.

. Diferenciación. La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser único. Se

traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estímulo.

. Evolución. Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la
interacción con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a
medida que se va madurando.
 . Impredicción. La personalidad es una compleja combinación de características y
comportamientos que hacen difícil la predicción de la respuesta de los sujetos a los
estímulos sugeridos. Como dice el refrán popular cada persona es un mundo y algunas un
mundo y medio.

2. Desarrollo de la personalidad
Para Freud el ser humano en el logro de su maduración ha de pasar e integrar unas fases de
desarrollo. De tal manera, que se podría afirmar que según haya sido el proceso así será el
producto final. Es decir, si no se ha superado bien alguna de estas fases de desarrollo, en la vida
adulta se irán repitiendo muchos esquemas propios de dicha etapa.
Estas fases de desarrollo van a estar condicionadas por las denominadas zonas erógenas,
aquella zona del cuerpo en la que se satisfacen las distintas pulsiones parciales. S. Freud
distingue cinco fases:

. Oral (0-18 meses) El desarrollo comienza con la obtención de placer en la zona oral. El medio
para contactar con la realidad externa es la boca: chupetea, muerde o succiona. La relación
que se establece entre el niño y la madre es posesiva y fusional.

. Anal (18 meses-3 años). El niño comienza a encontrar satisfacción a través del control de los
esfinteres. Es la primera vez que por medio de un acto voluntario puede controlar también a
su entorno. Es un tiempo propicio para el inicio de chantajes: "si no me ofrecen lo que quiero
no hago pipí". El niño empieza a marcar el momento y el tiempo en el que puede realizar una
conducta.

. Fálica (3-6 años). Los genitales pasan a ser la zona erógena fundamental. Tanto para el niño
como para la niña, el órgano sexual principal va a ser el masculino. El niño mostrará su
orgullo o miedo a perderlo --:-castración- y la niña envidia su carencia. En esta fase se
desarrolla el Complejo de Edipo que se presenta de manera distinta en el niño -amor a la
madre y odio al padre como rival- y la niña -denominado C. de Electra, amor al padre y odio
hacia la madre-. La resolución de este conflicto hará al sujeto madurar en identidad sexual-
<:apta los diferentes papeles sexuales-, en autonomía -ya no será una mera prolongación de
los padres- y contribuirá a la formación de la estructura del Super Yo.

. Latencia (6-12 años) Es una etapa de calma y tranquilidad. El niño-a entra en un proceso de
socialización con sus iguales, forma grupos en la escuela, etc.

. Genital (pubertad-en adelante). Con la pubertad comienzan las transformaciones que han de
llevar las pulsiones sexuales infantiles hacia su definitiva realización final. El instinto sexual,
hasta esos momentos autoerótico, encuentra su realización sexual. Es decir, durante los
primeros años se le da satisfacción a determinadas pulsiones parciales en distintas zonas
erógenas, ahora se subordinan a la primacía de la zona genital. Aparece un nuevo fin sexual
más allá de sí mismo, el sujeto se abre a alguien externo para conseguir su realización sexual.

La maduración será un largo trayecto en el que el sujeto tiene que pasar de una situación de
centramiento, Freud hablará de his majesty the baby, a un continuo descentramiento, que
culminará en la interacción de igual a igual con el otro. De ahí que haya que prestar atención a
las etapas del desarrollo psicosexual. En cada una el sujeto presenta una serie de actitudes que si
no las integra bien pueden quedarse fijadas y repetirá esas mismas características en la vida
adulta.1 Destacamos las más importantes:

1. Para ampliar este concepto cfr. TRECHERA,J.L.(1996) ¿Qué es el narcisismo? Bilbao: Desclée de
Brouwer.
. La relación que se establece en la etapa oral es posesiva. El niño se considera el centro del
mundo y del universo y todo tiene que estar sometido a su deseo. El recién nacido es incapaz
de postergar la satisfacción de las necesidades. Todo lo quiere y lo quiere en el momento. Una
persona muy inmadura actuará igual. Por ejemplo, un drogadicto buscará su droga ignorando
la destrucción que pueda causar en sí mismo y en su entorno.

. En la etapa anal va a ser importante la interacción que se establezca con los demás desde la
perspectiva del control de ese entorno. Por primera vez, el niño puede hacer que los demás
condicionen su comportamiento a la actuación que realice. De ahí, que se plantee el tema del
poder, el control, la prioridad en la satisfacción de necesidades. Por ejemplo, fijaciones en
esta etapa pueden dar lugar a conductas obsesivas en los adultos limpieza, avaricia (control
del dinero) o el inicio de chantajes (o se hace lo que quiere o no realiza determinada
conducta).

. La etapa fálica es fundamental para dos procesos:

. La integración de la autonomía o la dependencia del contexto familiar. A través de la

resolución del complejo de Edipo-Electra, el sujeto se sitúa autónomamente frente a los
demás. Aquellos que no hayan realizado una correcta integración, vivirán posteriormente
situaciones de dependencia, simbolizadas en la no ruptura del cordón umbilical. Si no se ha
realizado el asesinato de las figuras paternas difícilmente se podrá actuar autónomamente.

. La identidad sexual. El sujeto es consciente de la diferencia de sexos y asume las

consecuencias de esa separación: distintos roles o comportamientos.

GRÁFICO 1. ESTRUCTURA y EVOLUCIÓN DE LA PERSONALIDAD SEGÚN FREUD

3. Los mecanismos de defensa
Al ser humano se le van a plantear deseos por parte del Ello, del Super Yo o de la misma
realidad externa, con los cuales satisfacer determinadas necesidades, sin embargo, el Yo tiene
que negociar con la realidad y analizar si es posible o no llevarlos a cabo. A veces, el sujeto
afrontará la realidad pero en otros momentos buscará mecanismos alternativos que le eviten la
posible dureza de esa confrontación. Sin embargo, simplemente "camufla" el problema. Es
decir, distorsiona su resolución, le da una salida falsa a esa tensión y ésta más tarde o más
temprano le "pasará factura". Por mucho que intente disfrazarlos el problema sigue ahí. La única
ventaja es que al menos "reduce la ansiedad" que le provoca la insatisfacción de esa necesidad.
A continuación describimos algunos de las estrategias que empleamos como mecanismos de
defensa:

Represión

En una película reciente, "El Príncipe de las Mareas" se describe la siguiente situación: un
hombre es llamado por una doctora para que le ayude en la curación de su hermana que ha
tenido un intento de suicidio. La psicóloga intuye que hay algún acontecimiento del pasado que
puede aportar luz sobre ese intento. El protagonista comienza a sentirse incómodo a lo largo de
las charlas: empieza a somatizar comportamientos, insomnio, etc.; le encuentra explicación a
sus bruscos cambios de humor, a su miedo a la relación afectiva, a la mala relación con su
pareja e hijos, etc. Llega un momento en el que entre lágrimas se produce el 'insight' y revive
una experiencia, que tenía reprimida y que le había traumatizado desde pequeño.

La represión será el mecanismo de defensa fundamental y está en la base del resto de los
mecanismos de defensa. El sujeto excluye inconscientemente de la conciencia aquello que le
resulta molesto. Sin embargo, lo que se reprime permanecerá activo en el inconsciente y
continuamente amenazará al Yo. De ahí, que para el Yo suponga un elevado "coste psicológico"
el mantener la represión. El objetivo del Psicoanálisis será liberarle de esa "pesada carga", de
manera que el individuo pueda emplear esa energía en vivir de una manera más creativa y feliz.

Racionalización
Cuenta una fábula clásica que una zorra intenta coger un racimo de uvas. Para ello, realiza
todo tipo de comportamientos, salta, se cae, tropieza, pierde el tiempo, etc. Al final, ya aburrida
y abatida afirma: 'Están verdes' n.

La racionalización no consiste en pensar racional o lógicamente, lo cual sería propio de

cualquier persona, sino hacer que el comportamiento parezca racional. El ser humano tiene una
gran capacidad para elaborar interpretaciones. De tal manera que si hay algún conflicto o
tensión, la persona lo va a justificar con argumentos muy lógicos y así tranquiliza su ansiedad.
El problema es que podemos llegar a creemos lo que hemos construido sólo en nuestra mente.

Proyección

Rafael es profesor desde hace muchos años. Todos los cursos ha tenido problemas con sus
alumnos. Estos le acusan de subjetivismo en los exámenes, ambigüedad en sus explicaciones,
etc. Sin embargo, él afirma que los alumnos son unos inútiles y que no quieren trabajar ni
esforzarse para nada.

A través de este mecanismo asignamos a los demás nuestras limitaciones o incapacidades. Lo

sacamos fuera y lo ponemos en el otro. Por ejemplo, es fácil observar cómo en una negociación
los distintos participantes echan la culpa a los otros de la no consecución del acuerdo.

Identificación

Cuando un alumno ve la nota de un examen y ésta es superior a 5 suele decir que 'ha
aprobado’. Sin embargo, si la nota es inferior a 5, no es raro que afirme que 'le han suspendido
"'.

La identificación es el proceso opuesto a la proyección. Uno se apropia las cualidades o

capacidades de los demás. Por ejemplo, el aprobado es nuestro, sin embargo el suspenso es
"obra de otro" (proyección). Al mismo tiempo, no es raro que como fruto de la inseguridad, por
ejemplo los adolescentes, se busquen modelos que den seguridad. Se adoptan sus gestos o su
manera de vestir e incluso se interiorizan sus éxitos y logros como propios.

Regresión

María está preparando un examen y le vienen a la mente escenas de cuando estaba en el jardín
de infancia. No para de recordar y añorar mentalmente la experiencia vivida en la escuela
primaria. Echa de menos la protección familiar, la ternura de las profesoras, la alegría que se
vivía en los juegos infantiles, sus paseos por el campo, en general, todo era fácil, cómodo, etc.
 Según este mecanismo, experiencias pasadas son vividas como presentes. A veces, conlleva
la adopción de comportamientos y actitudes propias de etapas anteriores, con el peligro de caer
en "fijaciones". A su vez, las experiencias del pasado, tanto si han sido positivas como
negativas, pueden convertirse en un "lastre" que bloquee la aparición de nuevas relaciones. Así,
un fracaso afectivo puede condicionar el que la persona se anule ante una nueva relación ya que
"revive" la antigua situación. Al mismo tiempo, la pérdida de la pareja imposibilita el
conocimiento de nadie que supla la ausencia.

Negación

A Teresa le iba muy mal en sus estudios de Administración de Empresas. Un día abandonó todo
y se fue a su pueblo. De tal manera, que no ha vuelto a recoger su equipaje, así como que
tampoco quiere hablar de cualquier tema de economía o viajar a Córdoba ya que es una ciudad
que casi no existe para ella. Cuando le preguntan sobre lo que ha estudiado, afirma que ese
tiempo ha estado trabajando en Barcelona.

A través de la negación la realidad se anula. No se quiere reconocer los sentimientos hacia

algo y al mismo tiempo no se tiene para nada en cuenta la aportación externa. Se caracteriza por
cabezonería, imposición o terquedad. "Yo lo veo así y así es...". Evidentemente, si algo se anula,
"no existe".

Evasión

El cuento de la lechera nos recuerda que una mujer va camino del mercado con su cantara de
leche. En el trayecto piensa qué hará con el fruto de su trabajo: venderá la leche comprará
unas gallinas, con los huevos ahorrará dinero para comprar más animales, etc. En un momento
tropieza y se desparrama toda la leche.

Se utiliza la fantasía para eludir la realidad que no es placentera. El individuo se refugia en

proyectos, ensueños y planes ilusorios. De esa manera, satisface con la ensoñación 10 que no
puede realizar en el mundo real.

Idealización

Rosa sólo habla de las bondades de su entorno. Su familia es la mejor del mundo. Trabaja en
una empresa modélica. Sus amigos son un encanto. Su frase típica es "todo el mundo es bueno"
y "este es el mejor mundo de los posibles".

El sujeto sobrevalora exageradamente tanto su situación personal como las circunstancias en

que vive: el trabajo, la familia o los amigos. Alguien se describe como el conjunto de todos los
bienes sin mezcla de mal alguno. Soy el mejor y estoy en la mejor empresa. La idealización
puede ser una magnífica barrera para no afrontar ningún problema, ya que como no existen, no
se pueden resolver. No es extraño que contextos ideales se vengan abajo cuando ocurre algún
acontecimiento que comienza a cuestionar ese "mundo feliz".

Formación reactiva

Elena va camino de su casa y tiene miedo de atravesar por el camino obscuro de un bosque
frondoso, sin embargo, aparentemente va alegre y cantando.

Según este mecanismo, los motivos originarios presentes en el inconsciente se bloquean y se

disfrazan manifestando externamente 10 opuesto. Así, impulsos y deseos que no aceptamos 10
transformamos exageradamente en lo contrario. Por ejemplo, "el complejo de superioridad"
seria la formación reactiva de un "complejo de inferioridad", cuando alguien tiene que estar
afirmando que es el mejor es por que ni el mismo se 10 cree. Hay un refrán popular que se
podría aplicar a este mecanismo de defensa: Dime de qué presumes y te diré de qué careces.

Desplazamiento

Pepe ha tenido una mañana terrible en la oficina. Su jefe con una actitud despótica no ha
parado de regañarle e incluso en algún momento le ha intentado dejar en ridículo ante los
clientes. El se ha tenido que callar ya que no era oportuno enfrentarse. Sin embargo al llegar a
la casa, su hijo que está viendo la televisión le realiza una serie de preguntas. Pepe se siente
molesto y responde muy agresivamente, le apaga la televisión y le envía a su cuarto para que
realice los deberes.

El sujeto sustituye la salida natural de satisfacción de una necesidad por otra ya que la
anterior está bloqueada. Es decir, ante la imposibilidad de descargar la satisfacción de una
necesidad con un objeto o persona, 10 trasladamos a una que resulta más alcanzable. A su vez,
puede presentarse también una dimensión social del desplazamiento. Así algunos colectivos
pueden ser considerados como los causantes o "chivos expiatorio s" de los problemas de la
sociedad. En definitiva, hay que tener cuidado ya que se suele realizar el desplazamiento sobre
aquellas personas que tanto a nivel social o personal consideramos "más débiles".

Conversión

Guadalupe tiene que asistir a una reunión a la que va a ir alguien con la que tuvo un conflicto
hace tiempo, de ahí que no le apetezca nada ir. Un día antes comienza a sentirse mal: vómitos,
molestias gastrointestinales enfriamiento, fiebre, etc. de tal manera que tiene que meterse en la
cama e incluso su madre debe llamar al médico. "Lamentablemente" no pudo asistir a la
reunión.
 El mecanismo de defensa de la conversión se relaciona con las clásicas somatizaciones. La
tensión interna se exterioriza a través de un padecimiento externo. En la actualidad nuestros
estilos de vida potencian una gran gama de enfermedades psicosomáticas: alergias, trastornos
del sueño o digestivos.

Compensación

Antonio aborrece todo lo que está relacionado con el deporte. En las clases de educación fisica
siempre lo pasa mal y se "escaquea" todo lo que puede. Sin embargo, en matemáticas e
informática es un "fiera". Antonio domina todos los programas y es constantemente buscado
por sus amigos para que les solucione sus problemas informáticos.

Se sustituye la limitación o incapacidad en un aspecto determinado de nuestra realización

personal, 10 cual provoca frustración y malestar, por el triunfo y el éxito en otras áreas. Un
refrán español bastante "machista" describiría esta situación: La suerte de las feas, las guapas
la desean.

Sublimación

Ana y Adolfo llevan casados varios años y no han podido tener descendencia. Han ido a un
médico y han intentado diversos métodos alternativos. Al final de las pruebas, el doctor les
comunica que tienen una alteración fisiológica y va a ser imposible que puedan tener hijos. Sin
embargo, el deseo de ser padres va más allá de lo puramente fisiológico y se han planteado
adoptar a varios niños.

