Material de Estudio Parte I

Gestionando Contratistas y Procesos de Outsourcing Sesin 1
MSc. HctorLlanos,PMP,PMIRMP 2013
ImgenesreproducidasconelpermisodeVisualBee.com.
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ObjetivosdelCurso
Entenderlasventajasdelatercerizacinparadesarrollarelnivel decompetitividaddelaempresa. Aprenderadesarrollarestrategiasparatercerizar enlaforma mseficienteposible. Conocerlosrequerimientosmnimosatenerenconsideracin paraunatercerizacinexitosa.
ImagenreproducidaconelpermisodeVisualBee.com.
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EstructuradelCurso
IntroduccinalaTercerizacin GestindeProyectos(PMI) LaCadenadeSuministros,laLogsiticaylaTercerizacin GestindeAdquisiciones GestindeCalidadTotal(TQM)ylaTercerizacin GestindeRiesgosylaTercerizacin GestindeContratos(ParteI) GestindeContratos(ParteII) AdministracindelaTercerizacin GestindeCambios GestindeReclamos OtrasreasdeGestinyCierredelaTercerizacin
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SistemadeEvaluacindelCurso
Mecanismo de Evaluacin * Asistencia Ponderacin 10% Descripcin Control en Formato de Asistencia
Autoevaluacin
20%
Evaluaciones parciales Aula Virtual
Trabajo Individual o grupal
30%
Desarrollo grupal de un Plan de Gestin de Adquisiciones Examen Final
Evaluacin Final
40%
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ParticipacinActiva
Elformatodelcursootorgalaventajadeinteractuarconel Relator,porloquesesugierelaparticipacinactivadelos alumnosconlossiguientesobjetivos: Aclararcualquierdudarespectodelcontenidodelcurso. Profundizaralgunamateria,tcnicaoherramientaque seadeintersparticular. Aprovecharlaoportunidaddeintercambiarideas, opinionesoresolverdudasdecualquierndole relacionadaconlagestindecontratistas.
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ExperienciadelRelator
RespaldoAcadmico: LicenciadoenCienciasdelaIngeniera(USACHCL) MaestraenAdministracindeEmpresas(MBAUDD[CL]) MaestraenDireccindeProyectos(MSPMBU[US]) CertificacionesProfesionales:
ProjectMangementProfessional(PMP) RiskMangementProfessional(PMIRMP) ExperienciaProfesional: Participacinenproyectosdeconstruccinpormsde25aos. ExperienciacomoGerentedeProyectopormsde8aos. Expecienciacomorepresentantedecontratista,propietario, supervisintcnicayconsultora. GerenciadeProyectoshastainversionesde350millonesdeUSD.
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PMPyPMIRMPsonmarcaregistradadelProject ManagementInstitute,Inc.
Formacindelosgruposde trabajo.
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PreguntaaserindicadadurantelaSesin.
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IntroduccinalaTercerizacin
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Tercerizacin
El trmino tercerizacin puede ser interpretado de diferentes formas, para los efectos de este curso se entender como la accin de contractar a un tercero para realizar una tarea o actividad que siendo parte del alcance de la empresa se decide sea ejecutada por otra. (Esto incluye contratos y subcontratos)
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TercerizacinDecisinEstratgica
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VISION
MISION
ESTRATEGIA
SteveArneson.(2010)BootstrapLeadership50WaystoBreakOut,Take Charge,andMoveUp.SanFrancisco,CA:BerrettKoehlerPublishers,Inc. Chapter10.(EEdition)
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Imagen generada por lainterpretacin delrelator delos elmentos indicados enlafuente enreferencia. 13
Adndedeseallegarnuestraorganizacinenelfuturo;enellargo plazo. Noespecificalaformaolosmediossloindicanuestravisin nuestrosueoeincentivaasusintegrantesaalcanzardicha visin,sefundaenlosvaloresdelaempresayestablece principios.
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Especificaloquehacemosenposdelograrnuestravisin.La misinesdecortoymedianoplazo,establecelametaquese renuevapermanentementetransformndoseenunaguaen buscadelaexcelenciaenloquehacemos.
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Lametaolasmetasdenuestramisinrequerirndeladefinicin deobjetivosconcretosymediblesloscualesselogranmediantela implementacindeestrategias. Lasestrategiassonlasdeclaracionesdecmovamosalograr nuestrosobjetivosyseimplementanydesarrollanmediantela elaboracinyaplicacindelaspolticasyprocedimientosdela empresa.

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LaCadenaGenricadeValor (MichaelPorter,1998)
Porter,MichaelE.(1998).CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior Performance.NewYork,NY:TheFreePressaDivisionofSimon&SchusterInc.
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PolticasdelaEmpresa
Polticasdela Empresa
ESTRATEGIA
Planesde Gestin
Imagen creada por elrelator.
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FactorCrticoenlaCompetitividadenla Construccin
EficienciaOperacional<=>VentajaCompetitiva
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EstrategiasPrincipalesdeCompetitividad
Paraoptimizarnuestrosresultadosylograrunaeficienciaoperacionaldebemos centrarnosenlassiguientesreasmotoresparadichoobjetivo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gestingeneraldelaempresa:marketing,finanzas,recursoshumanos, ventas,etc. Sistemadegestindenuestronegociodeproduccin:GestindeProyectos. Optimizacindelarelacinyregulacindeobligacionesyresponsabilidades connuestrosclientesocolaboradores:GestindeContratos. Optimizacindelaincertidumbre:GestindeRiesgos. Optimizacindelasactividades:GestindelaCadenadeSuministrosy Logstica. Optimizacindelossistemasdelaorganizacin:GestindeCalidadTotal.
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EstrategiasPrincipalesdeCompetitividad
DentrodelaGestindelaCadenadeSuministrosencontraremos:
Gestindetercerizacin.
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RazonesParaTercerizar
Latercerizacinimplicalaoptimizacindenuestrasoperaciones mediantesaccionesquetiendena: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Contribuiralcumplimientodenuestroplande negocios Contribuiralmodelooperacional Mejorarlarelacincostobeneficio Calidad Niveldeservicio Entregaatiempo Soportetcnico
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QuTercerizar
Ladecisindehacerocontratarocomprarvaadependerentrminos generalesdelossiguientesfactores:
Economasdeescala. Especializacin. Experticia. Respuestaariesgos.
Ladecisindehacerocompraresestratgicaysedebeportantorealizar unbalancedecostobeneficioentrelaalternativadecompraroproducir; paraellodebemosconsiderarademsculeselniveldeimportanciadel suministroparanuestromodelodenegocioylosriesgosasociados.La contratacinycompranoshacedependientesdelcumplimientodelos tercerosyportantoestasituacindebeserconsideradaalmomentode tomarladecisin.

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ElementosPrincipalesdeGestindela Tercerizacin
La gestin de la tercerizacin requerir la atencin y gestin sobres los siguientes puntos:

Equipo de gestin o administracin de la tercerizacin. Condiciones generales de contratacin, tipos de contrato, clusulas tipo, formatos de contratacin. Gestin integrada de proyecto. Definicin de las lneas base: programa, costos, calidad, medio ambiente, segudidad industrial. Gestin de cambios. Gestin de reclamos. Garantas y servicio de postventa. Cartera de Proveedores
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Contratacin,Subcontrataciny Outsourcing
Contratacin y subcontratacin son de la misma naturaleza cambiando la posicin respecto del producto final o cliente, y la magnitud de su alcance; debe existir coherencia entre ambas formas.
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ObjetodeunContrato
Msalldelosrequerimientosodefinicioneslegalesparala validezoformalizacindeuncontrato,paranuestrosefectosel objetivodeuncontrato: Estableceyregulalascondiciones,derechosydeberesde laspartesquesuscribenelacuerdo. Adicionalmente
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ObjetodeunContrato
enformaexplcitaosubyacenteasignaydistribuyeriesgo.
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GestindeProyectos AlcancedelasPartes
PROPIETARIO
CONTRATISTA
SUBCONTRATISTA PROVEEDOR
Imagencreadaporelrelator.
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GestindeProyectos AlcanceyRelacinentrelasPartes
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Tercerizacin RespuestaalosRiesgos
Transferir riesgos es una de las respuestas para los riesgos negativos (o amenazas), su equivalente respecto de las oportunidades (riesgos positivos) se le denomina Compartir, ambas implican la realizacin de un acuerdo o contrato con una tercera parte para ejecutar un trabajo en forma independiente o participativa, segn se trate de transferir o compartir respectivamente.
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ElementosaConsiderarenlaAsignacin deRiesgo
PolticasdelaEmpresa Capacidaddeaceptacinderiesgo Retribucinporelriesgo CriteriosdeAceptacinoRechazo PlandeGestindeAdquisiciones PrincipiosdeNegociacin
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Break
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Subcontratistas
LosSubcontratistaspuedenrepresentarunaspectorelevanteen laejecucindeuncontratoyportantosufuncinolmites debenquedardebidamentereguladosenuncontrato. Porejemplo: Tipodesubcontratista,(nominadooaprobadoporel cliente,elegidoporelcontratista) Lmitedesubcontratacin. Montomnimoparadeclaracindeunsubcontrato. Tipodeactividadquesepuedesubcontratar. Nivelderesponsabilidad. Posibilidaddetransferenciadelacontratacin. Tipoderelacinentreelsubcontratistayelpropietario.
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Subcontratistas
Normalmenteyparatodoslosefectos,elcontratistaes responsabledetodoslosactosqueserelacionenconlaporcin queejecutaunsubcontratistadentrodelcontrato.Entonceses importanteatender: Formadepago. Coberturadelosseguros. Relacinconlostrabajadoresdelsubcontratista. Formaderecepcin. Tiempooconceptodevalidezdelasgarantas.
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SubcontratistaNominado
Elsubcontratistanominadoesaquelqueesdefinidoe incorporadodentrodelcontratoporelPropietario.Esde relevanciadefinirdetalladamenteelalcancedelsubcontratistay lasresponsabilidadesquetomaelContratista.Enalgunos contratos,estetipodesubcontratistapasaaserplena responsabilidaddelContratista;sinembargoestopodranoser siempreaceptabledependiendodelascircunstancias particularesdecadacontratoyalcance.
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SubcontratistaNominado
UnContratistapodrateniendolasjustificacionesadecuadasy razonablesnoaceptaraundeterminadosubcontratista nominadoolimitarsuresponsabilidadsobreelmismo transfiriendoparteolatotalidadalPropietario.
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Servicios(Outsourcing)
Contratosutilizadosparalacontratacindeactividades, normalmentedeapoyoalasprincipales. Enelcasodeldiseo,estaesunaactividadrelevanteyaunque normalmentedeunporcentajemenordelvalortotaldel contrato,esdegranimpactoenelcostototalyunespecial cuidadosedebetomaralmomentodesucontratacin. Laformadepagoserlaqueacuerdenlaspartes dependiendodelanaturalezadelservicio.
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Algunosejemplos: Logstica Tareasadministrativas(liquidacindesueldos ofacturacin) Seleccin y capacitacin delpersonal Diversosprocesosproductivos(comoelmantenimientode activosfsicos) Marketing(comola publicidad oinvestigacionesde mercado) Serviciosgenerales(comoseguridad,limpiezaycatering).
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PosibilidadesdeOutsourcing: InHouse Dentrodelainstalacionesdelcontratante. NearShore Enlasoficinasdelcontratado,dentrodelamismaciudado pas;oenelmismocontinenteyhusohorario. OffShore Enlasoficinasdelcontratado,fueradelpasdelcontratante; oencontinentediferente.
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CriteriosdeDecisindeAdjudicacin
Cada empresa definir sus propios criterios, no obstante deberan basarse en los siguientes:
Costo Plazo Urgencia Especializacin Mejor valor esperado (rbol de Decisiones)