La sublimación es un mecanismo de defensa socialmente aceptado y que ayuda a la

maduración. Con él, se pone en juego un motivo desplazando el objeto de satisfacción del
mismo, a través de un medio que se considera tolerable y recomendado socialmente. Para Freud
el papel de la sublimación va a ser fundamental para poder desarrollar una personalidad madura.

5.2.6. EL MODELO HUMANISTA

"'¿Quiénes de vosotros esperáis lograr la plenitud en el campo elegido? '. La clase le miró
perpleja. Después de un largo silencio Maslow dijo: 'Y si no vosotros, ¿quién entonces? ”. (C.
Wilson)

Si alguien ajeno al campo psicológico, se pusiera en contacto con algunos enfoques

explicativos de la psicología del ser humano, no es raro que le inundara una sensación
desagradable. ¿Es el hombre sólo conflicto, instinto, fuerzas inconscientes, o mera reacción
pasiva a los estímulos del ambiente? ¿Es la situación normal del ser humano la desadaptación,
la anormalidad, la patología o más bien son las excepciones? Por tanto, ¿cuáles son los
problemas que le afectan en su vida diaria?

La Psicología Humanista se plantea ese dilema. Su objeto de estudio va a ser el hombre

como sujeto individual con su existencia concreta. De ahí que haya sido denominada como la
tercera fuerza en contraste con las dos importantes vias explicativas del comportamiento
humano, el Psicoanálisis y el Conductismo:

. Frente al Psicoanálisis, la Psicología Humanista tiene una visión más positiva del ser
humano. Este no está exclusivamente determinado por fuerzas inconscientes: conflictos,
traumas, instinto sexual, agresividad, etc. Los psicólogos humanistas potencian una serie de
variables que hasta ese momento han sido anuladas o más bien olvidadas por parte de los
modelos explicativos. Por ejemplo, la creatividad, la espontaneidad, la autorrealización
personal, la motivación o los sentimientos.

. A su vez, se opondrá al Conductismo, ya que este enfoque niega todo proceso interno y
reduce al individuo a un mero sujeto pasivo cuya autonomía se anula y queda a merced de
la estimulación del entorno.

Si los modelos anteriores se centraban más en lo anormal, la Psicología Humanista va a

trabajar con las personas normales e intentará ayudarles a desarrollar su realización humana.
Desde este enfoque todos los individuos presentan un potencial de crecimiento. Cada autor
denominará a esa fuerza de distinta manera: tendencia a la actualización (C.
Rogers),autorrealización (A. Maslow), o la búsqueda de sentido (Y. Frankl).

Resaltamos dos autores: C. Rogers y A. Maslow.

1. C. Rogers

"El camino del desarrollo hacia la madurez psicológica, el camino de la terapia, es la

anulación de lo extraño en el funcionamiento del hombre, lograr un Yo congruente con la
experiencia, y la restauración de un proceso unificado de valoración orgánica como regulador
del comportamiento". (C. Rogers)

C. Rogers tiene la firme convicción de que todas las personas poseen poderosas fuerzas
constructivas en su personalidad que necesitan ser desplegadas. Aquello que tiene potencial para
crecer no necesita ser cultivado sino sólo que se le den las condiciones que le permitan realizar
su crecimiento, ya que en sí mismo presentase la tendencia inherente al desarrollo y la
actualización.

Cada sujeto conoce lo que favorece su autorrealización prestando atención a los sentimientos
que acompañan a sus experiencias. ¿Cómo puede realizarlo? Una condición importante para el
desarrollo de la personalidad es la formación del "sí mismo" o más bien de su "autoimagen" o
"representación del sí mismo". Esa autoimagen es la que dirige el proceso de autorrealización.
Si se ha desarrollado una representación abierta y positiva, el sujeto puede exteriorizar toda
clase de sentimientos.
 Rogers emplea un término específico, congruencia, para expresar esa situación. Cuando la
persona asume todas las experiencias psicológicas en forma consciente, estará en un estado de
congruencia, en ese momento tiene una concepción del Yo que corresponde a su Yo real. Lo
contrario, provocaría un estado de incongruencia, o discrepancia entre el concepto del Yo y las
experiencias reales del Yo.

La persona debe llegar a ponerse en contacto consigo misma, con su propia experiencia y
sólo lo realizará relacionándose con otra persona en un contexto determinado. De ahí que el
terapeuta no debe diagnosticar, ni decirle al sujeto lo que tiene que hacer, sino que debe crear
ese ambiente adecuado que posibilite la autorrealización del otro. ¿Cómo realizarlos?
Describimos algunas variables en la siguiente tabla:

TABLA 6. CARACTERÍSTICAS DE EL TERAPEUTA SEGÚN C. ROGERS

VARIABLES CARACTERISTICAS
1. SINCERIDAD O El terapeuta debe presentarse como realmente es, sin falsedad ni
CONGRUENCIA defensivamente
2. APRECIO POSITIVO Se ha de aceptar y valorar incondicionalmente al cliente como persona
INCONDICIONAL total (no juzgar, aprobar, ni desaprobar lo que dice)
Ponerse en el lugar del otro” calzarse sus propios zapatos”, “meterse en
su piel”. Debe entender la propia experiencia del sujeto, tal cual la
3. EMPATIA
expresa

2. Maslow (1908-1970)

"A la naturaleza humana se la ha valorado muy poco. El hombre tiene una naturaleza superior,
tan "instintoide" como su naturaleza inferior, y esta naturaleza humana incluye la necesidad de
trabajo significativo, de responsabilidad, de creatividad, de ser honrado y justo, de hacer lo
que merece la pena, y de preferir hacerla bien". (A. Maslow)

Maslow da una gran importancia a la motivación. Sin embargo, cuestiona la interpretación

tradicional de que la evitación del dolor y la reducción de la tensión son los orígenes principales
de la motivación para los seres humanos. Por contra, va a considerar la motivación humana
compuesta por diversos niveles, y va a tener en cuenta como principios motores de la conducta,
variables de realización humana que habían sido ignoradas, como la felicidad, la satisfacción
personal o la creatividad.

Es decir, muchos autores se habían concentrado únicamente en las necesidades más básicas,
y creían que la satisfacción de ellas eran los motores de nuestro comportamiento. Sin embargo,
para Maslow existen necesidades superiores o elevadas, que son tan importantes para la
constitución de los seres humanos como las más rudimentarias. La satisfacción de esas
necesidades representarían el fin superior de la dimensión humana.

Maslow (1954) describió una serie de rasgos propios de las personas autorrealizadas. Lo
resumimos en la tabla siguiente:

TABLA 7. CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA AUTORREALIZADA SEGÚN

MASLOW

RAZGOS CARACTERÍSTICOS DE LA PERSONA AUTORREALIZADA

1. Punto de vista realista ante la vida. Percepción correcta de la realidad y una relación cómoda con ella.

Lo desconocido se acepta fácilmente, y de hecho instiga una mayor curiosidad

2. Aceptación de sí mismo, de los otros y del mundo que le rodea
3. Espontaneidad, sencillez, naturalidad
4. Preocupación por resolver los problemas más que pensar en ellos. Las decisiones se toman
objetivamente y sin emoción
5. Necesidad de intimidad y un cierto grado de distanciamiento. Disfruta estando solo/a
6. Control personal (locus interno) en la toma de decisiones. Los factores que determinan la conducta
vienen de dentro y no del entorno. Tienen iniciativa propia
7. Autonomía. Es autosuficiente e independiente de las condiciones ambientales
8. Capacidad de asombro continua. Goza con las cosas cotidianas
9. Experiencias cumbre. Experiencias intensas y profundamente espirituales, de naturaleza mística o
religiosa
10. Sentido de fraternidad. Identificación con la raza humana. Las personas sanas se identifican con
los seres humanos en general. Se da libremente afecto, comprensión y simpatía
11. Relaciones interpersonales. Relaciones profundamente amorosas e íntimas con unas pocas personas.
Las amistades son limitadas, pero firmemente cimentadas
12. Estructura democrática de carácter. Flexible y acepta a toda clase de personas
13. Discriminación entre medios y fines. Los medios son fácilmente intercambiables mientras que los
fines permanecen más fijos
14. Sentido de humor vivo y no cruel u hostil. Se ríe de si mismo
15. Creatividad. Tienen inventiva, es original y espontáneo
16. Inconformismo. Habilidad demostrada para alzarse por encima del ambiente más que ajustarse a él

Crítica

La Psicología Humanista aporta un soplo de aire fresco a la manera de afrontar el tema de la

personalidad. Tienen una visión positiva del ser humano y apuestan por plantearse su estudio
integralmente, en su totalidad, y no sólo de manera reducida, por ejemplo, describiéndola como
conflicto, trauma, desadaptación, etc.
 Sus puntos de vista sobre la relación terapéutica ha llevado a muchos autores ha cuestionarse
sobre las condiciones de dicha relación. Sin embargo, se puede correr un peligro. ¿Hasta qué
punto no se debe actuar sobre el paciente? ¿Ha de absolutizarse la no-directividad? ¿Se puede
ser absolutamente neutral? ¿La relación terapéutica es cuestión de técnica o un arte que se tiene
o no se tiene? De ahí que hoy se hable más de terapia "centrada" en el sujeto que de terapia "no
directiva".

Tema 4: TRANSTORNOS DE
LA PERSONALIDAD: ¿ES
POSIBLE ESTAR CUERDO?
“Cuando todo el mundo está loco, estar cuerdo es una locura”.

(P. Samuelson)

6.1. CONCEPTO DE NORMALIDAD Y SALUD

MENTAL

"HAMLET: ¡Cielos! ¿Y por qué le enviaron a Inglaterra?

CLOW 1 °: Pues porque estaba loco; allí recobrará el juicio y si no lo recobra, no importará
ello gran cosa en aquel país.

HAMLET: ¿Por qué?

CLOWN 1°: Porque nadie lo notará; allí todos están tan locos como él". (W. Shakespeare)

Es imposible hablar de algo "anormal" si no se realiza la comparación con cierta referencia

que se considera adecuada y que se plantea como norma. En la práctica, se suelen utilizar
diversos criterios para establecer la normalidad de una conducta:

1. Norma estadística. Se entiende que algo es anormal cuando se desvía de la media general
de la población. Ahora bien, la realidad no es tan sencilla. Por ejemplo, un pigmeo que
midiese 1,80 cm. sería considerado como anormal respecto a la media de su grupo. ¿Se
podría plantear algún tipo de alternativa terapéutica que 10 condujera a la "normalidad"?

2. Desviación respecto al funcionamiento ideal. Este enfoque tiene en cuenta en la

consideración de la normalidad el hecho de responder adecuadamente a la función propia
 de un determinado sujeto u órgano. En la práctica esta distinción plantea serios
interrogantes. Una persona con un CI de 180 habría desarrollado al máximo su capacidad
intelectual, sin embargo sería un "anormal" respecto al común de los mortales. Al mismo
tiempo, se podría cuestionar si la salud como tal existe o más bien es un ideal al que
aspiramos. Por ejemplo, el 90% de la población tiene caries y no es un ideal mantenerlo.
De ahí que A. Huxley afirmara que la investigación de las enfermedades ha avanzado
tanto que cada vez es más dificil encontrar a alguien que esté completamente sano.

3. Criterio sociológico. Lo normal sería lo que es conforme a un determinado contexto o

entorno cultural. Sin embargo, ¿una cultura tiene derecho a erigirse en canon de
normalidad? Hoy en día se cuestionan determinadas tradiciones culturales, ¿hasta qué
punto hay que respetar ciertas prácticas que van contra la propia dignidad humana? No es
raro que surgiera en nuestro contexto un movimiento contracultural, la antipsiquiama,
que ha cuestionado el concepto de salud mental como propio de una cultura que en sí está
enferma. ¿La enfermedad mental sería la liberación de una sociedad neurótica y
alienada?

Al mismo tiempo, la mera "adaptación" a la sociedad en que se viva no es un signo de

normalidad. Por ejemplo, en una sociedad esclavista el "superadaptado" puede ser
alguien "más enfermo" que el que se rebela y protesta ante esa situación. No están muy
lejos en el tiempo algunos ejemplos -Nelson Mandela o Gandhi-, y sus años de lucha y
presidio.

De ahí que sin dejar a un lado los criterios anteriores, sea necesario apuntar otras variables
para poder establecer un concepto de normalidad en relación con la salud mental:

4. Incapacidad para situarse ante la realidad. La persona con cierta alteración distorsiona
la realidad. Es verdad que en algunos momentos todos podemos tener una confusión o no
ser conscientes del entorno, sin embargo la dificultad para captar lo externo puede ser
causa de problemas para el sujeto. La diferencia entre distintos trastornos psicológicos,
por ejemplo la neurosis de la psicosis, va a radicar en esta variable. El neurótico mantiene
una relación distorsionada con la realidad, sin embargo es consciente de tal situación. Por
ejemplo, alguien que tiene miedo a subir a un ascensor, lo reconoce. El psicótico rompe
con la realidad y vive "su propio mundo", Así, puede oír voces o ver figuras que no
existen.

5. Experimenta un malestar subjetivo. La persona se siente mal y a disgusto consigo misma

y con su entorno. El sujeto realiza comportamientos o tiene pensamientos que producen
consecuencias psicológicas desagradables, que le paralizan y bloquean y por ello, son
indeseables. Sin embargo, este criterio sería válido para los que así lo expresaran, pero
existen situaciones en que el sujeto realiza comportamientos extraños y se siente muy
feliz y a gusto.

6. Pérdida de control y desadaptación. El individuo puede presentar comportamientos que

anulen su autonomía y pongan en peligro su vida. De tal manera, que quizás no sea ni
consciente de ello. Por ejemplo, un drogadicto o una joven anoréxica pueden vivir tal
descontrol que realizan actos que hagan peligrar su propia existencia.
 Distintos autores han insistido en algunas variables para definir la salud mental. Describimos
algunas:

. Adaptación o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos.

. Eficiencia. Se debe tener un funcionamiento eficaz, físico, social o intelectual.

. Creatividad. Ha de realizar alguna experiencia propia o de forma original.

. Armonía interior. Se ha de procurar la ausencia de conflicto y lograr una integración de

todas sus capacidades.

. Sentido positivo de la vida: Capacidad para gozar con las actividades ordinarias, dimensión
lúdica, sentido del humor, ironía no agresiva, etc.

. Comunicación y relación social. Hay que potenciar una interacción positiva con los demás.

. Sentido de trascendencia. Abierto a algún tipo de vivencia de lo inabarcable (lo bueno, lo

bello, la justicia, la solidaridad, etc.)

6.4. ANSIEDAD y ESTRÉS

"No por mucho madrugar, amanece más temprano".

(Refrán popular)

6.4.1. DEFINICIÓN DE ESTRÉS

A pesar de los avances técnicos que en principio deberían aliviar la dureza de la actividad
profesional y con ello facilitar una manera de vivir y trabajar más relajada, la realidad camina
por otro lado. Más que controlar y disfrutar del tiempo, da la sensación que es éste el que nos
controla y domina. En el mundo actual, el ser humano se "desvive" o "mal vive" con prisas,
agobios y tensión permanente.
Estrés deriva del latín stringere, que significa "provocar tensión". Esta palabra se utilizó por
primera vez en el siglo XIV y a partir de entonces se empleó en diferentes textos en inglés,
como stress, stresse, strest y streisse. De ahí que en su relación más cercana, el vocablo estrés
(stress) proceda de la palabra anglosajona strain (tensión, esfuerzo) y en su origen tiene relación
con el campo de la física, refiriéndose a aquellas fuerzas que se aplican a un objeto y que
pueden provocarle una deformación extrema, con la posibilidad de ocasionar su ruptura o
desintegración.

Cl. Bernard ya planteó a finales del siglo pasado la relación entre los estímulos del ambiente
y su reacción en el organismo. Sin embargo, será ya avanzado el siglo XX cuando se preste
atención a los desequilibrios internos que crean las situaciones externas. H. Selye en 1939 fue el
primero en realizar una sistematización teórica sobre el tema del estrés. Lo concibe como una
respuesta no específica del organismo ante las demandas del ambiente. Es decir, normalmente
dentro del proceso de equilibrio en los seres vivos, el organismo se acomoda y reacciona ante
los estímulos externos. Por tanto, el estrés sería una respuesta "descontrolada" o no adecuada en
el proceso de acomodación ante ciertos estímulos ambientales o "estresores".

Para Selye, la respuesta del ser humano ante el estrés entraría dentro de lo que denomina
Síndrome general de adaptación o activación (SGA) que consta de tres fases:

1. Alarma. Ante la situación estresante se produce una respuesta fisiológica, liberación de

adrenalina y noradrenalina, que prepara al organismo para la reacción.

2. Resistencia. El organismo no puede soportar durante mucho tiempo la estimulación. Así,

se activan mecanismos para hacer frente a la amenaza.

3. Agotamiento. El organismo carece de capacidad de activación, se da por vencido y es

incapaz de enfrentarse o soportar las situaciones estresantes. La consecuencia es que cae
por debajo del funcionamiento normal y el resultado es el agotamiento total.

6.4.2. ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL ESTRÉS

Las distintas definiciones destacan que el estrés es un proceso en el que se crea una relación
entre una situación externa (estímulos estresores) y el organismo que ocasiona una
descompensación del mismo ante las demandas del ambiente y los recursos disponibles para
responder adecuadamente a la estimulación externa.
Sin embargo, hay que destacar que el término estrés se refiere a un mecanismo de adaptación
que tiene el organismo y que es necesario para su supervivencia. De ahí que Selye (1974)
distinguiera entre un estrés positivo eustrés, que provoca satisfacción, seguridad y repercute en
componentes sanos para el sujeto y un estrés destructivo, negativo, cuyos niveles sobrepasan la
posibilidad de adaptación, al que denominó distrés. Por tanto, el estrés en sí no es malo, puede
resultar estimulante para la persona cuando ésta pone en juego sus capacidades para enfrentar y
resolver satisfactoriamente los distintos problemas que se le presentan. Es decir, sin estrés no
habría vida. Por el contrario, el distrés o estrés negativo corresponde a una respuesta
descontrolada frente al estímulo que genera una sobrecarga emocional.

En definitiva, existirían dos dimensiones importantes en el estrés: el estímulo o situación

amenazante y la capacidad de la persona para reaccionar ante esa demanda. De ahí, que las
mismas circunstancias no provoquen idénticos efectos en todos los sujetos.

1. Estímulos estresantes

Los estímulos estresores serían aquellas demandas que desbordan la capacidad del sujeto
para darles respuesta. Normalmente, pueden venir del entorno físico pero fundamentalmente
será el contexto social el que propicie situaciones estresantes.

La labor de diversos investigadores ha tenido por objeto la cuantificación de esos

acontecimientos vitales, es decir, la descripción de una especie de microestresores que actuarían
como generadores de estrés. Por ejemplo, Holmes y Rahe le pidieron a una muestra amplia de
sujetos que atribuyeran valor estresante a una serie de experiencias que normalmente se
consideran etapas de cambio en la vida de las personas. Los sujetos tenían que puntuar los
acontecimientos que habían vivido en el último año por encima o por debajo de un hipotético
valor de 50, en función del impacto que habían experimentado. De esa manera, surgió la Escala
de acontecimientos vitales (Schedule 01 Recient Experiences, SER).

Este tipo de cuestionarios ha recibido fuertes críticas. Se les cuestiona fallos metodológicos,
su escasa fiabilidad y bajo poder predictivo. ¿Hasta qué punto "los acontecimientos vitales" no
son hechos que tienen una repercusión subjetiva muy desigual? Por ejemplo, la muerte de un ser
querido o una separación matrimonial puede ser vivida de manera muy distinta según las
personas y el contexto social.

Elliot y Eisdorfer (1982) desarrollaron una taxonomía que describía cuatro niveles de
intensidad estresora relacionados con su duración temporal, y no tanto centrada en los
acontecimientos individuales.

TABLA 2. NNELES DE INTENSIDAD ESTRESORA SEGÚN ELLIOT y EISDORFER

(1982)

TIPO DE ESTRESORES EJEMPLOS

1. estresares agudos limitados en el tiempo
2. Secuencia estresantes
3. Estresares intermitentes crónicos
4. Estresares crónicos continuos
La espera ante el resultado de una biopsia
o un pequeño incidente de tráfico
Un reajuste laboral o la muerte de un ser
querido
La realización de pruebas de evaluación o
exámenes
Una enfermedad degenerativa o una
situación de disputa familiar mantenida
durante mucho tiempo

2. Tipos de personalidad

Además del elemento estresor es fundamental la reacción que dicho estímulo provoque en el
individuo. Esta respuesta estará condicionada por los recursos de los que disponga el sujeto y en
especial la forma de ser.
Se suelen describir diferentes tipos de personalidad que ofrecen una distinta caja de
resonancia a los estímulos estresores:

a) Tipo A y B. A finales de los años cincuenta, Friedman y Rosenman dos cardiólogos

norteamericanos publicaron diversos trabajos que relacionaban determinadas conductas y rasgos
de personalidad con la incidencia de cardiopatía isquémica o posibilidad de accidente
cardiovascular. Fruto de sus investigaciones se publicó en 1974 una obra Type A Behavior and
your Heart en la que se describían diferentes tipos de personalidad como factores de riesgo
coronario.

Las personas con patrón de conducta A se caracterizarían por la necesidad de conseguir

logros continuos y la preocupación por realizar acciones sin parar, ya que la inactividad y el
reposo les producen sensación de frustración. Es una persona que reacciona con mucha
agresividad a diversos estímulos. Tiene tendencia a controlar a otros y una profunda inclinación
a competir con los demás. La actividad frenética es su mecanismo de defensa para no afrontar
sus conflictos y viven en un estado permanente de lucha ante el entorno. El patrón de conducta
tipo A se presenta como un mecanismo de conducta que se establece durante la infancia y la
adolescencia. Se trata de un comportamiento adquirido culturalmente, aunque parece ser que
tiene también una cierta base genética.

Estos sujetos presentan una mayor una probabilidad para tener un accidente cardiovascular, así
como un alto riesgo de sufrir otro tipo de enfermedades como las psicosomáticas, crisis de
angustia y neurosis de ansiedad.

Las personas con patrón de conducta B se caracterizan por ser la imagen opuesta de las de
patrón de conducta A. Son personas tranquilas, serenas, con aparente poca actividad y escasa
agresividad, así como con bajos niveles de ambición. Sin embargo, son eficaces en las
relaciones humanas y profesionales.

b) Tipos C, D y E. A partir del esquema de los tipos A y B, se han propuesto también otros
tipos de personalidad:

. Tipo C. Personas introvertidas y poco expresivas que tendrían más tendencia a padecer
cáncer.

. Tipo D. Tiene en cuenta los estados emocionales negativos tales como la ira, la ansiedad y la
melancolía. De ahí que sean individuos que experimentan emociones negativas e inhiben la
expresión de sus sentimientos y por ello tienen más cardiopatías coronarias. Son sujetos que
se sienten infelices e irritados y presentan síntomas de depresión y estrés crónico. Tienen
poca relación social.

. Tipo E. Son personas que intentan ser imprescindibles y útiles, "todo para todos". Suelen ser
un tipo de personalidad que abunda más entre la población femenina y puede dar lugar
importantes enfermedades físicas y psíquicas.

6.4.3. PREVENCIÓN y AFRONTAMIENTO DEL ESTRÉS

En relación con la explicación del mecanismo que desencadena el estrés se pueden describir
dos modelos:

. Modelo de Selye. Selye definía el estrés como una respuesta fisiológica no específica del
organismo a los agentes estresores. Es decir, un estímulo estresor es el que desencadena un
desequilibrio fisiológico, y como consecuencia se percibe tensión y se produce el descontrol
de la conducta.

. Modelo cognitivo. En los últimos años se presta más atención a los aspectos cognitivos. Es
decir, no sería tanto el estímulo el que precipita la situación estresante sino la interpretación
que realiza el sujeto de la misma. El estrés sería un proceso que dependería de la evaluación
cognitiva que cada sujeto realizase, de ahí que idénticas situaciones de amenaza sean
percibidas e interpretradas de distinta manera y las reacciones sean también diferentes.
 A continuación describimos algunas de estas alternativas de afrontamiento del estrés:

1. Cambiar el acontecimiento estresante

"Señor dame fuerzas para cambiar aquello que pueda cambiar, fuerzas para aceptar aquello
que no pueda cambiar y sentido común para saber captar la diferencia n. (Alcohólicos
Anónimos)

Como afirma un refrán popular, muerto el perro se acaba la rabia. Si se logra eliminar el
estímulo que provoca el malestar evidentemente desaparece el problema. Diversos autores
intentarán aportar pautas, bien para modificar las circunstancias problemáticas o bien para
facilitar recursos que compensen el efecto negativo de las situaciones estresoras.

2. Modificar la elaboración interna del acontecimiento estresante

"No sufrimos por el choque de nuestras experiencias el llamado 'trauma', sino que inferimos de
ellas precisamente lo que se ajusta a nuestros propósitos. Estamos 'autodeterminados' por el
significado que damos a nuestras experiencias y probablemente siempre está implicada cierta
parte de error cuando tomamos determinadas experiencias como base para nuestra futura vida.
Los significados no están determinados por las situaciones, sino que nos determinamos a
nosotros mismos por el significado que damos a las situaciones". (A. Adler)

Las terapias cognitivas han tenido un gran desarrollo en los últimos años y han demostrado
su utilidad incluso por encima de algunos tratamientos farmacológicos (Beck, 1991). Este
enfoque parte del presupuesto de que no es el estímulo el que provoca el estrés sino la
interpretación que de él realiza el sujeto.

Escuchar "los pensamientos automáticos" es el primer paso para conseguir el control de las
emociones desagradables. Los pensamientos automáticos preceden a una reacción ansiógena.
Para A. Ellis (1961) las emociones tienen poco que ver con los hechos reales y más bien son
fruto de la interpretación errónea que elaboramos. Describimos los siguientes "pensamientos
distorsionados":

PENSAMIENTOS DISTORSIONADOS

1. Filtro. Visión a través de un túnel. Sólo se ve un elemento de la situación con la

exclusión del resto. No es extraño que la mayoría de las veces se insista en aspectos
negativos.

2. Polarización. Se tiende a percibir cualquier fenómeno de forma extremista, sin términos

medios. Las cosas son buenas o malas, las personas son magníficas o inútiles, etc.

3. Sobregeneralización. Se extrae una conclusión generalizada a través de un simple

incidente. Si ocurre algo negativo, se espera que tienda a repetirse
 4. Interpretación del pensamiento. Se realizan juicios rápidos y sin fundamento sobre los
demás. El sujeto es capaz de adivinar lo que los demás piensan y sienten sin permitir que
se lo expresen.

5. Visión catastrófica. Se vivencia el desastre. A veces se utiliza la expresión "Y si" "Y si
ocurre algo", etc.

6. Personalización. Tendencia a relacionar algo del ambiente con uno mismo. Cree que
todo lo que hacen o dicen los demás va contra uno.

7. Falacia de control. Se percibe como una marioneta dominada por el destino.

La falacia de control interno es el caso opuesto, la persona se cree responsable de todo lo

que ocurre a su alrededor: sufrimiento, felicidad, etc.

8. Falacia de justicia. La justicia es producto de una evaluación subjetiva, de tal modo que
la persona se siente mal ya que conoce qué es la justicia, pero los demás no están de
acuerdo con ella. Normalmente se expresa con frases condicionales: "Si me quisiera, no
me dejaría solo", etc.

9. Razonamiento emocional. Creencia de que lo que la persona siente tiene que ser
verdadero. "Si se siente inútil, tiene que ser inútil".

10. Falacia del cambio. Supone que una persona cambiará para adaptarse a nosotros si se le
presiona lo suficiente. El objetivo es que los demás satisfagan nuestras necesidades, de
ahí que necesite cambiar a la gente porque sus esperanzas de felicidad parecen depender
enteramente de ello.

11. Las etiquetas globales. Se generalizan una o dos cualidades de un juicio negativo
global. Visión estereotipada y unidimensional.

12. Culpabilidad. Piensa que los demás son culpables de sus sufrimientos o él se siente
responsable del sufrimiento de los otros. Siempre se busca ocasión para culpabilizarse de
todo.

13. Los debería. Se funciona de acuerdo con unas reglas inflexibles que rige su relación
con los demás. Si otros o él mismo transgrede esas reglas se enoja. Es "la tiranía de los
debería”. A. Ellis bautizó este tipo de pensamiento como "musterbation "2.

14. Tener razón. La persona se pone a la defensiva. Tiene que probar continuamente que lo
suyo es lo correcto. De ahí que nunca se equivoque e intentará continuamente demostrar
que se tiene razón.

15. La falacia de la recompensa divina. Se comporta correctamente en espera de una

recompensa. Trabaja por los demás esperando una recompensa o premio, de ahí
que se resienta si la recompensa no llega.

3. Actuar sobre las consecuencias del estrés en el organismo.

El estrés causa problemas al sujeto: alteraciones del sueño, trastornos psicosomáticos, etc. El
objetivo de estas técnicas será fomentar en la persona estrategias que potencien su relajación. Al
ser la relajación totalmente opuesta a la tensión, se espera que el sujeto controle la ansiedad y
sea capaz de prevenir o reorientar su atención sobre otros acontecimientos.

2Must, es un término inglés que significa "tener que, debería de...". Sería perturbación del
deber.
 El objetivo es poder controlar la tensión y ansiedad que provoca la situación de estrés. Puede
ser conveniente realizar las siguientes fases:

. Se elabora una lista personal de situaciones de estrés y se ordena jerárquicamente desde los
estímulos menos estresores hasta los más estresores.

. Se visualiza en la imaginación cada situación estresante y se intenta ser consciente de la

tensión que provoca.

. Se elabora un arsenal de pensamientos para afrontar la situación, que contrarresten los

pensamientos distorsionados.

. Utilización de las habilidades de relajación y de afrontamiento "in vivo" para superar la

situación que provoca estrés.

Tema 5: LAS ACTITUDES:

¿PENSAR, SENTIR Y ACTUAR EN
LA MISMA DIRECCIÓN?
“Si quieres tener un año de prosperidad, cultiva arroz.

Si quieres tener diez años de prosperidad, cultiva árboles.

Si quieres tener cien años de prosperidad, cultiva personas”.

(Proverbio chino)

7.1. CONCEPTO DE ACTITUD

"En la cátedra de Moisés se han sentado los escribas y fariseos. Haced todas las cosas que os
digan: observadlas pero no actuéis de acuerdo a lo que ellos hacen, ya que dicen pero no
cumplen”. (San Mateo 23, 2-3)

La actitud se entiende como una predisposición a reaccionar ante un "estímulo social de

manera estable y predecible, o de otra manera, tener una actitud es tender a pensar, sentir y
actuar de la misma manera ante el mismo estímulo. Podemos extraer diversos componentes
esenciales de las actitudes:

l. Se trata de una predisposición a actuar, aprendida, dirigida hacia un objeto, persona o

situación.
2. Incluye dimensiones cognitivas, afectivas y conductuales.

3. Organizadas no caóticamente sino de una forma estructurada y sistemática. Esto es, con unos
elementos relacionados entre sí, de forma tal, que el cambio en uno de ellos influye en los
demás.