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OptimizacindeCostos
Una de las razones para subcontratar es la optimizacin de costos, no obstante decidir slo con este parmetro puede implicar la incorporacin de riesgos que finalmente elevarn los costos, surgiendo un efecto contrario al objetivo inicial. Factores a tener presente para evitar esta situacin adversa:
Calificacin Tcnica previo a la calificacin econmica. Utilizar sistema de ponderacin para evaluar: a) Personal asignado. b) Recursos asignados. c) Claridad en proceso de trabajo. d) Aplicacin de procedimientos y normas internacionales, particularmente de direccin de proyectos.
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OptimizacindeCostos
(Continuacin)
e) f) Capacidad financiera. Experiencia previa.
Generacin de documentacin contractual consistente.
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AnlisisdeValorMonetarioEsperado
El Valor Monetario Esperado corresponde a la valoracin estimada multiplicada por la probabilidad de ocurrencia del respectivo riesgo: VME = Valor Estimado x Probabilidad de Ocurrencia As el valor esperado para el proyecto, ser la sumatoria de los VME parciales.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina298.
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PMBOKesmarcaregistradadelProjectManagement 48 Institute,Inc.
NiveldeGestindeContratos
Elniveldededicacinquerequierelagestindecontratos dependerdevariadascircunstancias,porejemplo: NivelderiesgoasignadoalContratista,Subcontratistao Proveedor. Complejidaddelentornodelencargo. NiveldevariacindelascondicionesdeContrato.
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ProcesodelaTercerizacin
La secuencia de los procesos depender de cada empresa, sin embargo una estructura habitual podra ser: 1. Planificacin a) Recopilacin de las Polticas y Procedimientos de la Empresa. b) Generacin del Calendario del Proceso. c) Realizacin del Plan de Gestin de Tercerizacin. Seleccin de los Potenciales contratistas o subcontratistas. Solicitud de ofertas. Evaluacin de las ofertas. Notificacin de los preadjudicados. Negociacin. Notificacin de adjudicacin.
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2. 3. 4. 5. 6. 7.
ProcesodelaTercerizacin
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Formalizacin del Contrato. Ejecucin de los servicios y medicin del desempeo. Evaluacin del desempeo. Conclusin y cierre. Relacin de postventa o perodo de garanta. Lecciones aprendidas. Actualizacin de las bases de informacin de la empresa.
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ContenidodeunContratosegnelPMI
Elenunciadodeltrabajoolosentregables Lalneabasedelcronograma Losinformesdedesempeo Elperododeejecucin Losrolesylasresponsabilidades Ellugardedesempeodelvendedor Losprecios Lascondicionesdepago Ellugardeentrega Loscriteriosdeinspeccinyaceptacin
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PMIesmarcaregistradadel ProjectManagementInstitute,Inc.
ContenidodeunContratosegnelPMI
Lasgarantas Elsoportedelproducto Loslmitesderesponsabilidad Loshonorariosylasretenciones Lassanciones Segurosylasfianzasdeejecucin Laaprobacindelossubcontratistassubordinados Eltratamientodesolicitudesdecambio Mecanismosdefinalizacinyresolucindecontroversias
PMIesmarcaregistradadel ProjectManagementInstitute,Inc.
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AspectodelaGestinContractual
Elcontenidodeuncontratodebeobedeceralas circunstanciasparticularesdecadaproyectooalcance,en estesentidounaspectorelevantedelaGestinde Contratoseslaparticipacintempranaenlosprocesosde acuerdo detalformaquelaredaccindelcontrato,evite enlamedidadeloposible,dejarespaciosodiscrepancias queconposterioridadprovoquenreclamosodisputas entrelaspartes,queluegopuedanllegarainstancias arbitralesojudicialesquetomanenalgunoscasosun tiempoconsiderableyresultados,enocasiones, inesperados.
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Proyecto Contrato
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Portfolio
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DireccindeMltiplesProyectos
La direccin de mltiples proyectos se optimiza mediante la centralizacin de la gestin con el propsito de cumplir con los objetivos de la empresa en la forma ms eficiente posible. Una forma de lograr esto es mediante la implementacin de una PMO, Project Management Office (Oficina de Gestin de Proyectos).
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PrincipalesFuncionesdeunaPMO
Las funciones y actividades de una PMO dado el carcter estratgico de las funciones van a depender de cada empresa, en trminos generales podramos mencionar: Creacin y mantencin de estndares y metodologas, Centralizacin y administracin de la base de conocimiento de las lecciones aprendidas, Apoyo a la gestin de los proyectos, Asignacin de personal a los proyectos, Priorizacin y asignacin de recursos, Capacitacin.
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ConsideracionesparaunaPMO
Las consieraciones y recomendaciones para una PMO son las siguientes: Asegurar el apoyo de la direccin de la empresa, No convertir la PMO en una unidad burocrtica sino que en una unidad funcional, Asignar project managers con experiencia a la PMO, Principal enfoque en la mejora de las prcticas de project management, Clara definicin de funciones y jerarqua dentro de la organizacin, Creacin de mtricas para la evaluacin de los resultados de la PMO.
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ConsideracionessinunaPMO
Si no hay una PMO, qu deberamos considerar como mnimo: 1. Crear una oficina de coordinacin. 2. Estandarizar los documentos contractuales. 3. Colocar los proyectos dentro de un nico programa tratando cada proyecto como si fuera una actividad principal y colocando los resmenes de actividades como tareas. Con esto se puede generar una curva del portafolio y aplicar las tcnicas de control de avance habituales. 4. Separar entre comunicaciones operacionales y contractuales. Las operacionales son vistas por los gerentes de contrato, las contractuales por la oficina de coordinacin. 5. Las negociaciones, coordinaciones y reuniones formales de control deben ser llevadas por la oficina de coordinacin con el apoyo de los gerentes de contrato.
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ConsideracionessinunaPMO
Si no hay una PMO, qu deberamos considerar como mnimo (Continuacin): 6. La oficina de coordinacin debe contar con un project manager experimentado, una oficina tcnica (incluido control de programa y costos) y una oficina de contratos. 7. La oficina de coordinacin tambin debe coordinar las actividades de control de calidad, medio ambiente y seguridad ocupacional. Participan en el apoyo y seguimiento de las actividades de los proyectos.
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Trabajogrupal
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AntesdelaSesin12,losgruposdetrabajo deberndeentregarunPlandeAdquisiciones cuyocontenidoseentregarenlaSesin4. SerecomiendaqueapartirdedichaSesinlos gruposiniciensulaboraprovechandode resolverdudasalolargodelcurso.
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Resumen
1. Relacin entre los objetivos de la empresa y la tercerizacin. 2. Princiaples caractersticas de la tercerizacin y su propsito. 3. Proceso general de la tercerizacin. 4. Introduccin a la gestin de contratos.
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Referencias
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ProjectManagementInstitute PMI(2009)Gua delosFundamentos delaDireccin de Proyectos.(PMBOK)Cuarta Edicin enEspaol yQuintaEdicin (2013)enIngls.Newton Square,PA:ProjectManagementInstituteInc. MauriceF.Greaver II.(1999)StrategicOutsourcing:AStructuredApproachtoOutsourcing DecisionsandInitiatives.NewYork,NY:AMACOM. JohnK.Halvey andBarbaraM.Melby.(2007)BusinessProcessOutsourcing:Process,Strategies, andContracts,SecondEdition.Hoboken,NJ:JohnWiley&Sons. PatrickForsyth.(2009)NegotiationSkillsforRookies.London,UK:LIDEditorialEmpresarial and MarshallCavendishLimited. MichaelHugos.(2003)EssentialsofSupplyChainManagement.Hoboken,NJ:JohnWiley& Sons. PhilCroucher,AlanRushtonandJohnOxley.(2000)HandbookofLogisticsandDistribution Management,SecondEdition.Dover,NH:Kogan Page. CharlesC.Poirier.(2003)TheSupplyChainManager'sProblemSolver:MaximizingtheValueof CollaborationandTechnology.BocaRaton,FL:St.LuciePress DavidHillson andPeterSimon.(2007)PracticalProjectRiskManagement:TheATOM Methodology.Vienna,VA:ManagementConcepts. PrestonG.SmithandGuyM.Merritt.(2002)ProactiveRiskManagement.NewYork,NY: ProductivityPress. Anuj Saxena.(2008)EnterpriseContractManagement:APracticalGuidetoSuccessfully ImplementinganECM.FortLauderdale,FL:J.RossPublishing. VisualBee.com.Figuras deanimacin descargadas delsitio www.visualbee.com.
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GRACIAS
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ObjetivosdelCurso
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AserinformadodurantelaSesin.
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Dudasdelasesinanterior
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GestindeProyectos
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OrganizacionesProjectManagement
ProjectManagementInstitute www.pmi.org Association for ProjectManagement http://www.apm.org.uk/ Prince2 www.prince2.com InternationalProjectManagementAssociation www.ipma.ch
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ObjetivosdelaSesin
Familiarizarse con los procesos y reas de Gestin de Proyectos del PMI
PMIesmarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
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ObjetivosdelPMIysusEstndares
ComoloindicaelProjectManagementInstitute(PMI) ensupgina web,elPMIesunaasociacindemiembrossinfinesdelucro,lderen elmundodelaprofesindedireccindeproyectos,conmsde700,000 miembros,acreditadosyvoluntariosenprcticamentetodoslospases delglobo.Ladefensaanivelmundialporladireccindeproyectosse fundaenlasnormasyacreditacionesglobalmentereconocidas,el extensivoprogramadeinvestigacin,ylasoportunidadesdedesarrollo profesional.
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ObjetivosdelPMIysusEstndares
LosproductosyserviciosofrecidosporelPMIsonbasedeungran reconocimientoyaceptacindelexitosoroldeladireccindeproyectos engobiernos,organizaciones,academiaeindustrias.
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PMBOK
Enelcaptulo1delProjectManagementBodyofKnoledge(PMBOK) (4ta EdicinenEspaol)sepuedeleer: LaGuadelosFundamentosparalaDireccindeProyectos(Guadel PMBOK)esunanormareconocidaenlaprofesindeladireccinde proyectos.Pornormasehacereferenciaaundocumentoformalque describenormas,mtodos,procesosyprcticasestablecidas.Aligualque otrasprofesiones,elconocimientocontenidoenestanormaevoluciona partirdelasbuenasprcticasreconocidasporprofesionalesdedicadosala direccindeproyectos,quienescontribuyeronasudesarrollo.
PMBOKesmarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
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EstructuradelProyecto
ElPMBOK (5taEdicinenIngls)estructuralaDireccindeProyectos medianteladefinicinde47procesos,loscualesestnagrupadoenuna clasificacindedobleentradaen5gruposenconformidadconelciclode vidadelproyectoyen10reasdeconocimiento. Las10reasdeconocimientoylosentregablesmsimportantesse describenacontinuacin.
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reasdeConocimientodelaDireccindeProyectos PMBOK5taEdicinIngls
4.Integracin 13.Relacionados 5.Alcance
12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
10.Comunicaciones 9.RecursosHumanos
8.Calidad
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelaIntegracindelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindeIntegracindelProyectoincluyelosprocesosyactividades necesariosparaidentificar,definir,combinar,unificarycoordinarlos diversosprocesosyactividadesdeladireccindeproyectosdentrodelos gruposdeprocesosdeladireccindeproyectosincluyecaractersticasde unificacin,consolidacin,articulacin,ascomolasaccionesintegradoras quesoncrucialesparalaterminacindelproyecto,lagestinexitosadelas expectativasdelosinteresadosyelcumplimientodelosrequisitos implicatomardecisionesencuantoalaasignacinderecursos,balancear objetivosyalternativascontrapuestas,ymanejarlasinterdependencias entrelasreasdeconocimientodeladireccindeproyectos.
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GestindelaIntegracindelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: ActadeConstitucindelProyecto PlanparalaDireccindelProyecto ControlIntegradodeCambios
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ContenidodelActadeConstitucindel Proyecto
Este documento nos dar la primera informacin importante para el desarrollo de la Gestin de Riesgos, segn el PMI en este documento deberamos de encontrar el siguiente contenido:
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PMIesmarcaregistradadelProjectManagementInstitute, 17 Inc.
ContenidodelActadeConstitucindel Proyecto
El propsito o la justificacin del proyecto Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados Los requisitos de alto nivel La descripcin del proyecto de alto nivel Los riesgos de alto nivel Un resumen del cronograma de hitos Un resumen del presupuesto Los requisitos de aprobacin del proyecto El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucin del proyecto
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ContenidodelPlandeDireccindel Proyecto
La Gestin de Riesgos es una de las reas de la Gestin de Proyectos, y parte importante de la informacin relevante para su desempeo se encuentra en el Plan para la Direccin del Proyecto, segn el PMI en este documento deberamos de encontrar el siguiente contenido:
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El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarn en cada fase, Los resultados de la adaptacin realizada por el equipo de direccin de proyectos: Los procesos de la direccin de proyectos seleccionados por el equipo de direccin del proyecto. El nivel de implementacin de cada proceso seleccionado, Las descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizarn para llevar a cabo esos procesos, y El modo en que se utilizarn los procesos seleccionados para gestionar el proyecto especfico, incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos procesos y las entradas y salidas esenciales.
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El modo en que se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto, Un plan de gestin de cambios que describa el modo en que se monitorearn y controlarn los mismo, Un plan de gestin de la configuracin que documente cmo se llevar a cabo dicha gestin, El modo en que se mantendr la integridad de las lneas base para la medicin del desempeo, Las necesidades y las tcnicas de comunicacin entre los interesados, y La revisin clave de gestin del contenido, el alcance y el tiempo, para agilizar la atencin de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.
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Planes subsidiarios o parte integrante del PM Plan: Plan de gestin del alcance del proyecto, (incluye la lnea base del alcance) Plan de gestin de requisitos, Plan de gestin del cronograma, (incluye la lnea base del cronograma) Plan de gestin de costos, (incluye la lnea base del desempeo de los costos) Plan de gestin de calidad,
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Planes subsidiarios o parte integrante del PM Plan: Plan de gestin de mejoras del proceso, Plan de gestin de recursos humanos, Plan de gestin de las comunicaciones, Plan de gestin de riesgos, Plan de gestin de las adquisiciones.
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelAlcancedelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelAlcancedelProyectoincluyelosprocesosnecesario paragarantizarqueelproyectoincluya(ynicamentetodo)eltrabajo requeridoparacompletarloconxito.Elobjetivoprincipalesdefinir ycontrolarquseincluyeyqunoseincluyeenelproyecto.
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GestindelAlcancedelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: DocumentacindeRequisitos EnunciadodelAlcancedelProyecto(LneaBase) EstructuradelTrabajoysuDiccionario(LneaBase) SolicitudesdeCambios EntregablesAceptados MedicionesdelDesempeodelTrabajo
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelTiempodelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelTiempodelProyectoincluyelosprocesosrequeridospara administrarlafinalizacindelproyectoatiempo.
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GestindelTiempodelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: ListadeActividades ListadeHitos RequisitosdeRecursosdelaActividad EstimacindelaDuracindelaActividad AnlisisdelaReddelCronograma MtododelaRutaCrtica CronogramadelProyecto LneaBasedelCronograma(CurvaS) MedicionesdeDesempeo SolicitudesdeCambio
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelosCostosdelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelosCostosdelProyectoincluyelosprocesosinvolucradosen estimar,presupuestarycontrolarloscostosdemodoquesecompleteel proyectodentrodelpresupuestoaprobado.
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GestindelosCostosdelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: EstimacindelosCostosdelasActividades BasedelasEstimaciones AnlisisdeReserva FlujodeCaja PresupuestoAprobado(LneaBase) RequisitosdeFinanciamientodelProyecto MedicionesdelDesempeodelTrabajo ProyeccionesdelPresupuesto SolicitudesdeCambio
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelaCalidaddelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelaCalidaddelProyectoincluyelosprocesosyactividadesde laorganizacinejecutantequedeterminanresponsabilidades,objetivosy polticasdecalidadafindequeelproyectosatisfagalasnecesidadesporlas cualesfueemprendido.Implementaelsistemadegestindecalidadpor mediodepolticasyprocedimientos,conactividadesdemejoracontinuade losprocesosllevadosacabodurantetodoelproyecto,segncorresponda.
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GestindelaCalidaddelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: PlandeGestindeCalidad MtricasdeCalidad ListasdeControldeCalidad PlandeMejorasdelProceso SolicitudesdeCambio MedicionesdeControldeCalidad AuditoriasdeCalidad PlandeInspeccinyEnsayos(NoincluidoenelPMBOK ) SistemadeNoConformidades(NoincluidoenelPMBOK)
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Break
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36
12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelosRecursosHumanosdel Proyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelosRecursosHumanosdelProyectoincluyelosprocesosque organizan,gestionanyconducenelequipodeproyecto.Elequipodel proyectoestconformadoporaquellaspersonasalasqueseleshan asignadorolesyresponsabilidadesparacompletarelproyecto
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GestindelosRecursosHumanosdel Proyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: Organigrama Planderecursoshumanos Capacitacin CalendariodeRecursos EvaluacionesdelDesempeodelEquipo SolicitudesdeCambio
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelasComunicacionesdel Proyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindeComunicacionesdelProyectoincluyelosprocesos requeridosparagarantizarquelageneracin,larecopilacin,la distribucin,elalmacenamiento,larecuperacinyladisposicinfinaldela informacindelproyectoseanadecuadosyoportunos.Losdirectoresdel proyectopasanlamayorpartedeltiempocomunicndoseconlos miembrosdelequipoyotrosinteresadosenelproyecto,tantosison internos(entodoslosnivelesdelaorganizacin)comoexternosala misma
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GestindelasComunicacionesdel Proyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: PlandeGestindelasComunicaciones SolicitudesdeCambio InformesdeDesempeo
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ContenidodelPlandeGestindelas ComunicacionesdelProyecto
La Gestin de Riesgos se apoya en la Gestin de Comunicaciones para definir las reglas, flujos, frecuencias y destinos de la informacin que se genera durante su desarrollo. En tal sentido una de las herramientas importantes de apoyo ser el Plan de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, que segn el PMI deberamos de encontrar el siguiente contenido:
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Los requisitos de comunicaciones de los interesados La informacin que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de detalle El motivo de la distribucin de la informacin El plazo y la frecuencia para la distribucin de la informacin requerida La persona responsable de comunicar la informacin La persona responsable de autorizar la divulgacin de informacin confidencial La persona o los grupos que recibirn la informacin Los mtodos o tecnologas utilizados para transmitir la informacin, tales como los memorandos, el correo electrnico y/o los comunicados de prensa
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Los recursos asignados para las actividades de comunicacin, incluidos el tiempo y el presupuesto El proceso de escalacin, con identificacin de los plazos y la cadena de mando para la escalacin de aquellos incidentes que no puedan resolverse en un nivel inferior El mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla Un glosario de la terminologa comn Los diagramas de flujo de la informacin que circula dentro del proyecto, los flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc. Las restricciones en materia de comunicacin, generalmente derivadas de una legislacin o normativa especfica, de la tecnologa y de polticas de la organizacin, etc.
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelosRiesgosdelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelosRiesgosdelProyectoincluyelosprocesosrelacionados conllevaracabolaplanificacindelagestin,laidentificacin,elanlisis,la planificacinderespuestaalosriesgos,ascomosuseguimientoycontrol enunproyecto.LosobjetivosdelaGestindelosRiesgosdelProyectoson aumentarlaprobabilidadyelimpactodeloseventospositivos,ydisminuir laprobabilidadyelimpactodeeventosnegativosparaelproyecto.
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GestindelosRiesgosdelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: PlandeGestindeRiesgos MatrizdeProbabilidadeImpacto EvaluacindeUrgenciadelosRiesgo RegistrodeRiesgos PlanificacindelaRespuestadelosRiesgos EstrategiasdeRespuestaparaContingencia AnlisisdeReserva ListadeSupervisin
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelasAdquisicionesdelProyecto
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindeAdquisicionesdelProyectoincluyelosprocesosdecomprao adquisicindelosproductos,serviciosoresultadosqueesnecesario obtenerfueradelequipodelproyectoLaGestindelasAdquisicionesdel Proyectoincluyelosprocesosdegestindelcontratoydecontrolde cambiosrequeridosparadesarrollaryadministrarcontratosurdenesde compraemitidaspormiembrosautorizadoselequipodeproyecto.
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LaGestindelasAdquisicionesdelProyectotambinincluyela administracindecualquiercontratoemitidoporunaorganizacinexterna (elcomprador)queestadquiriendoelproyectoalaorganizacin ejecutante(elvendedor),ascomolaadministracindelasobligaciones contractualescontradasporelequipodelproyectoenvirtuddelcontrato.
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Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: PlandeGestindeAdquisiciones DecisionesdeHaceroComprar DocumentosdelaAdquisicin CriteriosdeSeleccindeProveedores SolicitudesdeCambio CalendariosdeRecursos SistemadeControldeCambiosdelContrato RevisionesdelDesempeodelasAdquisiciones AdquisicionesCerradas
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12.Adquisiciones
6.Tiempo
GESTIONDE PROYECTOS
11.Riesgos 7.Costos
8.Calidad
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GestindelasInteresadosdelProyecto
Elementosmnimosaconsiderarenlagestindeproyectosde construccin: AnlisisdeInteresados RegistrodeInteresados EstrategiadeGestindelosInteresados
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ProcesosdelaDireccindeProyectos
Delos47procesosquemencionaelPMBOK,debemosseleccionarcules sonlosquerequerimosparanuestroproyecto,lomismorespectodelas tcnicasyherramientasqueutilizaremos. Adicionalmentedeberamosdecomplementarconotrasherramientasy tcnicasquetengamosanuestradisposicinproductodenuestra experienciaodeotrasreasdegestincomplementarias.
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ProcesosreasdeConocimientodelaGestin deProyectosPMBOK5taEdicin
ProjectManagementInstitute,AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge, (PMBOKGuide)FifthEdition,ProjectManagementInstitute,Inc.2013.Tabla31,pgina 61.MaterialdeestapublicacinhasidoreproducidoconelpermisodePMI.
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PMBOKesunamarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
InteraccindelosProcesos DireccindeProyectos PMBOK
PMBOKesmarcaregistradadelProjectManagementInstitute,Inc. www.hllanos.com
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InteraccindelosProcesosdeGestinde ProyectosPMBOK4taEdicin
PMBOKesunamarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
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CicloenConstruccin
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Resumen
1. Visin general de las reas de Gestin de Proyecto y sus elementos principales. 2. Revisin general de las Tcnicas y Herramientas ms relavantes de Gestin de Proyectos en la gestin de contratistas.
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Referencias
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GRACIAS
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ObjetivosdelCurso
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CadenadeSuministros,Logsticay Tercerizacin
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ElPapeldelaEmpresaylaCadenade Suministro
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VISION
MISION
ESTRATEGIA
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SentidodeLaVisin,MisinyEstrategias
Lo visto y definido, slo tendr sentido en la medida que se satisfagan las necesidades, requerimientos y expectativas de los interesados. Entonces los clientes como uno de los interesados estarn satisfechos si la organizacin cumple con sus necesidades y expectativas en funcin de los productos y servicios que ofrece. El resto de los interesados, tales como: accionistas, empleados, proveedores y comunidad relacionada; estarn satisfechos en la medida que la organizacin satisfaga a sus clientes.
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PolticasyProcedimientos
Laspolticasdelaempresarepresentanalineamientosbsicos paralaimplementacindelagestindelacadenadesuministros envistasacumplirconlaestrategiayobjetivosdefinidos. Dichaspolticasservirndebaseparalaelaboracindelos procedimientosdelaempresaodelproyecto.Loscuales establecernelcmosematerializanycontrolanlosprocesos.
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Polticasdela Empresa
ESTRATEGIA
Gestinde Adquisiciones
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Necesidades,Requerimientosy Expectativas
Entonces la satisfaccin de los diferentes niveles de necesidades ser efectivamente cumplido una vez que los requerimientos asociados a la necesidad sean satisfechos. No obstante existirn requisitos mnimos para el cumplimiento de las necesidades, existirn tambin expectativas implcitas respecto de un cumplimiento superior a aquellos mnimos.
DavidHoyle.(2006)ISO9000QualitySystemsHandbook, FifthEdition.Chapter1. www.hllanos.com
12
Ahora que ya entendemos que debemos hacer, entonces la pregunta natural que surge es cmo lo logramos
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13
Competitividad
SegnMichaelPorter (1998),lacompetitividadradicaenla posibilidaddecrearvalorysernico;ynonecesariamente enfocndoseenserelmejoroderrotaralacompetencia
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VentajaCompetitiva
SimpleEcuacin:Margen=Precio Costo Operaramenorcosto Cobrarunaprimapordiferenciacin Ambas
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CadenadeValor
Crearvalorresultaenunaventajacompetitiva,yparalograrlo nosapoyamosenlaCadenadeValor.
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CadenadeValor
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LaCadenaGenricadeValor (MichaelPorter,1998)
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CadenadeValor CadenadeSuministro Logstica
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FactorCrticoenlaCompetitividadenla Construccin
EficienciaOperacional<=>CadenadeSuministro
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AlcancedelaCadenadeSuministro
LaCadenadeSuministrocomprendelasempresasy actividadesdenegociosqueserequierenparaeldiseo, fabricacin,entregayusodeunproductooservicio. Laempresadependedesucadenadesuministroparalograr losobjetivosdesunegocio. SCMesunadefinicindeprocesos.
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AlcancedelaLogstica
Dichopopular: Conlatcticasegananlasbatallas,conlalogsticaseganan lasguerras.
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22
AlcancedelaLogstica
Lalogsticasepreocupadelflujodelainformaciny materiales,desdelosinsumoshastaladistribucindel productofinal. Entonces,lalogsticaeslagestinestratgicadel movimiento,almacenamientoeinformacinrelacionados conmateriales,partesybienesterminadosdentrodela cadenadesuministro,atravsdelasfasesdeprocura, trabajoenprogresoydistribucinfinal. LalogsticaeslaoperacindelosprocesosdelaSCM.
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PuntosCrticos MejoradelaGestin
Los puntos crticos de la mejora de la gestin se obtendrn del anlisis de la cadena de valor, cadena de suministro y logstica en base a los resultados obtenidos por las mtricas asociadas, el benchmarking y nuestra propia misin de empresa.
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EstudiosComparativos Benchmarking
Benchmarking,esunprocesodemejorautilizadoparadescubrire incorporarlasmejoresprcticasdentrodeunaoperacin.Cmotalen formageneralsignificaquebuscaremoslasmejoresprcticastantodentro delaorganizacincomofueradeellaparaaplicarlasennuestrosprocesos. Enlostrminosdereferentesexternosnotanslodebemosatenderalos denuestrapropiaindustriasinotambinalosdeotrasindustriasque puedanrepresentarunvaloragregadoanuestrosprocesos.
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25
Conceptosasociadosalbenchmarkingparaentendersunaturalezay objetivos: TcnicadeMejoraOperativa. TcnicadeMejoraEmpresarial. HerramientadeGestinEstratgicayCompetitiva. GestindeMejoraContinuayAutosuperacin. BsquedadeunDesempeoSuperior.
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Elementosatenerpresentealmomentodepensarenelbenchmarking: Procesos. Prcticas. Mtricas. FactoresDeterminantes.
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Elxitodelbenchmarkingvaaestarestrechamenteligadoa: Lacapacidaddeaprendizajedelaorganizacin. Lacapacidaddeadaptacindelaorganizacin.
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ElProcesodeProduccinySuministros
Enlaconstruccinyencualquieractividadquetengacomoresultadola fabricacindeproductosrequerirdesuministrosyserviciosdealgn tipoparacumplirconsusobjetivos.Lainteraccinentreestasdos actividadesinterdependientessedefineygestionamediantelacadena desuministro,lacualdebebasarseenlosrequerimientosdelclientefinal enatencinaquebuscamossatisfacerlasnecesidadesdelmismoenpos deobtenerunmejorresultadoyampliacindenuestrasactividades. Larelacinanteriorseoptimizamediantelagestinsobrefactores crticosasociados,talescomo:compraefectivayeficientedesuministros paralaproduccin,reduccindelostiemposdelosciclosdeproduccin yaumentodelacalidad,mediantelagestindelconocimientoy experticiaenlasreasdefinanciamiento,diseo,fabricacinycalidad.
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DecisionesdeHaceroContratar
Ladecisindehacerocontratarocomprarvaadependerentrminos generalesdelossiguientesfactores:
Economasdeescala. Especializacin. Experticia. Tercerizacin.
Ladecisindehacerocompraresestratgicaysedebeportantorealizar unbalancedecostobeneficioentrelaalternativadecompraroproducir; paraellodebemosconsiderarademsculeselniveldeimportanciadel suministroparanuestromodelodenegocioylosriesgosasociados.La contratacinycompranoshacedependientesdelcumplimientodelos tercerosyportantoestasituacindebeserconsideradaalmomentode tomarladecisin,incluyendonuestracapacidaddegestionarlacadena desuministro.

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30
SeleccindeProveedores
Los criterios de seleccin de proveedores o contratistas deben ser objetivos y representativos de los atributos claves que deseamos evaluar en pos de una seleccin adecuada que sea til a los propsitos de la tercerizacin y de la realizacin de un proceso justo. La forma de evaluacin depender del nivel de importancia y complejidad de la seleccin. Teniendo siempre en consideracin la relacin costobeneficio de los procesos.
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rboldeDecisin
Una herramienta que nos permite optimizar el resultado de nuestras decisiones incorporando elementos de evaluacin ms all de la comparacin directa de los criterios de seleccin, es el rbol de decisin. ste incorpora elementos de probabilidad en los criterios que nos importa evaluar, permitiendo la eleccin de la mejor opcin dentro de dichas condiciones.
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rboldeDecisin
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33
rboldeDecisin
Segn este escenario, la alternativa Terceros ser viable hasta un valor de 888.
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34
ModeloSimplificado CadenadeSuministro
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PlanesdeGestin
Siendoquenuestrasactividadesseenfocanalosprocesosde construccinyestosseenmarcandentrodelreadelagestinde proyectos,deberemosconsideraralrevisarnuestromodelo,losplanes degestindefinidosporelPMI enelPMBOK :
PlandelaDireccindeProyectos PlandeGestindeCalidad PlandeGestindeAdquisiciones PlandeGestindelCronograma PlandeGestindeCostos PlandeGestindeRecursosHumanos PlandeGestindeAlcance PlandeGestindeRiesgos PlandeComunicaciones