Por ejemplo, todos podemos tener una determinada actitud respecto a la economía
sumergida:

. En el plano cognitivo, puede que alguien piense que es perjudicial ya que rompe el principio
de justicia y solidaridad entre los ciudadanos.

. En el afectivo, quizás se sienta molesto e incómodo al evadir impuestos o no cumplir la

legislación laboral.

. En consecuencia, tal individuo realizará actos que vayan en la línea de contratar legalmente a
los empleados de su empresa.

Sin embargo, no es raro encontrar que los tres elementos colisionen entre sí. En algunos
contextos sociales el fenómeno de la economía sumergida es una práctica habitual. Por su
característica de clandestinidad no es fácil de evaluar, pero se sabe que ocupa un lugar
importante en la economía de algunas regiones españolas. Parece pues, que el componente
cognitivo difiere del componente conductual.

7.4. VARIABLES QUE FACILITAN EL

CAMBIO DE ACTITUDES

"En la fábrica hacemos cosméticos. En la tienda vendemos esperanza”. (Ch. Revson)

Describimos algunas variables más influyentes sobre el cambio de actitudes:

a) La fuente. ¿Cuáles son los factores que condicionan que un emisor tenga más capacidad de
persuasión que otro? Destacamos los siguientes:
l. Credibilidad de la fuente. Cuánto más creíble sea la fuente, mayor será su influencia en el
cambio de actitud. ¿Qué es lo que provoca que una fuente sea creíble? Las investigaciones
demuestran que fundamentalmente intervienen dos factores:
 . Competencia. Tiene gran influencia si el receptor considera que la fuente tiene
experiencia y está cualificada en cuanto a conocimientos y formación respecto a lo que
afirma.

. Sinceridad. Además de experta, una persona debe parecer lo suficientemente sincera y

honrada para revelar esa información. Fundamentalmente, se capta la sinceridad cuando
hablan en contra de su propio interés, o cuando no hay afán de lucro o ninguna
intención de manipular.

2. Atractivo de la fuente. Somos fruto de un contexto social en el que la imagen adquiere un

valor fundamental. De ahí que los emisores más atractivos socialmente provoquen una mayor
persuasión. Quizás depende de varios factores:

. Al ser más atractivo, se le presta más atención.

. El receptor puede identificarse y querer desear, pensar o actuar como el modelo.

. El atractivo puede incrementar la credibilidad de la fuente.

3. Poder de la fuente. Se refiere a la capacidad que tiene el emisor para controlar los
resultados que el receptor puede conseguir. Es decir, qué capacidad tiene la fuente para
administrar recompensas o castigos. Por tanto, el poder de la fuente tiene relación con:

. Los receptores crean que el emisor tenga control real sobre las recompensas o castigos.

. Los receptores consideren que el emisor puede utilizar dicho poder para que los receptores
lo acepten.

. Los receptores prevean que el emisor se pueda enterar de su respuesta.

4. Semejanza de la fuente. Aquellas fuentes que comparten una misma identidad social,
rasgos de personalidad o similar procedencia, con el receptor son más influyentes.

b) El mensaje. Destacamos las siguientes variables relacionadas con el mensaje:

1. Tipo de mensaje. Se han investigado diversos tipos:

. Racionales o emotivos. Los racionales son los que presentan argumentos de apoyo o rechazo a
una proposición. Los emotivos son los que insisten en las consecuencias deseables o
indeseables del mensaje. En la actualidad, las investigaciones se centran en la magnitud de
los mensajes emotivos. Así, los más efectivos son los mensajes de magnitud intermedia. Los
 de poca intensidad puede que no movilicen a la audiencia y los muy intensos produzcan el
rechazo o la desconexión.

. Unilaterales o bilaterales. Los mensajes unilaterales son los que únicamente se centran en las
ventajas y aspectos positivos de su proposición. Los mensajes bilaterales son los que
presentan los pros y contras de su alternativa. En general, los mensajes bilaterales parecen ser
más efectivos.

. Información estadística o relato de ejemplos. El impacto de un mensaje basado en ejemplos

que expresan sentimientos o acontecimientos es más eficaz que el que se basa en porcentajes
o cifras.

2. Organización del mensaje. Se resaltan:

. Conclusión explícita o implícita. Es más eficaz dejar que sean los propios receptores los que
extraigan la consecuencia de la proposición, siempre que éstos estén muy motivados. En
auditorios poco motivados difícilmente extraerán las conclusiones que se pretenden plantear.

. Efectos de orden. Tiene relación con el efecto primacía -se retiene mejor 10 que va al
principio- y el efecto recencia -se fija 10 que se sitúa al final-. En general, no es tan
influyente esta variable y suele salir favorecido el efecto recencia cuando se trata de temas
poco interesantes o controvertidos.

c) El receptor. Destacamos las siguientes variables:

1. Características del receptor. Las características del receptor pueden tener efectos
contrarios sobre cada uno de esos componentes:

. Inteligencia. A mayor inteligencia, mayor comprensión y retención de los mensajes. Sin

embargo, a mayor inteligencia, menor posibilidad de persuasión.

. Autoestima. Se da la misma relación. Así personas con baja autoestima tienen mayor
posibilidad de persuasión. Sin embargo, también es más difícil que se interesen por los
mensajes y por lo tanto, no retendrán la información externa.

2. Grado de implicación del receptor. En general, los argumentos sólidos y de calidad son
más efectivos en los individuos altamente implicados. A su vez, la credibilidad del emisor
producirá un mayor cambio en las personas que se sientan poco implicadas.

3. Discrepancia entre mensaje y posición del receptor. Se funciona según la selección

perceptiva o la defensa perceptiva, es decir, resuena aquel mensaje que va en consonancia con
nuestras opiniones. Al mismo tiempo, si el mensaje presenta distintas proposiciones, prestamos
atención a las que se identifican con nuestros puntos de vista. En relación a la influencia entre
discrepancia y cambio, en general son más efectivos los mensajes que presentan una
discrepancia de magnitud media. Es decir, se rechazan los poco y los excesivamente
discrepantes. Si bien, parece ser que también entran en juego otras variables como la
credibilidad de la fuente o el grado de implicación del receptor.

4. Tipo de procesamiento de la información. La persuasión puede provenir de dos vías:

. Procesamiento por vía central, cuando el receptor se centra en los argumentos y los temas
que se le presentan.

. Procesamiento por vía periférica cuando no presta tanta atención al contenido del mensaje y
se centra en otros elementos que le suponen menos esfuerzo intelectual, tales como la
naturaleza de la fuente.

En general, el procesamiento por vía central genera un cambio de actitudes de mayor duración.
Ahora bien, si no es posible emplear el procesamiento por vía central (por ejemplo, distracción
del receptor, falta de interés, etc.) el contenido del mensaje pierde importancia y los factores
periféricos cobran valor, por ejemplo, que el emisor sea un personaje célebre.

5. Control personal. El receptor necesita sentir que controla su actuación. Si intuye que
puede ser manipulado o presionado inmediatamente se pondrá en guardia.

7.5. ESTEREOTIPOS y PREJUICIOS

7.5.1. CONCEPTO

"La diferencia que hay entre una convicción y un prejuicio es que una convicción podemos
explicarla sin alteramos". (Federico el Grande)

La mayoría de los seres humanos funcionamos con una serie de opiniones o "imágenes en
nuestra cabeza" sobre distintos temas. Por ejemplo, "los andaluces son alegres y simpáticos",
"los catalanes son prácticos y mercantilistas", "las mujeres son emotivas", "los hombres son
racionales" etc. Muchas de estas ideas son irracionales o de discutible veracidad y sin embargo
las aceptamos y actuamos sin cuestionadas.

Un estereotipo sería una simplificación de la realidad, así anulamos a la persona y le

incorporamos las características del grupo al que pertenece. Es decir, generalizamos a partir de
algún detalle. Por ejemplo, Paco es andaluz por tanto, ya damos por supuesto que será simpático
y alegre. De esa manera, el reducir la realidad a nuestro esquema explicativo, nos impide entrar
en contacto con la personalidad de Paco.
 El prejuicio tiene una connotación distinta al estereotipo. Su origen etimológico procede del
término prae-judicium, que expresaba el juicio previo que se realizaba en los litigios de la Roma
clásica. Sin embargo, en la práctica tiene un componente despectivo. De ahí que se defina como
una actitud hostil o prevenida hacia una persona simplemente porque pertenece a un
determinado grupo.

El estereotipo es una simplificación y el prejuicio añade una connotación negativa. Por tanto,
todo prejuicio se basa en un estereotipo, sin embargo no todo estereotipo llegará a ser
necesariamente un prejuicio. Al tener un carácter despectivo, nos situamos de manera negativa
frente a las personas que son objeto de nuestros prejuicios.

GRÁFICO 2. ESQUEMA EXPLICATIVO DEL PREJUICIO

 Unidad 3
Tema 1: EL GRUPO: “EL
TODO ES MÁS QUE LA SUMA
DE LAS PARTES”
8.2. ¿QUÉ ES UN GRUPO?

"...no te busques en el espejo,

en un extinto diálogo en que no te oyes.
Baja, baja despacio y búscate entre los otros.
Allí están todos, y tú entre ellos.
Oh, desnúdate y fúndete y reconócete".
(Vicente Aleixandre)

8.2.1. DEFINICIÓN DE GRUPO

Los espectadores de una sala de cine, ¿forman un grupo? En principio no, pero si alguno
de ellos empieza a protestar porque no funciona el aire acondicionado y otros se le unen
en la protesta y algunos en representación del resto deciden salir para hablar con el
responsable, ¿podríamos hablar de grupo?

¿Cuáles serían las características básicas de una definición de grupo?

1. La interacción frecuente. No hay grupo hasta que la conducta de un individuo no
afecta a otro. El estudio de los grupos se centrará en la observación directa de las
intervenciones que cada participante realiza cuando está en contacto con otras. En
esta perspectiva, R. Bales construye sus célebres categorías de interacción.

2. La interdependencia K.Lewin afirmará que el grupo es una entidad constituida por

individuos que se relacionan entre sí con relaciones de interdependencia, es decir,
cuando comparten normas respecto de algo -formales o informales- y cuando
desempeñan roles en alguna forma complementarios.
 3. Lo motivacional. Hay que tener en cuenta que cualquier persona hace lo hace por
algo, con el objetivo de satisfacer una necesidad más o menos profunda.
Es importante realizar la distinción entre objetivos de eficacia y objetivos de
mantenimiento:

. Objetivos de eficacia. Los grupos se reúnen para realizar una tarea concreta. Son los
objetivos explícitos. Así un grupo de senderismo para realizar marchas por la
sierra, un equipo de fútbol para practicar el deporte, etc.
. Objetivos de mantenimiento. Aparte de su objetivo específico, en la formación de
un grupo existen otra serie de objetivos personales o "agendas encubiertas". Es
decir, aquellos objetivos que no están sobre la mesa, que no son explícitos pero que
movilizan al sujeto y quizás a veces, con más intensidad que los explícitos. Por
ejemplo, reconocimiento, valoración, comunicación, búsqueda de apoyo social, etc.

4. La conciencia de grupo. Sólo hay grupo verdadero cuando todo ese mundo de lucha
y de posible complementariedad entre los objetivos e intereses de los miembros del
grupo se percibe como tal. Es decir, que existe un nuevo elemento constitutivo del
grupo: la conciencia de grupo.

8.2.2. PRINCIPIOS GRUPALES

El grupo tiene sus reglas y sus variables funcionan de manera distinta a la dinámica
personal. Describimos algunos de estos principios grupales:

1. Totalidad. En el grupo el todo es más que la suma de las partes. Así una persona
puede ser encantadora, su mujer una delicia, su hijo un chico estupendo y su hija
una monada, pero "todos juntos" como familia pueden ser un desastre. Es decir, la
unión de todos moviliza un conjunto de fuerzas que es totalmente diferente de la
mera agregación o suma de situaciones personales.
2. Circularidad. En los grupos: todo afecta a todo. Una mala contestación o un
silencio no sólo interfiere a la persona a la que se dirige sino que moviliza
respuestas por parte de otros sujetos no cuestionados directamente. En relación con
los sistemas más amplios ocurre 10 mismo. Por ejemplo, un estornudo en la
economía japonesa puede convertirse en una pulmonía en la economía española.
3. Equifinalidad. En los grupos se rompe la ley unidireccional de "causa y efecto".
Ahora las mismas causas pueden producir distintos efectos y viceversa. Por
ejemplo, el que una persona esté tensa en su familia puede exteriorizarlo gritando,
dando golpes en la mesa, callándose, ironizando, etc. A su vez, una reacción
generalizada de llanto en un grupo puede obedecer a diversas causas, por ejemplo,
una gran alegría, una pena, una llamada de atención, etc. Es necesario captar qué
 sentido tiene un mensaje o qué es 10 que nos quiere decir tal actuación o reacción
en un grupo.
8.3. TIPOS DE GRUPOS

"El grupo no es sino una metáfora; no existe como realidad autónoma; no es su

contenido sino el conjunto de las personas que lo constituyen”. (J.L. Moreno)

1. D. Anzieu y J. Martin distinguían tres categorías principales de grupos:

a) La masa. Cuando se asiste a un concierto o una competición deportiva, los

participantes no pretende explícitamente establecer relaciones entre ellos, sino que cada
uno está allí porque quiere individualmente satisfacer su propia necesidad. Es la
simultaneidad la que ante todo da lugar a fenómenos que todos gozan o padecen, pero la
base de la reunión es eminentemente individualista.

La situación de masa presenta unas características psicológicas determinadas:

. Pasividad respecto a todo aquello que no es la satisfacción de la necesidad
fundamental
. Ausencia o bajo nivel de relaciones interpersonales
. Contagio emocional y rápida propagación de emociones muy simples
b) La pandilla (banda). La pandilla basa su unión en la semejanza. Se trata de un grupo
en el que los individuos se han reunido por el placer de estar juntos. Además la pandilla
aporta sensaciones de identidad social, de seguridad y de apoyo afectivo.
El estar juntos trae consigo la creación de normas que subrayan lo distinto, es decir, que
acentúan la identidad social característica de los miembros de un grupo. Por eso, a
menudo, la norma de la pandilla consiste en la "antinorma": lo "nuestro" (lo que hace
diferente) es el escándalo callejero, el quebrantar valores sociales que todos aceptan,
etc. Son, en último término, esfuerzos por subrayar lo semejante que precisamente es lo
que les hace diferentes de los demás. No es raro, que con el mismo fin desarrollen jergas
o lenguajes propios, formas de vestir, etc.
c) La agrupación. Se trata de un grupo reunido porque los miembros tienen intereses
comunes, y que se ha llegado a formular en objetivos bastante claros. Suelen ser grupos
en que las reuniones se convocan a intervalos fijos. Los miembros apenas tienen
relaciones interpersonales y si las tienen no se desprenden del hecho de pertenecer a esa
agrupación, sino que obedecen a otras razones psicoafectivas. Por tanto, la razón de ser
de la agrupación es el objetivo común. Por ejemplo, una cofradía, un club deportivo, etc.
2. Cooley diferenciaba entre grupo primario y grupo secundario:

. Grupo primario es normalmente un grupo pequeño, de modo que cada miembro puede
percibir de forma individualizada a los demás y ser observado por ellos. Las
relaciones afectivas pueden ser muy intensas (positivas y negativas) y suelen dar
origen a subgrupos. El ejemplo clásico es la familia o algún grupo de trabajo. En
estos grupos existe una fuerte interdependencia y sentimiento de solidaridad entre los
miembros.