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PMIyPMBOKsonmarcaregistradadelProjectManagement 36 Institute,Inc.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008.
ObjetivosaImplementarenlaCadenade Suministros
Culturaorganizacionalenfocadaenlaeficiencia operacional Mejoramientocontinuo Eliminacindeprdidas Tecnologa
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reasdeDecisin CadenadeSuministro
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RelacinconlosProveedores
Losproveedoresabarcan: Suministradoresdemateriasprimas Productossemiterminados Productosterminados Servicios
Nuestrabsquedaseenfocaren: Niveldeespecializacin Capacidadderespuesta Eficiencia Costobeneficio Estabilidadenelservicio

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Break
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40
RiesgosdelaCadenadeSuministro
Los riesgos pueden ser variados y dependern de las circunstancias especficas, no obstante genricamente se pueden clasificar por ejemplo en: riesgos operacionales, prdidas de clientes, deterioro de marca, etc. Importante ser atender y revisar las causas que originan los riesgos de tal forma que mediante su gestin evitemos la ocurrencia de los riesgos negativos y eventualmente podamos potenciar las oportunidades que nos da la cadena de suministro.
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RiesgosdelaCadenadeSuministro
Errorescomunesquedebemosatender: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Faltadeliderazgoenlavisin Usodemtricasinadecuadas Faltadeaceptacinarecomendacionesexternas Enfoquesloenelresultado Manejodeficientedelarelacinconelcliente Faltadeenfoqueenlasexpectativasdelcliente Faltadecolaboracinentrelasempresasdentrodelacadena desuministro Faltadecompresinenelusodelatecnologa Dbilasimilacindeconceptosglobales Faltadeflexibilidadenlaadaptacinoajustesalossistemas Faltadeconfianza incumplimiento
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GestindeCalidad
Lagestindecalidad,susprincipios,conceptos,tcnicasyherramientas sonimprescindiblesparamejorarycontrolarlaCadenadeSuministro. LaaplicacindelconceptodeGestindeCalidadTotal(TQM)ser fundamentalenlaplanificacin,aseguramientoycontroldelagestinde lacadenadesuministros. Losconceptosprincipalessern: 1. 2. 3. 4. Planificacindelagestin Anlisisdeprocesos Monitoreoycontrol Mejoracontinua
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Tercerizacin
Latercerizacinimplicalaoptimizacindenuestrasoperaciones mediantesaccionesquetiendena: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Contribuiralcumplimientodenuestroplande negocios Contribuiralmodelooperacional Relacincostobeneficio Calidad Niveldeservicio Entregaatiempo Soportetcnico
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Flujosfinancieros
Losflujosfinancierosdebensercoherentesconnuestromodelode negocioyportantodebemoscolocaratencinenlostiemposdedesfase entrelospagosalosproveedores,elcobroanuestrosclientes, financiamientoeinventarios,elanlisisespecficorespectodelcadena desuministroloharemosconelcontroldelCiclodeCajaoFlujode Efectivo.
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Flexibilidad
Laflexibilidadtienevariosalcances,paralosefectosdelaCadenade Suministroenespecficonosreferiremosalaflexibilidadfrentealnivel dedemandaysuefectividadenlarespuesta,algunasdelas caractersticasaconsiderarpodranserlassiguientes: 1. 2. 3. Tiemposdeciclosdeactividades Flexibilidadparaabsorberincrementodedemandaenproductos dentrodelalneadeproduccin Flexibilidadparaabsorberdemandadeproductosfueradelalnea deproduccin
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ProgramacinySuministro
Lalneabasedelcronograma,nosmostrarlainformacin necesariaparadeterminarlostiemposyactividadesenquela CadenadeSuministroylogsticadebenoperar.Esnecesario considerarademsquealostiemposdelcronogramasedeben sumarlostiemposdeadquisicionesquepodrannoestarincluidos enlalneabase. Porejemplo:SienAbrildebemosejecutareldobladoy preparacindearmadurasderefuerzo,tenemos30dasde suministro,ms30dediseoy15dasdeprocesos administrativos;significaqueeliniciodelasactividadesdela cadenadesuministrodebencomenzaramediadosdeEnero.
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Transporte
Eltransporteysuscondicionessonunaspectorelevantedentrodelacadena desuministroylogstica.Particularmenteenlaconstruccin,eltransportees untemobligadoennuestrasoperaciones,porloqueseledebeprestarla atencinquerequiereyconsiderarlocomounelementoestratgico.Dentro deltransportedebemostomarencuentaalmenoslosiguiente: Infraestructurabsica Barrerasimportacin exportacin Controlesyautorizaciones Legislacin,regulacineimpuestosaplicables Condicionesfinancierasyeconmicas(macroymicro) Sistemasdecomunicacin Culturaycostumbres Clima
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Transporte
Siempreycuandonoexistanrazonesquenosobliguenalaseleccindeuna determinadametodologadetransporte,yenatencinaqueesuntema estratgico,deberemosconsideraralmenoslossiguientesfactores:
Factores operacionales: Interno Externo Cliente Producto Modos detransporte ycombinaciones Martimo Terrestre Ferrocarril Aire
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Transporte
Siempreycuandonoexistanrazonesquenosobliguenalaseleccindeuna determinadametodologadetransporte,yenatencinaqueesuntema estratgico,deberemosconsideraralmenoslossiguientesfactores: (Continuacin) Factores deEntrega: Responsabilidad delaruta Distancia Tipo decarga Prioridad Otros aspectos Servicio Costo
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Transporte
Conceptosdeimportacin exportacindeacuerdoconlos INCOTERMS: Exworks:Entrega enlas bodegasdelfabricante oproveedor. FOB(FreeonBoard):Elproveedor ofabricante entrega sobre barco. CFR(CostandFreight):Elproveedor ofabricante paga el transporte sobre buque hasta elpuerto dedestino. CIF(Cost,InsuranceandFreight):Elproveedor ofabricante paga eltransporte sobre buque hasta elpuerto dedestino eincluye la contratacin delseguro detransporte.Normalmente,elvalorCIF seutiliza para elclculo delosaranceles.
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Transporte
Conceptosdeimportacin exportacindeacuerdoconlos INCOTERMS:(Continuacin) DDU(DeliveredDutyUnpaid)Elproveedor ofabricante entrega losbienes endestino cubriendo todos loscostos conexcepcin de impuestos yaranceles deimportacin. DDP(DeliveredDutyPaid)Elproveedor ofabricante paga todos loscostos hasta laentrega alcliente.
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Transporte
Otrosdocumentosyconceptosatenerpresente: B/L(BillofLading)Conocimiento deembarque deltransporte martimo. CMR(ContractfortheInternationalCarriageofGoodsbyRoad) Carta dePorte.Conocimiento deembarque deltransporte terrestre. AWB(AirWayBill)Conocimiento deembarque deltransporte areo. Carta deCrdito.Compromiso depago bancario internacional contracumplimiento decondiciones. PackingList.Lista debienes transportados. ETA(EstimatedTimeofArrival).Fecha estimada dellegada a puerto.
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Transporte
Otrosdocumentosyconceptosatenerpresente:(Continuacin) Certificadodeseguro.Recomendacindecoberturaportransporte: ValorCIFmsel10%.Primacalculadasobreelvalordelosbienes. Certificadodeorigen.Certificadoqueacreditaelorigendelosbienesy sirveparaposibilitarlaaplicacindeexcepcionesarancelariaso franquiciasdeimportacin. ImportacinTemporal.Condicionessegnlegislacinlocal,normalmente permitelaexencindelpagodearancelesyfianzaporelvalorVAT asociado.Verificarcondiciones,particularmenteperododeimportacin yrenovaciones. ImportacinDefinitiva.Mtododeimportacinaplicadonormalmentea insumosomaterialesoequiposymaquinariasqueformanpartedelos entregablesdeuncontrato.Implicaelpagodelosaranceles,segnla legislacinloca,yelpagodelVAT.
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ManejodeInventarios
Msalldelmanejocontabledelosinventariosodealgunosaspectosclsicos delosmismos,esnecesariotenerpresenteloselementosestratgicosdel manejodeinventarios,alrespectopodemosmencionar:
Mantenerloscostosdeproduccinbajos.Estodebeserrelacionadoen costobeneficioconloscostosdemantenerlosinventarios. Flexibilidadfrentealasvariacionesdedemanda.Particularatencin porlavariabilidaddelamisma.(Estacional,coyuntural) Tiemposdereaccin.Demoradelosprocesos,tiemposmuertoso requeridosenlosprocesos. Costodecompra.Costorelacionadoconelprocesodecompra, recursosinvolucrados,servicios,empresasexternas,etc. Economasdeescalaoporcantidad.Oportunidaddelainversin, expectativasdecrecimiento,niveldedemanda,etc.
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ManejodeInventarios
Msalldelmanejocontabledelosinventariosodealgunosaspectosclsicos delosmismos,esnecesariotenerpresenteloselementosestratgicosdel manejodeinventarios,alrespectopodemosmencionar:(Continuacin)
Manejodeprecios.Fluctuacionesdemercadooespeculacin. Balancedelacadenadesuministro. Satisfaccindelasnecesidadesdelcliente,particularmenteenlos tiemposderespuesta. Disminucindetiemposmuertosporfaltadematerialesorepuestos. Adquisicindeproductossemielaborados enfuncindelmodelode negocioylacadenadesuministro.
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CostodeInventarios

Costodecapital.Cargafinancieraparalacompaa. Costodeservicio.Manejodealmacnyseguros. Costodealmacenaje.Costosasociadosdeinfraestructura. Costodelosriesgosyprdidas.Dao,vencimiento, obsolescencia,etc.
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Controldeinventarios
Trestiposdeinventario: InventarioCclico.Satisfacelasnecesidadesde demandaentrereabastecimientos. InventarioEstacional.Producidoyapiladoo acopiadoenanticipacinalademanda. InventariodeSeguridad.(Conposibilidadesde optimizarenfuncindelaeficienciaoperacional)
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Almacenamiento
Ladecisindealmacenamientodependerdediferentesfactoresateneren consideracin,porejemplo: Condicionesdemercado:Eltamaoyubicacindeloslugaresde almacenamientovaadependerdelaproyeccindelademandade mercadoysusvariaciones.Laempresadebemantenerunciertonivel deflexibilidadpararesponderadecuadamentealascondicionesdel mercado,tantoenniveldedemandacomoeltipodematerialeso equipos. Condicionesdealmacenamiento:eltamao,ubicacinytipode materialoinsumosaalmacenardependertambindelas condicionesdemanipulacinyalmacenamiento,esdecir, temperatura,fechasdevencimiento,formadealmacenaje,intemperie obajotecho,etc.
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Almacenamiento
Ladecisindealmacenamientodependerdediferentesfactoresateneren consideracin,porejemplo:(Continuacin) TipodeInstalaciones:Adicionalmentealosrequerimientosde manipulacinocondicionesdealmacenamiento,sesumarnlos requerimientosoperacionales,talescomo:disposicinfsicadelos inventarios,velocidadderotacin,cantidaddeinventario,ubicacin respectodelacadenadesuministros(tantofsicacomofuncional),etc. UbicacinyTamaodeInventarios:Ademsdeconsiderarloantes mencionado,enfuncindelosprocesosysusnecesidadessedeber dimensionareltamaodeinventarioadecuadoparasatisfacerla cadenadesuministros.
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Almacenamiento
Ladecisindealmacenamientodependerdediferentesfactoresateneren consideracin,porejemplo:(Continuacin) NivelTecnolgicoparaelAlmacenamiento:elniveldetecnologa requeridodependerdeltipodeinventariosysusnecesidades;no obstanteycomplementariamentetambintendrninfluenciaeltipo deinstalacionesysuubicacinenvistasaunaoperacineficiente.
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ManejodeMateriales
En la construccin, un elemento relevante a tener en cuenta se refiere al manejo de materiales y su influencia en la calidad y oportunidad de su disponibilidad. En general se pueden tener presente los siguientes elementos que influyen en esta materia: Participacinenlaseleccindeproveedoresysubcontratistas. Revisindelcumplimientodelosrequerimientosdecalidaddelos productososerviciosquesecontraten,tantoenlaelaboracinde losrequerimientoscomoenlarevisindelasofertas. Verificacindelosmaterialesoentregablesdelos suministradoresysubcontratistas.
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ManejodeMateriales
Elaboracinorevisinyaplicacinocontroldeimplementacin deplanesdecalidadespecficosparalossubcontratistassegn corresponda. Verificacindelosprocesosdemanejodeinventarios. Verificacindelosprocesosdealmacenamientoymanejode materiales.
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Resumen
1. Contexto general de la gestin de la cadena de suministro. 2. Aspectos de alineamiento estratgico. 3. Recomendaciones prcticas de elementos a considerar al momento de la toma de decisiones en la cadena de suministro y logstica. 4. Relacin de la gestin de proyectos y adquisiciones con la gestin de la cadena de suministro. 5. Aspectos de gestin de calidad y su relacin con la cadena de suministros.
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IntroduccinalaGestindeAdquisicin
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ObjetivosdelaSesin
Toma de conocimiento de los procesos de la Gestin de Adquisiciones especificados en el PMBOK 5ta Edicin en ingls con el aproyo de la 4ta Edicin en espaol.
PMBOKesmarcaregistradadelProjectManagementInstitute,Inc. www.hllanos.com
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GestindelasAdquisicionesdel Proyecto
El PMBOK describe esta rea de conocimiento: La Gestin de Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados el equipo de proyecto.
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La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin incluye la administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales contradas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
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Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestacin vlida. La mayora de las organizaciones cuentan con polticas y procedimientos documentados que definen especficamente las reglas de adquisicin, as como quin est autorizado a firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organizacin.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina313316. PMBOKesmarcaregistradadelProjectManagement 10 Institute,Inc.
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Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y aprobacin, el carcter jurdicamente vinculante de un contrato por lo general significa que estar sujeto a un proceso de aprobacin ms exhaustivo. En todos los casos, el objetivo principal del proceso de revisin y aprobacin es asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos, servicios o resultados que satisfarn la necesidad indicada del proyecto. El equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo temprano de especialistas en contratacin, adquisiciones, derecho y asuntos tcnicos. Dicha participacin puede ser mandatoria segn la poltica de cada organizacin.
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12.GestindeAdquisicionesdelProyecto
12.1Planificarlas Adquisiciones
12.2Efectuarlas Adquisiciones
12.3Controlsrlas Adquisiciones
12.4Cerrarlas Adquisiciones
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PROCESOTIPICO
HERRAMIENTAS ENTRADAS Y TECNICAS SALIDAS
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12.3Controlarlas Adquisiciones
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12.1.1PlanificarlasAdquisiciones
1. 2. 3. 4.
ENTRADAS
Plan para la Direccin del Proyecto Documentacin de Requisitos Registro de Riesgos Requisitos de Recursos de la Actividad Cronograma de Proyecto Estimacin de Costos de las Actividades Registro de Interesados Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organizacin
5. 6. 7. 8. 9.
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FactoresAmbientalesdelaEmpresa
Losfactoresambientalesdelaempresaserefierenaelementos, tantointernoscomoexternos,querodeanelxitodeunproyectoo influyenenl.Estosfactorespuedenprovenirdecualquieradelas empresasimplicadasenelproyecto.Seconsideranentradasparala mayoradelosprocesos: Procesos,estructurayculturadelaorganizacin, Normasdelaindustriaogubernamentales, Infraestructura, Recursoshumanosexistentes, AdministracindePersonal,
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FactoresAmbientalesdelaEmpresa
(Continuacin) Sistemasdeautorizacindetrabajosdelacompaa, Condicionesdelmercado, Toleranciaalriesgoporpartedelosinteresados, Climapoltico, Canalesdecomunicacinestablecidosenlaorganizacin, Basesdedatoscomerciales,y Sistemasdeinformacinparaladireccindeproyectos
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ActivosdelosProcesosdela Organizacin
Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinabarcanalgunoo todoslosactivosrelativosaprocesosdealgunaotodaslas organizacionesparticipantesenelproyectoquepuedenusarsepara influirenelxitodelproyecto.Estosactivosdeprocesosabarcan planes,polticas,procedimientosylineamientos,yaseanformaleso informales.Losactivosdelosprocesosdelaorganizacinsedividen endosgrupos: 1. ProcesosyProcedimientos. 2. BaseCorporativadeConocimiento
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina32. PMBOKesmarcaregistradadelProjectManagement 18 Institute,Inc.
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1. ProcesosyProcedimientossegnelPMBOK: Procesosestndardelaorganizacin,talescomo:normas, polticas,procedimientosdecalidad,etc. Lineamientos,instruccionesdetrabajo,criterios estandarizadosparalamedicindeldesempeo,etc. Plantillasyformatos, Lineamientosycriteriosparaadaptarelconjuntode procesosestndardelaorganizacinparaquesatisfaganlas necesidadesespecficasdelproyecto, Requisitosdecomunicacindelaorganizacin, Lineamientosorequisitosdecierredelproyecto,
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1. ProcesosyProcedimientossegnelPMBOK(Continuacin): Procedimientosdecontrolfinanciero, Procedimientoparalagestindeproblemasydefectosquedefinen loscontrolesparaproblemasydefectos,laidentificacinylasolucin deproblemasydefectos,ascomoelseguimientodeloselementos deaccin, Procedimientosdecontroldecambios,incluyendolasetapasporlas cualessemodificarnlasnormas,polticas,planesyprocedimientos oficialesdelacompaa,ycmoseaprobaryvalidarcualquier cambio, Procedimientosdecontrolderiesgos,queincluyencategorasde riesgos,definicindelaprobabilidadeimpactoylamatrizdela probabilidadeimpacto,y Procedimientosparapriorizar,aprobaryemitirlasautorizacionesde trabajo.
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2. BaseCorporativadeConocimiento: Basesdedatosparalamedicindeprocesos,queseutilizaparala recopilarytenerdisponibleslosdatosdemedicionesdeprocesosy productos, Archivosdelproyecto, Informacinhistricaybasesdeconocimientodelecciones aprendidas, Basesdedatossobrelagestindeproblemasydefectosque contieneelestadodelosproblemasydefectos,informacinde control,resolucindelosproblemasydefectos,ylosresultadosde loselementosdeaccin;
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2. BaseCorporativadeConocimiento(Continuacin): Basedeconocimientodelagestindeconfiguracin,quecontiene lasversionesylneasbasedetodaslasnormas,polticasy procedimientosoficialesdelacompaa,ycualquierotrodocumento delproyecto,y Basesdedatosfinancierosquecontieneninformacionestalescomo horasdetrabajo,costosincurridos,presupuestosycualquierdficit presupuestariodelproyecto.
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1. Anlisis de Hacer o Comprar

HERRAMIENTAS Y TECNICAS
2. Juicio de Expertos 3. Investigacin del Mercado 4. Reuniones
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Reuniones
Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificacin, seguimiento, coordinacin para desarrollar las diferentes estrategias de gestin del proyecto. A continuacin se presentan algunas recomendaciones para cumplir con este cometido: Comunique antes de la reunin los objetivos y metas de la misma. Distribuya la informacin complementaria o referencias en forma previa a la reunin. Coordine, fecha, hora y lugar. Revise si requiere de elementos complementarios y ubique un lugar adecuado para ello. Si participa en video conferencia coordine los horarios, incluyendo eventuales diferencias de husos horarios. Realice una prueba con el material o tecnologa de apoyo previo a la reunin.
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ReunionesdePlanificacinyAnlisis
(Continuacin) Distribuya la agenda para la reunin en forma previa a la misma para el caso del Plan de Gestin de Contratos, incluya el contenido del plan como agenda bsica. Invite a las personas que son absolutamente necesarias a la reunin en funcin de los objetivos. Asigne tareas especficas que sean necesarias antes de la reunin. Asigne tiempo o duracin especfica para cada tema. Determine el tiempo de la reunin y ajuste en caso que sea necesario. Las reuniones tienen costo directo y alternativo asociado, se debe ser eficaz y eficiente en el manejo de las reuniones.
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(Continuacin) Cree un ambiente de confianza y participacin para la reunin. Mantenga objetividad en el anlisis y evite que se produzca el fenmeno de groupthink, pensamiento de grupo. Esto ltimo se debe evitar dadas las consecuencias que puede tener en los procesos siguientes. Deje para la reunin aspectos que no puedan ser resueltos en forma individual. Evale anticipadamente aspectos conflictivos o que requieran de tcnicas especiales de anlisis. No permita que se estanque la reunin.
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(Continuacin) Repase las conclusiones al cerrar la reunin. Luego distribuya un breve resumen de los puntos importantes tratados y las decisiones tomadas. Si se asignan tareas describa las acciones y metas para un seguimiento efectivo. Promueva en el equipo de trabajo el uso eficaz y eficiente de las reuniones.
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DespejarunaReuninEstancada
Un buen proceso de toma de decisiones debera de mantener una reunin fluida, no obstante en caso de estancamiento de una reunin se puede proceder de la siguiente forma: Restablezca las metas y objetivos de la reunin. Recapitule y resuma los logros alcanzados durante la reunin. Consulte por diferente aproximacin o punto de vista. Incentive a que el grupo busque en forma conjunta la manera de avanzar. Agende la materia pendiente para ms tarde o despus. Asigne personas para resolver las causas del bloqueo y la forma de salir adelante.
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FormacindelosEquiposdeTrabajo
Junto con la motivacin un elemento relevante respecto de la gestin de las personas tiene que ver con la posibilidad, habilidad y efectividad de trabajar en equipo. En tal caso, es relevante entonces para detectar riesgos en los equipos de trabajo, conocer la forma en que estos se forman y evolucionan. De acuerdo con el modelo de Tuckman, las etapas de la evolucin de los equipos de trabajo son las siguientes: Formacin. Turbulencia. Normalizacin. Desempeo. Disolucin.
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Formacin. En esta fase el equipo se rene y se informa acerca del proyecto y de cules son sus roles y responsabilidades formales. Al no estar conformado el equipo, los miembros tienden a trabajar individualmente, en forma independiente y con poco grado de comunicacin.
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Turbulencia. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones tcnicas y el enfoque de direccin de proyecto. Fase de productividad no muy alta propensa al conflicto, se debe incentivar la comunicacin abierta y colaborativa.
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Normalizacin. En esta fase los miembros del equipo comienzan a trabajar en forma conjunta, adaptando sus comportamientos y hbitos de trabajo para apoyar al equipo. Se produce la motivacin y confianza mejorando la productividad.
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Desempeo. Esta fase el equipos de trabajo funciona y opera como una unidad organizada. Se genera la interdependencia y se enfrentan los problemas con eficacia y eficiencia. Se produce un sentido de identificacin con el grupo, y la productividad alcanza su mximo.
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Disolucin. Una vez completados los objetivos del trabajo y del equipo se produce la disolucin.
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PensamientodeGrupo
Esta situacin consiste en que las personas se identifican con el pensamiento de grupo y evitan el conflicto de opinar diferente aunque en forma individual no estn de acuerdo. Elementos a tener en consideracin para detectar esta eventual situacin: Exageracin en la participacin como equipo, unanimidad, y avance harmonioso. Estereotipo compartido, descalificacin a los competidores o quienes estn en oposicin. Autocensura de los miembros del equipo. Racionalizacin de conformidad y acuerdo. Autonombramiento de protectores de la informacin que difiera del pensamiento del grupo.
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PensamientodeGrupo
(Continuacin) Presin sobre los que muestran desacuerdo. Autoconvencimiento de que las acciones son ticas y morales descalificando cualquier objecin al comportamiento. Fuerte creencia sobre la sabidura del grupo.
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1. Plan de Gestin de las Adquisiciones 2. Enunciado del Trabajo de las Adquisiciones 3. Documentos de la Adquisicin
SALIDAS
4. Criterios de Seleccin de Proveedores 5. Decisiones de Hacer o Comprar 6. Solicitudes de Cambio 7. Actualizacin de los Documentos de Proyecto
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Break
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ImagenreproducidaconelpermisodeVisualBee.com. 38
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12.2.1EfectuarlasAdquisiciones
1. Plan de Gestin de las Adquisiciones 2. Documentos de la Adquisicin 3. Criterios de Seleccin de Proveedores

ENTRADAS
4. Propuestas de los Vendedores 5. Documentos del Proyecto 6. Decisiones de Hacer o Comprar 7. Enunciado del Trabajo de las Adquisiciones 8. Activos de los Procesos de la Organizacin
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1. Conferencia de Oferentes 2. Tcnicas de Evaluacin de las Propuestas

3. Estimaciones Independientes 4. Juicio de Expertos 5. Publicidad 6. Tcnicas de Anlisis 7. Negociacin de Adquisiciones
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1. Vendedores Seleccionados 2. Acuerdos 3. Calendarios de Recursos

SALIDAS
4. Solicitudes de Cambio 5. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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12.3.1ControlarlasAdquisiciones
1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Documentos de la Adquisicin

ENTRADAS
3. Acuerdos 4. Solicitudes de Cambio Aprobadas 5. Informes de Desempeo 6. Informacin Sobre el Desempeo del Trabajo
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1. Sistema de Control de Cambios del Contrato 2. Revisiones del Desempeo de las Adquisiciones
3. Inspecciones y Auditoras 4. Informes de Desempeo 5. Sistemas de Pago 6. Administracin de las Reclamaciones 7. Sistema de Gestin de Registros
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1. Informacin Sobre el Desempeo del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio

SALIDAS
3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 4. Actualizacin de los Documentos del Proyecto 5. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin
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12.3Administrarlas Adquisiciones
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12.4.1CerrarlasAdquisiciones
ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Documentacin de la Adquisicin
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1. Auditoras de la Adquisicin 2. Negociaciones de la Adquisicin 3. Sistema de Gestin de Registros
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1. Adquisiciones Cerradas
SALIDAS
2. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin
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PlandeGestindelasAdquisiciones PMBOK
El plan de gestin de las adquisiciones describe cmo se gestionarn los procesos de adquisicin, desde la elaboracin de los documentos de la adquisicin hasta el cierre del contrato.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparalaDireccindeProyectos,(Gua delPMBOK)CuartaEdicin,ProjectManagementInstitute,Inc.2008,pgina324325
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PMBOKesmarcaregistradadel ProjectManagementInstitute,Inc.
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Directivas consideradas dentro del plan: Los tipos de contratos que sern utilizados Los asuntos relacionados con la gestin de los riesgos Determinar si se utilizarn estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluacin. Las acciones que el equipo de direccin del proyecto puede implementar de forma unilateral si al organizacin ejecutante dispone de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones. Los documentos de la adquisicin estandarizados, si fueran necesarios La gestin de mltiples proveedores
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Directivas consideradas dentro del plan (Continuacin): La coordinacin de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como establecer el cronograma e informar el desempeo Las restricciones y suposiciones que podran afectar las adquisiciones planificadas El manejo de las decisiones de hacer o comprar, y la vinculacin de las mismas con los procesos Estimar los Recursos de las Actividades y Desarrollar el Cronograma La determinacin de las fechas planificadas en cada contrato para los entregables del mismo y la coordinacin con los procesos Desarrollar el Cronograma y Controlar el Cronograma
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Directivas consideradas dentro del plan (Continuacin): La identificacin de requisitos para obtener garantas de cumplimiento o contratos de seguros a fin de mitigar algunas formas de riesgo del proyecto El establecimiento de instrucciones que se proporcionarn a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo (EDT) La determinacin de la forma y el formato que se usarn para los enunciados del trabajo del contrato/relativo a la adquisicin La identificacin de vendedores precalificados, si los hubiera, que se utilizarn Las mtricas de adquisiciones que se emplearn para gestionar contratos y evaluar vendedores.
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GestindeProyectos AlcancedelasPartes
PROPIETARIO
CONTRATISTA
SUBCONTRATISTA
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GestindeProyectos AlcanceyRelacinentrelasPartes
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CicloenConstruccin
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DefinicinAlternativaparalaGestinde Adquisiciones
Apoyndonos en la definicin dada por Anuj Saxena (2008) para la Gestin de Contratos de la Empresa, podemos definir la Gestin Adquisiciones en el campo de la ejecucin de proyectos o contratos de construccin como:
Elprocesodegestindetodaslasetapas(talescomo:concepcinycreacin, colaboracin,ejecucin,administracin,cierreyanlisis)enelciclodevidadelas adquisicionesconelobjetivodeminimizarcostosyriesgos,maximizaringresos, rentabilizacindelasoperacionesymejoramientodelcumplimientodelaspolticas, procedimientos,regulaciones,ycondicionesytrminosnegociados;tantoenlos trminosdelaempresacomodelproyectoy/ocontrato.
Anuj Saxena.(2008)EnterpriseContractManagement:APracticalGuide toSuccessfullyImplementinganECM.FortLauderdale,FL:J.Ross Publishing.Chapter2(EEdition) www.hllanos.com
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Por tanto, la Gestin de Adquisiciones va ms all de la mera gestin de la compra durante la ejecucin del proyecto y se preocupa por tanto del contexto en el cual se genera y desarrolla. Deberamos agregar adems que esto debe suceder siguiendo los alineamientos de la estrategia de la empresa de tal forma de asegurar una gestin coherente del negocio.
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Formacindelosgruposde trabajo.
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Los grupos de trabajo debern elaborar y entregar antes del inicio de la Sesin 12, un Plan de Gestin de Contratos. Dicho plan debe ser enviado a la Coordinadora del curso con copia al docente al siguiente correo electrnico: hectorllanos01@gmail.com
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Resumen
1. Revisin en detalle de los Procesos de Gestin de las Adquisiciones.
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Referencias
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ProjectManagementInstitute PMI(2009)Gua delosFundamentos delaDireccin de Proyectos.(PMBOK)Cuarta Edicin enEspaol yQuintaEdicin enIngls.NewtonSquare,PA: ProjectManagementInstituteInc. MauriceF.Greaver II.(1999)StrategicOutsourcing:AStructuredApproachtoOutsourcing DecisionsandInitiatives.NewYork,NY:AMACOM. JohnK.Halvey andBarbaraM.Melby.(2007)BusinessProcessOutsourcing:Process,Strategies, andContracts,SecondEdition.Hoboken,NJ:JohnWiley&Sons. PatrickForsyth.(2009)NegotiationSkillsforRookies.London,UK:LIDEditorialEmpresarial and MarshallCavendishLimited. MichaelHugos.(2003)EssentialsofSupplyChainManagement.Hoboken,NJ:JohnWiley& Sons. PhilCroucher,AlanRushtonandJohnOxley.(2000)HandbookofLogisticsandDistribution Management,SecondEdition.Dover,NH:Kogan Page. CharlesC.Poirier.(2003)TheSupplyChainManager'sProblemSolver:MaximizingtheValueof CollaborationandTechnology.BocaRaton,FL:St.LuciePress DavidHillson andPeterSimon.(2007)PracticalProjectRiskManagement:TheATOM Methodology.Vienna,VA:ManagementConcepts. PrestonG.SmithandGuyM.Merritt.(2002)ProactiveRiskManagement.NewYork,NY: ProductivityPress. Anuj Saxena.(2008)EnterpriseContractManagement:APracticalGuidetoSuccessfully ImplementinganECM.FortLauderdale,FL:J.RossPublishing. VisualBee.com.Figuras deanimacin descargadas delsitio www.visualbee.com.
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GRACIAS
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ObjetivosdelCurso
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GestindeCalidadTotal
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VISION
MISION
ESTRATEGIA
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SentidodeLaVisin,MisinyEstrategias
Lo visto y definido, slo tendr sentido en la medida que se satisfagan las necesidades, requerimientos y expectativas de los interesados. Entonces los clientes como uno de los interesados estarn satisfechos si la organizacin cumple con sus necesidades y expectativas en funcin de los productos y servicios que ofrece. El resto de los interesados, tales como: accionistas, empleados, proveedores y comunidad relacionada; estarn satisfechos en la medida que la organizacin satisfaga a sus clientes.
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Entonces la satisfaccin de los diferentes niveles de necesidades ser efectivamente cumplido una vez que los requerimientos asociados a la necesidad sean satisfechos. No obstante existirn requisitos mnimos para el cumplimiento de las necesidades, existirn expectativas implcitas respecto de un cumplimiento superior a aquellos mnimos.
DavidHoyle.(2006)ISO9000QualitySystemsHandbook, FifthEdition.Chapter1. www.hllanos.com
GestindeCalidad
Previoladefinicindecalidadylarevisindelas herramientasautilizarenlaGestindeCalidad,es recomendableidentificarlosobjetivosqueperseguimosde talformaderealizarunesfuerzocoherentedenuestras actividades.
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GestindeCalidad
Losobjetivosdependerndelasnecesidadesdelaempresay delproyecto,noobstanteenelcontextogeneralpodemos mencionarlabsquedade: Definicindeestndaresyprocesosquenospermitan optimizarnuestrasoperacionesymejorarlosresultados delaempresaoproyectos. Satisfacerlasexpectativasdelosclientesopropietarios. Constantereduccindecostosdeoperacinyproduccin. Aumentarlacompetitividaddenuestraempresa.
JaySchlickman.(2003)ISO90012000Quality ManagementSystemDesign.Chapter1.
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DefinicindeCalidad
EnsamblandoalgunostrminosdelanormaISO9000:2005, lacalidadsepodradefinircomo: gradoenelqueunconjuntodecaractersticasinherentes cumpleconlanecesidadoexpectativaestablecida, generalmenteimplcitauobligatoria,oconelcontenidode undocumentoformulandoloscriteriosacumplirafinde declararlaconformidadconel documento,yparalosquenosepermiteninguna desviacin.
ISO.NormaInternacionalISO9000Sistemasdegestinde lacalidad Fundamentosyvocabulario(2005).Pgina8.
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GestindeCalidad
Uniendoloconceptosgeneralesdegestinconla calidadpodemosdefinir: LaGestindeCalidadesladefinicin,planificacin, aseguramiento,controlymejoracontinuadelos procesosoactividadesrelacionadasconlaverificacin delcumplimientodelosrequerimientosquesedeben seguirenlaelaboracindeunproductooserviciode talformadeaseguraryoptimizarlosresultados, cumplimientodesusobjetivosysatisfaccindel cliente.
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GestindeCalidad
AlgunosaspectosesencialesdelaGestindeCalidad: Lacalidadesresponsabilidaddetodoslosmiembrosdela organizacin. Losdefectosdebenserevidenciadosparalageneracinde accionescorrectivas. Losproblemasdecalidadinducensolucionesparticipativas. Ladocumentacinesesencialparalasleccionesaprendidas, detalformaqueloserroresnoseanrepetidos.
HaroldKerzner, Ph.D.(2003)ProjectManagementASystemsApproach toPlanning,Scheduling,andControlling,EighthEdition.Chapter20.
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GestindeCalidad
AlgunosaspectosesencialesdelaGestindeCalidad (Continuacin): Lamejoradelacalidadahorradineroyaumentaelnegocio. Lacalidadesenfocadaalcliente. Lagentedeseaproducirproductosdecalidad. Lacalidadocurredurantelainiciacindelproyectoydebeser planificadaparasuimplementacinduranteelproyecto.
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Calidad:PilardelaGestindeProyecto
Como hemos visto la calidad est naturalmente ligada con: 1. La satisfaccin del cliente o propietario, 2. El cumplimiento de los requerimientos definidos para los entregables o servicios. 3. Aumento de la eficiencia y disminucin de los costos. 4. Aumento del nivel de competitividad de la empresa. Estos cuatro factores principales, ms otros que se pudieren agregar, convierten a la calidad en un pilar para la gestin de proyectos y de la propia empresa; por tanto, la gestin de la calidad debe ser uno de los focos de atencin de nuestras actividades.
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PilaresdelaCalidad
Enconexinconloindicadoenlalminaanterior,complementandolo indicadoporelPMIconloexpuestoporTimothyJ. Kloppenborg and JosephA.Petrick(2002),podemosestablecerlos siguientespilaresdelacalidad: 1. SatisfaccindelClienteoPropietario. Selogramediantelainplementacindecontrolesdeentrada, procesosysalidas;utilizandoporejemplodiagramasdecontrol. Paraelloserequieretenerunclaroentendimientodelos requisitosdelcliente,detalformadedefinirlosparmetrospara elcontrol.
TimothyJ.Kloppenborg andJosephA.Petrick.(2002) ManagingProjectQuality.Chapter5.
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PilaresdelaCalidad
2. PrevencinantesquelaInspeccin. Estoimplicalanecesidaddeplanificar,diseareintegrarla gestindecalidaddetalformadeprevenirerroresqueesms eficientequecorregirlosunavezdetectados.Paraellosepuede implementarporejemplo,elusoedeherramientas,talescomo: procedimientosdetrabajo,inspeccionespreventivas,auditorasy pruebasparaprevenirerrores,medirresultados,corregir procesosyobtenerleccionesaprendidasquenospermitan implementarlaprevencin.
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PilaresdelaCalidad
3. MejoraContinua. Clasificacinycorreccindeproblemasenposdelamejorade procesos.ParaestosepuedeutilizarelmtodoPDCA.(Planificar, aplicacincontrolada,revisineimplementacin[Plan,Do,Check, Act])juntoconlaimplementacindelaGestinTotaldeCalidad (TQM).
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PilaresdelaCalidad
4. ResponsabilidaddelaDireccin. Serequire delaimplementacindeundesempeoempoderado alineadoconlaspolticasdecalidaddelaempresa,quepermitany haganpartcipeatodoslosmiembrosdelequipodetrabajocomo responsablesdelacalidad,proveiendo laempresadelosrecursos yatribucionesnecesariasparadichaimplementacin.
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GestinTotaldeCalidad(TQM)
En trminos de su aplicacin interna, es un sistema de mejoramiento continuo para la integracin de elementos organizacionales dentro del diseo, desarrollo y esfuerzos de fabricacin (construccin), proveyendo productos econmicos o servicios que son completamente aceptables para el cliente final. Internamente,reduceloscostosdeoperacin, aumentandolacalidaddelproductoasuvezque incrementalamoraldelaorganizacin. Externamente,TQMestorientadoalasatisfaccindel cliente.
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PolticadeCalidaddelaEmpresa
Enconformidadconapartado5.3delaNormaInternacionalISO 9001:2008,laaltadireccindebeasegurarsedequelapoltica delacalidad: a)esadecuadaalpropsitodelaorganizacin, b)incluyeuncompromisodecumplirconlosrequisitosyde mejorarcontinuamentelaeficaciadelsistemadegestin delacalidad, c)proporcionaunmarcodereferenciaparaestablecery revisarlosobjetivosdelacalidad, d)escomunicadayentendidadentrodelaorganizacin,y e)esrevisadaparasucontinuaadecuacin.
ISO.NormaInternacionalISO9001SistemadeGestin delaCalidad Requisitos.(2008)Pgina7.
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ImplementacindelaGestinde Calidad
Paralaadecuadaimplementacindelagestindecalidaden nuestrosproyectos,deberemosapoyarnosentoncesendos marcosfundamentales: 1. NormasISOparaelcontextodelacalidadens;y 2. Lagestindelacalidadcomopartedelagestinde proyectosenfuncindelPMBOK.
PMBOKesmarcaregistradadelProjectManagement Institute,Inc.
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ControldeCalidad
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QA/QC
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GestindeCalidad
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TQM
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GestindeCalidadsegnelPMI
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ObjetivosdelaSesin
Utilizar las metodologas del PMI respecto de la Gestin de Calidad del proyecto mediante la implementacin de procesos y conceptos especificados en el PMBOK
PMIyPMBOKsonmarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
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8.GestindelaCalidaddel Proyecto
8.1Planificarla Calidad
8.2Realizarel Aseguramiento deCalidad
8.3Controlarla Calidad
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8.1.1PlanificarlaCalidad
1. 2. 3.
ENTRADAS
Plan para la Direccin del Proyecto Registro de Interesados Registro de Riesgos Documentacin de Requisitos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organizacin
4. 5. 6.
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32
1. Anlisis de Costo-Beneficio 2. Costo de la Calidad 3. Siete Herramientas Bsicas de la Calidad