. Grupo secundario es un sistema social que funciona de forma institucionalizada en el

seno más amplio de la realidad social. Por ejemplo, un partido político, una
asociación, etc. Características:
. Número de personas de cierta entidad que persiguen juntas objetivos complementarios
. Presentan normas formales bien definidas
. Determinan de manera clara los roles de las personas
. Las relaciones son más frías y menos afectivas que en los grupos primarios

3. Hyman realiza la distinción entre grupo de pertenencia y grupo de referencia, ya

que considera la posibilidad de que alguien pertenezca a un grupo sin que se sienta
internamente unido a él:

. Grupo de pertenencia es aquel al que alguien pertenece realmente. Aquel en el que

uno se halla en un momento dado.
. Grupo de referencia es el que se emplea como base de comparación para la
autoapreciación. Aquel al que uno se siente unido al menos por el sentimiento,
aunque de Jacto no pertenezca todavía.
Pueden coincidir ambos. El grupo de referencia puede ser positivo o negativo.
. Positivo, cuando sus normas se toman como marco de referencia. Por ejemplo,
normalmente los hinchas del club deportivo del Barcelona adoptarán los símbolos y
gestos "culés".
. Negativo, cuando sus normas se toman como referencia para adoptar las contrarias.
Por ejemplo, el mundo adulto puede llegar a ser grupo de referencia negativo para
muchos adolescentes. El peligro de estos grupos de referencia negativos es que el
sujeto no se crea un proyecto propio, sino que se vive contra otro. No es raro que
algunos de estos grupos funcionen mejor "a la contra" y se desintegren al no tener
oposición contra la que luchar, ya que no tienen identidad propia.
4. En el plano empresarial también se han desarrollado distintas tipologías sobre los
grupos o equipos de trabajo. Destacamos la tipología de Blake y Mouton (1964) que
surge de su teoría sobre el liderazgo. Para estos autores en todo grupo hay que tener en
cuenta dos variables: las personas que 10 forman y el objetivo común o la tarea que
haya que realizar. Si se combinan ambas variables surgen cinco modelos de grupo:

GRÁFICO 1. MODELOS DE GRUPO SEGÚN BLAKE Y MOUTON (1964)

Desde este modelo surgen cinco clases de grupos que describimos a continuación:

1. Club de campo. Los miembros dedican todos sus esfuerzos a cuidar las relaciones
personales, descuidando la tarea y la preocupación por los objetivos. Por ejemplo,
un departamento en donde los sujetos hablan mucho entre ellos de sus problemas
y descuidan la atención al público.
2. Empobrecido. En el grupo existe el mínimo esfuerzo tanto para la realización del
trabajo como para mantener y alentar la pertenencia al grupo. Los miembros
huyen de cualquier responsabilidad. Por ejemplo, un departamento en el que
predomina la indiferencia y el "pasotismo”.
3. Tarea. El grupo tiene como única preocupación la consecución de objetivos, sin
tener en cuenta para nada a las personas. No es raro, que coincida con líderes
cuya única forma de trabajar consiste en obtener obediencia a través de imponer
la autoridad.
4. Punto medio. La consecución de objetivos se hace viable compensando la
necesidad de llevar a cabo el trabajo, manteniendo al mismo tiempo la motivación
de las personas. A partir de aquí, es cuando podemos hablar de equipos
propiamente dichos.
 5. Equipo. La preocupación tanto por la tarea como por las personas es máxima. En
el grupo existe un deseo sincero de llegar a la raíz de los problemas, coexistiendo
el apoyo entre sus miembros y la responsabilidad ante las tareas que hay que
desarrollar.

El objetivo, según este modelo, sería situar a cualquier grupo dentro de la cuadrícula
que va desde el "Punto Medio" hasta "Equipo", 10 que implica que existe al menos un
nivel medio o superior de preocupación tanto por las personas como por la consecución
de objetivos.
8.4. PRODUCTIVIDAD

¿Cuáles son las variables que hay que tener en cuenta para aumentar o potenciar
la productividad de un grupo?
Lippitt (1961) sugiere los siguientes pasos:

a) Tener una noción clara de las metas que desea alcanzar.

b) Ser consciente de su propio proceso. Ha de mejorar su capacidad y debe resolver
sus problemas. Ha de dedicar un tiempo al análisis y evaluación de su modo de
proceder.
c) Llegar a conocer las capacidades, talentos y demás recursos de sus miembros. Con
el tiempo, se presenta la tendencia a "congelar" a ciertas personas en papeles
determinados. Debe alentarse a la continua flexibilidad en el desempeño de
papeles.
d) Establecer métodos de evaluación de grupo, de modo que éste posea los recursos
necesarios para mejorar su proceso. El establecer un buen feed-back o evaluación
entre los miembros potencia el que éstos se den cuenta de las opiniones y
sentimientos de los demás.
e) Crear nuevos grupos de trabajo y subgrupos en tanto en cuanto se necesiten y debe
acabarse con los que ya sean anacrónico s, cuando dejen de ser compatibles con
las metas.

En definitiva, ¿cuáles son las variables que posibilitan que un grupo sea más eficaz?
La eficacia de un grupo se mide por el éxito que tiene para alcanzar las metas que se
haya propuesto. Sin embargo, hay que ser conscientes que los grupos suelen tener
diversas metas, unas explícitas y otras no especificadas claramente. Describimos a
continuación un decálogo de características que pueden servir para evaluar el nivel de
eficacia de un grupo:
 TABLA 4. CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO EFICAZ E INEFICAZ

GRUPO EFICAZ GRUPO

1. La atmósfera es informal y relajada
2. Todos participan en las discusiones y
suelen estar relacionadas con las tareas del
grupo
3. Los miembros aceptan y comprenden
las tareas del grupo
4. Se escuchan todas las ideas
5. Existen diferencias, desacuerdos, que se
expresan sin hostilidad
6. La mayoría de las decisiones se toman
por consenso
7. La crítica o retroalimentación es
frecuente e intenta limar obstáculos
8. Los miembros tienen la libertad de
"expresar su sentir". No evasivas, ni
"agendas encubiertas"
9. Hay una asignación de tareas y
decisiones claras
10. No hay muestras de que se luche por
el poder
INEFICAZ
La atmósfera es de aburrimiento,
indiferencia y/o tensión
Unos pocos dominan la discusión y a
veces aportan elementos que nada tienen
que ver con ella
Los miembros presentan objetivos
diferentes, en conflicto con las tareas del
grupo
No se escucha. Cada uno suelta su
discurso sin prestar atención a los demás
Los desacuerdos se suprimen
autoritariamente, degeneran en guerra
abierta o se "resuelven" por votación e
imposición de una "mayoría pequeña"
Las decisiones se toman prematuramente
y sin examinarlas a fondo
La crítica entraña hostilidad personal y
produce tensión
El sentir personal se oculta, creando un
"clima artificial" y de desconfianza
Las decisiones suelen ser confusas. Nadie
sabe quién va a hacer qué cosa
El "líder" formal siempre intenta resaltar
su labor "fiscalizadora"

8.7. EL CONFORMISMO GRUPAL

"Dime con quién andas y te diré quién eres".

(Refrán popular)

8.7.1. LA PRESIÓN GRUPAL

Es normal que la convivencia con otras personas cree estilos de vida comunes. Sin
embargo, ¿hasta qué punto podemos seguir actuando por iniciativa propia o siendo un
reflejo del grupo en el que estemos? La experiencia nos demuestra que existen
situaciones en las que las personas se anulan y poco a poco comienzan a actuar como
.reflejo de un determinado colectivo.
En 1955, S. Asch investigó dicha realidad. Para ello, creó una situación experimental en
la que presentaba a diferentes grupos una serie constituidas por una lámina patrón con
varias líneas y otra con una línea sola que tenía que ser identificada con alguna de las
tres presentada en la otra lámina. Sin embargo, en realidad sólo existía un sujeto
experimental ya que el resto del grupo estaba de acuerdo con el coordinador del
experimento y en diferentes pases respondían según un pacto previo y de manera
distinta a lo que realmente se presentaba.

GRUPO 3. SITUACIÓN EXPERIMENTAL DE ASH

Por ejemplo, en la situación del gráfico anterior, siguiendo la dirección de las agujas del
reloj, cada uno de los miembros del grupo respondía que la línea similar a la presentada
era la "a". ¿Qué respondería el sujeto experimental? En los experimentos de Asch, 3 de
cada 4 (75%) respondían lo mismo que el grupo, se conformaban al menos una vez.
Podemos destacar las siguientes variables que afectan a la conformidad:

. Características del grupo. Cuanto más atractivo e interesante es el grupo para los
que participan en él, más posibilidad de que tenga lugar la conformidad.
. Nivel de estatus. Cuanto menor sea el estatus, la importancia o nivel social que el
sujeto tenga en el interior del grupo, mayor será la influencia del grupo en el
comportamiento del individuo.
. Tipo de respuesta. El conformismo es mayor si la respuesta tiene que ser pública que
cuando es privada. De ahí, que a veces sea necesario el voto secreto.
. Tipo de tarea. Si se trabaja con tareas ambiguas es más fácil someterse a la presión
del grupo. A su vez, tiene importancia el dominio o conocimiento de determinados
 hechos. De ahí, que sea conveniente prepararse y buscar información ante la toma
de decisiones de un grupo.
. Unanimidad. La presión es mayor si el grupo actúa unánimemente. Simplemente el
buscarse un aliado, es decir que alguien apoye la opinión, sirve para reducir la
presión de conformidad.

Sin embargo, es conveniente destacar que un cierto nivel de conformismo es necesario e

imprescindible para la vida en sociedad. La convivencia propicia que lleguemos a
compartir opiniones y conductas comunes. Lo importante es saber distinguir hasta qué
punto es necesario ceder y en qué momento mantener la autonomía individual frente al
grupo.

8.7.2. LA OBEDIENCIA A LA AUTORIDAD

A veces, nos preguntamos cómo es posible que determinadas personas sean capaces de
realizar algunos comportamientos que incluso comportan daño a los demás, y no
necesariamente en situaciones extremas: guerra, conflictos étnicos, etc. ¿Cómo funciona
el ser humano? ¿Es capaz de actuar con libertad y autonomía o más bien se somete a la
obediencia de una autoridad?
Milgram en 1974 planteó una situación experimental para estudiar la obediencia a la
autoridad. Determinados sujetos experimentales colaboraban en un supuesto programa
de aprendizaje de letras de memoria. Para evitar los fallos se les daba una descarga
eléctrica cada vez que lo cometían. En sí, el experimento lo que trataba de investigar era
hasta qué punto una persona es capaz de aplicar el castigo a un tercero por los errores
expresados y por mandato del coordinador del experimento.
En la presentación del estudio se le explicaba a los colaboradores la escasez de
investigaciones científicas sobre la influencia del castigo en el rendimiento de la
memoria. Más tarde, aparentemente se sorteaban los papeles entre los participantes, de
tal manera que siempre el sujeto experimental era el que tenía que realizar el castigo.
Los otros compañeros eran conducidos a una "silla eléctrica" conectada a un generador
que se podía accionar. El sujeto experimental tenía delante una palanca que indicaba
diferentes niveles de descarga eléctrica que iba desde el "shock leve" hasta el que
indicaba "peligro: shock grave". Cuando se realizaba el experimento, el coordinador iba
dándole la orden de aumentar las descargas. El sujeto experimental soportaba un gran
dilema: suspendía el experimento o accedía a lo que le decían.
¿Qué haríamos si participáramos en ese experimento? Quizá la mayoría piense que se
negaría a hacerlo o al menos intentaría no dar descargas muy elevadas. Los resultados
obtenidos por Milgram cuestionaban esos presupuestos: casi dos terceras partes de los
sujetos experimentales (un 70%) obedecieron al coordinador y aplicaron el máximo de
descargas, lo cual podría haber electrocutado a la persona que estaba aprendiendo la
lista de palabras.
A pesar de las críticas que recibió este estudio -crear condiciones molestas para los
sujetos, ¿es ética esa experimentación? ¿es una situación real o aplicable a la vida
diaria? etc.-, la investigación de Milgram nos pone en guardia sobre la influencia de
determinados líderes en diversos contextos. No olvidemos que una parte importante del
sufrimiento humano ocasionado en este siglo ha sido y sigue siendo obra de líderes
autoritarios. ¿Somos capaces de resistir ante un poder autoritario directo?

8.7.3. EL PENSAMIENTO GRUPAL

Irving Janis en 1971 utiliza el término de pensamiento grupa! para describir la situación
según la cual, la lealtad al grupo puede ser tal, que las personas no sean conscientes de
los inconvenientes que pueden tener algunas decisiones. De ese modo, por miedo a
parecer un "incordio" o con el objetivo de no romper la imagen de "buen grupo", no se
cuestiona nada que pueda romper esa armonía. Sin embargo, esa puede ser la "peor
manera" de querer al grupo.
Se proponen una serie de medios alternativos para intentar evitar el pensamiento grupa!.
Describimos algunos:

. Sensibilizar sobre los peligros del pensamiento grupal. Antes de cualquier toma de
decisiones habría que recordar a los participantes los inconvenientes del mismo.
. Intentar que el líder permaneciera imparcial. Si no se implica en la discusión puede
resultar más neutral para la toma de decisiones.
. Fomentar que todos sean capaces de expresar objeciones y dudas.
La crítica no sólo debe ser valorada sino animar a la gente a que la realice.
. A algunos de los participantes se les puede dar el papel de "abogado del diablo". Su
misión sería analizar todos los posibles inconvenientes de la toma de decisión
elegida.
. Subdividir el grupo en subgrupos. Cada grupo trabajaría autónomamente y de esa
manera no se influirían entre sí.
. Valorar y prestar atención a los discordantes. No verlos como un inconveniente
sino como un elemento positivo y que enriquece la toma de decisión elegida.
. Convocar una reunión de "segunda oportunidad". A pesar de que la decisión ya
parezca clara y asumida por todos, puede ser interesante convocar días después una
nueva reunión para analizar la decisión tomada.
. Invitar a expertos externos. De esa manera, al ser imparciales y no estar implicados
en el tema pueden observar y cuestionar decisiones incorrectas.
El pensamiento grupal nos pone en guardia sobre determinados modos de proceder que
son negativos para el funcionamiento de las organizaciones. Por ejemplo, ¿normalmente
se presta atención a los discrepantes? ¿Se les potencia su diversidad o más bien se
tiende a uniformizar, creando sumisos- y dependientes?

Unidad 3
Tema 2:"Es imposible no
comunicar"
9.1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

"Nada le he dicho ni me ha dicho, y, sin embargo, nos lo hemos dicho todo”. (J. Valera)

Podemos destacar los siguientes elementos en el proceso de la comunicación:

. Emisor. Aquella persona o grupo que se propone transmitir un mensaje. Se

plantearía lo siguiente:
- Tendría clara una idea y la intentaría desarrollar.
- Empleará un código: lenguaje, símbolos, etc.
- Utilizará un canal para transmitirla: medio de transmisión.
. Barreras. Los obstáculos que impiden que el mensaje llegue a su destino.
. Receptor. La persona o grupo destinatario del mensaje. Ha de realizar las siguientes
operaciones:
- Decodificar el mensaje: Traducción de los símbolos, gestos, etc.
- Comprensión: Adquisición y valoración de la información. Aceptación y uso del
mensaje.

El proceso no termina en la incorporación por parte del receptor del mensaje, sino en
la respuesta que se le transmite al emisor, lo que denominamos feed-back o
retroalimentación. Podríamos decir que no hay comunicación hasta que no tiene lugar
el proceso de retroalimentación.
Características de una buena retroalimentación (feed-back)

Podemos destacar las siguientes:

1. Aumenta la certeza en la transmisión y la comprensión de los mensajes.
2. Aumenta el sentimiento de confianza entre el Emisor y el Receptor. 3. Exige más
tiempo.
4. Favorece y mejora la experiencia del Emisor.
5. La ausencia de retroalimentación engendra dudas en el Emisor.
6. La ausencia de retroalimentación origina agresividad del Receptor hacia el Emisor
y crítica de la tarea con el consiguiente abandono.