4. Estudios Comparativos 5. Diseo de Experimentos 6. Muestreo Estadstico 7. Herramientas Adicionales de Planificacin de la Calidad 8. Reuniones
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33
1. Plan de Gestin de Calidad 2. Plan de Mejoras del Proceso

SALIDAS
3. Mtricas de Calidad 4. Lneas de Control de Calidad 5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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8.2.1RealizarelAseguramientodeCalidad
1. Plan de Gestin de Calidad

ENTRADAS
2. Plan de Mejoras del Proceso 3. Mtricas de Calidad 4. Mediciones de Control de Calidad 5. Documentos del Proyecto
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36
1. Herramientas y Tcnicas para Planificar la

Calidad y Realizar el Control de Calidad 2. Auditorias de Calidad 3. Anlisis de los Procesos
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37
1. Solicitudes de Cambio 2. Actualizaciones al Plan para la Direccin del

SALIDAS
Proyecto 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin
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Break
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40
8.3.1ControlarlaCalidad
1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Mtricas de Calidad 3. Listas de Control de Calidad
ENTRADAS
4. Mediciones de Desempeo del Trabajo 5. Solicitudes de Cambio Aprobadas 6. Entregables 7. Documentos del Proyecto 8. Activos de los Procesos de la Organizacin
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41
8.3.2ControlarlaCalidad
1. Siete Herramientas Bsicas de la Calidad

2. Muestreo Estadstico 3. Inspeccin 4. Revisin de Solicitudes de Cambio Aprobadas
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8.3.3ControlarlaCalidad 1. Mediciones de Control de Calidad 2. Cambios Validados 3. Entregables Validados

SALIDAS
4. Informacin Sobre el Desempeo del Trabajo 5. Solicitudes de Cambio 6. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 7. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 8. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
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43
ElPlandeCalidad
El Plan de Calidad tiene por objetivo establecer y definir los procesos que se ejecutarn durante el desarrollo del contrato de tal forma de asegurar el cumplimiento del aseguramiento, control y mejora continua de los procesos de calidad y sus resultados. Particularmente en la construccin el plan deber establece los procedimientos a ser implementados para asegurar el cumplimiento de los requerimientos del cliente.
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ContenidodelPlandeCalidad
Para cumplir con su objetivo el Plan de Calidad debera considerar el siguiente contenido, a ser complementado o ajustado segn cada contrato y sus condiciones: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Objetivo Roles y responsabilidades Recursos asignados Polticas de Gestin de Calidad Requerimientos del Cliente Organizacin del Proyecto Control de Diseo Control de Documentos del Proyecto
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Elementos del Plan de Calidad (Continuacin): 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) Procedimientos de Registros de Calidad Control y Calibracin de Equipos Verificacin de Requerimientos de Compras Control y Seguimiento de Subcontratistas Definiciones para el Plan de Inspeccin y Ensayos Plan de Inspeccin de Materiales Control de Almacenamiento y Manejo de Materiales Identificacin y Trazabilidad Auditorias Internas de Calidad
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Elementos del Plan de Calidad (Continuacin): 18) 19) 20) 21) 22) 23) Procedimientos de NoConformidades Acciones Correctivas y Preventivas Difusin del Aseguramiento de la Calidad Programa Actualizado del Proyecto Documentacin de Referencia Formatos
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PlandeInspeccinyEnsayos
El Plan de Inspeccin y Ensayos (PIE) est constituido por el Programa de Puntos de Inspeccin y Programas de Ensayos, los cuales deben ser emitidos antes de la ejecucin de cada partida relacionada con este tipo de inspeccin. El PIE debe considerar al menos la siguiente informacin: 1) 2) 3) 4) 5) Mtodo de Inspeccin o Ensayo Responsable de la Inspeccin o Ensayo Frecuencia de las Inspecciones o Ensayos Criterios de Aceptacin y Rechazo Registro de la Inspeccin o Ensayo
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DiagramadeCausayEfecto
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DiagramadeControl
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DiagramadeControl
LosDiagramadeControltienenporfinalidadreflejarelestadodelacalidad delosprocesosyproductosdelproyecto.Parasugrficanormalmentese establecernlmitesdecontrolquepermitanmantenerlosprocesosdentro delasespecificaciones.Entoncesdeacuerdoconlagrficaanterior, tendremoslassiguienteslneasdecontrol: Lmitedesuperioreinferiordelaespecificacintcnica. Lmitedecontrolsuperioreinferior.Estossefijanenfuncindel intervalodeconfianzaquesefijeparalosresultadosyestarn medidosenmltiplosdeladesviacinestndardelamuestra,por ejemploparaun99,74%decumplimientosefijarn+/ 3Sx,si queremosllegaralascercanasdel100%,con99,99966%sefijarn+/ 6Sx (ConocidocomoSeisSigma;3,4defectospormilln). Lneaejedelgrficomostrandoelpromediodelasmediciones.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pginas208212.
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DiagramadeControl
Algunascaractersticasatenerenconsideracinalmomentode revisarlagrficasonlassiguientes: Cadapuntoesindependientedelosotrospuntos. Ladistribucindelosdatosesnormalmentedistribuida. Sisietepuntosdelamuestraseencientran almismolado respectodelamedia,implicaquepuedehaberunproblema dadoqueestaocurrenciaesestadsticamenteimprobableen condicionesnormales.
LarryWebberandMichaelWallace.(2007)QualityControlforDummies. www.hllanos.com WileyPublishing,Inc.Chapter10.
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DiagramadeControl
Algunascaractersticasatenerenconsideracinalmomentode revisarlagrficasonlassiguientes(Continuacin): Siseispuntosconsecutivoscrecenodecrecenpuedeimplicar quehayalgndesgasteenelproceso. Sicatorcepuntossealternanconsecutivamenteporsobrey bajoelpromediopodraimplicarquehayfactoresalternativos quecausanlavariacin,porejemplodosoperadores alternantes. Cualquierotropatrnquesepresenteyrequieradeunanlisis parasuexplicacin.
LarryWebberandMichaelWallace.(2007)QualityControlforDummies. www.hllanos.com WileyPublishing,Inc.Chapter10.
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DiagramadeFlujo
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DiagramadeFlujo
Adaptadode:SubsecretaradelaGestinPblicadelaRepblicadeArgentina.(2006)Manualparael Anlisis,EvaluacinyReingenieradeProcesosenlaAdministracinPblica.RecuperadoenSeptiembre 2012delapgina: www.hllanos.com http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/docs/documentos/reingenieria.pdf
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Histograma
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DiagramadePareto
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DiagramadePareto PMBOK
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DiagramadeComportamiento
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DiagramadeDispersin
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MejoraContinua
Sistema Kaizen o de mejoramiento continuo:
Hoymejorqueayer,maanamejorquehoy
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MejoraContinua
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Plan(Planificar)
Identificar y Analizar el Problema En este paso se trata de identificar el rea que dar mejores resultados en retorno al esfuerzo por mejorar. Estas reas son identificadas en la auditorias as como en cualquier otro mtodo, tal como, encuestas a los clientes, diagramas de flujo, diagramas de causa efecto, tormenta de ideas, reportes, etc.
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Do(Implementacin)
Implementacin del cambio decidido durante al etapa de planificacin. La implementacin debe ser realizada mediante una prueba o ensayo sin que el cliente o cualquier otra parte externa al cambio sea afectada negativament en caso de errores o fallas.
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Check (Evaluacin)
Se trata de evaluar los resultados de la implementacin, tanto positivos como negativos. Se debe evaluar la magnitud de las mejoras.
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Act (Actuar)
Luego de planificar, implementar y monitorear o chequear un cambio (iniciativa de mejora) se debe decidir si es vlido seguir adelante con la implementacin o eventualmente abandonar el intento y planificar uno diferente. En caso que la iniciativa sea adecuada y se adopte se debe verificar la forma de expandir los buenos resultados al resto de los procesos de la empresa o proyecto segn sea aplicable.
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Resumen
1. Revisin del concepto de Gestin de Calidad Total. 2. Revisin de los Procesos de Gestin de Calidad. 3. Revisin de las herramientas ms relevantes de la Gestin de Calidad.
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Referencias
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GRACIAS
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ObjetivosdelCurso
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Aserinformadodurantelasesin.
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GestindeRiesgos
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ObjetivosdelaSesin
Introduccin a la Gestin de Riesgos en el contexto de la Gestin de Proyectos del PMBOK (5ta Edicin en Ingls con algunas referencias segn 4ta Ed. en Espaol) del PMI
PMBOKyPMIsonmarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
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GestindeRiesgosPMBOKylaNormadela PrcticadelPMI
ElPMBOK describeestareadeconocimiento: LaGestindelosRiesgosdelProyectoincluyelosprocesosrelacionados conllevaracabolaplanificacindelagestin,laidentificacin,elanlisis,la planificacinderespuestaalosriesgos,ascomosuseguimientoycontrol enunproyecto.LosobjetivosdelaGestindelosRiesgosdelProyectoson aumentarlaprobabilidadyelimpactodeloseventospositivos,ydisminuir laprobabilidadyelimpactodeeventosnegativosparaelproyecto.
PMIyPMBOKsonmarcaregistrada delProjectManagementInstitute,Inc.
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Riesgo
DeacuerdoconelPMI ,riesgoesuneventoocondicininciertaque, siseproduce,tieneunefectopositivoonegativoenlosobjetivosdeun proyecto. Enestecaso,desdeunpuntodevistacontractualnosreferimosaque losriesgossonasignadosaunadelaspartessegneltipodecontratoy portantolosefectospositivosonegativosconabsorbidosporlaparte responsabledelriesgo.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin, ProjectManagementInstitute,Inc.2008,pgina452.
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ComoseComportanlosRiesgosdurante elCiclodelProyecto PMBOK
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EvolucindelaGestindeRiesgos
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ProcesosdeGestindeRiesgosPMI DiagramadeFlujo
ProjectManagementInstitute.PracticeStandardfor ProjectRiskManagement.ProjectManagement InstituteInc.2009,Figura 31,pgina17.Material deestapublicacinhasidoreproducidoconel permisodePMI
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PMIesmarcaregistradadelProjectManagement Institute, 12 Inc.
ComoseComportanlosRiesgosdurante elCiclodelProyecto PMBOK
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reasdeToleranciaalRiesgo
Yeomans DanielC.PassingtheRiskManagementProfessional(PMIRPM) CertificationExam,theFirstTime.Indianpolis,IN:DogEarPublishing.Chapter 1.(2011)EEdition. www.hllanos.com
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11.GestindelosRiesgosdelProyecto
11.1Planificarla GestindeRiesgos 11.2Identificarlos Riesgos 11.3RealizarelAnlisis CualitativodeRiesgos 11.4RealizarelAnlisis CuantitativodeRiesgos 11.5Planificarla RespuestaalosRiesgos 11.6Controlarlos Riesgos
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11.1.1PlanificarlasGestindeRiesgos
1. 2.
ENTRADAS
Plan para la Direccin del Proyecto Acta de Constitucin del Proyecto Registro de los Interesados Factores Ambientales de la Empresa. Activos de los Procesos de la Organizacin.
3. 4. 5.
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1. Tcnicas de Anlisis 2. Juicio Experto 3. Reuniones
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SALIDAS
1. Plan de Gestin de Riesgos
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PlandeGestindeRiesgos PMBOK
Apoyados en la definicin del PMBOK podramos decir entonces que: El Plan de Gestin de Riesgos describe la manera en que se estructurar y realizar la definicin, planificacin, realizacin, monitoreo, control y cierre de los procesos o actividades relacionadas con los riesgos del Proyecto de tal forma de asegurar y optimizar los resultados de su implementacin y logro de sus objetivos.
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De acuerdo con el PMBOK el contenido del plan es el siguiente: Metodologa Roles y Responsabilidades Presupuesto Calendario Categoras de Riesgo
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De acuerdo con el PMBOK el contenido del plan es el siguiente (Continuacin): Definiciones de la Probabilidad e Impacto de los Riesgos Matriz de Probabilidad e Impacto Tolerancias Revisadas de los Interesados Formatos de los Informes Seguimiento
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11.2.1IdentificarlosRiesgos
1. Plan de Gestin de Riesgos 2. Plan de Gestin de Costos 3. Plan de Gestin del Cronograma
ENTRADAS
4. Plan de Gestin de Calidad 5. Plan de Gestin de Recursos Humanos 6. Lnea Base del Alcance
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24
7. Estimacin de Costos de las Actividades 8. Estimacin de la Duracin de las Actividades 9. Registro de Interesados
ENTRADAS
10.Documentos del Proyecto 11.Documentos de la Adquisicin 12.Factores Ambientales de la Empresa 13.Activos de los Procesos de la Organizacin
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25
1. Revisiones a la Documentacin 2. Tcnicas de Recopilacin de Informacin

3. Anlisis de la Lista de Control 4. Anlisis de Supuestos 5. Tcnicas de Diagramacin 6. Anlisis DAFO 7. Juicio de Expertos
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26
IdentificacindeRiesgos
ProjectManagementInstitute.PracticeStandardforProjectRisk Management.ProjectManagementInstituteInc.2009, pgina5.
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PMIesmarcaregistradadelProject ManagementInstitute,Inc.
27
PerspectivadelaIdentificacindelos Riesgos
ProjectManagementInstitute.PracticeStandardforProjectRisk Management.ProjectManagementInstituteInc.2009, pgina27.
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28
TcnicasdeDiagramacin
Las tcnicas diagramacin de riesgos pueden incluir:

Diagrama de causa y efecto Diagrama de flujo o de sistemas Diagrama de influencias
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DiagramadeCausayEfecto
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DiagramadeFlujo
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DiagramadeInfluencia
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AnlisisFODA
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) (SWOT) es una herramienta de anlisis estratgico que en trminos generales nos sirve para determinar , identificar y analizar elementos internos y externos a la organizacin o proyecto de tal forma que nos permita desarrollar estrategias e implementar acciones que mejoren nuestra probabilidad de xito.
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AnlisisFODA
Para los efectos particulares de la gestin de riesgos, la utilizaremos para examinar el proyecto y aumentar el espectro de riesgos identificados, incluyendo los riesgos generados internamente. Este anlisis tambin nos permitir el grado en que las fortalezas de la organizacin contrarrestan las amenazas, y las oportunidades que pueden servir para superar las debilidades.
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AnlisisFODA
DavidHillson andPeterSimon.PracticalProjectRisk Management:TheATOMMethodology.Management Concepts.2007,Chapter14.EEdition.
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SALIDAS
1. Registro de Riesgos
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ElRegistrodeRiesgos
El registro de riesgos es un documento que va completando en la medida que se avanza en los diferentes procesos de la gestin de riesgos, en el proceso de identificacin el registro de riesgos debe incluir para cada riesgo identificado: Descripcin del Riesgo Propietario del Riesgo Causa y Efectos de la Ocurrencia del Riesgo Condicin Gatillante Respuesta Preliminar
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11.3.1RealizarelAnlisisCualitativodeRiesgos
1. Plan de Gestin de Riesgos

ENTRADAS
2. Lnea Base del Alcance 3. Registro de Riesgos 4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organizacin
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1. Evaluacin de Probabilidades e Impacto de los Riesgos

2. Matriz de Probabilidad e Impacto 3. Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos 4. Categorizacin de Riesgos 5. Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos 6. Juicio de Expertos
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CategorizacindeRiesgos
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparalaDireccindeProyectos, (GuadelPMBOK)CuarteEdicin,ProjectManagementInstitute,Inc.2008,Grfico114, pgina280.MaterialdeestapublicacinhasidoreproducidoconelpermisodePMI.
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ClasificacindelRiesgo
En muchos casos la traduccin de las palabras en ingls rating y ranking se traducen al espaol como calificacin, sin embargo para los efectos de la priorizacin de los riesgos entenderemos rating como escala y ranking como calificacin, finalmente el risk score lo entenderemos como la severidad del riesgo.
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EscaladelosRiesgos
Como dicho, los riesgos constan de una probabilidad y un impacto, y estos ltimos para efectos de clasificacin y priorizacin se asignan a escalas cualitativas y cuantitativas, siendo las cuantitativas las requeridas para una priorizacin objetiva considerando la probabilidad e impacto. Las escalas cualitativas pueden ser por ejemplo: alto, medio y bajo. Agregando en ocasiones medio bajo, medio alto u otros para aumentar la posibilidad de calificacin. Las escalas cuantitativas pueden ser por ejemplo: 1, 2, 3 o 10, 20, 30%...
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SeveridaddelRiesgo
La severidad del riesgo ser determinada por la multiplicacin entre la probabilidad y el impacto: Severidad=ProbabilidadxImpacto
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CalificacindelRiesgo
La Calificacin del Riesgo ser entonces la agrupacin de los riesgos en categoras sobre las cuales aplicaremos diferentes grados de prioridad para su gestin, por ejemplo: Severos, moderados y leves. En los cuales la empresa normalmente dispondr de recursos para la gestin de los riesgos severos y moderados, y colocar en la lista de seguimiento o de supervisin los riesgos leves.
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MatrizdeProbabilidadeImpacto
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SALIDAS
1. Actualizacin de los Documentos del Proyecto
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ActualizacindelRegistrodeRiesgos
El Registro de Riesgos, generado durante el proceso Identificacin de Riesgos, debe ser actualizado con la informacin del proceso de Anlisis Cualitativo considerando lo siguiente: Clasificacin relativa o lista de los riesgos del proyecto. Riesgos agrupados por categoras. Causas de riesgos o reas del proyecto que requieren particular atencin. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta adicionales. Lista de supervisin para riesgos de baja prioridad. Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de riesgos.
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11.4.1RealizarelAnlisisCuantitativodeRiesgos
1. Plan de Gestin de Riesgos 2. Plan de Gestin de Costos

ENTRADAS
3. Plan de Gestin del Cronograma 4. Registro de Riesgos 5. Factores Ambientales de la Empresa 6. Activos de los Procesos de la Organizacin
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1. Tcnicas de Recopilacin y
Representacin de Datos 2. Tcnicas de Anlisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado 3. Juicio de Expertos
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AnlisisdeSensibilidad
Las siguientes herramientas son consideradas para la realizacin del anlisis de sensibilidad: Monte Carlo Diagrama de Tornado
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AnlisisdeValorMonetarioEsperado
El Valor Monetario Esperado corresponde a la valoracin estimada multiplicada por la probabilidad de ocurrencia del respectivo riesgo: VME = Valor Estimado x Probabilidad de Ocurrencia As el valor esperado para el proyecto, ser la sumatoria de los VME parciales.
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DeterminacindeReservasde Contingencia
Durante el proceso de cuantificacin de los riesgos se determinan las reservas para enfrentar la ocurrencia de los riesgos conocidos no controlables. Las reservas pueden ser tanto en trminos monetarios como de tiempo. A estas reservas se les denomina Reservas de Contingencia.
ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pginas151,173,278,301.
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DeterminacindeReservasdeGestin
Las reservas de gestin se determinan en funcin de la experiencia de la empresa o proyectos similares o polticas de la empresa. Esta reserva ser refiere a los riesgos desconocidos. La decisin de su uso corresponde exclusivamente al nivel de gerencia fuera y por sobre el proyecto. Al igual que las reservas de contingencia, las reservas de gerencia pueden ser tanto monetarias como de tiempo.
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SALIDAS
1. Actualizacin de los Documentos del Proyecto
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El Registro de Riesgos, generado durante el proceso Identificacin de Riesgos y actualizado luego de Anlisis Cualitativo de Riesgos, debe ser actualizado con la informacin del proceso de Anlisis Cuantitativo considerando lo siguiente: Anlisis probabilstico del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos de costos y tiempo Lista priorizada de riesgos cuantificados Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.
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11.5.1PlanificarlaRespuestaalosRiesgos
ENTRADAS
1. Registro de Riesgos 2. Plan de Gestin de Riesgos
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60
1. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

2. Estrategia para Riesgos Positivos u Oportunidades 3. Estrategias de Respuesta para Contingencias 4. Juicio de Expertos
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EstrategiasparaRiesgosNegativoso Amenazas
Evitar Transferir Mitigar Aceptar
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EstrategiasparaRiesgosPositivosu Oportunidades

Explotar Compartir Mejorar Aceptar
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1. Actualizaciones al Plan para la Direccin del

SALIDAS
Proyecto 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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Las respuestas seleccionadas y acordadas se incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos debe escribirse con un nivel de detalle que se corresponda con la clasificacin de prioridad y la respuesta planificada. A menudo los riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos de baja prioridad se incluyen en la lista de supervisin para su monitoreo.
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Luego de este proceso el registro de riesgos puede incluir:

Riesgos identificados, sus descripciones, el o las reas del proyecto afectadas y cmo pueden tener un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas. Las salidas del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos, incluyendo las listas priorizadas de los riesgos del proyecto. Las estrategias de respuesta acordadas. Las acciones especficas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada.
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Luego de este proceso el registro de riesgos puede incluir (Continuacin):

Los disparadores, los sntomas y las seales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos. El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas seleccionadas. Los planes de contingencias y disipadores que requieren su ejecucin. Los planes de reserva para usarse como una reaccin a un riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.
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Luego de este proceso el registro de riesgos puede incluir (Continuacin):
Los riesgos residuales que se espera que permanezcan despus de la ejecucin de las respuestas planificadas, as como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente. Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementacin de una respuesta a los riesgos. Las reservas para contingencias que se calculan tomando como base el anlisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la organizacin.
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PlandeRespuesta
Bsicamente el Plan de Respuesta se reflejar para cada riesgo segn corresponda en la informacin que se incluya en la actualizacin del Registro de Riesgos. No obstante para mayor claridad eventualmente se puede organizar esta informacin en un documento diferente de tal forma de permitir una gestin detallada y especfica. En dicho caso parece recomendable la elaboracin de un Plan de Accin para la implantacin y seguimiento de la respuesta especificada.
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PlandeAccin
Adems de la informacin contenida en el Registro de Riesgos en el Plan de Accin debera considerarse:

Clara definicin de los objetivos Descripcin de roles y responsabilidades Asignacin de recursos Listado de Acciones Especficas Programa de Implementacin Monitoreo de Implementacin Medidas de Verificacin del Cumplimiento
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SolucinAlternativa(Temporal)
Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido. Se distingue del plan de contingencias, ya que no hay una solucin alternativa planificada de forma anticipada.
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PlandeContingencias
El plan de contingencia desarrolla formas de lidiar con los riesgos del proyecto en el caso que ellos ocurran. A diferencia de las estrategias de mitigacin, los planes de contingencia no afectan a la probabilidad o al impacto (previamente determinados o estimados) sino que atiende la consecuencias de la ocurrencia de un riesgo.
ProjectManagementInstitute.PracticeStandardforProjectRisk Management.ProjectManagementInstituteInc.2009, pgina 100.
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11.6.1ControlarlosRiesgos
1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Registro de Riesgos

ENTRADAS
3. Informacin sobre el Desempeo del Trabajo 4. Informes de Desempeo
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1. Reevaluacin de los Riesgos 2. Auditoras de los Riesgos

3. Anlisis de Variacin y de Tendencias 4. Medicin del Desempeo Tcnico 5. Anlisis de Reserva 6. Reuniones
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1. Informacin sobre el Desempeo del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio 3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del
SALIDAS
Proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
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Resumen
1. Revisin de los Procesos de Gestin de Riesgos segn el PMBOK.
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PMBOKesmarcaregistradadelProject ManagementInstitute,Inc.
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Referencias
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GRACIAS
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MSc. HctorLlanos,PMP,PMIRMP 2013

SteveArneson.(2010)BootstrapLeadership50WaystoBreakOut,Take Charge,andMoveUp.SanFrancisco,CA:BerrettKoehlerPublishers,Inc. Chapter10.(EEdition)

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DavidHoyle.(2006)ISO9000QualitySystemsHandbook, FifthEdition.Chapter1. www.hllanos.com

CadenadeValor CadenadeSuministro Logstica

Economasdeescala. Especializacin. Experticia. Tercerizacin.

PlandelaDireccindeProyectos PlandeGestindeCalidad PlandeGestindeAdquisiciones PlandeGestindelCronograma PlandeGestindeCostos PlandeGestindeRecursosHumanos PlandeGestindeAlcance PlandeGestindeRiesgos PlandeComunicaciones

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008.

Nuestrabsquedaseenfocaren: Niveldeespecializacin Capacidadderespuesta Eficiencia Costobeneficio Estabilidadenelservicio

Gestionando Contratistas y Procesos de Outsourcing Sesin 4

MSc. HctorLlanos,PMP,PMIRMP 2013

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina313316.

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina313316.

HERRAMIENTAS ENTRADAS Y TECNICAS SALIDAS

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina37.

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina14.

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina14.

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina32.

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina33.

ProjectManagementInstitute,GuadelosFundamentosparala DireccindeProyectos,(GuadelPMBOK)CuartaEdicin,Project ManagementInstitute,Inc.2008,pgina33.

1. Anlisis de Hacer o Comprar

2. Juicio de Expertos 3. Investigacin del Mercado 4. Reuniones

1. Plan de Gestin de las Adquisiciones 2. Documentos de la Adquisicin 3. Criterios de Seleccin de Proveedores

1. Conferencia de Oferentes 2. Tcnicas de Evaluacin de las Propuestas

3. Estimaciones Independientes 4. Juicio de Expertos 5. Publicidad 6. Tcnicas de Anlisis 7. Negociacin de Adquisiciones

1. Vendedores Seleccionados 2. Acuerdos 3. Calendarios de Recursos

1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Documentos de la Adquisicin

1. Informacin Sobre el Desempeo del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio

1. Plan para la Direccin del Proyecto 2. Documentacin de la Adquisicin

1. Auditoras de la Adquisicin 2. Negociaciones de la Adquisicin 3. Sistema de Gestin de Registros

2. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organizacin

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Anuj Saxena.(2008)EnterpriseContractManagement:APracticalGuide toSuccessfullyImplementinganECM.FortLauderdale,FL:J.Ross Publishing.Chapter2(EEdition) www.hllanos.com

Gestionando Contratistas y Procesos de Outsourcing Sesin 5

MSc. HctorLlanos,PMP,PMIRMP 2013

SteveArneson.(2010)BootstrapLeadership50WaystoBreakOut,Take Charge,andMoveUp.SanFrancisco,CA:BerrettKoehlerPublishers,Inc. Chapter10.(EEdition)

DavidHoyle.(2006)ISO9000QualitySystemsHandbook, FifthEdition.Chapter1. www.hllanos.com

HaroldKerzner, Ph.D.(2003)ProjectManagementASystemsApproach toPlanning,Scheduling,andControlling,EighthEdition.Chapter20.

HaroldKerzner, Ph.D.(2003)ProjectManagementASystemsApproach toPlanning,Scheduling,andControlling,EighthEdition.Chapter20.

TimothyJ.Kloppenborg andJosephA.Petrick.(2002) ManagingProjectQuality.Chapter5.