¿Cómo se realiza una "buena" crítica o retroalimentación sobre el desempeño de

una tarea?
El término "crítica" tiene una gran carga despectiva. Cuando decimos que vamos a
realizar una crítica intuimos que algo malo va a pasar. Sin embargo, todos necesitamos
que nos den información de cómo vamos realizando nuestra labor. El problema puede
que esté más en el modo cómo se lleva a cabo el proceso de la crítica que en el objetivo
que ella pretende.
Describimos a continuación algunas variables que hay que tener en cuenta para
facilitar una buena retroalimentación:

1. La información debe ser objetiva y descriptiva. Se ha de evitar toda evaluación. Lo

importante es que la persona pueda utilizar los datos que le ofrecemos para revisar su
actuación. El peligro es que se perciba que hay "subjetivismo". Si emitimos juicios,
realizamos interpretaciones que pueden parecer que parten de nuestra subjetividad y
de esa manera conseguiremos que la persona se ponga a la defensiva. "La cuestión es
que te caigo mal y por eso no me tragas". Es una expresión propia de situaciones que
no realizan descripciones sino evaluaciones.
2. Ha de ser concreto y específico. Si afirmamos de una persona que es "un inútil total"
poca posibilidad le damos para que pueda realizar un cambio. Al mismo tiempo, no le
 aportamos ningún elemento para que realmente se pueda cuestionar. Por el contrario,
si lo que le describimos son conductas concretas, le ofrecemos datos objetivos sobre
los que sí puede trabajar.
3. Debe estar dirigido sobre las conductas que se puedan cambiar. Un feed-back
realizado sobre un comportamiento que escapa totalmente del control del sujeto en la
actualidad, frustra más que ayuda. De ahí que sea conveniente programar los posibles
cambios e ir reforzando aquellos actos que van en la línea de 10 pretendido. Por
ejemplo, sería inútil insistirle sobre el hecho de que pueda ver a una persona que ha
perdido la vista y no 10 acepta, sin embargo si sería positivo reforzarle todos aquellos
comportamientos que le ayuden para adaptarse a la nueva situación.
4. Ha de permitir la libertad y la elección de la persona. En nuestra descripción de la
actuación del sujeto, es conveniente ofrecer alternativas posibles de solución al
problema. El objetivo es aportarle posibilidades para mejorar la situación. Por
ejemplo, si cuestionamos un incorrecto modo de proceder podemos ofrecerle como
alternativa varios cursos de formación sobre el tema. Así, el sujeto podrá mejorar y
orientarse hacia el cambio de su comportamiento.
5. Confirmar que fue entendida. En todo proceso de comunicación pueden producirse
distorsiones o interferencias. Es conveniente verificar que 10 que hemos querido
describir es 10 que el sujeto ha interpretado como tal. De esa manera, evitaremos
malentendido s y falsas interpretaciones que pueden entorpecer y bloquear el posible
cambio de conducta.
6. Debe estar relacionada con el trabajo. En ningún momento tenemos derecho para
metemos en otras parcelas de su personalidad. Nuestro objetivo es confrontar una
conducta que ha ocurrido en la relación laboral. De ahí, que sea fundamental evitar
realizar interpretaciones y extrapolar a otros contextos el hecho que queremos
confrontar.
7. Ha de ser oportuno. Es fundamental efectuar la retroalimentación en el momento
adecuado. Si fuera posible, sería conveniente realizarla inmediatamente posterior al
acontecimiento que se quiere cuestionar. De esa manera, se puede describir más
objetivamente y eliminar las distorsiones. Por tanto, hay que evitar "hablar claro" en
los momentos en que hay más apasionamiento y se pierde la objetividad, ya que 10
único que se conseguirá es causar daño.
8. Debe crearse un clima en el que sea más bien solicitado que impuesto. El feed-back
es más útil si es la propia persona la que desea que se le realice. Una
retroalimentación no solicitada, puede poner al sujeto a la defensiva.
9.4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA: LA COMUNICACIÓN INTERNA

"La organización que no comunique no podrá sobrevivir". (J. Galbraith)

Hace unos años tener información era sinónimo de poder. De ahí, que el objetivo
tanto individual como institucional era no dar ninguna noticia y de esa manera se
intentaría controlar y mantener el poder. Hoy en día, si queremos implicar a las personas
en un proyecto es necesario que 10 conozcan. Si no hay conocimiento difícilmente se
van a ilusionar o comprometer con él. No olvidemos que, lo importante no es que el
equipo directivo tenga una magnífica idea, sino que ésta sea asumida y asimilada por
todos.
Clásicamente se han planteado una serie de argumentos para no aplicar una política
de comunicación en la empresa:

a) Falta de compromiso explícito por parte de la Dirección.

b) En la cultura de la empresa nunca se ha tenido presente.
c) Sólo serviría para aumentar más estructuras en la organización de la empresa.
d) Crearía un fuerte aparato burocrático.
e) Se plantearían rivalidades entre diferentes áreas funcionales de la empresa.
f) Existía poca capacitación sobre el tema en los mandos intermedios.
g) Se potenciaba una política de confidencialidad.

¿Por qué existen empresas que no se plantean la comunicación interna? Se suelen

exponer diversas excusas:

. "No aumenta los ingresos de mi empresa".

. "Es un gasto de difícil justificación".
. "Me puede crear problemas".
. "No incrementa la productividad de la plantilla".
. "Todos los empleados leen prensa y... tampoco tenemos tantas noticias que dar".
. "Es difícil que la comunicación interna transmita la política de laempresa.

Sin embargo, la comunicación interna es una realidad hoy en la empresa y cumple

una serie de funciones importantes, ya que la comunicación es una herramienta
fundamental en la gestión empresarial y tiene como objetivo obtener la máxima
rentabilidad del factor humano. La comunicación interna es un medio para crear una
imagen positiva de la empresa y fomentar un clima adecuado.

Objetivos de la comunicación interna:

. Dar información a través de los canales institucionales.

. Eliminar intermediarios.
 . Ganar credibilidad y confianza.
. Mantener la coherencia empresarial.

¿Para qué sirve la comunicación interna?

. Comunicar lo conocido.
. Averiguar lo ignorado.
. Desarrollar una labor de mediación en la empresa.
. Implicar a la plantilla en los objetivos estratégicos de la empresa.
. Sustituir el rumor por la información.

De ahí que en la actualidad, respecto a la comunicación se hayan cambiado viejos

esquemas y se resaltan nuevas variables:

a) Tener una actitud positiva. A través de la comunicación se involucra a todos en el

proyecto.
b) Obtener información. Si comunicamos y creamos un buen clima es más fácil que
recibamos respuesta a nuestras informaciones y por lo tanto, podemos obtener
información acertada o de primera mano sobre cualquier tema.
c) Planear la comunicación. Es importante crear una política de comunicación. No
es raro que muchas empresas empiecen a desarrollar departamentos de
comunicación tanto interna como externa. Si es importante, transmitir más calidad
que cantidad. Es decir, no conviene a veces, saturar con mucha información sino
dar aquella oportuna e interesante.
d) Sirve para crear confianza. Ofrecer información es la mejor manera para combatir
las ambigüedades o la mala información. A través de la comunicación interna se
debe poner al descubierto a la empresa afectiva.

No debemos olvidar que cuánto mayor sea la empresa, mayores serán las
posibilidades de generación de tensiones en los distintos niveles jerárquicos. De ahí que
la comunicación interna crezca en relación proporcional a la importancia que la empresa
otorgue a su política de Recursos Humanos.
Tradicionalmente, los canales más utilizados por las empresas para informar a su
personal ha sido el conducto oficial o reglamentario y el tablón de anuncios (la mayoría
de las veces incluía información legal). A su vez, los canales más utilizados por los
empleados para hacer llegar a la Dirección sus quejas, sugerencias o reclamaciones
suelen ser o bien el jefe inmediato, o el comité de empresa.
Podemos distinguir diferentes tipos de comunicación interna:
. La comunicación descendente.
. La comunicación ascendente.

9.4.1. LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE

"Si tuviera nueve horas para talar un árbol, emplearía siete de ellas en afilar el
hacha”. (A. Lincoln)
La comunicación descendente es la que procede de la Dirección y progresa hacia abajo.
Su objetivo principal es transmitir instrucciones y órdenes, en base a las actividades que
se pretenden realizar o los objetivos que planteen conseguir.
Podemos distinguir los siguientes medios:
. Reuniones masivas informativas.
. Manuales y guías para los empleados.
. Avisos, carteles y sistemas de megafonía.
. Publicaciones internas -boletines, resúmenes de prensa, etc.- o tablones de anuncios.
. Programas de formación o reciclaje.
. Memoria anual.
. Otros medios: cartas personales, audiovisuales, etc.

Describimos algunas barreras que pueden bloquear la comunicación descendente:

. Los diferentes estilos de dirección.

. El temor a perder influencia y poder.
. La dimensión o dispersión geográfica de la empresa. Por ejemplo, la existencia de
diferentes centros y en ciudades distintas.

9.4.2. LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE

"Hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien un Estado”.
(Cardenal Richelieu)
 La comunicación ascendente circula desde los diversos niveles de la empresa hacia
arriba. Su objetivo fundamental es conocer las opiniones, las informaciones de la base y
lo que ocurre en la organización.
Pueden utilizarse diferentes medios o canales:

. Sistemas de sugerencias: buzón, etc.

. Información y acción sindical.

. Respuestas a encuestas. Por ejemplo, clima laboral.

. Diversas conductas o actividades: rotación de personal, absentismos y retrasos,

círculos de calidad, etc.

A veces, no es fácil que la información llegue en perfectas condiciones de "abajo a

arriba". Se pueden plantear una serie de problemas:
a) Demora. Una vez que se plantea el problema, la respuesta se puede eternizar.
¿Para qué sirve una respuesta cuando el problema incluso puede que se haya
solucionado?
b) Filtración. Si pasa por diversos niveles, es fácil que la información se vaya
deformando.
c) Pasar por alto. Si queremos que todos estén informados e involucrar a la mayoría
de las personas de la organización, no conviene "saltar personas o niveles".
d) Necesidad de respuesta. Aunque no sea la respuesta adecuada o querida, no hay
peor respuesta que el silencio o la indiferencia.

9.5. EL RUMOR Y SU TRANSMISIÓN EN LA EMPRESA

"Frecuentemente, la verdad suele ser lo contrario de los rumores que circulan acerca
de los sucesos y de las personas”. (La Bruyere)

El rumor es una disposición para creer un tópico difundido sin verificación oficial. El
rumor subraya el tópico frente al mito o la leyenda y busca la creencia del sujeto. Es
decir, el rumor es una proposición específica para ser creída que pasa de persona a
persona sin medios de prueba seguros para demostrarla.

1. Leyes de transmisión del rumor

Según Allport y Postman (1952) se pueden distinguir las siguientes leyes en la
transmisión de los rumores:
 l. Ley de Nivelación. Al realizarse la transmisión el mensaje tiende a acortarse y se
hace más conciso. Existe una cierta propensión a omitir diversos detalles.
2. Ley de acentuación. Percepción, retención y narración selectiva de un limitado
número de pormenores de un contexto mayor.
3. Ley de Asimilación. Los sujetos reorganizan los contenidos dándoles "buena
forma" y haciéndolos congruentes con el tema central. Todo ello en función de las
propias características del sujeto.
4. Ley Fundamental. La ambigüedad e importancia tiene efecto multiplicador (R = A
x ¡). De modo que no habrá rumor si uno de los factores es cero. Es decir, sobre
eventos absolutamente conocidos e irrelevantes para la comunidad

2. Patrones de transmisión del rumor

Los rumores son la fuente de información más utilizada por los miembros de una
organización. Podríamos afirmar lo siguiente:

. La rumorología es más rápida que los canales formales.

. Los empleados confían en los rumores cuando se sienten inseguros, amenazados o
cuando se avecinan cambios en la organización.
. Los trabajadores utilizan la rumorología para adquirir la mayoría de sus
informaciones en su lugar de trabajo.

Se pueden destacar una serie de variables que facilitan la transmisión de

información:

. Cualquier persona suele ser más activa en el racimo cuando se presentan situaciones
de excitación o inseguridad. Por ejemplo, un despido o una reconversión.
. Las personas se muestran activas cuando sus compañeros de trabajo están
involucrados en la información. Es decir, los empleados necesitan conocer lo antes
posible toda la historia de algo que aparentemente les afecta. De tal manera, que si
no son informados, van a construir la información, "rellenando" los huecos que
falten.
. Las personas son más activas cuando tienen sólo noticias y no informaciones
oficiales. La mayor difusión ocurre poco después que se produce, de ahí la
importancia de dar toda la información posible cuanto antes.
. El racimo se construye en la mayoría de los casos por transmisión verbal y por
observación. Por tanto, aquellas personas que tienen más oportunidades de
comunicarse con otros, tienen más probabilidad de difundir activamente
informaciones.
 . Ciertos trabajos facilitan la transmisión de información, ya que reciben
informaciones y tienen contactos con muchas personas. Por ejemplo, un secretario/a
tiene cuatro veces más probabilidades de ser elementos activos en un racimo que
otros empleados.
. Determinados tipos de personalidad fomentan la transmisión activa de
informaciones. Parece ser que no influye tanto el sexo, sino determinadas variables
como la necesidad de comunicar, el interés por captar la atención de los otros, etc.

3. ¿Cómo controlar los rumores?

Aunque no hay que ver la rumorología como algo necesariamente negativo, puede
ser un elemento positivo para captar informaciones o el "imaginario grupal". Sin
embargo, si es importante controlar los rumores. Se pueden utilizar diversas estrategias:

a) Ofrecer exacta y completa información a través de los medios regulares de

comunicación.
b) Fomentar la confianza de los dirigentes de la sociedad.
c) Difusión máxima y rápida de noticias importantes, procurando que esa
información llegue a todo el mundo.
c) Organizar campañas contra los rumores, insistiendo en su peligro, falsedad, algo
ridículo, etc. "Sea adulto y no repita tonterías".

Unidad 3
Tema 3: El liderazgo: "la
piedra filosofal"
10.1. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

10.1.1. INTRODUCCIÓN

"El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo ve”.
(W. Bennis)

El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicológico, es uno de aquellos
que casi todos hemos tenido experiencia de él, bien propia o a través de la observación
de otros, pero difícilmente podemos definir. ¿Si preguntásemos qué es un líder?
 Existirían tantas definiciones como personas a la que interpelásemos. Entre los que se
suponen que han estudiado con más profundidad dicha materia, no se encuentra mayor
claridad respecto a la definición3. Al mismo tiempo, respecto al término liderazgo se ha
generalizado en tal medida su uso, que se emplea para describir realidades muy
diversas. Así a un gobernante lo definen como "el líder" de un país, a su vez un
directivo de empresa o el coordinador de un grupo son descritos como tales. Sin
embargo, ¿tienen algo que ver entre sí algunas de esas definiciones?
En el mundo de las organizaciones se suele entender por liderazgo cualquier intento
que pretenda influir sobre la conducta de otro individuo o grupo. En la vida diaria
tenemos que trabajar con otros y de ahí que los líderes eficaces sean aquellas personas
que hacen que los procesos se realicen de manera fluida. De ahí que surja la distinción
respecto al concepto de administración o gestión. Los diferentes autores describen de
manera diversa ambos términos: liderazgo y gestión. En general, los podemos distinguir
en función de varios criterios:

. Los intereses que persiguen: mientras que la gestión se interesa por las cuestiones
operativas, las transacciones y la práctica, el liderazgo está preocupado por la visión
general, las cuestiones estratégicas, los fines y las personas.
. En función de la orientación al cambio. La gestión se ocupa del "aquí y ahora" y no
tiene interés por los propósitos y la identidad de la organización, mientras que los
líderes intentan cambiar el pensamiento de las personas sobre lo que es deseable,
posible y necesario. Al liderazgo le interesa la promoción activa de valores que
proporcionan significados compartidos sobre la naturaleza de la organización. Los
líderes son "gestores de significado".

Desde antiguo se ha intentado describir cuáles serían las características propias que
debería de desarrollar esa persona. Platón o Maquiavelo han sido autores clásicos en la
materia. Más recientemente, Le Bon, Max Weber o Freud han trabajado sobre el mismo
tema. Sin embargo, ¿es lo mismo ostentar el poder que ejercer el liderazgo? Así, alguien
puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de un banco y sin embargo no
tener ninguna influencia personal en las personas que están bajo su mando. ¿Sería un
buen líder? Sin embargo, otra persona, por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no
desempeñaban ningún poder oficial, de tal manera que el "poder" reinante en ese
momento los intentaba eliminar y sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una
nación. ¿Eran buenos líderes? No es raro por ello, que en contextos anglosajones se
hable del liderazgo con el término "coaching", que resalta la dimensión de animador o
facilitador de la dinámica grupal.

10.1.2. TIPOS DE PODER

3 Diversos autores han recopilado múltiples definiciones. Stogdill (1974) en la investigación que realiza
sobre el tema recoge 63 definiciones de liderazgo clasificadas en 11 categorías fundamentales. W. Bennis
(1985) enumera más de 300 definiciones.
 French y Raven (1960) realizaron un interesante análisis sobre el poder en las
organizaciones. Ambos autores distinguen cinco tipos de poder:

1. Poder de recompensa. Capacidad para ofrecer incentivos: promoción, aumento de

sueldo, etc.
2. Poder coercitivo. Posibilidad de castigar las conductas que no sean apropiadas:
despido, sanciones, etc.
Tanto el poder de recompensa como el coercitivo se relacionan con el poder formal
existente en una organización. Ambos están muy conectados, a veces, no resulta fácil
distinguidos. Por ejemplo, ¿es lo mismo no dar una recompensa que castigar? o la
retirada de un castigo ¿puede percibirse como una recompensa?
3. Poder legítimo. Se identifica con el poder oficial. El poder legítimo tiene su origen en
un determinado contexto social que delega la autoridad o "legitima" la posibilidad de
ejercer tal autoridad a determinadas personas. Por ejemplo, los jueces no dictan las
sentencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder judicial y
administran la justicia en nombre de una autoridad superior (el Rey, la Constitución,
etc.). Todo colectivo suele tener unas normas o reglas que constituyen determinados
procesos de legitimación. De ahí, que cualquier persona que intente ejercer el poder
de manera ilegítima, por ejemplo alguien que de un golpe de estado, buscará
mecanismos "legitimadores" de su situación (plantear un plebiscito para cambiar,
reformar o elaborar una nueva Constitución, etc.).

4. Poder experto. Se relaciona con la capacidad o el conocimiento y dominio de una

materia. Así, cuando alguien se pone enfermo se suele llamar al médico, ya que se
supone que es el que domina la ciencia de la salud. A su vez, cuando se quiere evaluar
una empresa se busca el asesoramiento de un servicio de consultoría, con lo que
damos por supuesto que ellos dominan y conocen el mundo empresarial.
5. Poder referente o carismático. Es la capacidad de cada líder para influir en sus
seguidores a partir de sus características o magnetismo personal. A través de la
utilización de determinadas variables crea un clima de confianza y provoca el que los
demás se incorporen a su proyecto ya que sienten que deben hacerlo.

10.2. TEORÍAS EXPLICATIVAS

"Cualquier persona dotada de inteligencia normal y de voluntad de servir a sus

semejantes puede adquirir una considerable habilidad en el arte de supervisar a otros,
pues basta con estudiar los principios y métodos de ese arte y aplicarlos de forma
consciente y continuada". (G. Halsey)

Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la naturaleza del
liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de los modelos explicativos del
liderazgo:
 1. Modelos centrado en el líder: Teoría de los rasgos. Se intenta resaltar las
características que tendrían las personas que realizan dicha función en la sociedad.
Son modelos que acentúan la idea de que el líder nace y no se hace. La persona que
realiza el liderazgo tiene una serie de variables personales propias que no son fruto
del aprendizaje sino congénitas.
2. Modelos centrados en la conducta del líder: Modelos conductistas. Su objetivo será
destacar cuáles son los comportamientos que realizan las personas que llevan a cabo
funciones de liderazgo en los grupos. ¿Qué variables son más importantes? ¿Qué
estilos hay que potenciar? La preocupación será no será tanto conocer la figura del
sujeto líder sino qué es lo que realizan los líderes en el ejercicio de su actividad.
3. Modelos situacionales o de contingencia. ¿Se puede plantear una teoría sobre el
liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que se desarrolla? Estos enfoques van a
incidir en la interacción de la persona, sus comportamientos y el grupo sobre el que
realiza dicha función.
4. Modelos eclécticos. Denominamos así a los enfoques explicativos más recientes que
intentan recuperar aquello que es valioso de los distintos modelos anteriores: las
características de la persona que lo realiza y las habilidades para su adecuada puesta
en práctica.

5. Estilo de liderazgo

Modelo humanista: Teoría X e Y de McGregor

Según McGregor (1969) detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas
ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera que se podría afirmar
que el ejercicio de un determinado tipo de liderazgo dependerá del planteamiento que
sobre el ser humano tenga aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se
pueden establecer dos tipos básicos de liderazgo que simboliza en el modelo X y el
modelo Y.

a) La teoría X representa un punto de vista tradicional sobre la dirección y el

control. Se fundamenta en los siguientes postulados:

. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que pueda.
. De ahí que la mayoría de las personas tengan que ser obligadas a trabajar,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
. El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene poca
ambición y desea más que nada su seguridad.

b) La teoría Y propone la integración de los intereses individuales con los objetivos

de la organización. Se fundamenta en los siguientes postulados:
 . El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
o el descanso.
. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se
compromete.
. El ser humano se involucra en la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
. El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades.
. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es
característica de grandes sectores de la población.

Cada teoría tiene distintas implicaciones en la dinámica del ejercicio del liderazgo.
Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:

TABLA 2. IMPLICACIONES DE LA TEORÍA X E Y EN EL EJERCICIO DEL

LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS TEORÍA X TEORÍA Y

Estímulo-Respuesta (E-R) Trabajo como algo natural
MODELO DE Perezoso: le disgusta No perezoso, interesado en
trabajar adquirir hábitos a través de
HOMBRE
la experiencia
Presionar, controlar y Plantear objetivos:
amenazar con castigos autocontrol y autodirección
ESTRATEGIA
Desarrollo del potencial
DIRECTIVA
humano: la persona
aprende a aceptar
responsabilidades
Unidireccional: de arriba Participativo: colaboración
abajo de todos en el desarrollo de
LIDERAZGO
los objetivos

La teoría de McGregor nos pone en guardia sobre la importancia de las expectativas

y de cómo las ideas que tengan los gestores son fundamentales para el rendimiento y el
desarrollo de sus subordinados. Los líderes que tienen altas expectativas respecto a sus
seguidores, proporcionan:
 . Un buen clima. Crean una positiva atmósfera socio-afectiva: aceptación, calor
afectivo, atención, aprecio, respeto, etc.
. Un correcto feedback. Ofrecen una mejor retroalimentación y apoyo a sus
seguidores: aprecio, critica constructivas, mejor comunicación, etc.
. Inputs. Posibilitan más recursos y materiales para desarrollar las tareas y animan a
desarrollar el "potencial" de sus subordinados
. Outputs. Proporcionan más oportunidades: refuerzan e incentivan las
aportaciones de los súbditos, etc.

W. Ouchi (1981) propuso la teoría Z que enfatizaba la gestión participativa y

pretendía la integración de los elementos positivos de los dos tipos de organización
objeto de su análisis (la japonesa y la norteamericana).

Los estilos de liderazgo: K. Lewin

El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilitó el estudio del fenómeno grupal y
la preocupación por conocer la influencia de los diversos tipos de liderazgo en el
funcionamiento de los grupos. Diversos autores, entre los que destacamos a Lewin y
Lippitt (1938) realizaron sus investigaciones sobre la atmósfera de grupo y los estilos de
liderazgo. De sus estudios se destacan tres estilos de ejercicio del liderazgo:

a) El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es

un ejercicio del liderazgo unidireccional, 10 único que tienen que hacer los súbditos
es obedecer las directrices que marca el líder.
b) El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los
miembros del grupo. El líder y los subordinados actúan como una unidad.
c) El liderazgo "dejar hacer" (laissezfaire). El líder no ejerce su función, no se
responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.

En la tabla siguiente realizamos una síntesis de las ventajas y desventajas de cada

tipo de liderazgo:

TABLA 3. SÍNTESIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA

ORIENTACIÓN DE K. LEWIN

LIDERAZGO LIDERAZGO LIDERAZGO

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ FAIRE
MODO Centralizan el poder y Descentralizan el poder Evitan el poder y la
la toma de decisiones. y la toma de decisiones responsabilidad
 Normalmente es Consulta y participación El grupo depende de sí
negativo (positivo: mismo para establecer
“autócrata benévolo”) sus propias metas y
resolver los problemas
VENTAJAS Satisface al líder Líder y grupo actúan Los miembros se
como una unidad social capacitan a sí mismos
Permite decisiones
rápidas El líder informa sobre las Los subordinados
condiciones del empleo organizan sus propios
Presencia de menos
y estimula a que se objetivos
subordinados
expresen ideas y
incompetentes
sugerencias
Ofrece seguridad y
Modelo de apoyo
estructura a los
empleados
INCONVENIENTES Disgusta si es No es aplicable a todos El líder tiene un papel
extremoso los niveles de trabajo nulo

Crea temor y Las distancias

frustración unidades (subgrupos)
pueden establecer
fines cruzados

Conclusiones:

1. El liderazgo "laissez faire" no fue igual que el liderazgo democrático. El liderazgo

laissez faire resulta menos eficiente y menos satisfactorio que el liderazgo
democrático. El grupo que vive la experiencia del liderazgo laissez faire realiza un
trabajo de peor calidad. A su vez, la falta de orientaciones, provoca desorganización,
fracasos y retrocesos en el trabajo lo que contribuye al desánimo y a la
exasperación.
2. El liderazgo democrático puede ser eficiente. El liderazgo democrático resulta más
eficiente que el liderazgo autoritario o el laissez faire. Al mismo tiempo, el trabajo
realizado con el liderazgo democrático presenta niveles de mayor originalidad que
con los otros tipos de liderazgo.
3. La autocracia puede desarrollar mucha hostilidad incluyendo agresión contra los
chivos expiatorios. Se produce un mecanismo de desplazamiento de la frustración
acumulada a través de la agresión contra los miembros "más débiles" o chivos
expiatorios del grupo.
4. La autocracia puede crear un descontento que no aparece en la superficie. Se crea
un malestar de fondo que no ocurre con el liderazgo democrático.
5. El liderazgo autoritario provoca más dependencia y menos individualidad.
6. En el liderazgo democrático se produce una mayor atención hacia el grupo y una
mayor colaboración.
10.2.4. MODELOS ECLÉCTICOS

"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el
trabajo, sino que primero haz de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y
abierto". (A. de Saint Exupéry)

Burns (1978) replanteó los enfoques anteriores sobre el liderazgo. Distinguió entre
líderes que actuaban a través de modelos de intercambio a los que denominó "líderes
transaccionales" y aquellos cuyos comportamientos parecían trascender el egoísmo
individual, a los que calificó como "líderes transformadonales ".
Bass (1985) y sus colegas (Bass & Abolió, 1994) han profundizado teórica y
empíricamente en el concepto de liderazgo transformacional. La base del liderazgo
transaccional sería el intercambio. El líder y los seguidores actuarían como agentes
negociadores que intentarían maximizar sus posiciones. Así, el líder ofrecería una serie
de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, respondería a los
intereses de los seguidores si éstos se implican correctamente con su actividad. De esa
manera, animaría a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el desempeño
requerido. El líder efectivo sería un sensible evaluador psicológico que discerniría
adecuadamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y actuaría en
consecuencia. ¿Cómo se aplicaría en la práctica ese liderazgo transaccional? Según
Bass se pueden destacar tres estilos de dirección:

a) Refuerzo contingente. El líder proporciona recompensas o promesas de recompensas

a cambio de los requerimientos que los seguidores van cumpliendo. Tiene presente
toda la teoría de la modificación de conducta de Skinner.
b) Dirección por excepción. El líder utiliza la corrección, la retroalimentación negativa,
la crítica, las sanciones o acciones disciplinarias para que se logre el desempeño de la
tarea. La dirección por excepción se diversifica en:
. Activa. El líder actúa cuando se observa que hay desviación en el desempeño de la
actividad. Se concentra en las irregularidades, los errores y llama la atención
sobre ellos.
. Pasiva. El líder interviene sólo si las pautas nos son cumplidas.
Recuerda principios de la teoría de fijación de metas o dirección por objetivos de
Locke.
c) Laissez-faire. El líder no interviene en las actividades grupales. Se abstiene de guiar,
es pasivo, se limita a proporcionar información sólo cuando los miembros de su
organización se lo solicitan. Conecta con los estilos de liderazgo de K. Lewin.

Según Bass (1985) el liderazgo transformacional en oposición al transaccional,

conduce a un desempeño más allá de las expectativas establecidas y de ahí que pueda
obtener resultados extraordinarios. Los líderes transformacionales elevan los deseos de
logro y superación de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la vez
que promueven el desarrollo de las organizaciones. El liderazgo transformacional
desencadena el llamado "efecto dominó ", ya que semejante a una cascada es un
liderazgo que transforma y contagia a la organización. En vez de responder al auto-
interés inmediato de los subordinados como resultado del palo o la zanahoria, los líderes
transformacionales despiertan en el individuo un alto nivel de logro y motivación que
posibilita un aumento de la confianza en los seguidores. Así gradualmente, eleva la
jerarquía de necesidades de los trabajadores, los mueven desde los intereses por la
existencia hacia intereses de logros, crecimiento y desarrollo.
Según Bass y Abolió (1994) en el liderazgo transformacional podemos destacar las
siguientes variables:

a) Liderazgo carismático. Los líderes que presentan una influencia idealizada son
capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles
óptimos de desarrollo y desempeño. Destacarían por: una visión clara y un sentido
de la misión; se ganan el respeto, la confianza; dan seguridad; provocan una
identificación y deseo de imitación fuerte por parte de sus seguidores.
b) Consideración individualizada. El líder trata a cada uno de sus seguidores
individualmente, cada persona es única y particular, con necesidades diferentes de
apoyo y desarrollo.
c) Estimulación intelectual. El líder anima a los seguidores a cuestionar
presuposiciones y a replantear los viejos problemas de nuevas maneras con el
objetivo de impulsarlos para ser más innovadores y creativos. Los seguidores se
transforman en "solucionadores" de problemas con y sin la facilitación del líder y
llegan a ser más innovadores con respecto al análisis de los problemas y al
planteamiento de estrategias que usan para resolverlos.
d) Liderazgo inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y el
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuro con fluidez y seguridad.

Tema 4: CONFLICTO Y
NEGOCIACIÓN: “GESTIONAR
LAS DIFENRECIAS COMO
OPORTUNIDADES”
11.1. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

11.1.1. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONFLICTO?

 "El conflicto puede servir, además, para eliminar los elementos que separan y
restablecer la unidad. En la medida en que el conflicto significa una solución de las
tensiones, posee funciones estabilizadoras y constituye un componente integrante de la
relación". (L. Coser)

Podemos destacar los siguientes elementos del conflicto:

. Es un proceso interaccional que surge de la convivencia humana. . Se da entre dos o

más partes.

. Predominan las interacciones antagónicas, es decir hay diferencias de intereses,

opiniones, etc.

. A veces, pueden ser procesos conflictivos agresivos.

. Las personas que intervienen se implican plenamente con sus pensamientos,

acciones y afectos.

Al plantear el tema del conflicto surgen diversos interrogantes:

a) ¿Es el conflicto algo subjetivo u objetivo? Es decir, es una percepción subjetiva

o tiene una base objetiva. El conflicto es una experiencia subjetiva, que tiene efectos
tanto intrapersonales como interpersonales. De ahí que sea conveniente afrontado de
manera adecuada para que no cause problemas a los sujetos involucrados ni a su
entorno.
b) ¿Es el conflicto algo negativo? El lenguaje popular asocia el término conflicto a
problemas o inconvenientes. Sin embargo, ¿es necesariamente negativo el conflicto?
El conflicto es inevitable y connatural a la existencia humana, de ahí que sea
conveniente descubrir los aspectos positivos y negativos de las situaciones
conflictivas.

Aspectos positivos. A veces el conflicto se plantea como "el motor del cambio social".
Ajo largo de la historia se ha ido progresando a través del afrontamiento de situaciones
conflictivas que han actuado como caja de resonancia y han sacado a la luz los
problemas que subyacían. De ahí que el conflicto puede:

. Aumentar la creatividad de los individuos. Se fomenta la búsqueda de soluciones y

alternativas.
. Sacar a la superficie los problemas ocultos. Así, se pueden trabajar y resolver.
. Elevar la moral del grupo. Se liberan tensiones y se crea un clima de confianza.
 . Aumentar la autoestima y el aprendizaje de nuevas habilidades (negociación, etc.)
de los sujetos que se han involucrado en su resolución.
. Ayudar a potenciar la identidad y la cohesión grupal.

Aspectos negativos. Si el conflicto no se soluciona y se estanca o enquista puede tener

consecuencias negativas:

. Deteriora la cooperación y el trabajo en equipo. Se rompe la comunicación y se

anulan las interacciones que son necesarias para llevar a delante las diversas tareas.
. Aumenta la desconfianza entre los integrantes del grupo. Se crea una mala imagen de
los miembros y del grupo como tal.
. Disminuye la motivación entre los que forman el equipo de trabajo. Si no se
solucionase fomenta un clima de desilusión y desánimo.
. Se fomentan conductas hostiles y agresivas entre los diversos miembros del grupo.
. Si los conflictos trascienden a la opinión pública puede afectar a la credibilidad o
buena imagen de la organización y perder la confianza de los clientes.

11.2. LA NEGOCIACIÓN

11.2.1. CONCEPTO

"La negociación la encontramos a todos los niveles de la sociedad -entre los

gobiernos, los hogares, los amigos- y con tanta frecuencia, que su impacto sobre el
bienestar humano puede hallarse infraestimado” (D. Pruitt)

No decimos nada nuevo si afirmamos que todo se negocia y todo el mundo negocia.
¿Vivimos en la era de las negociaciones? Lo que sí está claro es que en un mundo
diverso y de intereses contrapuestos, es fundamental potenciar aquellos mecanismos que
tiendan puentes y faciliten la consecución de acuerdos. Sin embargo, ¿todo es
negociable? Conviene tener en cuenta varios presupuestos para afrontar el tema de la
negociación:

. La negociación no es una ciencia exacta. No olvidemos que las mismas causas no

provocan siempre los mismos efectos. Es decir, los intereses, las motivaciones, etc.
son elementos eminentemente subjetivos y además cada contexto y situación es
distinta. Difícilmente, se podrán establecer pautas generales aplicables a todos los
sujetos y contextos.
. Las reglas de la negociación no son conocidas a priori, sino que son creadas y se van
elaborando a lo largo del proceso de negociación. De ahí que personas muy
racionales, rígidas e inflexibles, sean malos negociadores ya que les cuesta imaginar
el mundo de otra manera que no sea la suya, objetiva y cuantificable.
. La negociación surge para resolver conflictos. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que esos conflictos son disparidad de intereses, de ahí que el objetivo sea llegar a un
acuerdo y no eliminar al contrario. Una negociación no es una "imposición" o "una
capitulación sin condiciones". No debemos olvidar que en toda negociación se
pretende mantener la relación con el otro o el intercambio y el objetivo es llegar a un
acuerdo, para lo cual quizás haya que ceder algo. Si no partimos de este presupuesto,
más vale no comenzar a negociar.
. Todo no es negociable. Los valores y las creencias profundamente adquiridas no son
negociables. En determinados temas no hay posibilidad para las concesiones. Por
ejemplo, la igualdad de todos los seres humanos, la libertad, etc. Difícilmente alguien
estará dispuesto a cambiar un planteamiento ético por el hecho de que el otro
modifique determinada suposición. Por ejemplo, creer menos en la justicia si la otra
persona se hace un poco menos dogmática.

La negociación es un medio idóneo para lograr acuerdos cuando hay disparidad de

intereses. De ahí que la negociación surja cuando el conflicto sale a la luz pública, lo
cual es positivo ya que se hace explícito y se puede trabajar. La negociación es la
creación de una nueva realidad por medio del juego del intercambio controlado de
información y la transformación de planteamientos fijos en planteamientos variables. Es
decir, la negociación tiene lugar cuando ambas partes optan por el acuerdo frente al
desacuerdo y apuestan por una solución que quizás les lleve a ceder algo, y al
replanteamiento de sus posturas iniciales.
En el proceso de la negociación se pueden describir las siguientes características:

. Implica a dos o más partes.

. Se plantea un conflicto de intereses respecto a algunos temas.
. Las partes acuerdan reunirse en una especie de relación voluntaria.
. Se produce un intercambio de algunos recursos y la resolución de algún problema
intangible entre las partes.
. Se presentan propuestas, se evalúan, se producen concesiones y contrapropuestas.

Los elementos centrales de una negociación son los siguientes:

. Existe una relación de interdependencia entre las partes negociadoras. Es decir, de

alguna manera, para conseguir el objetivo una parte depende del consentimiento o
acuerdo de la otra.
 . Es una relación motivacionalmente contradictoria. Las partes tienen intereses
comunes e intereses opuestos que a veces, no son fáciles de armonizar. ¿Hasta
qué punto se puede mantener una postura o ceder?
. Toda negociación es una relación de poder entre las partes. Si el poder es excesivo
se puede caer en la imposición o si el poder es nulo en la sumisión, ambas
posturas son totalmente incompatibles con la negociación.
. La negociación depende en gran medida de la percepción que sobre el proceso
negociador tengan los sujetos participantes. ¿Hasta qué punto influyen los
prejuicios, estereotipos con los que se percibe a la parte contraria? ¿Qué
expectativas se llevan a la reunión negociadora?
11.2.2. TIPOS DE NEGOCIACI6N
c) Carácter de la interacción
. Distributiva. Se denomina también negociación de win-lose (ganar-perder). A
través de la negociación se plantea encontrar una solución que sea favorable para
una parte en detrimento de la otra. El objetivo sería el reparto del "pastel" para
una sola de las partes. En esta postura, la negociación enfrenta a las partes como
adversarios, de tal manera que sus intereses sólo pueden ser opuestos. Así,
cualquier concesión al contrario puede ser considerada como una debilidad, y
todo lo que debilite al otro es un éxito. Por tanto, no hay intención de llegar a un
acuerdo, sino que el objetivo es eliminar a la otra parte. En término de la teoría de
los juegos, la negociación distributiva corresponde a un juego de suma cero, así
todo lo que uno gana, lo pierde el otro. Es decir, los resultados se presentan
negativamente correlacionados.

En este tipo de negociación se suelen utilizar tácticas "duras". Como plan estratégico
hay que determinar:

. El punto de referencia (objetivos deseados como resultados de la negociación)

. El punto de resistencia (objetivos mínimos que se pueden obtener como resultado
de la negociación, por debajo del cual se rompe la negociación)
. La zona de contrato o de negociación que será positiva o negativa según se solapen
los puntos de referencia de ambas partes. El objetivo será forzar a la otra parte para
que adopte un punto de resistencia menor.

GRÁFICO 3. ESQUEMA DE LA ZONA DE REGATEO EN UNA

NEGOCIACIÓN
 . Integrativa. Se describe como negociación win-win (ganar-ganar). Tal tipo de
negociación parte del reconocimiento legítimo de la otra parte y el objetivo no es
tanto el debilitamiento del otro, sino el lograr un buen acuerdo que sólo puede
tener lugar si cada uno obtiene provecho de la negociación. En un juego de
suma positiva que intenta establecer una mejor distribución de los recursos o
beneficios entre las partes, intentando buscar soluciones conjuntas para los
problemas.

TABLA 3. COMPARACIÓN ENTRE LA INTERACCIÓN DISTRIBUTIVA E

INTEGRATIVA

INTERACCIÓN DISTRIBUTIVA INTERACCIÓN INTEGRATIVA

(Ganar-Perder)
1. El conflicto es una oportunidad para
obtener beneficios en detrimento del otro
2. Pretende intereses opuestos
3. No hay intención de llegar a un acuerdo
sino eliminar al otro
4. Juego de “suma cero”
5. No hay comunicación. Se parte de y se
mantiene en la desconfianza
6. Presenta rigidez
(Ganar-Ganar)
1. El conflicto es un problema de ambos
2. Hay intereses comunes
3. El objetivo es conseguir un acuerdo
que satisfaga a ambas partes
4. Juego de “suma positiva”
5. Hay comunicación de necesidades,
objetivos, intereses, etc.
6. Hay flexibilidad

. Negociación mixta. En la práctica no es fácil encontrar negociaciones puras

integrativas o distributivas. La negociación mixta es una combinación de
motivos de cooperación y de competición. La consecuencia de esta negociación
es intentar descubrir nuevas alternativas que reduzcan los planteamientos
divergentes e incrementen los beneficios para ambas partes.
11.2.3. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
 "La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra".
(D. Vare)

En toda negociación se pueden distinguir diversas fases. Clásicamente se suelen

sintetizar en tres etapas:

1. Definición del contenido y límites de la negociación

Esta etapa preparatoria es fundamental. Nadie puede ir a una negociación a ver qué
pasa. Toda improvisación hay que evitarla. Se debe prestar atención a todos los aspectos
y detalles que puedan influir en los objetivos que pretendamos conseguir con el proceso
de la negociación. Es una fase muy importante ya que de ella dependerá la estrategia
que adoptemos en las etapas siguientes. Hay que tener en cuenta:
. Búsqueda de información. Cuánto más conozcamos de la parte contraria mejor
podremos plantear nuestros objetivos.
. Aclarar los objetivos que se pretenden conseguir. ¿Qué es lo que realmente
pretendemos? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Hasta qué punto podemos ceder?
. Ser conscientes de nuestra actitud respecto a la otra parte. ¿Cuál es nuestra
percepción su posición? Hay que evitar dejarse llevar por estereotipos y prejuicios.
De ahí que sea conveniente sensibilizarse ante diversas variables:
- No vemos a los demás como son realmente sino como nosotros lo
imaginamos.
- No hay que ver al otro como una amenaza, ya que nos situaríamos de manera
defensiva.
- Evitar toda conducta agresiva.
- No fomentar distanciamientos físicos o psicológicos que creen hostilidad.
- Evitar el desarrollo de percepciones negativas. Conviene no entrar en procesos
maniqueos: si uno gana el otro pierde, si algo es bueno lo opuesto es malo, etc.

En esta fase se realizan los primeros tanteos y se van aclarando posturas y poniendo
en juego los diversos planteamientos.

2. Dinámica negociadora
En esta etapa se plantean ya directamente las ofertas y las contraofertas. Es el
momento en que entran en juego las estrategias de negociación. Ya hemos comentado
anteriormente los diversos modelos según el criterio del que se parta: interés por el
beneficio propio e interés por el beneficio del otro.
 Para desarrollar esta fase es necesario tener presente una serie de habilidades sociales
que faciliten el proceso negociador. Destacamos las siguientes:

. Escucha activa. No sólo hay que oír sino que hay que saber "penetrar" en lo que la otra
parte nos quiere expresar. Tal disposición es la "escucha activa". Para ello, es
conveniente:

- "Darse cuenta" de que existe el otro. Ser "consciente" no es lo mismo que ser
conciente. Normalmente, todos somos concientes de que tenemos cuerpo sin
embargo no somos "conscientes" de él hasta que nos duele. Es decir, damos por
supuesto que convivimos con otros, sin embargo no siempre somos "conscientes"
de que los demás tienen también sus intereses, valores, etc. y por lo tanto, tenemos
que intentar captarlos y comprenderlos. Tal actitud tiene relación con la "escucha
empática".
- Dejar espacio para que lo ocupe el otro. Es necesario dejar hablar al otro, no
interrumpirle ni bloquear su exposición. Goethe afirmaba que "hablar es una
necesidad y escuchar es un arte". No en vano, tenemos dos orejas y una sola boca,
lo cual nos debería de acostumbrar a escuchar más que a hablar.
- Interpelamos constantemente. ¿Qué es lo que nos quiere decir? ¿Qué hay detrás de
sus planteamientos? ¿Cómo nos lo dice? Etc. Si somos conscientes de la
comunicación no verbal de la otra parte, nos ayudará a comprender mejor sus
planteamientos.
- Ofrecerle "feed-back" continuamente. Debemos "reenviarle" sus planteamientos
para que de esa forma se de cuenta de que lo estamos captando. De ahí que sea
conveniente realizar preguntas y ofrecer respuestas constructivas.
- Se han de evitar todos los obstáculos o elementos distorsionadores. Interesa
eliminar aquellas barreras que puedan impedir la comunicación: estereotipos,
prejuicios, distorsiones en el planteamiento de los temas, etc.

. Principios para la negociación. Conviene tener presente varios principios para poder
plantear adecuadamente la negociación:

- "Separa el problema de las personas". No es fácil ser neutral. Todos estamos

inmersos en un contexto de relaciones. Sin embargo, es importante que no sean
nuestras afinidades afectivas (positivas o negativas) las que condicionen la toma de
decisiones.
- "Presta atención a los objetivos o intereses y no a las posiciones o planteamientos
de la otra parte". Es conveniente explorar los intereses que subyacen a los
planteamientos, ya que las diversas posiciones son medios o formas de llevarlos a
cabo. Las posiciones son lo que queremos, los intereses el por qué lo queremos.
- “Genera diversas alternativas antes de decidir lo que hay que hacer". Es
conveniente ser conscientes de que la solución no es única y en el proceso creativo
 de la negociación hay que esforzarse para inventar opciones para que el beneficio
sea mutuo.
- “Insista en que el resultado se base en criterios objetivos". Es necesario evitar todo
aquel aspecto que distorsione la toma de decisiones por la subjetividad de la
misma.

3. Resolución y acuerdo
En esta fase se culmina el proceso de la negociación. En general, un acuerdo
satisfactorio para ambas partes soluciona el conflicto. A veces, un mal acuerdo puede
ser causa de nuevos conflictos o de agravamiento de los anteriores con toda la carga de
frustración y agresividad que conlleva el tiempo perdido. De ahí que el "factor
temporal" sea decisivo ya que puede actuar como presión y no deje tomar decisiones
con serenidad. El cierre de la negociación debe ser creíble y aceptado por ambas partes.
Se suelen proponen diversas técnicas de cierre:

a) Cierre con concesión. Se termina el proceso con alguna concesión relevante para
alguna de las partes. Tras un intercambio duro, la concesión puede servir para
romper las resistencias que tenga la organización.
b) Cierre con resumen. Se concluye haciendo hincapié en los puntos de acuerdo que
han aproximado posiciones. Es importante, ya que tras diversas disputas puede
quedar la sensación de que no se ha avanzado nada. El resumen debe hacerse
explícito, por escrito y ha de ser aprobado por ambas partes. En negociaciones
conflictivas ha de crearse un mecanismo de "control" que vigile el cumplimiento de
los acuerdos adoptados.